热门：快消品零售营销老板
第二十三式：惰性效应——破除销售障碍和捕捉商机的营销怪招
【人的天性是喜欢懒惰的，我们喜欢驾轻就熟，喜欢顺手牵羊，喜欢得来毫不费工夫。这种人性中的弊端，会使我们在消费购物上产生很多的障碍，有时候仅仅因为路稍微远一点我们就放弃了原来的计划，或者仅仅因为需要上一个楼梯，我们就不愿意去完成某件事……这就是惰性的力量。在设计产品销售环节的时候，我们如果能充分考虑到消费者的惰性原理，就会帮助消费者清除掉这些需要花费力气和时间才能顺利购物的障碍，从而使我们的产品销售顺畅；而同样，找到消费者对某件事情的惰性障碍，就能发现全新的商机，也就是说，你只要推出能够解决消费者惰性的一面，一个全新的行业也许就被你诞生了，这就是惰性效应给我们的提示。】据说人的懒惰是属于天性中的一种，也就是说，人在做某些事的时候，能轻松则轻松，能简单则简单，绝对不会墨守成规而去追求繁文缛节，尤其是需要耗费体力或者大费周折的事。既然懒惰是天生的，那么我们的顾客在购物时，自然也会有先天性的惰性隐藏着，一旦发现阻碍自己便利，需要耗费比平时多一点时间和精力的步骤的事，顾客便会舍弃这一步骤，甚至打消购物念头，哪怕其实他非常需要某个商品。但我们的商家却丝毫都没有注意到这些隐藏在顾客头脑里的潜意识思维，依然故我地向顾客们提供按部就班的购物环境和一成不变的购物体验，假如我们能早点意识到这一思维规则，我们的市场业绩或许就有了另一番景象，有时候可能完全超乎我们的想象。在东北地区，很多商店的门口都会挂一块门帘，有些是透明塑料条，有的是厚厚的棉花帘，显然，这是因为北方的气候比较寒冷，商家考虑到门口大开就会有冷风吹进来；而在南方城市也会因为气候炎热的原因，以免外面的热浪进入店内的冷气世界而把玻璃门关闭起来，需要进店购物的客人只得推门或者掀帘而入。这些门帘因为长时间被众人接触，其表面的脏污，一是容易传染病菌，二是影响门店形象，总之都没有正面积极的意义。即便排除这个可能，也会在顾客的潜意识里产生另外一种不易觉察的影响，因为进入门店需要用手掀起或遮挡门帘这么一个不起眼的麻烦动作，会在顾客心里发生极其微妙的变化，有些顾客甚至会有所选择地进入更容易进入的商店去购物，这究竟是什么原因造成的呢？山东某城市有一个做零售的老板，因为赚了点钱，或者又因为想让自己的小店生意更好一些,而花重金把自己的店面重新装修了一下，把原来近乎破败的一个小杂货店，装修成了一个双玻璃门面的小超市，原本指望着会因此而带来庞大生意，没想到新开张一个月了，生意却没有原来的好，老板非常苦恼，不知道自己究竟哪里做错了。你涨价了吗？我问老板。没有，老板说，因为新开张，我还对很多商品实行了优惠政策。我这样问的原因很明显，是基于这样一个角度思考，通常老熟客，会因为你的商店装修一新，就会在心里猜测你会因此而涨价，而这个潜意识思维在很多地方都有体现，譬如，在消费者的潜意识思维里，简易破烂的餐厅，其价格自然便宜，而装修富丽堂皇的酒楼，其餐饮价格自然会很高。这是一个潜意识思维，但大部分也是一个事实。因此，消费者就会有经验积累在头脑中，并形成这么一种惯性的逻辑思维。基于这个原因，我怀疑是因为老板的店面装修是否过于富丽堂皇而导致老熟客的心里产生上述这样的逻辑思维。正好因为这个老板的左右两边都有类似的小杂货店。我问过老板，他左右的两家店却因为他的装修而生意好过了以前。消费者认为装修后他的商品价格会上涨，只不过是我怀疑商店生意下降的第一个原因。之后我继续把视线扩大到其他层面，并运用相关的思维扩散来观察并分析小店的问题。我再次仔细观察了这个装修一新的小店，很快，有一个现象引起了我的思考，装修好的新店门前有一个四级的水泥台阶，看得出，这肯定是新修的，因为台阶上的水泥是青色的。原来有台阶吗？我问老板。没有，老板说，原来这里是一个斜坡，后来我看到这个小土坡不雅观，而且正好有现成的砖头和水泥，就用砖砌了个台阶，并浇上了一层水泥……原来如此！导致生意不好的罪魁祸首就是你的这个台阶，我指着脚下的台阶对老板说。不会吧？老板对我的说法十分意外，而且深表怀疑。这有影响吗？我说有。因为顾客的潜意识思维是一个很奇怪的过程，一般到你这里来买东西的顾客，都是来买一些比较应急的物品，人的心里都有一些与生俱来的惰性，也就是能快则快，能简单就简单，小店原先没有台阶，顾客顺势就进来了，现在他们一看到要爬四个台阶，内心自然会有一点不愿意……就因为这，情愿到我隔壁小店里买？老板还是一脸的不相信。我想除了这个原因确实也想不出还有其他什么原因，所以我竭力怂恿老板把台阶拆了，改成一个比以前更平坦的斜坡。老板半信半疑，虽然觉得拆掉台阶也不是什么难的事，但毕竟好不容易装修好的就这么拆了有点的可惜，所以有点不大情愿。我告诉他，惰性是人一出生就具有的特殊性格，就像有的人天生就善良，但随着环境的变化，惰性也会有所改变。比如说一个人如果家庭出身的环境好，不愁吃不愁穿，那又何必勤快呢？这样想的人，其惰性的滋长就会越来越泛，慢慢地就会连吃饭都不想，因为懒得动了(并不是夸张，所谓饭来张口，衣来伸手就是指这个意思)。再比如，生活环境不好，如果像富家子弟那样，不出明天肯定会一命呜呼。所以他就觉得自己应该要能多勤快就多勤快，最后会让人觉得那人是不是没有过惰性呢！当然，环境只是一个方面，事实上造成人类先天性惰性的因素很多，因为人的想法不一致，所以即使是那样的环境，也会有不同的情况。比如说：在好环境下，也会刻苦；在坏环境下，以为努不努力都是徒劳无益那就会有惰性咯。我说试一下吧！在我的劝说下，老板当天晚上就把漂亮的台阶给拆了，然后垫了点土，用水泥铺了一个比原来更长更平的斜坡。几天之后，奇迹发生了，小店的生意逐渐恢复了，半个月以后，这个翻修后新开张一个半月的小超市，生意又恢复到了装修前的水平，而且随着过路散客的日益增多，2个月之后生意远远超越了原来的水平。长久以来，无论是我们所处的环境还是所受的教育，懒惰都是被人们鄙视和嘲笑的对象。