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第一节文化是企业的内在
关于企业文化的研究，自20世纪80年代起，国内外就掀起了一阵阵热潮。对企业文化的定义，国内外学者也从不同的角度给予了诸多种类的表述。对企业文化的定义，不同的学者有不同的理解，但概括起来，都离不开以下这几个维度。（1）作为企业文化核心的价值观体系是企业在解决生存和发展问题过程中形成的基本游戏规则，始终以“解决问题”为自己的宗旨。（2）企业文化维系和支撑企业可持续发展。（3）基于战略和发展再次提炼的价值观体系，是一套假设系统。企业文化落地的过程就是从假设到现实的过程。因为，企业文化是可以后天习得的。（4）企业文化集中反映了企业倡导和反对的主要价值导向。（5）企业文化被大家认为是有效、可以共享、共同遵循并自觉维护的价值观。关于企业文化的本质和内涵，很多专家学者已经给出了很多经典概述。在此，我们试图用一种最简单、最直观的方式描述企业文化的内在本质：企业文化就是企业在生存和发展过程中形成的一系列价值观，用以指导、影响和约束组织和员工的行为方式。其本质是企业特殊的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰。从组织及员工行为的角度来讲，企业文化实际上是对企业及其员工行为方式要求的概述和引导，并且企业的大部分员工，尤其是高层管理者相信这种行事方式能够帮助企业取得优秀业绩，并赢得企业的长久、可持续发展。沟通，显然是企业里一种非常重要的行为方式，直接影响企业的战略执行、团队协作和组织绩效，是关系企业发展的大事。但是，这种对员工沟通行为的种种要求，不是企业一号召就立马能实现的，这也是企业文化落地有难度的原因之一。企业文化必须被员工普遍认同，并成为企业员工共同的行为观念和规则；成为扎根在员工心灵深处的自觉意识，才能由内而外地进行展现。沟通也是如此，员工只有体认到企业要求的沟通方式对企业、对工作和对自己是真正有益的，才会按照相关要求去践行。
3.抓住企业成长机会
成长，是天意还是人为？谦卑者心中，七分天意，三分人为。而在自傲者眼中，定是三分天意与七分人为。若如此，那为什么这些功显一时的人，后来的事业路怎么就再鲜有第二次辉煌呢？在中国人的智慧里，经营企业的三要素是天时地利人和：天时，人人皆可享受；地利，区域之间的不均衡发展，引发机会的顺流与逆流；人和，则是我们最常强调的。这就有了一个错觉，仿佛任何人和成了唯一关注点。 创业者与投资客，动不动把团队挂在嘴边，也经常念叨企业文化。的确，有人和，才有企业兴。企业的存在，本质上就是服务人、成就人。然后，企业能否赚钱，能否做强，则主要由天时与地利决定。这么说吧，二十多年前，你若是进入房地产行业，然后傻乎乎地持守下来，投入产出比肯定要比绝大多数制造企业出色。做对事，不如入对行；创造多少价值，不如抢先找到分享价值的通道，这算是怪事吗？错层的市场经济与断层的发展节拍，成功的投机，算作第一等投资，见怪不怪吧！ 一百多亿元的机械加工企业，够大了吧，可赚到的利润微不足道，若资产变现，放在银行里的利息也比利润多，这样的企业经营，是在赔本赚吆喝。人口红利、政策红利，驾鹤西去，下一波机会就是营销红利，抓不住这个机会的企业，要么关了，要么卖了，再倔强地苦斗下去，连自己都跟着贬值。 ◆七种成长机会的内在逻辑关系机会，总是给有准备的人，把自己的意志与理想当成机会的人，认为可自我成就，这种自负的想法，也许在一个小发明上还有可行性，在企业经营上，绝无可能。企业为公，个人的想法与欲望，既不是起始的动因，也不会是最终的结果，只算作过程中的一份佐料而已。工业品企业的产业链关系更为紧密，只有立于公，才能借力于时代机会，乘风而起，总比匍匐前行洒脱。 工业品企业的七种成长机会，一网打尽固然难于登天，可认清机会的外在迹象与内在规律，找到属于自己的机会点及组合，还是有路可循的。机会，好似阳光雨露，向阳的地方多得阳光，青草茂盛，也多分享雨露的滋养。时刻辨别机会的真伪，判断机会来临的节点，企业经营便能向阳而居；鼓励创新，敢于颠覆陈旧的俗套，在行动中矫正战略方案。工业品企业决策者们，多一些时间抬头看天，判断行业大势与经营走势，草船借箭与七星台借风，诸葛亮自学成才的天气预报功夫，就在赤壁之战中大显身手。没有诸葛亮借的东风，周瑜的诸般计谋无奈也会随波而逝。 七种机会的逻辑关系，好比一架翱翔蓝天的战机，具体如图9-1所示。机舱，盈利模式的复制机会定是首选，一家企业的盈利水平与持续能力，决定了内在经营的活力与外在的社会影响力，也决定了企业的战略方向与行动规划。战机的双翼，借风之力，或俯冲，或攀升。产业链的整合机会，左机翼；营销红利长线机会，右机翼。产业链整合帮助企业借力于行业大资源的势能，而营销红利，则是借助客户需求的风力，推动企业跃入更轻快的新航线。图9-1七种成长机会的内在逻辑关系 渠道合纵连横机会与工业服务商转型机会，则是主副油箱。落后的地方，机会多，工业品渠道的松散与随意，意味着区域营销、行业营销和大客户营销等精耕的机会多。经销商升级，渠道转型为在地服务商，渠道这个空荡荡的大油箱，有这么多机会的油要注入，形势令人喜不自禁。基础产品占有率高、行业影响力大的企业，工业服务商的转型机会就更大，这不是每家工业品企业都能分享的，领先企业做平台，整合产业链上的其他企业，而中小企业则要主动调整自己的战略，以便被大平台顺利整合。 电商机会与资本机会，则是对称的尾翼。飞机的尾翼，发挥稳定与操纵的双重作用。电商机会，对于传统的渠道是一个很好的外在变革力量，若是运用得当，渠道的掌控力与执行力，会得到明显的增强。资本机会，让企业更快度过艰难的创业期，对于企业持续稳定的发展大有裨益。 工业品企业，无论大小与新旧，都要紧扣盈利模式的复制机会，然后伺机捕捉其他机会。简单利索一些，直接在营销体系、新品推广和区域营销等层面上发力，营销活了，企业管理也就顺当了。实力强一些的工业品企业，可以放手在产业链整合上一试身手，从单独的一棵大树，培育成一片森林，经营的生态链越完善，企业成长的机会就越大。至于渠道合纵连横与工业服务商机会，必须配合企业整体的战略转型，一个以新价值、新姿态、新目标为大任的企业，才能有新生命。 至于电商机会与资本机会，更适合技术创新型工业品企业，电商是种子，资本是肥料，两者结合到一起，好收成就有了盼头。传统制造型的工业品企业，要博取电商或资本机会，确非易事。创新企业最大的本钱，就是高成长性，而电商与资本，追逐高成长是一种与生俱来的本能。传统制造业的新花，首先开在经营理念与管理思维上，其次才是盈利模式与经营体系上，最后，结果在渠道革新与营销再造上，这样的次序在由虚到实的自我更新过程中逐渐出现。 ◆捕捉成长机会所需的核心能力机会在那里，人人有竞争的资格，一家企业想着多分享机会，不如试着多用好机会。