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15.3 人力资源效率指标
五大系统创新，重塑二锅头品类形象
二锅头过去是低端廉价的代表，现在是时尚大众的代表。从牛二的单品突破到一担粮的系统创新，重塑了二锅头的品类形象，使二锅头品类在消费者心智中有了新的定位。那么，一担粮是如何引领光瓶酒创新的呢？1.产品创新：不走寻常路，让你做跟随者光瓶酒向来是低档酒的代名词，不少专家学者提出光瓶酒发展高档化，需要产品创新升级。是的，在白酒消费的大背景下，我们认为创新升级是必需的，因为目标消费者对酒质、口感、包装等的要求在逐渐提高，产品创新升级势必迎合这部分人群的需求。那么，一担粮二锅头产品是如何创新升级的呢？首先，保证优良的产品品质，这是光瓶酒存在的根本。如果这一优势丧失，这一细分市场消费群可能全部转向盒装酒。一担粮二锅头在原有的香型基础上进行升级，满足各种习惯的消费者的要求。引人注目的是，其主导产品改变了二锅头一贯高度的风格特征，推出了38度和42度两款低度产品，在具有二锅头清香口感的同时，解决了消费者普遍认为二锅头浓烈、难咽的口感问题。为了满足不同消费者的饮酒习惯及对酒精度数的需求，在推出盒装的四支产品中，有一款为特种酒，可以与其他三款产品自由勾兑，调成不同度数及口感的专属个性酒品，让消费者体验到做调酒师的乐趣。如图5-22所示。图5-22一担粮包装创新最后，产品定位年轻化。一担粮系列产品将目标消费群体定位于年轻时尚消费者、中低端白酒的广大消费群体、二锅头品类的喜爱者。同时，在产品标语上以八斗哥、奋青、亚历山大、迷茫青年等充分体现了属于一担粮标语的独有性，消费者不同时期的心灵需求都能得到满足。随着一担粮上市的成功，各种二锅头的跟随者开始模仿一担粮，深褐色的（酱油瓶）瓶子瞬间流行起来，“不走寻常路，让你做跟随者”真正印证了这句话。如图5-23所示。图5-23一担粮二锅头的跟随者2.价格定位：高举高打，锁定核心价格带黑格咨询通过对河北部分区域市场调研了解到，一担粮在2013年上市初期并不是直接将产品定位15元零售价，而是直接在流通领域定价18~20元，餐饮渠道定价25~28元。可想而知，一担粮的定位是想抢占20元的价格风口，让产品价格有足够的空间来运作市场。一担粮上市初期应该说在价格定位上偏离了当时10元主流价格和正在培育的15元价格带，它是“明知山有虎，偏往虎山行”。如图5-24所示。图5-24一担粮价格定位一担粮价格定位“试错”后，发现20元价格消费者并不接受，市场动销缓慢。此时，一担粮开始策略调整，加大终端支持政策和陈列政策来刺激终端，迫使终端将价格从开始的20元降到15元，一担粮通过近两年15元价格带培育，目前此价格带已经成为光瓶酒领域的主流价格带，应该说一担粮的成功一定程度上引领了光瓶酒从10元到15元的价格升级。如图5-25所示。图5-25一担粮价格定位15元3.渠道策略：商家主导，深度覆盖一担粮上市初期，河北大部分市场是以地级总经销的“商家主导”模式进行合作，合作后厂家派驻销售人员协助经销商进行下级分销客户的开发和市场的管理。商家主导模式给予经销商的权力较大，一担粮想通过市场导入期借助经销商网络开拓市场，实现产品的快速铺市和操作。一担粮利用北京二锅头酒业有限公司的渠道优势，集中北京市场向周边市场布局运作，采取“先餐饮，后流通”的渠道策略。目前在华北大部分城市的餐饮渠道都能看到其促销物料与产品陈列，尤其是将产品陈列做到了极致。而一担粮在促销品的运用上，也由原来东北光瓶酒用过的锅碗瓢盆升级为家用电器，紧跟时代的潮流。同时，一担粮在餐饮渠道选择上坚持先介入后整顿的原则，不单单运作C/D类以下餐饮店，就连高档的A/B类核心终端也全部覆盖，在渠道操作上感觉是又一批“黑马”来了，在某种程度上超越了东北酒目前的渠道运作状态。如图5-26所示。图5-26一担粮产品陈列一担粮在传统渠道操作的同时，也结合新兴渠道进行了推广。一方面在一担粮瓶身上印上二维码，消费者扫描二维码进入一担粮的互动平台，与品牌及其他消费者进行互动，并可以随时获知一担粮的各类活动信息，并通过互动平台参与其中；另一方面一担粮也将运用微博、微信及其他互联网、移动互联网平台进行品牌推广、热点话题和活动的发布。4.