其实，人们并没有发现懒惰背后的事实。懒惰一度被人们链接到性格甚至道德人性范畴，其实不然，懒惰只不过是心理障碍或者潜意识思维的一种表现罢了。这种心理障碍或者潜意识思维有点类似抑郁，是在压力面前一种退缩的表现。这里的退缩不是胆小的意思，而是心智思维的一种退缩，是为了保护自己内心不受到伤害或者额外的劳累，为了最不敢面对的境况重新经历一次而产生的退缩。由于这种退缩，使得这个人可能对什么事情都不敢兴趣，因此失去了行动的动机和动力。实际上，人们很少知道，在这种情况下如果这个人不退缩，他的精神很可能就崩溃了，他这样保护自己并不是没有道理的。这些人因为成为严重的惰性成疾，很需要正确的引导和帮助，化解心理阴影并慢慢地使特定的心智模式逐渐成熟起来；反映在商业上，顾客的购物心态其实跟惰性关系非常大，我发现很多人在购物时因为需要自己多走一步或者多做一个动作而情愿取消了购物行为。2005年，我在东莞策划一个保健品项目，因吃住在当地，便在企业老板的引荐下认识了一个国内某食品品牌的区域代理商张老板，张老板听说我有与众不同的商业策划思维，便求教于我。一次，我们在喝茶时他问我一个问题：为什么他在当地最大的“卡买隆”超市里的产品一直没有产生大量的销售，有一段时间几乎处于僵死状态，也就是说货架上的产品大部分时间没有销售。张老板已经接到了超市方面的通知，如果这样的状况继续下去，下个月就将淘汰出局。这样的结局意味着张老板为超市投入的众多费用打了水漂，同时也动摇了他继续代理这个产品的信心。我让张老板带我去了一趟超市，视察了他的产品货架，立刻发现了问题的症结。我对一旁的张老板建议道：去向超市主管部门申请，将商品的货架往下移动一格。张老板问我为什么？我说很明显，你的产品货架太高，一般要高于173的个子才能伸手拿到产品，否则需要踮起脚尖才可以接触到产品，而这个产品购物的核心人群是女性。女性的平均身高一般在163左右，正常情况下她们是无法伸手够到产品的，如果确实需要这个产品，那么她们就必须踮起脚尖伸长手才能取下产品，但人们潜意识中的惰性思维使得她们的行为有所改变，转而去寻找可以取代这个产品的其他商品了。不会吧？张老板一脸的迷惑，仅仅就这么10来厘米高度，顾客就不愿意付出一点点努力，去获取生活需要的商品？我笑了笑说，是的，人的惰性有时候是很微妙的。后来张老板通过与超市进行协商，终于同意将产品的货架摆放往下移一格，而几天之后，张老板的产品开始了动销，而且销量非常可观。张老板对区域内的所有商场超市的产品货架进行了调整，结果所有的终端都出现了可喜的变化。有超市购物体验的人都知道，有时候仅仅因为一点点的附加努力和一点点的等候时间，我们就会放弃对某种产品的购买行为。譬如收银台前排队等候的人太多，你可能会放弃手里拿着的一瓶饮料，转而去附近的小商店里购买；还有你刚走出超市大门，发现你漏买了明天早餐用的牛奶，摆在你面前的是两种状况：一是再次返回超市买牛奶，但必须忍受一段时间的收银等候；二是明天的早餐干脆不喝牛奶，或者到住宅附近的小杂货店里购买。几乎有90%以上的人会选择后者。这样的结果再次证明了人类惰性在某些时候的彰显性。在生活中，经常会发生这样的现象，如果你邀请异性朋友吃饭，通常会把约会地点选择在离自己相对比较近一点的场所，而被约的女性也很希望你最好去接她过来，有时候你可能觉得这样专门过去接太麻烦：不是太远，你打车过来吧！但对方却可能因为自己还要叫车过来就此取消约会，这些最终出现的意外行为，其实都是潜意识思维中的惰性使然。所以，通过对人性的洞悉，我们不难发现每个人心中存在着各种各样的惰性，如果这些惰性阻碍了我们的产品销售，那么我们就必须帮助顾客消除掉这些障碍，让产品销售得以畅通无阻；除此之外，我们还可以通过发现顾客的惰性并加以利用这些惰性，我们就有可能发现一个有利可图的巨大商机，产生一个全新的蓝海市场，不信？那我们来看看，当今不少产业的诞生，其实就是我们人性的惰性使然。顾客想吃面条，但由于煮面条需要很多的条件限制，譬如炉子、锅、调料和碗筷，同时还需要等待的时间。具有敏锐商业头脑的人发现了这个顾客惰性带来的商机，于是，不需要炉子，不需要锅，也不需要调料，甚至不需要碗筷，只要开水一冲，我们就能品尝到一碗香喷喷的面条，这就是方便面诞生的背景。从此之后，速冻饺子、汤圆等产品，也开始走入我们的寻常生活。顾客想吃鱼，但吃鱼得先去农贸市场购买，然后还要杀鱼、把鱼洗干净，需要葱姜等很多的佐料和调料，更需要烧鱼的技能；更重要的是，吃鱼的时候，还有鱼翅影响我们享受，于是，有人就发现了这个顾客惰性的商机，诞生了即食的鱼罐头，而且这是一个拥有上百亿的大市场。在国外，甚至专门为那些不愿意自己煮饭炒菜的懒人们，准备了无数的半成熟产品，顾客只要去商超把自己想吃的食物买回家，放在微波炉里一转，十几分钟之后，就可以吃上一顿热乎乎的晚餐。即便是招待客人，也因为主人花了一些时间来料理这些半成熟菜肴，客人也会对此恭敬有加。懒人普遍存在于我们的社会生活中：我们长时间在电脑前工作，甚至不愿意离开电脑去吃饭，于是送外卖就成了一个餐饮业新诞生的商机，甚至还诞生了如饿了吗之类的外卖品牌；而天猫、淘宝、京东、苏宁等电商平台的诞生，就是基于我们不愿意再花时间去商超购物，我们讨厌商场收银台前长长的等候队伍，我们更不愿意将沉重的商品，疲惫地提回家……在商业行为中，如果我们能够及时发现和挖掘出顾客在购物时微妙的惰性思维，我们就会预先想办法解决掉这些购物的障碍，从而激发顾客更积极的购物心态。而仔细研究顾客的惰性，重视这些惰性，有时，则可以为我们带来惊喜的商业机会。所以顾客的惰性不可怕，可怕的是我们对此过于麻木！除了消费者不愿意付出额外的成本、时间和精力之外，有时候消费者还会把购买商品的过程当作一种与店家博弈的过程，尤其是女性顾客，更是对这种潜意识下的行为乐此不疲，因为当她通过自己的智慧较量而获胜的时候，她们的内心就会滋生一种胜利者的成就感。如果你稍加注意，就会发现这种现象无处不在，正确处理好、应用好博弈效应，就会让你的产品和门店销售越来越好！请阅读第二十四个营销怪招——博弈效应！