海浪，对于劈波斩浪的冲浪爱好者，才是拥抱大海的机会，而沙滩客，最多从口中发出惊叹的声音而已。蓝海，纵使存在，也需要你造一艘适合远海航行的大船，才能达到更远更深处，。 企业的核心能力，靶心是客户需求与价值满足，准确地讲，它是一种外在的客户吸引力与持续经营力。离开客户谈核心能力，容易造成内向化经营的思维方式，生产制造业最喜欢从产品性能、工厂实力和产值规模界定自己的核心能力，并且以为这些也是客户想要的东西。短接触、多选择和产业纵深联系的经营时代，单极思维与单向传播已经不受客户关注与认可，他们需要的是能解决自己问题的动态服务能力，而不是静态当大展示的企业家。 工业品企业的核心能力有三个最紧要，是战略、经营与服务。投入产出的周期长，而市场波动的短周期，更需要战略的深谋远虑与转身灵活相结合，战略的这种自相矛盾的能力组合，恰好就是工业品企业核心能力的动静结合。业绩是经营出来的，也是战略落地生根的过程，对于工业品企业而言，过程的量化管理与质化改善是两个要害。服务，从产品到解决方案，内中的实质正是服务含金量的提升，以客户盈利与发展为己任，服务不再是简单的配件维修，而是渗入客户经营系统中，为之加油助力。 战略营销化，企业战略等同于业务战略。有了战略方向，流程组织就有了准星，一番动作下来，企业内部的面貌大有万象更新之气势，可外在的市场影响力还是一片空白。对于家大业大的企业来说，准备的时间长一些，动用的资源多一些，胜算就多一分。然则，中小企业的战略与业绩，两手抓两手都要硬是不二选择，战略启动的慢节拍，会拖垮自己，拖黄机会。战略做精，营销做实，企业的执行力一开始就成为衡量战略成败的硬性标准，由实而虚的营销化战略，效能最高。 经营数据化，过程监控一气呵成，分析决策一脉相承。大数据时代，每个经营细节都要数据化，实时的量化信息反馈，对分析决策既是一种帮助，更是一个不小的压力。工业品企业以往决策时头疼数据不足，而今的分析决策又会痛恶数据的泛滥。先有模型，再有数据生成，最后得出经营质量判断。数据化经营，生产制造的规模压缩了，而数据管理与营销决策的担子更重了。制造服务化，制造过程中的客户服务才是方向。客户服务有两种，一种是发生在售前、售中、售后的体外循环，另一种是嵌入制造过程中的预先服务。嵌入式服务才是正道，它解决了制造业升级的本质问题，又预埋了客户需求的种子，一切的研发、设计、采购、制造与交付，都围着客户价值服务而转。价值原创性强，价值传递损耗低，这才是中国制造业转型的可行之路。
第八章翡翠、和田玉、金镶玉、彩宝怎么卖
第七章主要是钻石和黄金、铂金、琥珀蜜蜡的专业知识，以及围绕知识展开的销售话术，基本能满足初级导购员的知识需求。但是，中级导购员要想获得良好的业绩，还必须卖高毛利的珠宝，如翡翠、和田玉、金镶玉和彩宝。要想卖好这类产品，就必须学习这些专业知识。本章重点讲解翡翠、和田玉、金镶玉和彩宝的专业知识，而且是简明版的，并且配套一些珠宝销售接待技巧和相关话术。要知道，玉石和彩宝的专业知识庞杂而繁多，对于一般导购员而言，掌握简明的知识点，向顾客解释清楚、能卖掉产品即可。如果有兴趣深入学习的读者，可以购买相关专业权威的图书自学，或者参加国家检测机构举办的专业翡翠、白玉、彩宝的鉴定学习班。如果导购员通过专业学习，拿到国家权威机构颁发的玉石、彩宝鉴定的专家证书，将为销售增添更多的说服力。
第8章第6个月：面向未来的改善
第5节 你认识“南极人”吗
每年到了校园招聘的季节，企业就开始引进新鲜的血液。在招聘时，几乎所有的企业都有一个不成文的规则，招聘成绩排名前20%~40%的学生。在招聘过程中，我们发现，一些学生成绩不好，但是很有潜质，他们却丧失了应有的机会。大部分学业成绩在50%以下的人，从人力资源优势论的视角，他们也有自身的优势，关键在于能否充分挖掘与运用其优势。只要给他们一个机会，就可能为企业创造令人惊喜的价值。关注“南极人”群体　　在国外，学业不良的人有一个特别的名称——“南极人”，他们通常在班级中处于下游或者垫底儿。他们形成了没有完全充分发掘的人才库，如果利用得当，他们可以使公司的运行效率大大提升，因为在每个班级处于下游的学生中，总有一些是非常聪明而且有创新意识的人才。　　我们关注应聘者的学业成绩的历史实在是太长了。随着即将到来的人才短缺境况，以及关注人才优势与天赋多于关注人才成绩的趋势，让企业必须关注与发掘“南极人”群体。“南极人”的特征在每年数百万的毕业学子中，如何辨别出企业可用的“南极人”呢？这些“南极人”往往有以下特点。　　（1）综合成绩较差。“南极人”极少是学习全才，即各科目极少均衡发展，甚至严重偏科。所以，他们一般不会得到奖学金，尤其是不喜欢的科目。比如，比尔·盖茨常按自己的兴趣爱好安排学习，数学和计算机学习成绩也很棒，但其他科目成绩却不堪入目。腾讯公司的创始人马化腾在大学时也存在类似的情况。　　（2）“不务正业”。“南极人”不适合学校的教学模式，通常采取自己的方式度过校园生活。在学业之外花费很多时间，通常把精力放在自己爱好的方面，比如，计算机、网络、滑板、社团组织或者兼职工作。　　（3）个性怪异，特立独行。“南极人”有着与众不同的兴趣与生活工作习惯，比如，比尔·盖茨的大学同学对他的评价是“极有个性”，他在谈话、阅读或沉思时，总习惯把头置于双手之间，身体前后猛烈地摇摆。有时为了表达自己的观点，他甚至还会疯狂地挥舞手；他经常逃课，一连几天几夜待在电脑实验室里写程序、打游戏。　　（4）有创业欲望或经历。一些“南极人”有较强的商业敏感度，在校园内就有创业的经历，比如，合伙开小卖店或小酒吧、开发商业性软件、做“淘宝网”店主、从事校园代理工作等。“南极人”的就业方向　　在求职意向与心态上，“南极人”也与众不同。　　首先，他们不随大流，喜欢自主选择企业与工作。他们崇尚个性，选择企业有着自身独特的标准。他们很注重企业文化与未来发展机会，将薪酬、待遇作为其次考虑因素。对喜欢的企业与工作，他们会尽力争取、全身心投入，对不喜欢的企业与工作却毫不敏感。　　其次，“南极人”相对有些自卑心理。因为成绩不佳，他们在一定程度上有些不自信，找工作期望值较低。因为自身选择机会较少，他们不像优等生那样，有着很高的要求与心理期望，心理更容易平衡。　　最后，他们渴望成功，有进取心。在学业上落后的压抑感，让“南极人”有着迫切的成功欲望，希望能一展自身才华与能力。如果有好机会降临，他们也会格外珍惜。笔者在校园招聘过程中，看到“南极人”都有着热切的眼神、激情澎湃的内心。他们更希望通过个人努力发展，而对工作稳定性关注较少。　　因此，对一些薪酬、待遇不高，处于创业期、快速发展的企业来说，招聘“南极人”是不错的选择。这些企业往往不会过多关注亮丽的背景，比如，名校、专业、成绩，他们更希望学生具备接受挑战、能承受压力、富有激情等特征。　　