品牌创新：高度凝练，完美契合“一担粮、二锅头、非常北京、绝对温柔”，十四个字的商标名称高度凝练了品牌诉求、品牌定位、品质诉求的完美结合。同时，通过文化创新把传统的北京二锅头升华到了“新时代、新北京、新境界”的高度。那么这个十四个字的品牌标语中隐藏了哪些内涵？如图5-27所示。图5-27十四个字的品牌标语首先，“一担粮、二锅头”是“工艺+品类”的完美结合。光瓶酒在粮食上做文章的主要以东北酒为代表，像老村长、龙江家园的品牌共性就是主打“粮食酒”这张牌，强调的特点就是“纯粮酿造”。而一担粮是以“纯粮”的概念与“二锅头”品类的结合，一方面强调了纯粮酿造的工艺；另一方面也有了自己独特的品类区隔，强调与其他二锅头的差异化，同时体现了一担粮在品牌概念上的优越之处。其次，“非常北京、绝对温柔”是“品牌定位+品质诉求”的高度凝练。一方面诉求了品牌定位的高度——“非常北京，不一样的北京味，凸显了地域文化”，让消费者感觉到一担粮的差异化定位，找到品牌的特性；另一方面在品质层面诉求了其口感绝对柔顺、绝对绵柔，解决与消费者在品质层面沟通的问题。5.组织策略：厂商共建，一体化实施担粮的操盘手“李红军”，也是当年黑土地的操盘手，也是业界白酒营销的铁军，一个熟悉光瓶酒市场运作并富有实践经验的操盘团队。“李红军”在组织方面采取商家主导模式下的厂商共建的组织策略。厂家与商家共同组建办事处及销售团队，厂家销售经理负责整体营销策略的制定和落地推动，商家销售人员负责具体的执行和管理，分工明确、责任明确，实现一体化实施。
二、机制
创业公司分配股权，一定要有退出机制。在人离开时，能够收回他的股权。这要在分配股权时，就约定并设置好。
玉蝉老酒：IP+产业链
IP这个词，如同之前老生常谈的“O2O”“互联网思维”等名词，而且大有超越之势。围绕IP衍生出“超级IP”“泛IP”“后IP”等相关衍生词语。关于IP这个词不同的人有不同解释和理解，简单地说，IP是知识产权的直译，而且是具有潜在商业价值的知识产权，它的核心和基础是内容，特别是优质的内容。互联网时代，注意力稀缺，内容愈发重要，具有有趣的、个性的、情感化的内容越来越受到受众人群的青睐，所以IP是互联网时代的必然产物。中国酒业经历了工厂时代、市场时代、现今进入心智时代。在心智时代是内容的竞争，更加注重品牌的故事性、场景性、流行性、品质性。新时代的消费者在消费过程中侧重于消费的仪式感、颜值感及轻奢感。在广大人民群众日益增长的精神文化需求和稀缺的优质内容之间的矛盾下，IP便应运而生。传统中国酒类营销一直是以产品为导向，强调产品的物理与精神属性给消费者带来的价值感知。但是如今单纯的产品概念输出已经无法满足消费者对于价值感、身份感的需求，只有不断地赋予产品以特有的内容，再通过层层叠加，不停解构、不断重构、不断强化进而进入消费者的生活，形成独特的超级符号，才能够形成IP。只有这样，才能够避开传统酒水营销对于渠道资源的依赖，完成更加高效与精准的消费者信息传播，进而推动整个销售环节的完成。在此背景下，一众中高端白酒希望借力文化IP实现高端品牌序列的卡位。譬如“水井坊+国家宝藏”“舍得+智慧讲堂”“青花汾酒+朗读者”，中高端酒企正在寻求与更高端的文化调性进行匹配。IP本质是“人以群分”，高端白酒核心消费人群和文化IP的节目受众之间是高度契合的。立足于核心消费人群，结合品牌内涵和自身调性，寻找品牌与大IP之间的契合点，使品牌诉求更加立体化、生动化。下面笔者就结合所服务项目玉蝉老酒IP价值挖掘案例，来解读传统优质白酒品牌的IP价值挖掘路径和方法。
一、企业成长演变
1、企业成长的策略企业成长的目标是“做大、做强、做精、做久”的组合，这也是企业成长中所面临的“门槛”。跨过去任何一个都可能叫“门”，一个也跨不过去就叫“槛”。下面以企业成长策略矩阵（表1-1）来分析：1-1：市场繁荣期对应的企业成长策略矩阵高速成长A3B3C3中速成长A2B2C2低速成长A1B1C1能力弱能力中能力强在市场繁荣期，企业成长的正常路径是由A1到B2，再到C3,规模与能力一起成长。实践中，不同企业选择了不同的成长策略:进取策略：挑战能力极限，尽可能多签单，抢占市场机会，早期华为就是这个策略，先签单，交付不了，外部购买交付客户。保守策略：按能力接单，市场需求再好，也宁愿放弃，比如部分国企因为体制原因倾向于采取保守策略，在市场后繁荣期才开始采取进取策略，结果规模扩张，导致产能过剩、行业微利甚至亏损。