（二）案例分析
（1）没有与时俱进。人类经过了农业时代、工业时代、科技时代，现在来到了信息时代，信息变化得非常快。如果一个个体不能与时俱进，跟不上时代的步伐，必定会被淘汰，何况我们是咨询师，更需要与时俱进。（2）不能自我更新。外界的变化要求我们与时俱进，但内因是自己能不能自我更新。如果不能自我更新，不能进行知识迭代，就会导致自己落伍，从而发生案例中十分可笑的事情。
二、转让取得的方式
若核心技术来源于转让，应重点关注以下内容：（1）转让方所拥有的核心技术权属是否清晰，是否拥有该技术完整的权利，以及该核心技术是否存在任何权利限制而被禁止转让的情形；（2）检查转让合同等文件是否存在限制性或前提性条件等条款，并对这些条款是否会对企业经营造成重大不利影响进行论证和评估；（3）核查核心技术权属变更登记手续情况；（4）核查核心技术受让价格的公允性，排除通过技术转让进行不正当利益输送等情形。
第三节项目管理的基础知识
前文提到的项目管理所涉及的多个知识点,都已经有广泛的应用领域。本节将尝试扼要、系统地介绍项目管理知识体系。美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute)出版的《项目管理知识体系指南》[3]无疑是项目管理的法典。其项目管理知识体系系统且全面,涵盖了项目管理的方方面面,如图7.9所示。200◀第七章项目管理的思想知识领域项目相关方管理项目风险管理项目沟通管理项目资源管理项目采购管理项目质量管理项目成本管理项目进度管理项目范围管理项目整合管理项目管理图7.9项目管理知识体系当然,《项目管理知识体系指南》过于专业,除了从业人员,其他人可参考詹姆斯·P.克莱门斯与杰克·吉多的《成功的项目管理》[4]。下面将对图中横坐标所示的过程管理承担的职责进行分组,并结合图7.10的示例,扼要地介绍项目管理体系的内容。一、启动过程组1.获得授权因为项目都是需要限时完成的工作,所以项目启动的首要事务是获得启动授权。通常,启动过程组由企业的管理层组成。2.识别干系人干系人,即我们通常说的利益相关方。项目管理有个思想:遇到困难就用结构性的方法解决它。当遇到干系人需求各异,需要通过逐个沟通加以解决时,不妨大大方方列个清单,逐一确定对策,予以解201效率免费：管理需要知道的常识执行过程组规划过程组启动过程组收尾过程组开始完成时间图7.10项目管理的分组决,可参考《如客户般管理干系人》[5]中的做法。3.定义范围制定项目章程,即定义项目的范围。项目范围分为两个层面:•产品或服务,即拟输出目标物的范围,或者说是项目需求的输入;•项目工作范围,即完成该产品或服务,需要开展哪些工作、作出哪些安排。4.落实初步财务资源“兵马未动,粮草先行”,对于很多项目而言,没有预算,也没有资金的保障,或仅有对保障的承诺,则项目是不宜实施的。5.选定项目组成员,确定项目经理/负责人有了范围和资源,就需要确定项目经理/负责人,必要时依靠项目经理/负责人建立项目团队。通常情况下,项目团队建立后,启动过程组的任务就完成了。至于启动过程组的成员是否要加入项目团队,则可以依据情况来确定。二、规划过程组规划过程是项目团队最重要的工作之一。规划工作的成效是对项目团队知识、能力、经验的综合考验。1.制订项目管理计划项目管理计划是总览,后续18项工作均是项目管理计划的一部分。202◀第七章项目管理的思想同时,完成后续18项工作时也是需要制订计划的,如需为每项工作指定负责人。由于项目中各项工作是相互关联的,很多工作需要会商,项目团队甚至要明确定期会商的时间点:小项目可能是当天,大项目可能是一周内、一个月内等。2.收集需求可参见第五章的内容。3.定义范围此范围指的是项目工作范围,即项目需要开展哪些工作或作出哪些安排。4.创建工作分解结构创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。输出的结果就是“活动”,也可以称为任务包。5.定义活动最难的事情就是给一件事情下定义。好在这里的定义活动,其目的在于项目管理过程中统一对活动进行命名,以便后续沟通。定义活动需要确定活动清单与活动属性,同时确定里程碑清单。6.排列活动顺序很多活动都有先后顺序。顺序有串联、并联和串并联结合三种情况。•串联:是指这个活动完成后,下个活动才能进行,如先打开冰箱门,才能将大象放进去。•并联:是指两个活动可以同时进行,它们之间没有必然的联系,如爸爸在工作,妈妈在读书。•串并联结合:是指一个活动进行到一定阶段后,第二个活动可以与之串联,而后两个活动并联推进。排列好活动顺序后,就可以撰写项目计划底稿了。7.估算活动资源这里主要估算的资源有:人力资源、基础设施和设备资源等。8.估算活动持续时间即估算一个活动从开始到结束要多久。此时,就可以分辨出关键203效率免费：管理需要知道的常识路径了。9.制订进度计划有了活动,有了活动的排序,有了活动的持续时间,就可以将它们组合起来,制订进度计划了。通常,可以用项目软件来协助,比较简单的如Office的Project软件。10.估算成本进度计划的时间有了,资源需求有了,就可以估算项目执行所需的成本了。也有人称之为费用计划(见图7.11)。总费用最低间接费用直接费用最优工期图7.11费用计划11.制定预算有了成本,就要预判可能的风险并确定风险补偿。必要时,须确定项目的预期利润,即编制项目预算。12.规划质量项目的质量要求和质量管控方法,此时就要明确。例如在基建领域,如果建设前就考虑申请中国建设工程鲁班奖等,那么相应的质量规划项目启动前就需规划好。质量管理的过程控制可以参照《质量管理体系要求》以及《质量管理项目管理质量指南》来执行。13.