某互联网企业，针对本企业处于创业期，有着失败风险但潜在回报丰厚等特征，在校园招聘中对学业成绩没有任何要求，只提出应聘者必须具备以下特质：愿意冒险、愿意接受失败，敢于用1~2年的时间赢得事业；意志坚韧，能够为一个事业付出全部精力和时间；期望经历一个拼搏的过程，哪怕可能失败，也把失败当成下一个成功的基石；梦想成为互联网传奇中的那群人。　　那些具有独特职业倾向的职位比较适合“南极人”，这些工作对兴趣偏好有特殊要求，比如，技术开发、销售、设计、策划……这些职位不要求素质全面，更需要创意、激情与开拓性，甚至冒险精神。这些工作依赖于实践经验，相对灵活，而非固定与死板。对“南极人”的招聘策略　　那么，在校园招聘过程中，如何才能“沙中寻金”，从众多不起眼的、成绩不良的学生中挑出企业所需的“南极人”呢？（一）设定合理的人才标准在校园招聘时，企业除了“优才计划”外（成绩排名50%以上的学生），还应该专门针对成绩排名50%以下的学生制订“专才计划”，不对成绩设限，只设定一些特殊的条件。综合来说，对“南极人”可以设定以下素质要求。（1）工作有激情。“南极人”需要对某个领域有强烈的兴趣偏好与成就动机，愿意投入心力，甚至专注与沉迷。（2）有除学业外的特长。“南极人”需要在特定行业（专业）有特殊的敏感度与思维、视野开阔并有见解、有专业成果与业绩。比如，某专业学科成绩必须突出，在某个领域有突出表现（比如竞赛获奖），在某行业（专业）有持续的关注与积累，有同类工作的实习与兼职经历等。（3）面对现实，勇于承担。有些学业成绩不佳的学生不敢面对现实，夸大其词、弄虚作假，这类学生绝对不能聘用。相反，如果学生对现状能够坦诚面对，保持上进心，有信心改变现状，就是值得聘用的“南极人”。（4）沟通与应变能力。由于“南极人”通常会进入一些快速发展、变动性大的行业，因此，他们需要有较强的适应性，具备应对多元化的能力，并有一定的沟通技巧。（5）创新能力。“南极人”应该长久关注特定领域并深度研究，能够提出新颖的观点，挑战传统的思维，发挥自身独特的价值。（二）有的放矢的招聘流程　　目前，大多数企业的校园招聘流程包括简历投递、笔试（或网络测试）、无领导小组讨论、复试（通常是结构化面试）、录用签约等环节。　　通常情况下，“南极人”会在简历筛选环节、无领导小组讨论环节被“刷掉”，相关招聘流程应进行必要的改进。　　首先，可以去掉简历筛选环节，直接进行笔试或面试环节。还有一种方法就是将提交简历改为提交专业成果，比如本专业的项目策划书。　　其次，无领导小组讨论应该采用与未来工作密切相关的情境案例，这些案例是未来工作确实会遇到的场景，以保证测试的情景与未来工作情景的匹配性。　　关于笔试环节，可以多考察本领域的专业知识与技能；若采取网络测试环节，应聚焦在胜任能力素质的甄别上，包括内在动机、个性特质、自我形象、态度或价值观等方面，考察这些冰山下的部分更能区分出未来的绩效优秀者与绩效平庸者。（三）面试中关注优势与价值　　对优等生主要关注综合素质，对“南极人”应更多关注个性化的优势与价值点。因此，在面试过程中，要重点关注学生对组织能做出最大贡献的潜在领域，这些领域可能在技能、专长、能力、个性、资源、信息、知识、兴趣、经历等方面，任何一个方面或多个方面的组合都可能构成学生对企业的核心价值领域。对招聘人员来说，最重要的是发现“南极人”与组织最匹配或契合之处。那么，如何判断学生是否具有企业需要的核心价值呢？具体可通过以下问题进行考察。（1）请介绍一下在大学阶段你最有成就感的事情。（2）你有信心或者渴望承担什么样的工作任务？（3）你认为自己最大的优势是什么？（4）你最感兴趣或最想做的事情是什么？（5）如果一生只能做一件事情，你会选择做什么？（6）你认为自己能为公司创造的最大价值是什么？（7）在你的职业发展过程中，哪些个性因素起最关键的作用？（8）你在可以自由支配的时间里，最愿意做哪些事情？（9）除了对优势领域的挖掘，还可以考查学生对本行业（专业）的敏感度与认识深度，比如……（10）你怎么看本行业（专业）的发展趋势？（11）你用什么证明本行业（专业）里你是出类拔萃的？（12）你从事了哪些与本专业相关的事情？（13）请阐述一下你在本领域内研究发现的独特观点？（14）请评论一下最近发生的本行业（专业）领域内的某事件？除了重点考查学生优势，对其劣势也要适当关注，主要是避免学生的“缺陷”或“短板”严重影响工作，比如，诚信度、敬业度、合作性等。相关面试问题如下。　　（1）在大学阶段你最遗憾的是什么？（2）如果让你重新过一次大学生活，你会在哪些方面做出弥补？（3）让你最有挫败感的事情是什么？（4）你个性方面最大的弱点是什么？（5）你在哪个方面最没有信心？（6）你最排斥做什么事情？“南极人”的培养关键点　　招聘“南极人”是把双刃剑，如果培养得好，就会为企业增加价值，反之，就会对企业造成消极影响。因此，“南极人”的培养策略尤为重要。　　第一，尽量让“南极人”做其优势领域的事情。要根据其个人特质安排工作，必要时进行公司内岗位的合并与新增工作内容。　　第二，要敢于“压担子”。对富有激情与冲劲的“南极人”，可以安排一些项目性工作，让其充分发挥才能，享受到完成挑战性工作的成就感。　　第三，注重正面与及时的激励也很重要。由于“南极人”有自卑心理，如果仅采取批评教育的方式，只会适得其反，应多些鼓励与赞扬，让其看到自己的闪光点，逐渐增强信心。　　第四，企业应设计专业发展通道与管理发展通道。相当一部分“南极人”是专业型人才，可沿着专业路线往上发展：初级、中级、高级、专家、资深专家、首席专家。同时，这类人才也可由专业职位向管理职位发展，以便全面提升能力。　　总之，“南极人”是一个资源极为丰富的人才库，一片几乎没有被开发的新大陆。招聘“南极人”将成为未来校园招聘的新热点与竞争点。企业需要采取逆向思维，重新关注与评估这部分大学生群体，尽早采取积极行动，开发出“南极人”对企业独特的价值，才能赢得未来人才战争的先机与主动权！
2.高端餐饮消费疲软，大众化餐饮需求旺盛
受大环境影响，高端餐饮消费疲软，大众化餐饮需求旺盛。高端餐饮积极转型，打破中高端餐饮结构框架。大众化餐饮由于刚性需求，增长稳定，因其经济实惠、方便快捷的特点，越来越受到消费者的认可和欢迎，成为推动整个行业企稳回暖的中流砥柱。
2.5战略展开：明确关键任务，落实重点工作