稳健策略：积极接纳生产订单，同步解决能力缺口，表现员工加班加点，设备带病作业，这些企业中的一部分变成中等规模企业。理想策略：提前布局，有充足的能力满足市场的旺盛需求，这种企业少之又少，机会成长后期的华为接近这个状况。企业处在市场繁荣期，企业战略SWOT分析中，机会多、挑战少，企业最大的战略就是抓住市场机会，先占市场再补能力短板，一个巨大的市场蛋糕摆在大家的面前，先下手才能“三分天下，必有自己”。因此，在“机会成长”时代，胜利是属于那些有进取心的企业，大部分企业在“机会成长”时代就被淘汰出局：2016年中国企业500强排名门槛是100亿，2017年为120亿。中国注册7000多万家企业，过百亿的为500多家，部分“中间”企业冲刺百亿目标，“头部”大企业冲刺千亿目标，但很多企业不存在了，如当年华为一样的企业，仅深圳市就有18家跟华为做一样代理业务的，现在这些企业都没有了，失去成长机会。（来源华夏e洞察）2、企业成长方式的分化从机会后成长时代的企业，接下来在“做大、做强、做精、做久”的成长目标组合中出现了分化：（1）追求做大“规模”，但“能力”滞后，资产扩张并没有带来核心能力积累，没有形成规模优势，表现出“大而不强”。盲目贪大者，可能由于管理薄弱、滞后、混沌，能力不足，产生扩张风险。（2）追求“规模”与“能力”同步发展，通过有效管理形成规模优势，企业目标“大而强”，领先者进入了“数一数二”阵营。（3）不追求“规模”，而追求“能力”发展，聚焦特定领域、特定地区，做“精品”，企业目标“小而美”，领先者成为隐形冠军。（4）不追求“规模”，也不追求“能力”发展，靠天吃饭，其实就是战略意图不清晰，企业发展处于混沌状态或者退出市场。
7. 招待随心所欲造成浪费
招待客人，该讲究的一定要讲，否则，哪有面子可言。但在该讲究的讲了之后，很多陪同招待客人的工作人员还会通过不必要的加菜加酒，给公司带来无须有的浪费。酒桌上，我们经常可以看到有不少陪同人员喝到七分醉意以后，无视客户的拒绝，叫服务员再次开酒助兴，喝到最后很多菜都凉了，于是就再加两个菜。一瓶白酒加上两个菜，就算次一点，一百多元转眼就浪费掉了。如果稍高级一点，随便来上这么一出，几百元就不见了。其实，现在谁都知道，酒喝到一定程度后再强喝也就没什么意思了，何必去做既费力又不讨好的事情呢。还有一点，把客户喝倒了，还谈什么事呢？所以，为什么有些公司会规定招待的人头费用标准，就是基于陪同人员喝酒后这种随意发挥的现象而制定的。让客户吃好喝好，而不是让客户喝倒！
第一节、建模，不只是画图
一、从流程图走向流程模型流程建模是一种综合图形化和数据结构化思维的描述业务流程的方法，它可以反映业务流程的结构、逻辑、组件和性能，帮助我们更好地理解和分析业务的运行情况，发现业务的问题和改进点，设计业务的优化方案。在数字化流程再造过程中，流程建模是一个不可或缺的步骤，通过这一步骤构建的业务的数字孪生，将是我们整个数字化流程再造的起点，也是连接战略远景和转变过程的中枢。根据不同的目的和层次，流程模型可以包含不同的内容，但是一般来说，一个基本的流程模型应该包含各类过程组件（以各种图标表示）、过程组件之间的关系（以各类连接线以及网关等逻辑符号表示）、过程组件与环境的关系（以上级流程表示）、过程组件的行为或性能（以组件的数字化的属性表示）等。细心的朋友可能会思考一个问题，流程模型和企业中平时所使用的流程图有什么区别？为什么在数字化转型的时代应当使用流程模型，而不仅仅是流程图？事实上，不应当将流程图（AProcessDiagramorProcessMap）和流程模型（AProcessModel）视为两个完全区别的、对立的事物，两者实际上是渐进明细的，即两者在形式、内容上层次递进，在时空上连续向前，流程图是流程模型的草稿，流程模型是流程图的深化，借用建筑设计中的理念，流程图就像是建筑草图，而流程模型更像是施工图或者BIM模型；两者在目标和方法论上具有一致性，都是为了更加清晰的表达业务过程，在实际和未来之间架起一道桥梁。流程图是创建业务流程的可视化表示的最简单、最基本的方法。它涉及绘制流程中涉及的主要步骤和任务，使用符号和箭头来显示活动流程。它能够提供流程的总体概述，显示从开始到结束发生的情况。