制订人力资源管理计划人力资源管理计划,就是依据项目进度安排对人力资源的需求,来盘点可用的人力资源,确定是否需要外聘人力资源,或者采用外包的方式获得人力资源,以确保在项目实施过程中,人力资源能得到保障。204◀第七章项目管理的思想同时,对于项目中人力资源绩效考核方式、薪酬福利等管理内容,也需要提前制订计划。其中,薪酬福利要依据项目预算确定。14.规划沟通沟通也是需要进行规划的。例如,项目部是否需要定期开例会,如晨会、周会、月会等。有实力的企业在研发项目时还会使用IPD(集成产品开发)管理系统。15.规划风险管理,识别风险越是周期长的项目,风险管理越重要。任何忽视风险的企业都将被风险反噬。既往数据可以给项目团队提供多个选项,而项目团队需要依据风险承受能力(主要是关键干系人的风险偏好)来作出抉择。如图7.12所示,是选择高风险的计划B还是选择低风险的计划A?选择计划A或计划B取决于决策者对风险的态度,即愿意承担风险的程度。由于医疗器械产品对安全性、有效性的要求很高,国际标准化组织在医疗器械领域推行《医疗器械风险管理对医疗器械的应用》(ISO14971),以规范医疗器械的风险管理工作。图7.13是医疗器械风险管理架构,其他项目的风险管理可以借鉴该架构。风险概率（%）7050计划A工期（天）图7.12项目不同风险方案的选择16.实施定性风险分析若风险分析无法定量,则要实施定性的风险分析。定性风险分析是在风险发生的概率和危害程度难以评估时所作的。随着风险管理工205效率免费：管理需要知道的常识风险分析·预期用途、预期目的判定·危害的判定·风险预估风险评价生产后信息·生产后的经历·风险管理经历的评审风险管理图7.13医疗器械风险管理架构作的推进,定性风险分析都应逐步转变为定量风险分析。17.实施定量风险分析定量风险分析,即通过“伤害发生的概率×伤害造成的后果”的值来进行定量分析。有了对概率和程度的估算,就可以应对风险了。18.规划风险应对策略针对可定量的风险,通过降低伤害发生的概率或伤害造成的后果,或同时降低概率和程度来应对风险,如图7.14所示。程度图7.14风险应对策略206◀第七章项目管理的思想19.规划采购资源需要外购的,须按照项目进度安排,依据节点确保所采购的资源在使用前交付。项目采购管理如图7.15所示。术、>供与>生产准备（必要时）>确定供方、采购图7.15项目采购管理三、执行过程组1.指导与管理项目执行这是项目执行过程组的总览,即关注项目进度、项目预算执行、项目资源分配等各项工作的落实情况。出现偏差时,应及时自查自纠。2.落实质量保证依据质量规划,确保过程控制,落实质量保证。3.组建项目团队这里的项目团队是指整个项目执行过程所需的全部人力资源。组建项目团队应参照人力资源管理计划进行。4.管理项目团队应参照人力资源管理计划中的绩效管理来管理项目团队。5.发布项目进度信息项目进度信息需要在一定范围内广而告之,必要时通过例会的方式进行正式发布。207效率免费：管理需要知道的常识6.管理干系人期望在项目执行的过程中,最怕干系人提出新的需求。因此,管理干系人期望很重要。要依据项目的实际进展,有选择性地满足其新的需求。7.实施采购采购与供应链在企业管理中的作用曾经被忽略,现在大家都开始重视它们了:企业竞争的核心能力,在走出“领先一步”的舒适区后,主要就体现在采购与供应链管理、运维能力上。刘宝红的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》[6]被称为供应链管理的“红宝书”。中国供应链管理先虚心学习了西方国家的经验,后经过各行各业内部激烈的竞争,才使很多行业的供应链管理水平逐步超越发达国家。四、监控过程组1.监控项目工作“人们只会做你检查的事情,而不会去做你期盼的事。”这句话在管理的每个方面都适用,因此项目管理过程同样需要监控过程组进行监控。2.控制整体变更计划总是赶不上变化,项目执行过程出现变更是常事。确保变更得到控制,是监控过程组的核心职责。其主要任务是:•查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更;•对造成变更的因素施加影响;•当变更实际出现时,设法消除。项目变更得到控制后,可能会涉及项目计划的更新。3.核实范围在项目执行的过程中,需要确保项目章程中确定的项目范围的要求得到了严格遵守。4.控制范围超出项目范围,以及未进入项目范围,都是不被允许的。现在很多工程类项目经常会遇到“增项”,即增加项目范围内容,208◀第七章项目管理的思想进而需要追加项目投资。这种做法已经成为很多工程企业获取收益的主要策略,原因在于招投标时,不排除刻意隐瞒项目范围,从而低价获得标的的可能。5.控制进度项目进度是一项关键指标,项目执行延后会带来各类问题。因此,监控过程组的监督与提醒有利于项目进度的管控。6.控制成本控制成本即进行预算执行控制。通常,在项目执行发生延误后,需要项目团队在两个端点之间作出选择:是关注时间,还是关注费用(成本)?•正常点:以最低费用完成工作的正常时间。•压缩点:以最短时间完成工作的最高费用。7.控制质量依据质量规划要求进行质量控制,既要关注节点的质量验收,又要关注过程的质量保证。在这里,第六章第二节质量成本的概念同样适用。8.报告绩效此处的绩效是项目执行的绩效,通常是向项目干系人汇报项目进度、项目预算执行情况、项目质量情况、项目风险管控情况等,继而对团队成员的绩效进行评估。在项目管理中,挣值法是项目管理所特有的监控方法,其核心目的就是比较项目实际情况与计划之间的差异,关注的是实际中的各个项目任务在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况,然后根据这些差异,对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。