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第 5章

建立产品投资决策评审机制

一、历史沿革
历史沿革除涉及上一节提到的出资问题，还涉及发行人历史上发生的股权转让、增资及整体变更为股份制公司等过程中的情况是否真实，对价是否合理，发行人历次股权变更履行的内部和外部程序是否合法合规，是否存在纠纷或潜在纠纷。关于股权转让，首先注意定价的合理性。常用的定价方式有按原出资金额转让，按每股净资产账面价值转让和评估价值转让。为了发行上市的转让，一般都会采用溢价的转让方式。如果这个过程中定价过低则可能会出现被认为故意逃避税收的情况。短时间内的股权转让价格差异较大，则有被认为是利益输送的风险。出让方如果获得了溢价收入，还应当缴纳个人所得税。国有股权由于涉及国有资产，关注价格公允性、程序合法性，是否造成国有资产流失。股东对公司进行增资时，可以按照每股净资产的账面价值、评估价值或协议价格定价。有多个股东同时进行增资的，价格应保持一致，除非存在合理的解释。如果增资的资金来源是向他人借款，还要确认是否已经归还借款，如果未归还借款，需要评估是否会对公司后续的经营及股权的稳定造成不利的影响。
11.1 案例：一次咨询案例的三层深入
一次咨询案例的三层深入背景海南省某房地产为主业的民营企业集团A公司，员工1600多人，年收入5个多亿。除房地产开发主业外，还经营矿产、旅游、酒店、餐饮等业务。国家对房地产行业的宏观调控以及企业近几年快速发展积累下来的隐患让企业不得不重视管理改进的问题。在这样的背景下，和君咨询进驻该企业，进行集团层面的战略梳理、集团管控、人力资源管理等全面的管理咨询服务。初步管理诊断通过问卷、访谈、材料分析等工作，发现A公司管理混乱：没有明确的战略目标和规划、没有建立起系统的管控制度、员工普遍反映压力大、待遇不公平、对自己未来发展看不到方向。第一阶段的解决方案与问题既然要做战略梳理、集团管控体系优化，那么自然从目标与职责体系开始，确定A公司5年战略目标，然后是目标分解、然后是优化组织结构与分工、然后建立计划管理体系，然后……轻车熟路地一套走下来。但是方案做出来了，问题好像还是没有解决：战略目标基本上是老板拍脑袋拍出来的；目标分解下去，各子公司和部门也是被动接受状态，完全没有实现的信心；组织结构做了好几版老板也不满意，因为找不到合适的人来领导这些部门；计划管理也只能是纸上谈兵，因为管计划的人不懂业务；部门职责写了也执行不下去，因为最基本的职责都完成不好，其他的说了也没意义……第二阶段的解决方案与问题方案解决不了实际问题，就要想别的办法。经过讨论和研究，我们认为核心的问题不在目标与职责层面，而在于能力与知识层面：细分目标要完成，需要能力；做出切实可行的计划，需要能力；落实岗位职责，让各部门和岗位协同配合起来，也需要能力。在能力不具备的前提下，制定再科学的目标和计划也是纸上谈兵。因此，咨询公司转变了思路，目标、计划、管理制度、职责划分等，都让A公司管理层自己做，咨询公司只构建框架、提出要求、进行过程辅导、检查成果，不合格的重新做。这样做虽然难度大、阻力大，但是在这种硬压下管理层自己真的动脑子了，做出的东西虽然不好看、不系统，但是确实能用！能解决问题！取得了一些成效，但也遇到了一些问题：有些部门和子公司领导，是明显地应付差事，不愿意做这些费力不讨好的事。他们只干绩效责任书中约定的任务，只干能让老板明显看到成效的事情，其他所有基础工作，只要见效不太明显、或稍微慢点，就绝对不会浪费一点时间。对不得不做的事，为了速成，也不惜牺牲企业长远利益。其实所有的问题都是这样被积累下来的，就像农民，不爱惜土地，总是竭泽而渔式地用化肥催生收成，最终土地越来越贫瘠。第三阶段的解决方案与问题在讨论这些问题怎么产生时，一致的看法是激励问题。事实上，A公司董事长一直强调重奖重罚式的激励，对于能完成业绩的员工，以极其诱人的奖金奖励；对于业绩未达标的员工，则有各式各样的处罚，极端情况下，基本工资也要扣掉50%。