由于其简单易懂的特性，即便没有经过流程训练的业务人员也能够很快看懂，因此非常适合用来在前期进行初步的沟通。但也正因为如此，流程图无法提供有关流程的太多细节。流程图中涉及的输入、输出、资源、角色、职责、规则或异常也常常以非结构化的形式呈现（如各种附件），对流程中不同步骤或任务之间的数据流关注较少。从流程图难以进行分析模拟，并且需要有专业的人（BA或者主题专家）在不同专业间翻译，才能转化为数字化需求。而流程建模作为一种更高级、更全面的创建业务流程可视化表示的方法，使用标准化的符号和方法来显示流程的细节和上下文，尤其重视通过结构化的数据来描述和记录流程的所有要素，提供流程的详细且准确的表示，还可以方便地用于自动化目的。图表13流程图和流程模型对比对照上面的描述，我们可以体会到，平常企业中所说的流程管理基本上是建立在流程图而非流程模型上的，一方面是由于企业流程管理的成熟度尚未达到一定阶段，另一方面在信息化的时代作为沟通业务和IT技术的桥梁流程图已经能够满足要求，但是，我们说在数字化转型过程中，流程模型是更好的选择。二、数字化转型与流程建模数字化转型是一场颠覆性的变革，它给企业带来了巨大的挑战和机遇。数字化转型要求企业面对日益复杂和多变的外部环境，如客户需求、竞争压力、法律法规等，并且要求企业快速适应和应对这些变化。同时，数字化转型也为企业提供了无限的可能性，如新的商业模式、新的价值创造、新的合作伙伴等，并且为企业提供了更多的数据和信息，以支持决策和创新。在数字化转型的过程中，我们需要能够快速从业务行为反馈为数据，从数据构建洞察，从洞察形成方案，从方案落实行动。这些步骤如果基于传统的流程图，将会非常的缓慢、低效和困难。因为这一快照会迅速的失效，流程是流程，信息系统是信息系统，业务系统得到的数据不能够和流程图相关联，仍然需要借助专业人士的解释才能够和业务联系起来，而业务在形成决策和方案之后，也需要通过专业人士的翻译才能够再次落地到信息化系统中。而流程建模是业务的数字孪生，它将业务流程中使用或产生的信息，如输入、输出、参数、变量等，以数据的形式进行表示和存储，将业务本身按照一定的功能或特征进行划分和封装，形成一个个相对独立而又相互协作的模块，创建了一个与现实世界相对应的虚拟模型，可以实现对真实业务的模拟和预测。我们可以通过流程建模来模拟和测试业务流程的运行情况，预测和优化业务流程的未来发展，并且直接从流程模型生成业务系统和自动化程序，跨越多重的人工翻译和转化，实现业务和数字化的直接连接。在数字化转型的浪潮中，流程建模所体现的数据化、结构化、模块化等特征，对于数字化转型非常必要。通过流程建模，我们才能实现业务流程的优化和创新，从而推动数字化转型的成功。三、三步走开展流程建模图表14流程建模的一般步骤流程建模分为三个大致阶段。在建模准备阶段，我们需要首先界定建模的范围，明确需要解决的问题、期望达成的目的，组建包含业务、流程、数字化相关专业人才的综合性团队，然后从文档、系统、人员等方面开展详细的调研，搞清楚业务情况，为接下来绘制流程图以及建设流程模型打下基础。同时，在准备阶段，我们需要争取得到高层的支持，保证整个项目实施的成功。在完成了共识、组织、调研、支持方面的准备之后，我们开始绘制流程图。这一阶段，我们首先对目标流程进行定位，运用流程框架，找到它在企业整体流程架构中所处的位置，以系统的思维看待所要研究的流程对象，识别它和同级别其他流程之间的关系，以及它内部的各级流程。接下来选择合适的流程图制图规范，掌握制图标准，绘制出各层级的流程图。在流程模型阶段，则要识别出本次数字化流程再造项目所需要的重要的流程组件，对流程组件的属性进行结构化定义，同时推动流程组件本身数字化，梳理定义流程中（亦即流程所代表的业务过程中）的重要指标，并从数据流的层面对流程进行另一维度的描述。在后面的章节中，我们将逐一详细讲解这三个阶段应当如何操作。
二、现场演艺
宋城已经开业的项目共有4家：杭州宋城景区、三亚宋城景区、丽江宋城景区、九寨沟宋城景区。2017年九寨沟因为地震因素还在重新修建，而三亚和丽江景区收入增速已经下滑至个位数，只有本部杭州还在增长。三亚和丽江景区的上限到底能到多少决定了公司单个项目的收入上限，而公司收入增长除了依赖项目外，新增项目更是重点。如表6-6所示。表6-6宋城收入增速但是根据年报，宋城储备的项目2018年开业的只有阳朔漓江（预计2018年三季度开业），其他项目张家界（2019年年中）、上海和澳大利亚项目开业预计要2020年左右了。因此未来三年，现场演艺项目收入增速维持高增长（20%）较难。如表6-7所示。表6-7宋城储备的项目