项目挣值分析如图7.16所示。其中,各英文缩写的含义如下。•PV:计划值(PlannedValue)。•BCWS:计划工作量的预算费用(BudgetedCostforWorkSched-uled)。•AC:实际成本(ActualCost)。•ACWP:已完成工作量的实际费用(ActualCostforWorkPer-formed)。209效率免费：管理需要知道的常识BCWP:已完成工作量的预算成本(BCWP,BudgetedCostforWorkPerformed),指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用),又叫挣值(EV,EarnedValue)。挣值的计算公式是:EV=BCWP=已完成工作量×计划单价。上图横轴为时间,纵轴为费用,C点是计划工作量的预算费用曲线(BCWS)在评估时间点时的项目预算的费用。AACWPGBCWP-ACWP超支的费用BBCWPBCWSBCWP-BCWS落后的进度BCWP评估时间总计划时间图7.16项目挣值分析9.监控风险风险的重要性前文已经提到了。风险管理的执行需要监控过程组的监督。10.管理采购管理采购即对采购全过程进行监控。预算控制是采购管理的控制手段之一。当然,预算控制要看项目进度与预算执行之间是否一致,这可以参照挣值分析得出结论。五、收尾过程组1.结束项目或阶段这是项目管理所特有的。项目结束后要收尾并结项,通常包括下面两项事务:210◀第七章项目管理的思想•项目文档归集;•团队人员绩效/成长评审。2.结束采购采购结束,就是我们常说的“钱、货、票”三清。而质量保证与售后服务多交由项目成果接受方来落实,与项目执行团队无关。参考书目[1]华罗庚.(1966).统筹方法平话及补充.中国工业出版社.[2]罗恩·阿德纳.张海龙,郭霞,王微,译.(2020).广角镜战略:成功创新者的洞见.机械工业出版社.[3]美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute).(2018).项目管理知识体系指南(PMBOK®指南).电子工业出版社.[4]詹姆斯·P.克莱门斯,杰克·吉多.张金成,杨坤,译.(2012).成功的项目管理.电子工业出版社.[5]马里奥·恩里克·特伦蒂姆.傅永康,郭雷华,钟晓华,译.(2017).如客户般管理干系人.电子工业出版社.[6]刘宝红.(2019).采购与供应链管理:一个实践者的角度.机械工业出版社.
二、转型不是口号，要有实际的行动
整天挂在嘴边的“转型”总要有实实在在的行动。转型决策一旦做出，我认为就必须做好三件事：第一，模式转型。一家企业应该有一个愿景、使命、价值观，来制定战略目标。为了实现战略目标，公司要制定相应的商业模式，就是交易的结构，商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题。为了实现这样的商业模式，公司内部要搭建一个运营的体系。但实践中，很多制药企业不理解战略定位与商业模式，往往以产品差异化代替定位和商业模式创新；不知道定位和商业模式如何创新，误认为商业模式就是盈利模式。那么，企业的最大规模和平均利润是由什么决定的？关键是战略定位，这决定企业的最大规模和天花板。相同战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。所以，在某种意义上，战略再造=新定位+模式创新转型。第二，组织转型。怎样在一个老的组织里，让一堆“老人”转型、跟新的商业模式匹配，这是一个棘手的问题。究竟是在老树上长新枝，还是掰开一枝插新柳？这也是一个棘手的问题。我的建议是，不能把希望寄托在“老树发新枝”上，而是要培育SBU小组织，充分授权，建立完整的支持体系，用价值观和回报来激发组织的自我驱动。第三，思维转型。转型不是企业领导者一个人的转型，而是整个系统人才结构的调整。如果你以昨天卖包子的思维卖房子，成功的可能性就非常小。不一样的人，思考问题的方式不一样。思维方式不变，业务变革是不可能成功的。转型能不能熬过去？不仅取决于商业模式，更重要的是组织和人事，都要跟上。我曾经提出“百万药械商的变革金三角模型”，缺少变革的动因、变革的领导人，是无法完成伟大的变革历程的。如图10-5所示。图10-5百万药械商的变革金三角模型最终转型要走向哪里？精炼三个词就是：人靠谱，事办成，幸福生。善弈者，谋局；不善弈者，谋子。预则立，不预则废！两票制、营改增及带量采购等产业政策的陆续出台，像高悬许久的达摩克里斯之剑正在落下！《医药代表登记备案管理办法》的出台及医药代表备案制时代来临！你是等到政策落地才开始找办法应对，还是未雨绸缪及早布防？你可以不惧怕任何竞争对手，但你不能与时代抗争！如何构建药械合规营销体系？如何防范两票制与营改增、带量采购新政下的经营风险？如何营造“健康有序”的药品推广生态环境？如何推进药械经营管理人才优选工程建设？如何加快实施药械推广合规人才的优先发展战略？如何增强药品和医疗器械生产与经营企业竞争力和人才战略后发优势？请关注中国药械界的管理学院——睿博商学院！请关注中国医药代表职业化与登记备案规范化培训机构——医药代表大学！
1.1并购中的利益
第三节给新产品一个合适的价格