咨询公司建议，激励不是只有财务上的，更重要的是精神层面的激励，要通过企业文化、通过关怀、通过团队精神、通过个人发展前景来激励。在这方面，A公司董事长也很重视，把一直倡导的企业文化总结了一本精美的小册子，每人必须牢记，并且在每位员工的座位上摆放一个牌子：“改变自己”。其实结果不言而喻，纯粹作为工具的企业文化只能是摆设。董事长的思考在项目即将结案时，我们与董事长在很轻松的场合聊起了企业问题怎么解决，提出了真正的企业文化是什么，企业到底是如何发展的，如何看待这些问题等，他未做任何回答。几个月后，我们听A公司某副总介绍，现在董事长已经把所有具体的管理工作移交给总裁，每天上午坚持锻炼3个小时，下午与重要客户会谈，晚上主要陪家人度过。我们知道，A公司能够度过难关了，它将迎来新一轮发展。
【案例】察布查尔锡伯自治县的战略定位脉络（部分内容）
（1）梳理察布查尔城市脉络：构建世界级的“察布查尔文化层”。世界级的“察布查尔文化层”：察布查尔文化层是一个时代人的哲学思考、城市营造、经济环境建设的集中体现。（2）世界级体验的横向轴线路脉：西迁路线的缩影，即西域的丝绸之路，表现形式为锡伯古城游览、餐饮服务等。（3）世界级体验的纵向轴线行脉：过去、现在、未来的时空体验，与区域（含景点）相融合。（4）世界级体验的内容人脉：锡伯民族，以及其与相关民族的聚居关系；文脉：因大西迁而引发的故事；水脉：察布查尔大渠，对民族特性的延续与保存；祈福脉：靖远寺的禅院－佛，鲜卑的瑞兽，源圃园的养生悟道；商脉：餐饮；地脉：湿地；居脉：锡伯民族的院落，具有满族特色的贵族建筑，以及伊犁当地特色的民族民居；游脉：伊犁的河谷，伊宁的大旅游圈，察布查尔的旅游圈。（5）世界级产业的支撑，丰富体验的内容农脉：水稻、薰衣草等；林脉：苗木；畜牧脉：西门塔尔牛、牧草；工脉：煤制油。在做战略定位策划的时候，我们归纳上述这些脉络结构，同时，这也是察布查尔城市的发展脉络。这些构成了人文城市战略定位策划的思维模式，并由这些脉络延展开去。察布查尔伊犁河谷湿地勘察，寻找情境的味道
目视化整体规划
精益布局的最后一个内容就是车间整体目视化设计规划。目视化规划要给员工和客户眼前一亮的感觉，而且管理氛围要通过目视化来呈现出来。无论是客户验厂还是客户、政府人员来参观，现场的整体目视化呈现是体现公司管理水平最直接最有效的武器之一。目视化管理就是眼睛看到的管理，一眼看到可以管理的，一眼看到就可以马上找到问题并做出决策（图5-44）。图5-44目视化案例目视（视觉）管理要符合以下3个要点：（1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）；（2）能迅速判断，精度高；（3）判断的结果不会因人而异。图5-45为物料周转车案例。图5-45目视化管理三个境界目视化整体规划内容如图5-46所示：图5-46目视化整体规划图目视化的体现最终要通过载体来呈现（图5-47），在不同的对象、目的、环境条件下，应用板、牌、签、物、图、线这六种载体进行目视化管理活动。为了保持统一性，在目视化管理活动开始前对以上标准进行梳理。图5-47目视化管理载体1.区域目视化规划如果把一家新的工厂比作一张大白纸，那么，区域就是把这种大白纸切成一块一块的面积。所谓的区域目视化规划就是把工厂各个区域通过目视化的方式来展现出来（图5-48）。图5-48区域目视化案例2.文化目视化规划每个公司都有文化，都有制度，但很多公司的企业文化或者公司制度都是藏在办公抽屉里的，从来都没有展示出来给员工看，更别说是融入企业文化了。所以，企业文化的展示宣传、整体目视化展示也特别重要（图5-49）。图5-49文化目视化案例3.办公目视化规划办公区的目视化规划更多的是企业管理人员办公文件、办公桌、电脑文件等的目视化，使办公环境更加整洁、工作更加有效率（图5-50）。图5-50办公目视化案例4.