战略制定后，如果执行不到位，一切都白费。所以，完美的战略更需要高效的执行。在本节将探讨企业或产品线完成战略制定后，如何将战略展开成具体的任务，从38从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd382023/2/815:17:292从战略制定到执行而确保战略的有效执行。很多企业战略制定得很完善，但是执行起来却存在很多问题，举例如下。●战略无法落地：高层制定的战略没有上下对齐，没有让基层部门承接战略规划，导致战略得不到落地和实施。●部门之间拉通不够：各部门的战略规划没有左右拉通，相互衔接和沟通不畅，各自为政，各自朝着各自的小目标奋斗。●无法闭环：整个战略执行过程欠缺一个闭环的流程和管理体系，没有办法确保战略规划得到切实有效的执行。●没有合理的KPI：无法为各个部门和岗位制定合理的考核指标，部门考核指标没有与战略方向和目标对齐，绩效指标往往常年保持固定不变，没有根据实际情况进行动态调整。因此，为了确保战略能够被有效执行，推荐首先使用业务执行模型（BusinessExecutionModel，BEM）来对战略进行展开，然后跟踪闭环战略展开的重点工作和关键任务，如图2-11所示。图2-11战略展开与SP/BP的关系总的来说，战略展开就是通过寻找关键任务，将战略目标及规划分解成组织和个人的责任及计划。接下来将介绍战略展开方法的具体应用。2.5.1战略展开方法为了确定企业的年度关键任务和重点工作，有效支撑企业的战略，可以通过BEM方法进行战略展开。BEM方法主要包括两大步（六小步），即从战略导出关键举措和衡量指标、从战略导出重点工作，如图2-12所示。39从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd392023/2/815:17:29从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践每个步骤的活动内容如表2-17所示。具体步骤简单描述如下。1.明确战略及战略描述进行战略展开前，需要再次明确企业的战略和运营方向。如果企业的战略方向没有明确，可以回顾本章2.4节“战略制定”的内容，通过BLM、SWOT、战略地图、VDBD等方法重新梳理企业的战略方向。明确战略及战略描述是战略展开的起点，如图2-13所示。40从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd402023/2/815:17:292从战略制定到执行2.识别关键战略举措关键战略举措又称为关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），是企业为了达成未来3~5年计划对需要解决的关键问题所采取的举措，是需要企业重点管理的、以确保竞争优势的、差别化的核心要素。该步骤具体如图2-14所示。（1）关键战略举措的特点。关键战略举措具有以下四个特点。●瞄准“成功”：“成功”指的是达成企业的战略意图和业务设计目标。类似于“第一性原则”，企业需要确保所有的动作都应该瞄准“战略意图”和“业务设计”。●聚焦“关键”：影响战略达成的因素有很多，但是企业的资源是有限的，无法控制所有的因素。因此，需要聚焦于最重要、对战略目标绩效贡献最大的驱动因素。在战略执行过程中，管理层需要抓大放小，重点关注中长期的目标。●强调“内在”：影响战略成功的因素还可以区分为内在因素和外在因素。由于外在因素难以控制，如单个企业几乎无法控制经济危机是否爆发，因此在识别关键战略举措的时候，更倾向于识别通过主观努力能够改善的内在因素，而不是难以控制的外在因素。●符合SMART原则：关键战略举措需要符合SMART原则，确保其具有可操作性、可管理性，便于后续在战略执行时能够进一步分解和跟踪管理。关键战略举措示例如表2-18所示。（2）关键战略举措的分解方法：TPM、BPM、CPM。在实际应用过程中，寻找关键战略举措有多种方法，大致可分为全量分解法（TPM）、流程分解法（BPM）、参数分解法（CPM）三大类，如图2-15所示。41从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd412023/2/815:17:29从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践●全量分解法（TotalProductivityManagement，TPM）。通过全量分析，对目标进行全面的解构，确保分解后的目标能够完整支撑全量目标。在分解的时候，上下分解指标的量纲需要保持一致。该方法通常适应于分解财务类业务目标，如利润目标分解、销售收入分解、成本目标分解等。●流程分解法（BusinessProcessManagement，BPM）。以客户为中心，按照业务的运作流程对目标和措施进行分解和导出，通常适用于分解效率、周期类业务目标。常见的分解方法包括价值链分析、研发流程分解、营销流程分解等。●参数分解法（CriticalParameterManagement，CPM）。通过分析相关方法论模型的关键要素，寻找系统内部的关键影响参数，再通过对关键参数的改善来支撑系统的改善。该方法通常适用于分解产品研发、市场营销、战略制定等业务目标。常见的分解方法有营销4Ps、战略画布、战略地图等。（3）产品经理最常用的关键战略举措分解方法。在上述分解方法中，产品经理寻找关键战略举措时最常用的方法是战略画布（CPM方法）、战略地图（CPM方法）和价值链分析（BPM方法）。本节将简单对比这三种常见的方法（见表2-19），读者可以查阅相关资料了解这些方法更详细的内容。42从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd422023/2/815:17:302从战略制定到执行（4）什么是战略地图？战略地图（StrategyMap）是由罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫·诺顿（DavidP.Norton）提出的，是战略展开的关键工具。战略地图从四个层面对战略进行分析，形成一个全面的、系统化和可视化的视角，从而避免遗漏。这四个层面分别是财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。详细内容可参考罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的著作，本书不再赘述。在企业使命、愿景以及战略目标确定之后，可以采用战略地图来导出企业的关键战略举措。为了方便读者理解，笔者按照战略地图的四个层面，分别罗列了一些常见的与产品相关的关键战略举措，如图2-16所示。（5）什么是战略画布？战略画布源自商业模式画布（BMC）。商业模式画布（BMC）43从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd432023/2/815:17:30从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践是一张能将组织的商业模式展示出来的画布，是一种用于梳理商业模式的思维方式和工具，可以帮助企业描述、评估和改变商业模式，并以一种极其简练的、可视化的、一张纸的方式表现出来。