5.1如何做好项目成本管理
项目的成本管理其实就是在批准的预算内完成项目，具体包括完成项目花多少钱，在项目中的钱如何分配，对于成本超支的情况有以下六个处理方法。（1）定额成本法，即制定完善人员、材料、工时定额。（2）标准成本法，即规定直接材料、人员成本、制造费用的标准成本。（3）目标成本法，即以完成目标售价、利润、成本为工作目的。（4）作业成本法，即在过程中分析项目的成本对象、动因，从而进行成本估算。（5）价值工程法，即对在建的项目进行价值分析，结合以后价值定成本。（6）减少浪费法，即消除生产过程中的成本浪费、消除不增值。成本控制的六大方法，如图5-1所示。图5-1成本控制方法从字面上看没有问题，但是怎么做、按什么顺序做、做到什么标准，没有具体的流程，所以项目经理知道了方法，却不知道如何开展成本管理。想要对项目成本进行管理，可以借鉴PMP中成本管理的内容，由四个过程组成，分别是规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本，如图5-2所示。图5-2PMP成本管理这四个过程是有先后顺序和逻辑关系的，先做什么，有了输出，作为后一步的输入，严格按照这四个过程完成，基本上就能帮助项目经理做好成本管理。5.1.1规划成本管理该过程是为规划、管理、花费和控制成本而制定政策、程序和文档的过程，主要作用是在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。我们要在项目初期对成本进行规划，参考项目章程中的项目总预算，以及范围和进度基准进行规划，大致规划如何安排使用项目资金、控制成本。这个过程最重要的输出就是成本管理计划，也是项目管理计划的组成部分，描述了如何规划、安排和控制项目成本。除了过程，还要有工具和技术（例如计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节等）。5.1.2估算成本该过程是对完成项目活动所需资金进行的近似估算的过程，主要作用是确定项目所需的资金。既然叫作“估算”，预测出来的成本不一定百分百准确，但是利用一些科学合理的方法，可以使结果接近实际值。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本和外购成本、购买成本和租赁成本等，以优化项目成本。项目成本估算的主要步骤有以下三个。（1）识别并分析成本的构成科目：会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。（哪里需要花钱）（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目成本大小。（每个地方要花多少钱）（3）分析成本估算结果，找出各种可相互替代的成本，协调各种成本的比例关系。（当有多种花钱形式的时候，能不能找出多种方案，来优化这个成本的估算）项目成本估算的主要方法有以下几个。1.专家判断让熟悉该项目业务流程或者项目管理经验丰富的专家，根据过往经验给出一个大致的成本预测值，以此作为参考，在时间安排紧张的情况下可选择。2.类比在公司的组织过程资产或者公司之前的业务中是否有实施过类似的项目，那么相关的工作所投入的资源、时间可以在该项目中借鉴。同类项目的业务越相似，估算时准确度就越高。3.参数估算将项目投入的时间、资源进行量化，在信息项目管理系统中设置相应的参数，将项目整体工作分解成活动后输入到系统中，根据相应的参数即可计算拆成本。该方法依赖大量的项目工作做验证模拟，在每一次项目结束后可根据实际情况对项目参数做校正。4.自下而上估算利用WBS把所有的项目工作分解成工作包，然后评估每个工作包的成本，再将所有的成本进行累积计算出总和，作为整个项目的成本。在开发软件的工作一般会采用这种方法，让相关的开发团队成员参与成本评估，这样得出的结果较为准确。5.三点估算在该方法中，通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，然后综合计算得出最后的预测值。