警示目视化规划通过一种醒目的方式来警示人员不要靠近以免发生安全事故，或者通过警示目视化来说明此处禁止停留或摆放任何物品。警示目视化更多的是强调安全事项，避免发生人身伤害（图5-51）。图5-51警示目视化案例5.道路目视化规划高速公路之所以有效率、不拥堵，就在于整体规划的好，目视化效果做得好。工厂内部道路的目视化也要向高速公路目视化学习，起到一进到工厂大门就令人耳目一新的感觉，让人从进入工厂大门的那一刻就感觉到工厂的正规性（图5-52）。图5-52道路目视化案例5.人员管理目视化规划大的公司有组织、有部门、有岗位，小的公司也有组织、有部门、有岗位，大公司与小公司的岗位差别就是多数小公司一人多岗。面对这种问题，很多公司没有把组织架构、岗位技能等呈现出来，导致“部门墙”的存在，沟通越来越困难。员工技能多与少，工资一个样。所以，公司的组织架构、公司的人员管控方式、员工的技能矩阵、管理能力提升计划等内容都要展示出来（图5-53）。图5-53人员管理目视化案例6.工具管理目视化规划对于一些机加工行业的公司，每个员工都有工具。但由于公司没怎么管控，往往会出现丢失工具的情况。所以，公司工具怎么管控，通过目视化的方式呈现出来，通过形迹管理方式方便寻找工具，提升管理效率（图5-54）。图5-54工具管理目视化案例7.数据管理目视化规划现代工厂管理方式呈现的就是数据管理，精益生产所强调的是消除浪费。消除浪费的过程就是提升各个数据指标的过程。比如，账卡物一致性、计划达成率、交期达成率、品质合格率、采购准交率等。这些数据非常有必要在车间或者其他区域呈现出来，通过看板的方式告诉所有人数据管理的重要性，进而在公司车间通过看板管理来进行车间内部生产数据管控（图5-55）。数据的展示与不展示差别是非常大的。图5-55数据管理目视化案例8.设备管理目视化规划精益生产强调的设备管理更多是运用TPM管理内容的知识，目的是减少设备故障，使设备效能发挥大最大。那么，对于设备管理目视化来说，设备的产能、设备的点检保养、设备的故障指标、设备的OEE指标等内容就可以通过目视化的方式呈现出来（图5-56）。图5-56设备管理目视化案例9.文件管理目视化规划一些大的公司会有文控，对于文件管理有非常严格的管理制度。最能够体现文控做得好的方式之一就是文件目视化管理，通过目视化管理的方式来减少文件管理的时间，提升办公效率（图5-57）。图5-57文件管理目视化案例
第五节 如何开展营销计划的评价
第五节 如何开展营销计划的评价段继东一般而言，企业的发展战略反映企业的发展方向和宏观目标，但它只是方向和目标，如果没有营销计划予以具体落实，势必成为空中楼阁。如果企业的营销计划没贯彻、落实企业发展战略的意图，而是自行其是，亦要碰壁，不但可能导致营销计划与发展战略的不协调甚至产生冲突，造成企业发展中的“南辕北辙”或运行中的政令不一，而且脱离企业发展战略的年度营销计划，势必如无根浮萍，既缺乏根据，又可能丧失方向感和目的性，从而带有很大的盲目性、随意性，无法适应市场经济的发展要求。因此，制定企业营销计划的首要原则就是必须贯彻、落实企业的发展战略。如果说发展战略是纲，营销计划就是目；发展战略是企业发展的方向，那么，营销计划就是企业向这一方向迈进的方法和步骤；发展战略是宏观指导思想，那么，营销计划就是落实这一宏观思想的具体化、程序化、科学化的运行方案。所以制定营销计划，不论是长期的，还是中、短期的，都应该紧紧围绕企业发展战略来进行。一、评价营销计划的关键要素首先，企业营销计划的制定应始终与企业发展战略保持一致。例如，在企业发展战略中把建立跨行业、跨地区、跨国界的企业集团作为发展目标，那么，营销计划就应当根据这一战略来制定，在计划中充分体现这一战略思想，在长期和中短期计划中不同程度地贯彻落实这一战略意图，一般应把它们分解成短期、中长期目标，逐次予以落实在短期、中长期营销计划中。任何与战略目标和发展方向不协调或相冲突的营销方案、方法，不论它多么完美，都不应出现在营销计划中。