2 从战略制定到执行

而确保战略的有效执行。

很多企业战略制定得很完善，但是执行起来却存在很多问题，举例如下。

● 战略无法落地：高层制定的战略没有上下对齐，没有让基层部门承接战略规划，导致战略得不到落地和实施。

● 部门之间拉通不够：各部门的战略规划没有左右拉通，相互衔接和沟通不畅，各自为政，各自朝着各自的小目标奋斗。

● 无法闭环：整个战略执行过程欠缺一个闭环的流程和管理体系，没有办法确保战略规划得到切实有效的执行。

● 没有合理的 KPI：无法为各个部门和岗位制定合理的考核指标，部门考核指标没有与战略方向和目标对齐，绩效指标往往常年保持固定不变，没有根据实际情况进行动态调整。

因此，为了确保战略能够被有效执行，推荐首先使用业务执行模型（Business Execution Model，BEM）来对战略进行展开，然后跟踪闭环战略展开的重点工作和关键任务，如图 2-11 所示。

图 2-11 战略展开与 SP/BP 的关系

总的来说，战略展开就是通过寻找关键任务，将战略目标及规划分解成组织和个人的责任及计划。接下来将介绍战略展开方法的具体应用。

2.5.1 战略展开方法

为了确定企业的年度关键任务和重点工作，有效支撑企业的战略，可以通过 BEM方法进行战略展开。BEM 方法主要包括两大步（六小步），即从战略导出关键举措和衡量指标、从战略导出重点工作，如图 2-12 所示。

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从战略制定到产品上市 集成产品开发（IPD）应用实践

每个步骤的活动内容如表 2-17 所示。

具体步骤简单描述如下。

1. 明确战略及战略描述

进行战略展开前，需要再次明确企业的战略和运营方向。如果企业的战略方向没有明确，可以回顾本章 2.4 节“战略制定”的内容，通过 BLM、SWOT、战略地图、 VDBD 等方法重新梳理企业的战略方向。明确战略及战略描述是战略展开的起点，如图 2-13 所示。

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2 从战略制定到执行

2. 识别关键战略举措

关键战略举措又称为关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），是企业为了达成未来 3~5 年计划对需要解决的关键问题所采取的举措，是需要企业重点管理的、以确保竞争优势的、差别化的核心要素。该步骤具体如图 2-14 所示。

（1）关键战略举措的特点。

关键战略举措具有以下四个特点。

● 瞄准“成功”：“成功”指的是达成企业的战略意图和业务设计目标。类似于“第一性原则”，企业需要确保所有的动作都应该瞄准“战略意图”和“业务设计”。

● 聚焦“关键”：影响战略达成的因素有很多，但是企业的资源是有限的，无法控 制所有的 因素。 因此， 需要 聚焦 于最重要、对 战略 目标绩效 贡献 最大的驱动因素。在战略执行过程中，管理层需要抓大放小，重点关注中长期的目标。

● 强调“内在”：影响战略成功的因素还可以区分为内在因素和外在因素。由于外在因素难以控制，如单个企业几乎无法控制经济危机是否爆发，因此在识别关键战略举措的时候，更倾向于识别通过主观努力能够改善的内在因素，而不是难以控制的外在因素。

● 符合 SMART 原则：关键战略举措需要符合 SMART 原则，确保其具有可操作性、可管理性，便于后续在战略执行时能够进一步分解和跟踪管理。

关键战略举措示例如表 2-18 所示。

（2）关键战略举措的分解方法：TPM、BPM、CPM。 在实际应用过程中，寻找关键战略举措有多种方法，大致可分为全量分解法（TPM）、流程分解法（BPM）、参数分解法（CPM）三大类，如图 2-15 所示。

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● 全量分解法（Total Productivity Management， TPM）。通过全量分析，对目标进行全面的解构，确保分解后的目标能够完整支撑全量目标。在分解的时候，上下分解指标的量纲需要保持一致。该方法通常适应于分解财务类业务目标，如利润目标分解、销售收入分解、成本目标分解等。

● 流程分解法（Business Process Management， BPM）。以客户为中心，按照业务的运作流程对目标和措施进行分解和导出，通常适用于分解效率、周期类业务目标。常见的分解方法包括价值链分析、研发流程分解、营销流程分解等。