（1）最可能成本（cM）：对要做的工作和相关费用进行比较现实的估算得到的活动成本。（2）最乐观成本（cO）：基于活动最好的情况得到的成本。（3）最悲观成本（cP）：基于活动最差的情况得到的成本。基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：三角分布：cE=(cO+cM+cP)÷3贝塔分布：cE=(cO+4cM+cP)÷6比如下班开车回家，如果不堵车是30分钟，如果堵车是120分钟，大多数情况下是60分钟。那么按照贝塔分布，回家时间是65分钟[（60×4+30+120）÷6]。我们在估算成本时候用三点估算时，通常使用贝塔分布来计算。这个过程最重要的输出就是活动成本估算和估算依据。前者是对完成项目工作所使用的成本的量化估算，包含直接成本和间接成本；后者是成本估算所需的支持信息的数量和种类。5.1.3制定预算该过程是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，主要作用是确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。需要说明的是，项目预算是项目所使用的全部资金，也是我们所熟知的一个名词。项目预算和成本基准是两个不同的概念，在项目成本管理中需要注意区别和联系。项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备（管理储备是为达到管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分）。很多人不清楚成本估算和预算的关系，这里说明一下两者的联系和区别。联系：可运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术，都是以WBS为基础的。区别：估算成本是对完成活动所需资金的近似估算，输出的是成本估算，未得到管理层的批准，估算成本的精确程度是工作包；制订预算是汇总单个活动或工作包所需的估算成本，建立一个经批准的成本基准，并分配至各阶段和时点上。成本基准中，既包括预计的支出，也包括预计的债务。制定预算步骤：（1）汇总各个活动的成本估算和应急储备到工作包上。（2）汇总工作包估算和应急储备到更高层（控制账户）。（3）汇总各个控制账户形成成本基线。（4）成本基准+管理储备得到项目预算。项目预算一旦确定，就需要在项目管理活动中严格执行，只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。这个过程最重要的输出就是成本基准和项目资金需求，前者是经过批准且按时间段分配的项目预算（不含管理储备），既包括预计的支出，也包括预计的债务。后者就是根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。5.1.4控制成本该过程是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程，主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。事前做估算，制定预算，在项目执行时，时刻对标各项工作的资源投入。如果与计划有明显的出路，就要分析该投入是否合理，这项成本是否应该发生，是否会对整体有影响，有没有方法改进。综合来说，项目经理在这个过程需要做到以下九点。（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。（2）确保所有变更请求都得到及时处理。（3）当变更实际发生时，管理这些变更。（4）确保成本支出不超过批准的资金限额（包含阶段活动限额和总限额）。（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。（6）对照资金支出，监督工作绩效。（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。有了前面三个过程及三个过程的输出，我们在做控制成本的工作时也就有了思路和抓手，这个过程主要是监督预算的使用是否符合计划。