其次，在营销计划制定过程中，应当分别在短期、中期、长期计划中予以具体落实，并确定具体量化的指标和实现方法、实施程序。如在长期计划中，确定出年拟以多少个省级区或以多大增长速度扩大市场占有率，最终达到一个定量的指标要求。同时，对扩展目标市场的次序，采用的分销、促销方式等做出明确的计划。又如在年度计划中拟定当年计划扩展的目标市场（一省或若干个省区），并给出量化指标（如占领区域的覆盖率、销售额、增长百分比等）。如果技术上可能，还应将年度计划的任务进一步分解到每一季度中加以落实。二、评价策略的可行性SWOT分析和PEST（Politics、Economic、Society、Technology即政治、经济、科技、社会）.分析（宏观环境分析）是常用的策略可行性分析工具。SWOT分析是企业根据了解的将开发的地区的人口数、该产品所治疗疾病的发病率、易感人群、地区经济状况、医生的用药习惯、治疗该种疾病的所有药物的销售总量、竞争产品及公司的情况、本企业的销售网络分布及希望的市场份额等各方面的情况，综合考虑后对营销策略进行可行性分析。SWOT分析的各项要素如表2-3所示：表2-3 SWOT分析的各项要素S—Strengths：优势本企业产品或企业自身与其他企业相比所具有的独特优点及长处。如：服用方便W—Weakness：劣势本企业产品或企业自身与其他企业相比的不足之处。如：价格较贵O—Opportunity：机会整个市场环境给企业带来了哪些机会。如：发病率高、病人多，政府的政策保护T—Threats：威胁整个市场环境中对本企业不利的情况。如：竞争产品多且攻势强，市场占有率大以SW为纵轴，OT为横轴画一个坐标，如图2-1所示。                图2-1 SWOT分析坐标图把将要推出的产品在坐标上定位后，企业就可以清楚地看到产品处于什么情况，并据此设计出适合的市场推广方案。这种工具主要通过分析企业内部的优势、弱势，企业外部的机会和威胁，从而为制定营销策略提供可靠的依据。PEST分析的各项要素内容如下：①P——Politics：是指对当前医药政策、法律法规的分析，如：招标挂网、基药、两票制、大病医保、差比价原则、城镇和农村医疗体制改革、零售药店的管理、商业GSP（GoodSupplyPractice即药品经营质量管理规范）、反商业贿赂，等等。分析这些要素对医药企业会带来什么影响。②E——Economic：是指对当前医药经济形势和各种医药经济指数的关注和分析，如上游原材料上涨、物价上调、购买力变化、通货膨胀、对医疗的支出、不同地区的差异对医药企业所带来的冲击。③S——Society：是指对人口变化、消费习惯、生活习惯、对健康/疾病的态度、治疗习惯和变化等社会因素的分析与研究。中国的区域市场太大，得区域者未必能得天下，一个成功的区域模式往往具有不可复制性，主要是由于社会要素对医药经济和患者消费观念所带来的变化。④T——Technology：是指医学发展、药物发展、技术改进、治疗方式改进对医药行业所带来的变化，如：从治疗胃溃疡的H２受体阻滞剂（H2antagonist，是一系列用于阻断组织胺作用于胃的壁细胞、减少壁细胞分泌胃酸的药物）到PPI（protonpumpinhibitors，质子泵抑制剂），医学科技日新月异，让产品不断升级换代，营销的模式和手法也要不断创新。三、评价行动的标准SMART及５W和１H是常用的行动评价标准。SMART标准各要素如下：（1）S—Specific：具体的，能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身。（2）M—Measurable：可衡量的，指目标可以通过考评的绩效标准来衡量。（3）A—Attainable：可实现的，指设计的目标实现起来应具有一定的困难，并不是轻而易举就可以达到的，然而也并非不能达到的，而是通过努力可以实现。（4）R—Relevant：相关性的，是指要实现设计目标与其他目标的关联情况。