● 参数分解法（Critical Parameter Management， CPM）。通过分析相关方法论模型的关键要素，寻找系统内部的关键影响参数，再通过对关键参数的改善来支撑系统的改善。该方法通常适用于分解产品研发、市场营销、战略制定等业务目标。常见的分解方法有营销 4Ps、战略画布、战略地图等。

（3）产品经理最常用的关键战略举措分解方法。在上述分解方法中，产品经理寻找关键战略举措时最常用的方法是战略画布（CPM 方法）、战略地图（CPM 方法）和价值链分析（BPM 方法）。

本节将简单对比这三种常见的方法（见表 2-19），读者可以查阅相关资料了解这些方法更详细的内容。

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2 从战略制定到执行

（4）什么是战略地图？战略地图（Strategy Map）是由罗伯特 · 卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫 ·诺顿（David P. Norton）提出的，是战略展开的关键工具。战略地图从四个层面对战略进行分析，形成一个全面的、系统化和可视化的视角，从而避免遗漏。这四个层面分别是财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。详细内容可参考罗伯特 ·卡普兰和大卫 ·诺顿的著作，本书不再赘述。

在企业使命、愿景以及战略目标确定之后，可以采用战略地图来导出企业的关键战略举措。为了方便读者理解，笔者按照战略地图的四个层面，分别罗列了一些常见的与产品相关的关键战略举措，如图 2-16 所示。

（5）什么是战略画布？战略画布源自商业模式画布（BMC）。商业模式画布（BMC）

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是一张能将组织的商业模式展示出来的画布，是一种用于梳理商业模式的思维方式和工具，可以帮助企业描述、评估和改变商业模式，并以一种极其简练的、可视化的、一张纸的方式表现出来。商业模式画布（BMC）每一个构造块的说明如下。

● 客户细分和价值主张：以客户为中心，明确目标客户，并确定价值定位。

● 客户关系：企业与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。

● 渠道通道：如何与客户细分群体进行接触、沟通并传递其价值主张，帮助企业长期经营客户，进一步发掘其他机会和收入来源。

● 核心资源：企业的经营需要有合适的核心资源支持。要充分利用价值网络，打破传统线性思维模式，去获取和整合相关资源。

● 关键活动：识别出关键活动，并将其执行到位。

● 重要合作：任何一个企业都很难拥有实现价值定位所需的所有核心资源和关键活动，因此要深入思考如何整合关键的合作伙伴。

● 收入来源：通过为细分客户创造价值，获得持续的现金流。

● 成本结构：核心资源和关键活动的消耗是需要成本的，需要深入理解背后的成本结构。

通过对商业模式画布（BMC）九大构造块的思考，最终帮助企业建立的就是一个“收入来源 > 成本结构”的商业模式。关于商业模式画布（BMC）的详细介绍，可参考亚历山大 ·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫 ·皮尼厄（Yves Pigneur）的著作《商业模式新生代》，本书不再赘述。

战略画布是在商业模式画布（BMC）的基础上，通过对商业模式画布（BMC）的九大构造块进行思考，分析每个构造块中影响战略成功的重大关键问题，从而寻找实现战略的关键举措。为了方便读者理解，笔者按照战略画布的九个维度，分别罗列了一些常见的与产品相关的关键战略举措，如图 2-17 所示。

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2 从战略制定到执行

3. 导出战略衡量指标（即战略 KPI）

战略衡量指标是衡量战略是否达成的 KPI 指标，可以作为组织考核 KPI 的补充。该步骤具体如图 2-18 所示。

（1）为什么需要导出战略衡量指标（KPI）？

罗伯特 ·卡普兰教授认为，“不能衡量，就不能管理”。如果战略举措仅仅是一些方向，如“提升销售收入”“提高产品品质”等，而没有明确的衡量指标，那么就无法衡量这些战略举措是否达成，达成的程度如何。因此，需要从关键成功因素中导出对应的战略衡量指标。

（2）从关键成功因素（CSF）中导出战略衡量指标（KPI）的方法。

从 CSF 中导出战略衡量指标（KPI）存在以下两种情况。

● 通过 CSF 直接导出战略 KPI。在 CSF 的衡量标准非常明确的情况下，可以由CSF 直接导出战略 KPI。例如，对于关键战略举措“建设领先的研发团队”，就可以直接设定衡量指标为“研发专家满足率”。