商业模式画布（BMC）每一个构造块的说明如下。●客户细分和价值主张：以客户为中心，明确目标客户，并确定价值定位。●客户关系：企业与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。●渠道通道：如何与客户细分群体进行接触、沟通并传递其价值主张，帮助企业长期经营客户，进一步发掘其他机会和收入来源。●核心资源：企业的经营需要有合适的核心资源支持。要充分利用价值网络，打破传统线性思维模式，去获取和整合相关资源。●关键活动：识别出关键活动，并将其执行到位。●重要合作：任何一个企业都很难拥有实现价值定位所需的所有核心资源和关键活动，因此要深入思考如何整合关键的合作伙伴。●收入来源：通过为细分客户创造价值，获得持续的现金流。●成本结构：核心资源和关键活动的消耗是需要成本的，需要深入理解背后的成本结构。通过对商业模式画布（BMC）九大构造块的思考，最终帮助企业建立的就是一个“收入来源>成本结构”的商业模式。关于商业模式画布（BMC）的详细介绍，可参考亚历山大·奥斯特瓦德（AlexanderOsterwalder）和伊夫·皮尼厄（YvesPigneur）的著作《商业模式新生代》，本书不再赘述。战略画布是在商业模式画布（BMC）的基础上，通过对商业模式画布（BMC）的九大构造块进行思考，分析每个构造块中影响战略成功的重大关键问题，从而寻找实现战略的关键举措。为了方便读者理解，笔者按照战略画布的九个维度，分别罗列了一些常见的与产品相关的关键战略举措，如图2-17所示。44从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd442023/2/815:17:302从战略制定到执行3.导出战略衡量指标（即战略KPI）战略衡量指标是衡量战略是否达成的KPI指标，可以作为组织考核KPI的补充。该步骤具体如图2-18所示。（1）为什么需要导出战略衡量指标（KPI）？罗伯特·卡普兰教授认为，“不能衡量，就不能管理”。如果战略举措仅仅是一些方向，如“提升销售收入”“提高产品品质”等，而没有明确的衡量指标，那么就无法衡量这些战略举措是否达成，达成的程度如何。因此，需要从关键成功因素中导出对应的战略衡量指标。（2）从关键成功因素（CSF）中导出战略衡量指标（KPI）的方法。从CSF中导出战略衡量指标（KPI）存在以下两种情况。●通过CSF直接导出战略KPI。在CSF的衡量标准非常明确的情况下，可以由CSF直接导出战略KPI。例如，对于关键战略举措“建设领先的研发团队”，就可以直接设定衡量指标为“研发专家满足率”。●通过战略构成要素挑选战略KPI。在CSF的衡量标准不明确时，需要分解出CSF的构成要素，然后再根据CSF的构成要素，设计备选KPI，并对备选KPI进行打分，最后挑选重要的KPI，纳入考核。例如，对于关键战略举措“提升价值市场份额”，如果直接衡量“价值市场份额占比”，那么可能导致员工在忽略长期利益的情况下达成目标，最终导致动作变形；但是如果通过“客户满意度”来衡量，则可能使企业与客户保持长期稳定的合作关系，从而持续为企业带来收入。当然，具体选择什么样的衡量指标，需要根据企业的具体情况来确定。针对这种情况，通常推荐采用IPOOC方法来导出CSF的构成要素。45从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd452023/2/815:17:30从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践（3）IPOOC方法简介。IPOOC方法是从输入（Input）、处理（Process）、输出（Output）、产出（Outcome）四个维度对CSF进行展开。下面以货物运输类比，从这四个维度解释战略举措分解的关键要素。●输入（Input）：指关键举措的输入条件，一般包括资源（人、财、物）和信息。如果输入条件未达标，那么这项关键举措的落地效果就很难保证。以货物运输类比，输入（Input）是以装车数量作为整个货物运输的考核指标，装多少货物算多少钱。装得少，肯定运得少；但是，装得多也不一定能够完整地运送到，中途可能存在较大损耗。●处理（Process）：从战略的视角看影响战略举措达成的关键活动﹑过程。以货物运输类比，处理（Process）重点关注货物运输过程，如运输路线是否合适、是否疲劳驾驶、是否违反交通规则、中途是否卸货或捎带其他货物等，只有过程符合规则，才能提高系统的成熟度，减少误差，降低结果偏差。●输出（Output）：是基于流程视角看流程的直接输出，如一个产品、一个客户、一项专利、一个制度等。以货物运输类比，输出（Output）是以运输到目的地的货物数量作为考核指标，运到多少货物算多少钱。用结果衡量非常有效，但可能忽略了整体运输效率和经济效率。●产出（Outcome）：是基于内外部客户视角看收益，如经济结果﹑客户感受﹑品牌增值、组织激发等。以货物运输类比，产出（Outcome）是以整个货物运输的价值作为考核指标，即：这次送货赚了多少钱，客户是否满意等；可能运送这趟货物不赚钱，但打通了客户关系，签订了长期合同。由此，可以理解IPOOC方法是通过分析关键战略举措的整个落地过程，寻找构成要素，进一步筛选和确定考核指标。以战略举措“提升价值市场份额”为例，我们使用IPOOC方法导出其构成要素，并根据构成要素设计备选KPI，如表2-20所示。使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素后，再导出战略备选指标，然后进一步筛选出合适的战略衡量指标。需要补充说明以下几点。●将战略举措按照IPOOC四个维度细化到构成要素，识别各构成要素的衡量指标，形成备选指标池。一般由Outcome开始，由后往前识别构成要素。成熟业务一般以Output、Outcome指标为主，重点关注产出。新业务同时考虑Input和Process指标，打下成长的基础，确保战略举措落地。●构成要素的数量不能太多，一个战略举措分解五个左右的构成要素比较合适。同时，还需要保证适当的颗粒度，不宜过于追求细节，要从总裁视角考虑。●战略衡量指标筛选标准可以为战略相关性、可测量性、可控性、可激发性。最后，按照平衡计分卡的维度检验指标平衡性，确保可以支撑战略达成。46从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd462023/2/815:17:302从战略制定到执行4.确定年度关键任务年度关键任务是企业未来一年内需要完成的关键任务，是年度商业计划的起点。年度关键任务需要承接企业的战略目标，确保战略目标有效达成。