（5）T—Time-bound：时间限制，是指计划日期。分为固定最后期限及可调整（因具体情况而变）的最后期限。5W和1H包括何人（Who），为什么做（Why），何时（When），什么（What）？何处（Where），如何进行（How）？何人（Who）是指由谁负责计划，谁参加计划，谁执行计划。在计划中不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任、哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门、哪些人员参加鉴定和审核等。制定销售计划的时候，不但高层、财务人员要参加，个别的销售骨干也应参加，通常还应征询一些管理专家的意见，同时还要了解客户的需求，甚至要进行市场调研。公司的销售管理层要做好销售计划与市场计划；公司的中层管理，大区经理、地区经理要做好公司的执行计划，即业务计划；基层的销售人员要做好他们的时间计划、工作计划。为何（Why）是指营销计划的目的，要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。要达到什么目标，总体指导思想是什么，在市场、产品、客户，在政策、制度、流程方面要做什么。何时（When）是指规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行控制，并对能力及资源进行平衡。如营销计划何时开始实施，何时结束。何时其实是一个时间尺度，在制定计划时，这个时间尺度往往容易被忽略，只有开始的时间，没有结束的时间，造成在检查和监督上很困难。所以在制定计划的时候，必须要把时间的单元合理规划好。什么（What）是指具体的行动方案是什么。具体的行动方案与策略不同，策略是营销计划的思想，而行动方案则是具体可落实的计划。何处（Where）是指“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。如营销计划在哪里执行，在哪些部门执行，分解到哪些人，目标市场在哪。如何进行（How）是指“怎么做”：制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。例如如何执行营销计划，如何确保营销计划顺利实施，出现问题的时候，纠偏方案是什么。实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，即告诉实施计划的部门或人员，达到什么标准才算完成计划。四、评价计划的风险许多企业年度营销计划，没有涉及风险应对措施，认为市场一定能按照预期发展下去。而市场总是在不断变化的，不变的只有“变化”。企业应该对各种突发事件进行充分的分析、预测并制定防范措施。对于营销部门来讲，风险一般可分为行业风险和企业内风险。行业风险主要包括政治形势的变化、政府政策的调整、社会关注的转变、行业变化、消费者购买偏好转移、物资的短缺，等等。企业内的风险主要包括经营风险和财务风险。经营风险主要有：决策失误、质量下降、成本上升、管理水平低下、高层人事变动，等等。财务风险包括：现金流风险、融资失败、投资失误、大量呆坏账等。还有一些负面的媒体报道危机，等等。这些都构成了企业风险，在制定企业营销计划时，要充分考虑这些问题出现的可能性，做好积极的预防和应对工作。
郑子太极拳三十七式的由来