百事顺饮料食品有限公司的营销老总李胜利，是一位从销售一线成长起来的营销人，不仅有着丰富的市场销售实践经验，还有着扎实的营销理论功底，对营销工作有着不一般的热爱，也有着不同的理解和认知，是一位踏实的营销实践和理论的实践者。由其主持开发的新产品百事顺草莓果味饮料，在经过前期认真的市场调研和论证后，产品的研发等工作非常顺利，现在已经进入新产品上市的倒计时阶段。对于企业研发的这款新产品，李胜利有着非常高的期待，希望新产品上市后能够给企业和自己的营销团队带来不一样的表现。但是，产品上市前，由于市场部和销售部两个部门对产品的市场定价存在不同意见，新产品上市工作被暂时耽搁。市场部认为产品的定价应该是出厂价16元、批发价18元、零售价22元，原因是新产品口感好、包装精美，应该走高价位的路线；而销售部认为产品的定价应该是出厂价12元、批发价14元、零售价18元，原因是产品价格低、有竞争优势，可以销售更多。两个部门的理由都十分充分，谁都无法说服谁，最终，新产品的定价问题到了李胜利这里，面对市场部和销售部提交上来的方案，李胜利向财务了解新产品的成本后，便开始了对新产品定价确定工作，在前期新产品开发市场调研的基础上，李胜利就企业的新产品和相关竞品进行了对比，并结合企业开发新产品的定位及整体行业的发展趋势，结合自己多年沉淀的经验和知识积累，经过三天的时间，李胜利最终拍板将新产品的价格确定为出厂价14元、批发价16元、零售价20元，并要求市场部和销售部围绕这个价格体系开展新产品上市的相关工作。上市后，经过短短三个月的时间，新产品百事顺草莓果味饮料在经历了铺市、宣传和一系列的推广后，因为价格合适、产品质量稳定和口感好，产品销量如芝麻开花节节高，不仅提升了企业整体的市场竞争力，更重要的是为企业创造了可观的利润……对于新产品百事顺草莓果味饮料的成功上市，李胜利认为这次新产品的成功上市，成功的因素有很多，但是正确合理的定价是一个不容忽视的环节，也是最重要的一项工作，对于如何给新产品定价，李胜利是这样理解的……李胜利认为，当一个企业开发完成一个产品，在确定产品名、包装设计、产品规格，以及产品研发和产品试生产后，新产品上市工作就进入了关键阶段，如何给新产品一个合适的价格，成为企业的重要工作。所谓定价定江山，这是因为新产品的价格确定，不仅意味着消费群体和销售渠道的确定，也意味着企业销量与利润的来源，产品的价格不仅关系到一个产品能否生存（成功），也关系到企业未来的发展，给新产品定一个合适的价格，新产品开发的负责人必须进行多方验证和充分的考虑。
10.7第8个月实践计划
通过第8个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际的工作中，因此我们需要制订实践行动计划表。表10-45第8个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1自工序完结良品条件表制作2自工序完结度评估3制造工序认证应用44M变更管理标准54M变更管理可视化看板6质量防错改善报告7TimeCheck检查标准8TimeCheck结果报告书9QCC改善报告10第8个月实践总结报告
导读
并购重组业务一直被誉为资本市场“皇冠上的明珠”，收益高而难度大。加之我国的并购重组起步较晚，很多机制和条款照搬了国外的理论。但是由于个别并购双方的风俗习惯、思想观念等的差异，导致了水土不服。并购究竟是块“肉”还是个“坑”，如果没有专业的思考，还真的很难说。并购军师沈永锋“唯精唯一”，自2012年便率先在国内开始进行适合本土企业并购业务的研究，在尽职调查、并购谈判、并购文件、并购交易撮合、并购纠纷处理等方面积累了丰富的经验。独木不成林，为凝聚智慧，打造精品，由笔者联盟发起，国内多名业内知名的教授、律师、会计师、税务师、企业家、投资人、投行人士参与，共同编写了本书，旨在帮助大家近距离接触并熟悉并购。本书（《赢在并购》）就是一本帮助我国数千万企业经营者、企业股东、创业者、股权投资人系统学习资本运作和企业并购知识的金融工具书。全书共分为16章：第一章详细介绍了正确并购给企业发展带来的可观利益，不当并购给企业造成的巨大风险。第二章至第四章讲到提高并购成功率的方法和注意事项。第五章从如何寻找到正确的目标公司开始，顺应第六章中并购交易的典型程序，依次展开并购的尽职调查（第七章）、估值等确定交易价格的方法（第八章）、并购谈判的技巧（第九章）、并购的内部审批和外部审批（第十章）、并购交易环节中如何避免风险的方法（第十一章）、并购整合阶段的注意事项（第十二章）。在此基础上，本书第十三章围绕资本市场的热点事件，比如宝万之争、上市公司修改公司章程抵抗门口的“野蛮人”等收购与反收购事件，从并购视角进行解读。对市场存在的违规问题，在第十四章予以介绍和披露。在海外并购方面，第十五章提供了独特的视角。此外，本书编委们将自己操盘的并购案创作并融汇为第十六章的并购故事，力图以小见大，启迪读者如何成功地操盘并购。如何成功并购，让并购助力企业发展，成为一台“印钞机”，而不是“绞肉机”？并购的成功究竟有没有规律可循？本书的编委们带着这样的问题进行研究和讨论。本书不一定完美，但是一定实用。书中观点或者分析若有不透彻之处，欢迎读者朋友给予批评指正，积极与我们联系、交流，以资共同进步！
推荐序5
随着市场竞争的加剧，提升自身竞争力是企业能够生存下去的唯一途径，对小微企业而言，如何提升自我竞争力，公司化运营是一个很好的选择。任正非说：企业的所有问题都是管理问题。小微企业之所以没有能快速发展成长起来，很重要的一点就是没有管理或者缺少管理，老板随心所欲，想管却又缺少科学的管理方法。本书的横空出世，给了想提升企业竞争力、从而快速发展壮大的老板提供了一个强有力的武器和工具。本书通俗易懂，非常详细地讲述了调味品经销商公司化运营需要注意的方方面面和各个事项，将经销商为何缺乏竞争力的现状和存在的问题一一剖析，同时又详细地给出了相对应的解决方法及注意事项。本书对想进行公司化运营但又尚未进行公司化运营的经销商老板来讲是一大福音，按着作者给出的思路和章节，一步步地照葫芦画瓢实践推进，可以少走许多弯路，少犯初涉公司化运营过程中的许多错误，从而大大降低和减少公司化运营过程中的成本，快速提升经销商管理水平和效应。对已经实行公司化运营的调味品经销商来讲，本书也是一本难得的好著作，是良师益友，参照书中的九大法则，检查对照目前公司运营的现状，就会发现还存在着许多不足和可改进之处，从而帮助公司进一步改进企业管理，提高企业效率，使公司在激烈的市场竞争中全面提升竞争能力，取得更好的收益和健康发展，从而立于不败之地。