该步骤具体如图2-19所示。应结合企业的战略，以关键战略举措和战略举措构成要素为基础，开展客户声音（VoiceofX，VOX）调查与分析，从而确定年度关键任务，具体过程分三步，如图2-20所示。47从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd472023/2/815:17:31从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践5.确定年度重点工作年度重点工作是在当年需要落实的具体措施，是企业当年需要优先完成的工作任务。年度重点工作内容涉及行动、阶段性目标、责任部门。应基于年度关键任务和目标，拉通整合形成年度重点工作。年度重点工作可以用一句话总结提炼，并设定工作目标及负责人（Owner）。年度重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标和组织KPI指标（一般是结果性指标并从上至下进行结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。该步骤具体如图2-21所示。在重点工作分解的过程中，需要将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总，也可以采用列表的方式进行描述，如表2-21所示。48从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd482023/2/815:17:312从战略制定到执行6.确定重点工作子项目为更好地达成重点工作的目标，需要将上层组织的重点工作分解为下一层级的重点工作、子项目或行动计划，并从上至下确定各层衡量指标KPI的基线和目标值，以确保重点工作能够得到有效执行。该步骤具体如图2-22所示。在分解重点工作时，可根据不同目标的特点，采用相应的xPM方法（TPM、BPM、CPM），向下进行结构化分解。各重点工作完成分解后，为了避免重复和冲突，需要从组织维度拉通审视，检验和调整重点工作分解树。对重点工作分解树进行检验有五个原则，具体如下。●不能与其他任何一个上层的重点工作发生冲突。●同一层级的重点工作之间不能发生矛盾和冲突。●在同一层级内的重点工作，逻辑上应是同一层级，并符合MECE原则。●下层重点工作能支撑上层重点工作目标的达成。●上层组织职能部门重点工作与下层组织职能部门重点工作会有间接关联性。7.总结通过将战略逐步展开，最终形成一棵完整的、有逻辑的战略展开树，确保从战略制定到执行可闭环。2.5.2战略展开实践案例在2.4.3节中，通过智能手机制造商的案例，介绍了BLM方法，并利用BLM方法确定了企业的战略目标和业务设计。在本节，企业将使用BEM方法，对战略进行展开，形成关键战略举措，确定年度重点工作。案例中所有内容均为虚构，主要目的是方便读者理解集成产品开发（IPD）方法，并不代表案例内容为智能手机研发的最佳实践，企业需要根据实际的运作模式进行49从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd492023/2/815:17:32从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践选择。1.明确战略及战略描述在本章2.4.3节，通过BLM方法，制定了企业的战略目标，具体过程不再重复。战略意图描述如表2-22所示。2.识别关键战略举措由于本次战略展开工作是针对整个企业进行的，因此使用战略地图分解战略目标，寻找关键战略举措（CSF）。为了识别关键战略举措，企业召开了战略展开研讨会，研讨会的会议议程如下。首先，通过战略地图将战略展开，进行头脑风暴，产生一系列战略举措。其次，通过投票挑选出最关键的战略举措。最后，利用平衡计分卡进行检验，确保关键战略举措保持平衡。企业对关键战略举措研讨的结果如表2-23所示。50从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd502023/2/815:17:322从战略制定到执行根据投票数，进行小组讨论，最终挑选了四个关键战略举措。同时，还要确保挑选的关键战略举措在财务、客户、内部运营、学习成长四个层面都有，即保持平衡。具体如表2-24所示。3.导出战略衡量指标通过IPOOC方法，识别关键战略举措衡量指标，形成备选KPI指标池。同时，还需要按战略相关性、可测量性、可控性、可激发性的标准对所有的指标进行评价打分，以便确定最重要的KPI指标。CSF1（增加智能手机销售收入）构成要素分解如表2-25所示。CSF2（研发行业智能手机）构成要素分解如表2-26所示。CSF3（制造行业智能手机）构成要素分解如表2-27所示。4.确定年度关键任务明确战略、关键战略举措、年度关键任务三个概念的区别。●战略是企业未来3~5年的计划。●关键战略举措是企业为了达成未来3~5年计划对需要解决的关键问题采取的举措。●年度关键任务是企业未来一年内需要完成的关键任务。51从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd512023/2/815:17:32从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践针对每一个关键战略举措（第2步的结果），根据关键战略举措的备选KPI的指示（第3步的结果），寻找现状和目标的差距，同时收集VOX（客户的声音、企业高管的声音等），进行对标分析，找到年度关键任务。具体如表2-28所示。52从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd522023/2/815:17:322从战略制定到执行5.确定年度重点工作通过分析年度关键任务，确定年度重点工作，确保年度关键任务得以落实，如表2-29所示。53从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd532023/2/815:17:32从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践7.总结：形成战略展开树通过对战略的逐步展开，最终形成企业的战略展开树，确保从战略制定到执行可闭环，如图2-23所示。研发一款行第三年实现30亿元销售收入产品团队图2-23手机制造商战略展开树示意图
1、避开干部任用的坑