比如因为某些原因要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多使项目团队不超出资金限额。在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效的成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。项目成本管理是项目管理的重中之重，也是项目成败的关键。而项目成本又和进度、范围、质量等管理过程有着密切联系，所以要综合对待。另外，在一些软件开发工作中，最大的成本就是人力资源成本，资源的监控是成本控制的关键。项目管理人员应当有意识地记录资源的使用情况，对投入进行跟踪、复盘、预测，及时与项目启动时的资源规划做对照，同时对未来1~2周的资源投入做预测，不仅可以有效地控制成本，还可以提升资源评估的准确性。
二、技巧二：利用名人情绪操纵群众情绪
1.制造反差，引发好奇互联网传播中最火的大佬都是有个性、有脾性的领导，比如：任大炮（任志强）、董明珠、马云……董明珠铁娘子有个性，她就容易火；但马化腾很低调，不容易火他。所以在互联网上，越是有个性的、不完美的、爱发脾气的人，越能获得大家的关注。今年任正非有一篇文章：《任正非：还过个屁年！》火了，它源于任正非开华为内部的座谈会时发飙了，因为他是名人，所以发点火大家就好奇，发的什么火？为什么发火？点进去看了以后，也的确被他这种火所震撼、所影响，也有了他的情绪，所以也跟着把文章给传播出去了。去年董明珠身上也发生了一件事情，好像是开会不给她鼓掌吧，这种事情也会让很多人，不管是支持董明珠或者是不支持她的，产生一种情绪。图4-4任正非：还过个屁年图4-5制造反差，引发好奇跨界对比一些人物，对比他们的人性、他们的特征，激发群众的猎奇心理，以制作话题。2.怎样去制作话题就是把八竿子打不着的人或者是有关系的人联系在一起，引起大家围观，这种方式也能影响大家的情绪。这个影响就是导致你要么支持，要么反对，不管支持还是反对，都是一种情绪。通过这种情绪，把它传播出去，用这种情绪再影响其他人。因此利用情绪进行传播，这是互联网营销里最核心的一点，也是最常用的一种技巧。我们在写东西的时候，一定是让我们的标题激起大家的情绪，产生一种波动。如果标题是中性的、冷色调的，那么就没有煽动能力。所以我们要多去测试、多去练习。图4-6标题的煽动性《冯仑：牛的性生活和人的高潮》这个文章放在哪都能火。为什么能火呢？主要是里面有几个关键词，牛和人进行了对比，一个是牲口，一个是人，怎么放在一起了，这就是巨大的反差。第二个反差是什么呢？就是牛的性生活和人的高潮，难道牛跟人在一起做爱吗？制造反差，引起好奇。互联网的群众都是吃瓜群众，最喜欢的就是围观。碎片化的时间，大家需要休息，需要娱乐。所以我们要制造反差，反差越大，效果越好。要打破常识性思维，才能引起关注。我们看到这个标题以后，就觉得很好奇，打开进去看一看，这到底是什么东西。这里面还有关键词——性生活，只要是和性有关，人们眼睛马上一亮。还有高潮，性，马上在你脑海里面产生影响。所以你必然迫不及待的想打开看一看，因此这篇文章就很容易引爆起来。这篇文章的引爆力是怎么计算的？就是冯仑是个IP，是个品牌，是名人，他有高知名度，有巨大的反差度；还有性、高潮，均是敏感词，所以合在一起超级具有煽动力。这样的文章，你不打开，天理难容。如果文字内容写的好，有质量，那么这篇文章必然会火起来。事实上来讲，它的的确确火起来了。《刘备如何面试诸葛亮？看完脑洞大开》这个标题也非常有意思。它有两个IP，一个是诸葛亮IP，一个是刘备IP，这两个是一起创业的合伙人，具有高知名度。那么刘备是怎么面试诸葛亮的？这是一个故事的场景，具有故事力。内容传播里面，最核心的一点技巧就是讲故事。因此有两个IP，讲同一个故事，这样的文章也很容易火起来。图4-7《刘备如何面试诸葛亮？看完脑洞大开》我们再看第三个案例：《她68岁还能拍裸照，儿子身价超马云》。这是我们改的一篇文章。在这个标题里有强烈反差。我们讲女性拍裸照，一般就是少女，大概十几岁，了不起三十岁；而这个女人她68岁还去拍裸照？按照常人的心态，我的天啊，我的娘啊，不害臊吗？胆子真大，我们心里会这样想。所以巨大的年龄反差，引发了读者的好奇心。图4-8《她68岁还能拍裸照，儿子身价超马云！》