对希望进行公司化运营的调味品经销商来讲，本书是一本非常专业化的详尽指导书，因此在学习本书的过程中，我建议大家可先粗粗浏览一遍全书概况，了解公司化运营中有哪些法则，明白公司化运营的框架，这对于实操过程会有很大的帮助。活下去是每一个经销商当前特殊时期的首要选择，对想实施公司化运营的经销商老板来讲也是如此，不能想要发展、想要高效率，就把目前正常运转的工作全部摒弃或废止而全面公司化，这很危险。无数实践证明，改革也要循序渐进，尤其是管理过程的改变，牵涉到方方面面的因素。因此经销商可以根据书中的章节法则内容，逐步进行，先易后难，先小改后大改，取得成效了再加快速度，相信本书学以致用后会给您带来意想不到的丰硕成果！上海荣进实业有限公司董事长
案例2：神农尝百草
对产品的疗效没有信心，对产品的销售前途没有信心，这两个因素是众多药店采购不愿意采购产品的重大因素。所以，销售中，我们要通过实例或亲身经历来展示产品的疗效。我们自己的产品我们有没有用过？如果你自己都不用自己的产品而说服别人来购买你的产品，你的销售信心可想而知！在向信康大药房的丁总推荐公司的SXQWJ的时候，丁总显得信心不足，难道效果比云南白药的好？比马应龙的好？我说：“丁总，是这样的，我之所以做这个产品是因为从小我对这个产品就有很好的印象。我父亲是做活的，腰痛、背痛是常有的事，之前一直是找村子里会按摩的人按摩和服用三七片来治疗，效果很慢。很来，有个外出打工的人回来带了这个产品，给我父亲使用，一喷一揉，疼痛缓解了很多，所以，这个产品也成了我家必备的药。再说，您刚才提到的几个产品再治疗上的侧重点就不一样，云南白药的强势在于止血，而马应龙的搽剂是油性的，不易吸收而且还容易污染衣物。”“说到这里还有个有趣的事。上周开发美惠大药房，他们老板一口气进了20瓶，说直供价比商业便宜多了。我说，这么多你卖得了那么快嘛？他说，自己会用一些，还会送些给朋友。“丁总被我的亲身经历所感动，当场也下了10盒的计划。如果你所推广的产品，你自己也用过，并且疗效确切，这样，你在推广产品的过程中就会更有信心，也更能说服和打动客户。古有“神农尝百草”，作为医药销售者，我们是不是也应该亲身试验一下自己的产品呢？在这里，就像我在每一次内训课上问的那样：你买过你的竞品研究过吗？你使用过你自己推广的产品吗？你对比过你的产品和竞品的不一样之处吗？你会给你的家人用你推广的产品吗？你会给你的同学朋友推荐使用你推广的产品吗？销售的信心来源于哪里？首先就是来源于你对产品的信心，来源于你对产品知识的精通程度和你对产品的体验！
第七章 冷酷VS关爱
不近人情的上司没人受得了父母教养子女、老师教导学生都时不时把这句话挂在嘴边：为了养成正直的人格，“表扬”固然重要，但“爱的鞭策”也十分必要。我们通常把前者叫做正反馈，把后者叫做负反馈。好父母和好老师的作用就是适当地调和这两种反馈。   这个道理也同样适用于给下属布置工作和帮助下属成长的上司。虽然正反馈是激励下属的重要手段，但同样也要能够适当地运用负反馈。上司的职责之一就是充分了解下属的潜能，最大限度地取长补短，为公司培养优秀人才。有时候需要给员工们打气，有时候则必须客观正确地指明他们的错处，发挥“打一巴掌给个甜枣”的智慧。如果出于觉得下属“也有好的地方”就对他们的错误等闲视之、或者以“自由”的口号袖手旁观，这其实不是为下属将来着想的好上司的行为。也就是说，虽然上司应该用深切的情感、温暖的关怀以及适时的表扬来善待下属，但有时也需要使用冷静、透彻而严厉的忠告，发起“爱的鞭策”。冷酷型：01：唯我独尊型上司俗语说：“天上天下，唯我独尊。”据说这是释迦牟尼降世行七步后所说的话，意思是宇宙万物中只有我是最尊严的存在，是一种象征人类的高贵存在性的表述方式。可是到了现在，这句话便转而用于讽喻那种自负天下没人比自己更强的人。行为不近人情的上司很多都把自己封闭在这种唯我独尊的牢笼之中。如果细心观察他们，就会发现他们大多拥有卓越的实力，性格中的好胜心或成功欲都远胜常人。也许就是因为这一点，他们才能以出色的工作成果获得认可，一路过五关斩六将成长为领导者。如果要换个称谓，他们其实就是《商界精英综合症》的作者凯特·鲁德曼和埃迪·厄兰森所说的那种典型的精英领导者。他们具备足以成为推动组织成功的驱动力的共同特点。但问题是，这种特质同时也隐含着极危险的因素，即他们性格背后所隐藏的冷酷性。他们可能是杰出的战略家或激情洋溢的实践家，但他们有时也会转变为达目的不择手段的病态成就狂。问题由此产生。此时的他们可能会蹂躏他人、不考虑下属能力和实际情况而一意孤行。例如以“延伸目标”的名义强求下属解决艰难的课题或任务，规定不切实际的完成期限。如果员工有畏难情绪，他们就批评说：“这点事情都做不了？我看你是没有工作热情吧……”“就凭这点能力，能做好工作吗？”让下属哑口无言。当他们觉察到对方没有自己专业或能力不及自己，马上就对其“刮目相看”，投以轻蔑的目光。最终会逼得筋疲力竭的下属就忍无可忍，从而导致无数优秀人才或潜在人才辞职离去。 02：评价随期待值变化的上司 “期待值违反效果”是指当一个人对对方怀有一定的期待，而对方的言行却没能符合这一期待时，这个人当初的想法就会朝着相反的方向变化。上司对下属的期待随下属行动的不同而不同，主要表现为两种：第一种，在下属平时工作表现不好，对他没什么期许的情况下，这位下属偶尔一次好的表现就会在上司心中留下好的印象，从而彻底颠覆以前种种的不良表现（这小子表现可嘉呀！应该好好表扬他一下！）。第二种，如果下属平时工作表现非常好，上司对他的期待值也很高，那么偶尔一次的失误就会被上司贴上“没有能力的标签”（这小子！我那么信任你，连这点事都办不好？）。          问题由此而产生，我们来看一个由于上司太过信任致使下属的一次失误他都无法容忍的例子。 