企业在干部任用方面，存在很多“坑”，如果“踏坑”成为一种常态，企业在商业上的成功也会存在很大的变数甚至危机。（1）用人，不要折腾近日和前公司同事沟通，慨叹该公司某业务这几年来历尽沧桑、像坐过山车起伏不定，管理层平均每年一换，一副好牌被打得不成样子，让人痛心。举棋不定，下棋必悔——这是该公司战略层面、用人层面的一大弊病。“一朝天子一朝臣”，当看好某个人的时候，所有资源都无限投入；当看衰某个人的时候，所有资源都快速退场。看一年，就失去耐心，这是该企业领导人用人的致命短板。人才留不住，经验沉淀不下来，形不成牢固基础，积累不了竞争优势。在看着竞争对手赶超的局面，只能采用外围救援的方式——资本运作、并购，但这样是否能起到真正的护城河作用，能否建立起自己的核心竞争力，能否持续赢得市场竞争？这些问题，还有待时间的考验。但在干部任用上，确实可以进一步改进。在不确定性的环境下，可以做一些确定性的事情。干部任用上不折腾，是企业的主动选择。 （2）做好干部任命的规划当进行干部提拔、任命的时候，要做好任命后成与败的两方面规划。因为把一个干部任命到一个岗位上，可能是成功的，也可能是失败的，而且成败的比率50:50是很常见的。企业不仅要规划成功后的安排，也要规划失败后的安排，不仅要规划一步，还要规划两步、三步。他第一年没有取得成功（倒退，保平，或者只是清理了历史问题）、取得一些小成功、大获成功……不同的情况，要分析根因，再做下一步安排。主要是要分析清楚底层的逻辑，组织的发展阶段需要什么样的领导人，这个领导人是否符合，能否完成阶段性的使命。公司可以与干部签订协议，形成契约化基础上的共识。干部任期，看三年是基本的要求。不要轻易去任命一个干部，除非你有足够的把握，一旦任命之后，就要给足够的时间让他整顿旗鼓，逐步崛起。不要轻易否定一个干部，除非你做好了组织与人才匹配性的充分分析。（3）提倡继承式创新我们提倡继承式创新，要继往开来，不要推倒重来。干部上任后，既要看你创新了多少，也要看你继承了多少。这两方面都需要评价，才是全面客观的。不要因为更换了领导，所有都推倒重来。好的成熟的管理机制要继承，而且要看继承与发扬的情况。良好的继承也是任期的业绩。不要随意变革创新，因为它一方面会浪费管理变革成本，另一方面会撕裂组织周边及上下游关系。要做继承式的创新，而非破坏式创新、折腾式创新，随意开“脑洞”就带着组织去“踏坑”，是很可怕的。（4）干部培养价值的回收对于干部，如果企业已投入了训战的成本，通过历练把他培养出来了；他在此过程中积累和沉淀的经验，已经产生了某些独特的价值。这是用金钱和时间累积起来的一种投资，应该让这种投资产生应有的价值回报，而不是把它作为一种沉没成本浪费掉。干部的培养成本分析、培养价值回收管理，这是一个重要的命题。即使干部在某个岗位上不算成功，也可以根据其能力情况，放到一个稍低一些的岗位上，而不是直接清理出局。对干部的任期成果评价要拉长，对离任后三年成果也担责。干部离任后三年的考核内容，应有不少于20%是与上一个任期相关的，以牵引干部的中长期意识，不给继任者埋坑，而要给继任者种树。
二、佛教与十六国北朝政治
佛教在北方中原地区的广泛流行，开始于西晋灭亡之后。这一方面是由于玄学在中原地区的至尊地位随着西晋政权的覆灭而动摇，从而为佛教乘虚而入提供了机会，这是学术方面的原因。另一方面，是由于佛教得到了十六国及北朝少数民族政权的大力扶持，这是政治方面的原因。学术原因与政治原因二者当中，后者更为重要。永嘉乱离，北方中原地区成为少数民族的天下，先后出现了被称为“五胡十六国”的多个少数民族政权，十六国政权的统治者多为少数民族。他们在入主中原以后，面对人数众多、经济文化发达的汉族，不仅缺乏统治经验，而且明显底气不足。例如匈奴人靳准（？—319，十六国时期汉赵政权的外戚，318年八月自立为大将军、汉天王，向东晋称臣，十二月被杀，靳氏家族亦被刘曜屠灭）曾说“自古无胡人为天子者”，十分明白地透露出他们内心的虚弱。在这种情况下，少数民族的统治者迫切需要寻找一种精神上的寄托，来掩饰心灵深处的怯懦。佛教作为一种外来的宗教，结果就被他们选中了，被他们用作统治和奴役汉族的思想武器。例如，后赵的统治者石虎就曾下诏规定：“佛是戎神，正所应奉。”石虎还特别规定，在后赵统治地区，只准许少数民族人信奉佛教，汉人则不允许奉佛。从总体来看，十六国北朝各政权的统治者对于佛教多数都是大力支持，这才是佛教能够在北方中原地区迅速流行起来的最重要原因。
五、总结：集成供应链的核心要义2小时
集成供应链的设计需遵循“从第一性原理出发，以五维逻辑为框架，扎根企业自身生态”的原则：1.拒绝盲目模仿标杆，通过战略解码明确自身供应链的核心使命与优先级；2.以“方法逻辑”为核心，通过交期、成本、质量的多维策略设计，形成可落地的价值流；3.通过协作、决策、权力逻辑的配套设计，确保系统高效运转；4.案例证明：无论是“小单快反”的深印，还是“质量优先”的华为，成功的供应链均是“内生成长”而非“外部移植”的结果。企业需根据自身环境动态优化供应链，使其成为支撑战略的核心竞争力，而非被动响应的工具。
4.工业品企业盈利模式的复制机会
连锁店得到投资者的青睐，是因为它有很强的复制性。那么，工业品企业的盈利模式，有没有复制机会呢？盈利模式的内在要素与外在模型，已经有所了解，因此，一个好的盈利模式，要在销售区域、客户类型和行业上快速找到自己的复制机会。否则，模式再好，也只能在某块试验田上获高产，而全局始终无所作为。别着急，即使你的盈利模式已经成形，也无妨静下心来，用12个问题检查自己心爱的企业战略设计与盈利模式，检查出问题的地方，迅速去弥补，那些禁受住检查的地方，则极有可能成为你的核心竞争力。盈利模式，无非就是客户认同度与企业竞争力的组合方式，而盈利模式的复制机会，就是一粒好种子在合适环境中的成长速度与质量。好花结好果，盈利模式的花团锦簇，只为迎来复制机会的硕果累累。 ◆工业品企业盈利模式12问问过表3-1中的12个问题，看看有多少能通过“诊断要点”的高要求，若是接连有2项，或者是总共4项，未能通过要求，那你就要着手你的“不停车修理”：企业运营惯性进行过程中，决策者一边开车，一边还要拆下故障件并替换上新件。立即行动，这种强悍的执行力文化，应从高层开始，战略的势能，决定了系统一切的效能，用好杠杆力，就能产生竞争力。 表3-1工业品企业盈利模式12个问题、诊断要点及行动序号问题诊断要点立即行动1我的客户是谁活生生的客户：公司类型、区域、行业、经营规模、购买理由、购买频次、决策特点客户资料的鲜活度、公司高层对客户的熟悉程度2客户偏好如何变化从客户角度，写出自己最在乎的、一般需求的、无所谓的产品性能和服务内容。以客户的思维与使用习惯，评估自己的产品与服务3我的客户应该是谁客户的选择，要具有创造性。客户的升级也很重要。评估从不购买客户转化率的可能性4如何为客户创造价值近距离体验客户感受，静下心来向对手学习，重塑价值体系发现客户需求、满足客户需求的能力5如何让客户选择我客户选择倾向性，与你企业产品和服务对应的得分情况产品的定量与客户体验的定性评价6我的盈利模式是什么我所处的行业中，利润区是如何分布的？