● 通过战略构成要素挑选战略 KPI。在 CSF 的衡量标准不明确时，需要分解出 CSF 的构成要素，然后再根据 CSF 的构成要素，设计备选 KPI，并对备选 KPI 进行打分，最后挑选重要的 KPI，纳入考核。例如，对于关键战略举措“提升价值市场份额”，如果直接衡量“价值市场份额占比”，那么可能导致员工在忽略长期利益的情况下达成目标，最终导致动作变形；但是如果通过“客户满意度”来衡量，则可能使企业与客户保持长期稳定的合作关系，从而持续为企业带来收入。当然，具体选择什么样的衡量指标，需要根据企业的具体情况来确定。针对这种情况，通常推荐采用 IPOOC 方法来导出 CSF的构成要素。

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（3）IPOOC 方 法 简 介。IPOOC 方 法 是 从 输 入（Input）、 处 理（Process）、 输 出（Output）、产出（Outcome）四个维度对 CSF 进行展开。下面以货物运输类比，从这四个维度解释战略举措分解的关键要素。

● 输入（Input）：指关键举措的输入条件，一般包括资源（人、财、物）和信息。如果输入条件未达标，那么这项关键举措的落地效果就很难保证。以货物运输类比，输入（Input）是以装车数量作为整个货物运输的考核指标，装多少货物算多少钱。装得少，肯定运得少；但是，装得多也不一定能够完整地运送到，中途可能存在较大损耗。

● 处理（Process）：从战略的视角看影响战略举措达成的关键活动﹑过程。以货物运输类比，处理（Process）重点关注货物运输过程，如运输路线是否合适、是否疲劳驾驶、是否违反交通规则、中途是否卸货或捎带其他货物等，只有过程符合规则，才能提高系统的成熟度，减少误差，降低结果偏差。

● 输出（Output）：是基于流程视角看流程的直接输出，如一个产品、一个客户、一项专利、一个制度等。以货物运输类比，输出（Output）是以运输到目的地的货物数量作为考核指标，运到多少货物算多少钱。用结果衡量非常有效，但可能忽略了整体运输效率和经济效率。

● 产出（Outcome）：是基于内外部客户视角看收益，如经济结果﹑客户感受﹑品牌增值、组织激发等。以货物运输类比，产出（Outcome）是以整个货物运输的价值作为考核指标，即：这次送货赚了多少钱，客户是否满意等；可能运送这趟货物不赚钱，但打通了客户关系，签订了长期合同。

由此，可以理解 IPOOC 方法是通过分析关键战略举措的整个落地过程，寻找构成要素，进一步筛选和确定考核指标。以战略举措“提升价值市场份额”为例，我们使用 IPOOC 方法导出其构成要素，并根据构成要素设计备选 KPI，如表 2-20所示。

使用 IPOOC 方法导出战略举措的构成要素后，再导出战略备选指标，然后进一步筛选出合适的战略衡量指标。需要补充说明以下几点。

● 将战略举措按照 IPOOC 四个维度细化到构成要素，识别各构成要素的衡量指标，形成备选指标池。 一般由 Outcome 开始，由后往前识别构成要素。成熟业务一般以 Output、Outcome 指标为主，重点关注产出。新业务同时考虑 Input 和Process 指标，打下成长的基础，确保战略举措落地。

● 构成要素的数量不能太多， 一个战略举措分解五个左右的构成要素比较合适。同时，还需要保证适 当的颗粒度，不宜过于追求细节，要从总裁 视角考虑。

● 战略衡量指标筛选标准可以为战略相关性、可测量性、可控性、可激发性。

最后，按照平衡计分卡的维度检验指标平衡性，确保可以支撑战略达成。

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4. 确定年度关键任务

年度关键任务是企业未来一年内需要完成的关键任务，是年度商业计划的起点。年度关键任务需要承接企业的战略目标，确保战略目标有效达成。该步骤具体如图2-19 所示。

应结合企业的战略，以关键战略举措和战略举措构成要素为基础，开展客户声音（Voice of X，VOX）调查与分析，从而确定年度关键任务，具体过程分三步，如图2-20 所示。

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5. 确定年度重点工作

年度重点工作是在当年需要落实的具体措施，是企业当年需要优先完成的工作任务。年度重点工作内容涉及行动、阶段性目标、责任部门。

应基于年度关键任务和目标，拉通整合形成年度重点工作。年度重点工作可以用一句话总结提炼，并设定工作目标及负责人（Owner）

。年度重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标和组织 KPI 指标（一般是结果性指标并从上至下进行结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。该步骤具体如图 2-21 所示。