A经理：今天真是郁闷。B经理：怎么了？A经理：前天董事长不是来我们这儿视察吗？组长让我陪同，并向他做简要汇报。我可能当时太紧张，说话有些结结巴巴。董事长倒是没说什么，组长的脸色却很难看。果不其然，今天早上就把我叫去训了一顿。B经理：就为这点事情？我那天也在，感觉你表现还不错啊。好像比平时表现的要好嘛？A经理：可是组长却不满意啊，唉。B经理：组长有时候是这样的。有些人平时一直表现很好，偶尔犯一次错在他眼中仿佛就该进地狱似的，而有些人却总是把事情搞砸，可是只要一次做好了，组长就好像他做了什么天大的事一样地赞不绝口……A经理：你说他那样做像话吗？B经理：就是啊。努力工作的人一次失误也不允许犯；表现不好的人一次做好了就被夸上天。以后谁还有兴致努力工作啊？组长的标准还真是奇怪。A经理：就是说啊。以后谁要想被组长夸奖，只要平时不努力工作，偶尔做好一次就可以了。这成话吗？    A经理的组长的回应却是：“他可是我真心爱惜并且想要好好栽培的人才啊。我对他的期望很高，因此也想要相应地强化对他的锻炼。不是有句话说得好吗？连狮子都会把自己的幼崽丢下悬崖，只抚养那些自己爬上来的小狮子。我也是这样。新来的组员一入公司，对那些能力一般的人，我一般不会抱太大的期望，只要不给我添乱就谢天谢地了。但是那些看来很有潜力、值得下工夫栽培的人，我就对他们严格要求，这是我培养人才的方式。像A经理这样的人不能一被我训斥就觉得委屈。那都是爱的鞭策……他反而应该感谢我才对。”    组长的辩解看来也有一定的道理。并且组长认为自己在根据下属的水平“因材施教”。但这样做真能如他所愿地激发下属的干劲吗？很可惜，被鼓舞的人只是那些组长不抱特别期许的人，而像A经理那样有能力的下属反而愈发士气低落。因为在上司“培养人才”的名义下，他们不论做什么事情都只能得到斥责和批评。组长的那些所谓狮子冷酷地对待自己的幼崽一说也许是胡说八道，狮子生活的非洲草原上根本没有悬崖，只有平原。 关怀型：01：关怀会让差劲的记忆力增强只有关心下属，爱才会产生。例如，平时对下属毫不关心的人绝不可能知道下属陷入了怎样的苦闷、想做什么事请。对下属怀着关切之心、试图深入了解下属的心情和努力才可以说是爱的出发点。Network公司是一个向企业客户出售IT服务的企业。在营业特点上，这个公司的员工分散在几个客户公司上班。由于这是辞职异常频繁的IT行业，常务副总级以上的管理者对下属员工的情况并不是特别熟悉。不过，也有对下属的名字乃至各人大大小小的事情都记得特别清楚的管理者，那就是艾夏蜀副总。吴关心经理为了学习他卓越的管理技巧，特地向他请教。吴经理：艾总，您怎么能够记住那么多的员工的名字，还时时记得去关照他们呢？是不是有什么特别的秘诀？艾副总：嗯……怎么说呢？也没什么特别的呀。可能只是我会真心关怀每一个员工吧？我一想到这是我们公司宝贵的员工，他坐什么车啦、爱吃什么东西啦、家住哪儿啦、高尔夫能打几杆啦……这些琐碎的事情就自然而然地储存在脑子里了。    吴经理觉得话虽然听上去虽然不错，但并没引起什么共鸣，只把这当作工作出色的上级惯常打的官腔罢了。 吴经理：艾总的记忆力真是好。100多名下属的兴趣爱好全都记得这么清楚。 艾副总有些不知所措了。因为他并不单指“记忆力”。 艾副总：吴经理，你记得妻子的生日是哪一天吗？她爱吃的东西是什么？她是喜欢穿裙子呢，还是喜欢穿裤子？这些小事你都记得吧？吴经理：是啊，当然记得。艾副总：但是这些事都很琐细啊，你的记忆力真好啊？吴经理：哎哟，艾总，那是记忆力好才记得的吗？当然是因为爱妻子才记得的呀！艾副总：不错。真心爱她的话，就算不想记得，也会储存在脑子里。对下属也是一样嘛。如果你有一颗爱下属的真心，那是绝对不会忘记他们的兴趣爱好的！    用爱对待下属的上司能够激发起下属无穷无尽的忠诚。古书有言“吮疽之仁”。是指“吮吸毒疮以治病”，比喻上级对下属极尽爱护。过去鲁国有一个大将叫吴起。他虽然品性奸恶，但总是和身份最低的士卒一起吃饭，外出时不骑马、不乘车，亲自背负粮食，以种种这样的方式与士卒同甘共苦，是一位非常朴素的将军。一次，士兵中有一个人长了一个毒疮，吴起见状立即为他吮吸脓血。士兵的母亲听说后就痛哭起来，有人觉得奇怪，问她：“您的儿子不过是一个士兵，将军却用自己的嘴帮他吸出脓血，您为什么还哭得这么悲伤呢？”那位母亲答道：“不是为这个。过去将军为孩子他爸吮吸毒疮，他因而感激涕零，作战时奋勇当先，终于战死沙场。这次将军又为我儿子吮吸毒疮，那么我儿也不知何时就会死去，所以我才痛哭的啊。” 02：付出信任将换来成倍的回报相爱的恋人不仅能够同甘，而且可以共苦。上司和下属的关系也是如此。与其只在他们工作时给予关注，还不如平时就怀着一颗和下属一起面对困难、给予安慰的心。    营业组的金经理最近心里很不舒服。因为同事们都成功找到了客户，而自己却没能找到。虽然在上司金主管看来，金经理既有潜力工作又努力，只是因为暂时没做出成果，这种状态如果持续下去的话，金经理的自信心将会彻底摧毁。 金主管：金经理，你来一下。不久前我遇见了一位朋友，他对我们公司的产品非常感兴趣。但我最近有点忙。你可不可以替我去一下？（几天后）金经理：金主管，前几天您给我介绍的那一位决定购买我们公司的产品了。托您的福，合同已经签下来了。谢谢您。金主管：客气了！我只是介绍你认识而已。你表现得好，他才同意签合同的嘛。金经理：为了表示感谢，今天晚上我请您吃饭。金经理：不用，是你帮我的忙，应该我请客。    工作过程中，由于不出成果而丧失信心的事情经常会发生，如果能遇到金主管这样的上司，那真是幸运。金主管给予的关照，使金经理得到的不仅仅是业绩，更重要的是“自信”。而且金经理也会对在自己困难时期伸出援手的金主管更加信赖。
  
    
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