获利能力最强的公司是哪些？他们凭什么获利盈利模式的高层认同度：共同的目标、坚定的决心、合拍的步调7我的企业设计如何把握企业经营战略四要素：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四要素组合结果，其竞争力、协调性与文化传承性8我的竞争对手是谁要注意替代品、新进入者等隐形竞争者，战略眼光要从现单个产业的竞争结构移入到更为开阔的社会经济中用雷达图找出自己的现实对手、潜在对手9最怕竞争对手做的事比对企业间的战略设计的差异，有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向避开对手盈利模式的锋头，预先抢占自己盈利模式山头10企业战略设计有无余量唯有客户和利润导向的企业战略设计，才能为客户创造更多价值，给自己更多选择余地，也给了对手应有的出路面对经济波动、行业转折与企业战略调整的自适应能力11战略控制手段够强吗品牌、专利、版权、产品研发的领先、成本优势、销售控制力、供应商掌控力、客情关系、企业文化、价值链的主导力、建立行业标准等十种类型建立行业标准、控制价值链、销售主导地位和良好的客情关系，这四个手段你做得如何12我的公司价值如何公司的市场价值，由四个要素构成，分别是销售利润率、预期利润增长、资产效率和战略控制指数直接拿市场价值除以销售额就，得出未上市公司的市盈率  ◆结构性复制机会：客户结构与产品结构国内经济转型的机会，在于结构。而工业品盈利模式的复制机会，在于客户结构与产品结构。当前的境况，工业品企业的客户结构，划分笼统，只是以大、中、小，或者以新、老加以区别，只从交易规模和合作周期两个最为简单的量化角度，而没有涉入客户选择偏好、使用习惯和使用价值。 工业品企业的客户结构，最起码要从合作价值、发展潜力与战略紧密度三个定性方面详研细查，增进客户结构的优化空间，以客户质量弥补客户数量的不足。合作价值，指的是合作双方带给对方的企业价值，这必然要将重心从交易转移到合作上，比如共同研发、联合推广和指定采购等。发展潜力，是从增量角度看待客户的中长期价值。找到客户大树当然开心，可若是拥有一颗颗茁壮成长的树苗，未来的市场则收益倍增。战略紧密度，一是合作有排他性，核心技术和主打产品的优先供应与长期使用计划相结合；二是双方企业的产业链战略，会适度嵌入企业战略规划中，战略紧密度便有了组织靠山。 产品结构与客户结构，在客户需求处有些重叠，可还是有必要再往深里细琢磨。想想看，工业品企业的销售目标分解，有些企业偏向产品结构，而有些企业偏向客户结构。产品结构，可对应现金牛、明星、瘦狗与问题四个经典象限，将企业所有产品表现（市场占有率与销售增长率）加以评价，然后逐个写在匹配的空间，一张产品结构总表跃然眼前，产品线的内在逻辑与外在业绩，强弱判若分明，应对措施也随之清晰。 ◆行业性复制机会：口碑效应，居高声自远行业之间的差异性，甚至大于区域。历史上的垂直型权力分配，导致行业自成一体。“隔行如隔山”，主要指的是行业信息、成员交流和政策审批。信息化、智能化和网络化推倒了大部分行业的柏林墙，原来不可能合作的行业之间也开始在技术、产品和经营上互送橄榄枝。眼光开阔的工业品企业，现在就着手勾画自己的行业势力范围图，以客户需求差异为准星，用标准产品与定制产品作子弹，找到自己盈利模式的行业性复制机会。 行业成员之间的仿效，促成一款产品或应用的快速普及，特别是那种能够解决传统问题或者能够赢得当下机会的产品与应用。标杆学习、行业解决方案和口碑效应是工业品企业盈利模式行业复制机会的主战场。（1）标杆学习，就是后进学先进。从模仿到创新的过程中，行业领先企业的战略战术都会是相关行业成员争相效仿的热点。拿下这些标杆客户，您的产品和服务就会迅速覆盖这些学习者企业。（2）行业解决方案，是在行业的个性中找共性，最终形成行业定制产品，既保留目标行业的专有性，又能产生一定的销量，解决了成本与效益的传统矛盾。（3）口碑效应，发挥口碑营销的扩散力。熟人圈子，成员之间的信任高，信息传播的成本与接收度都会高出很多。新浪微和博微信，一个是粉丝圈子，一个是熟人圈子。粉丝也许相信名人，而粉丝之间的信任度，可忽略不计。微信的朋友圈，信息传播是以质量换取数量，一些工业品企业或经销商已开始尝试导入客户服务，把线下的一对一服务，搬到线上的一对多、多对多的交流。 ◆区域性复制机会：营销管控系统显身手工业品销售区域管理，怎是一个粗放了得。总部的营销中心经营的少，销售的多，只是换了一个好听的销售管理中心名字罢了。区域上，也是个人承包制，有的是直销人员扛大梁，有的则是经销商担重任。区域之间的协同、针对性营销策略、在地资源整合，总部做得少，由着区域经销商或销售人员自管自。于是，产品占主导的大一统销售政策成了区域营销的主要武器，刺激各区域出上销量、促新品的招，也无一例外地落在销售政策的讨价还价上。散兵游勇的区域分布、政策刺激的销售管理，让工业品企业的成长始终建立在流沙之上，不可控制，难以扩张，也是不少产品卓越、服务出色的企业之痛。 工业品企业的区域管理，在松散的扁平化现状下，要加强营销统筹、大区统管与服务统领三项工作，区域的涓涓之流，汇集到营销大河时，企业的营销系统也就有了永不枯竭的源泉。（1）营销统筹，主要涉及品牌建设、招商、渠道成员优化、营销队伍培训、新品推广、新行业开发和新解决方案推行。大一些的工业品企业最好有一个市场部，作为营销统筹的枢纽机构；小一些的工业品企业，可以设置营销专员的岗位，但必须直接向营销副总或总经理汇报。（2）大区统筹，不是简单地指派一个大区营销总监，然后像钦差大臣一般巡视自己的领地。多了一层管理机构，区域营销的效率反而降低，这样的营销管理秀，别再玩下去了。大区统筹是将物流供应、区域联合推广和跨区域产业群有机整合到相对一致的营销方案中，得以高效利用营销资源，增强客户体验的一致性。大区统筹，仿佛是在原来独立的区域砖块间隙处，涂抹上一层厚厚的泥，使区域间的营销黏性更大。（3）服务统领，总部营销中心做400热线电话、配件供应、服务工程师培训与统一调拨及服务标准的制定与推行，而区域销售部门则做好客户及时登门、维修实施和定期回访，有了总部服务统领作为后盾，区域销售工作就更能赢得客户的信心与信任。
（三）独霸一方，区域为王
帮助二级批发商成为所在市场中某个区域的霸主是完全可能的，也是非常有必要的。一个二级批发商是否有影响力就看他是否能够独霸一方，成为区域市场的王者。这个区域内批零商的客情和他们对二级批发商服务的认可程度等，都是检验二级批发商是否是区域王者的标准。只有成为区域市场的霸主，在分销时才具有不可替代性。
  
    
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