第二个反差是什么呢？儿子身价超马云，这么厉害？比马云还厉害？成功地利用了马云的IP、马云的流量。在互联网上，马云的影响力是巨大的，马云两个字能带来流量，因此我们把马云拽进去，也可以把马化腾拽进去，把雷军拽进去，把王健林拽进去。到底拽哪一个好呢？我们选择了马云，原因是什么呢？因为在IP影响力上马云比马化腾、李彦宏、王健林厉害，他所以我们利用了马云，利用了第一IP。在这个标题里面还隐藏了裸照，裸照是什么？是性。性是最神秘的传播力，具有原始的煽动力，能煽动你的情绪，煽动你的荷尔蒙，煽动你的好奇心。看到裸照，估计很多人想进去看看到底裸不裸、漂不漂亮、性不性感。所以通过马云IP的调用，通过性和讲故事，这篇文章不火也不行。只要内容写得好，它也会火起来，所以这也是比较成功的标题党。图4-9哈佛经典的裸照
2.如何保持不同主体的独立性？
企业不断扩大规模，不同主体也越来越多，如何保持不同主体的独立体？建议通过股权架构的方式实现风险隔离，保持不同主体的独立性，做到各自独立经营不同的业务，独立承担不同业务的风险责任。这样在拟上市公司主体进行资本运作中，我们就能够确保IPO上市前的合规性。1.保持主体架构设计的独立性，在股东人选、法定代表人、高级管理人员方面做到独立，最好可以选择与核心主体无关联的人员担任新设立公司的职务。2.保持业务经营的独立性，对外展示、业务经营、宣传推广、许可申请、合作协议签署等方面均以新主体的名义对外开展。3.保持财务数据的独立性，不与原有主体的账目往来进行关联，与新主体业务相关的成本和收入均由新公司支付和收取。4.保持人员方面的独立性，以新主体的名义与实际从事该业务的员工签署独立的劳动合同、发放工资、缴纳社保、缴存公积金。5.保持注册地址和经营地址独立性。通过以上五种情形的独立性，能确保拟上市公司主体的合规性，在资本上市之路上会走得更加稳健。【做小结】对于企业在发展过程中是设立分公司还是子公司，或者是事业部、办事处等形式，要根据法律主体的风险、纳税、财务等不同，合理进行规划安排，如果企业要走资本之路，要确保各主体之间的独立体，做到经营、财务、人员等方面的独立性。
四、茶品牌崛起，从产品开始
能不能先做出一个具有高度视觉美感的LOGO（包括系列VI、SI-连锁店面视觉设计），茶企的品牌就可以树立起来了？或者延聘一线明星做代言，在央视上投入几千万元露个脸，就成了高知名度的品牌了？上述品牌化的意识、决心与投入，无可非议，但效果不会如预期的好：最好的情况下，上述投入能把“等值增量”拿到手，已说明企业的渠道执行力很好。到目前为止，做了这些品牌投资的，即使对招商加盟这样的简单水平增长的驱动力都很弱，更不要说促进产品的实际消费增量。失败的原因没有任何特殊性，而是消费品的一般原理：顾客（心智）接受及认同的是品牌，掏钱购买的是产品。中国茶的所有品牌，99.9%没有解决产品的标准化购买问题；以竹叶青为代表的进行了产品标准化的0.1%（如红岁、金尖、四品君、文新等），却没有解决顾客对产品的价值认同问题。中国茶的产品问题，绝不是一个“标准化”如此简单。有标准无认同，标准只是自拉自唱。价值认同从何而来？不是从《茶经》之类的历史传奇、神奇功效、名人题词等中来，而只能从真实顾客购买及品饮的口碑中来。请茶企明白简单的消费常识：消费者口碑来自喝的茶，而不是茶企灌输给顾客的品牌文化。喝茶首先是个物质的体验过程，然后才是文化精神联想，真者虚不得。品牌需有虚有实，虚实相生：有虚无实，小姑居处本无郎；有实无虚，凤凰窝在鸡笼里；有虚有实，方能上得厅堂、入得厨房。消费者喝茶的感觉好了，自然会给你的茶赋予历史与文化，而不是茶企用所谓的历史文化“故事营销”给消费者洗脑。这样做的茶企，你愿意花钱去“二”，消费者却不傻。今天的中国茶企业面临从自然增长向“战略增长”转变的分岔口。中国茶的真正问题是什么？对这个问题的洞察，可以解答为什么在中国茶企现有的商业模式或市场策略下，不可能诞生超级品牌。中国茶的问题聚焦在三个“消费关键点”上，也是中国茶品牌崛起必须克服的三个产品困境：有类无品、有牌无品、有礼无品。克服或解决了这三个产品困境的茶品牌，才能走上滚雪球式的可持续战略增长之路。
  
    
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