在重点工作分解的过程中，需要将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总，也可以采用列表的方式进行描述，如表 2-21 所示。

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2 从战略制定到执行

6. 确定重点工作子项目

为更好地达成重点工作的目标，需要将上层组织的重点工作分解为下一层级的重点工作、子项目或行动计划，并从上至下确定各层衡量指标 KPI 的基线和目标值，以确保重点工作能够得到有效执行。该步骤具体如图 2-22 所示。

在分解重点工作时，可根据不同目标的特点，采用相应的 xPM 方法（TPM、BPM、 CPM），向下进行结构化分解。各重点工作完成分解后，为了避免重复和冲突，需要从组织维度拉通审视，检验和调整重点工作分解树。对重点工作分解树进行检验有五个原则，具体如下。

● 不能与其他任何一个上层的重点工作发生冲突。

● 同一层级的重点工作之间不能发生矛盾和冲突。

● 在同一层级内的重点工作，逻辑上应是同一层级，并符合 MECE 原则。

● 下层重点工作能支撑上层重点工作目标的达成。

● 上层组织职能部门重点工作与下层组织职能部门重点工作会有间接关联性。

7. 总结

通过将战略逐步展开，最终形成一棵完整的、有逻辑的战略展开树，确保从战略制定到执行可闭环。

2.5.2 战略展开实践案例

在 2.4.3 节中，通过智能手机制造商的案例，介绍了 BLM 方法，并利用 BLM 方法确定了企业的战略目标和业务设计。在本节，企业将使用 BEM 方法，对战略进行展开，形成关键战略举措，确定年度重点工作。

案例中所有内容均为虚构，主要目的是方便读者理解集成产品开发（IPD）方法，并不代表案例内容为智能手机研发的最佳实践，企业需要根据实际的运作模式进行

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选择。

1. 明确战略及战略描述

在本章 2.4.3 节，通过 BLM 方法，制定了企业的战略目标，具体过程不再重复。战略意图描述如表 2-22 所示。

2. 识别关键战略举措

由于本次战略展开工作是针对整个企业进行的，因此使用战略地图分解战略目标，寻找关键战略举措（CSF）。为了识别关键战略举措，企业召开了战略展开研讨会，研讨会的会议议程如下。

首先，通过战略地图将战略展开，进行头脑风暴，产生一系列战略举措。

其次，通过投票挑选出最关键的战略举措。

最后，利用平衡计分卡进行检验，确保关键战略举措保持平衡。

企业对关键战略举措研讨的结果如表 2-23 所示。

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根据投票数，进行小组讨论，最终挑选了四个关键战略举措。同时，还要确保挑选的关键战略举措在财务、客户、内部运营、学习成长四个层面都有，即保持平衡。具体如表 2-24 所示。

3. 导出战略衡量指标

通过 IPOOC 方法，识别关键战略举措衡量指标，形成备选 KPI 指标池。同时，还需要按战略相关性、可测量性、可控性、可激发性的标准对所有的指标进行评价打分，以便确定最重要的 KPI 指标。

CSF1（增加智能手机销售收入）构成要素分解如表 2-25 所示。

CSF2（研发行业智能手机）构成要素分解如表 2-26 所示。

CSF3（制造行业智能手机）构成要素分解如表 2-27 所示。

4. 确定年度关键任务

明确战略、关键战略举措、年度关键任务三个概念的区别。

● 战略是企业未来 3~5 年的计划。

● 关键战略举措是企业为了达成未来 3~5 年计划对需要解决的关键问题采取的举措。

● 年度关键任务是企业未来一年内需要完成的关键任务。

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针对每一个关键战略举措（第 2 步的结果），根据关键战略举措的备选 KPI 的指示（第 3 步的结果），寻找现状和目标的差距，同时收集 VOX（客户的声音、企业高管的声音等），进行对标分析，找到年度关键任务。具体如表 2-28 所示。

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5. 确定年度重点工作

通过分析年度关键任务，确定年度重点工作，确保年度关键任务得以落实，如表2-29 所示。

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7. 总结：形成战略展开树

通过对战略的逐步展开，最终形成企业的战略展开树，确保从战略制定到执行可闭环，如图 2-23 所示。

研发一款行

第三年实现

30亿元销售

收入

产品团队

图 2-23 手机制造商战略展开树示意图