这一班有二十个学员，全部准时到课。师父一一跟大家问好，开场白说：“欢迎各位来到心炁门养生学会，进行为期一年的筑基功法与郑子太极拳三十七式拳架训练。按照我以前的教法，会先单操靠山功、熊经功与行功等郑子太极三大基本功半年到一年，让各位充分具备一定的功体跟根劲后再开始学习拳架。这样各位就能在很短的时间内，充分掌握拳架的重点并取得很好的养生效果。“但因为时代不同了，大家总会想一开始就学很多招式，因此我只能把教学方式略微修改，以符合大家贪多的毛病，让各位先能学的下去。先让每个人开始学拳架，在过程中逐渐加入功法锻炼跟诸多非常重要的理念性知识，等进阶到高级功法班时，再真正导入各种太极拳操根、内劲与炁法的训练。简单地说，这个拳架初级班是让各位引燃兴趣，让大家先有成就感，并观察自己是否决定要深入研究太极用的。但千万别因为我这样说，各位就轻忽拳架班的重要。如果各位用心执行我所教的一切，拳架班结训后，就能体会到非常多太极的精髓，而且我保证你们的健康状况跟现在相比必定会判若两人，所以请各位必须非常用心地学习。没有这个坚实的基础，各位将无法通过考核进入更为深奥的高级功法班。“现在简单跟各位介绍郑子太极拳的由来。郑子太极拳由郑曼青宗师所创。他师从杨澄浦大师，当年所学为杨式太极拳128式。郑曼青宗师天纵英才，精通诗、书、画、医、拳。书为书法、医为中医、拳为太极拳，史称五绝老人。他十八岁就当上诗学教授，二十四岁担任上海美专国画系主任，就连蒋介石的夫人宋美龄都是他的国画学生。其著作包括：《易全》《论语释旨》《老子易之解》《学庸新解》《老子孔子之异同》《唐诗针度》《玉井草堂诗集》《人文浅说》《谈癌八要》《骨科经纬》《妇科新法》《曼髯诗书画三论》《郑子太极拳十三篇》《郑子太极拳自修新法》……著作等身，其天纵英才，世所罕见。这些书我不知道研读过多少遍了，至今仍然经常温故知新，处处充满太极之道。建议各位往后可以多加研读，必然能对你的太极进境有极大的帮助。“后郑曼青宗师担任湖南省国术馆馆长，为了将太极拳做更大范围且收效更快的教学之用，耗费心力重新设计整个拳架体系，将杨式太极拳128式去其多式重复，保留易于练出根劲与符合太极基准八法之招式，创编为三十七式拳法，命名为《杨家简易三十七式太极拳法》。但坦白说，当你练进去后，才知道还真是不简也不易啊。“后来郑曼青宗师将其所学与另受异人传授的左家内功心法熔于一炉，革命性地创造了既出于杨家又有别于杨家的‘一拳一剑一功’之太极绝学训练体系。后人为了感念他在太极拳上的贡献，将其体系尊称为郑子太极拳。“这就是郑子太极拳三十七式的由来。而郑曼青宗师所留给后人的一拳、一剑、一功，正是我们养生学会训练体系的精髓。未来各位将一个阶段、一个阶段的进行学习。我们会以非常有效且直观的方式，让各位在三到五年的时间内，得以窥探到完整的郑子太极训练体系的所有内容。那时的各位，将会对太极拳有极深的掌握与体会，也将进入更为高深的太极修炼境界。“恭喜各位，你们的正统太极拳训练将从今天开始。三年后的各位，将不可同日而语。哪怕你现在是病体孱弱、甚至举步维艰，在不久的将来都会士别三年，刮目相看。“对了，我提醒一下大家。每次课程结束后，我们都会安排每日功课。各位务必要百分之百确实练习，只可多，不可少，这样对于衔接下一次的课程才能大有帮助，你们也才能真正功夫上身，进而达到养生祛病的功效。难听话先说在前头，如果我发现你回家并未认真进行自我训练，那我会赶你走，不让你继续在这里学习下去，这点请各位务必提前知道，届时别怪我。”
第1节​ 选房方式
项目开盘即项目取得预售证后正式对外销售，项目开盘主要分为直接开盘排队选房、排号开盘选房、摇号开盘选房、网络开盘选房和VIP预约制开盘选房四种方式。
二、召开项目启动会
项目启动会的成功召开，是企业文化建设项目顺利实施的关键。召开项目启动会的目的，主要是加强全员对企业文化建设的重视程度，鼓励其积极参与，献计献策提出客观、有价值的意见和建议，保证项目各项工作的有序开展。项目启动会的内容主要包括介绍项目背景、目的、意义、思路、实施步骤、时间安排及项目组成员职责分工等。
第三节 销售报表
（二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维
既是重构，也是回归常识，回到绩效管理的本质。1.回到原点，重新理解组织、组织管理、组织绩效管理第一，组织的本质是什么？亚当斯密最早在《国富论》中提出来，劳动分工是经济增长的关键，企业是分工与专业化的产物。后来认为企业组织是专业化的协作组织，通过协作产生超过个人生产力总和的集体能力。管理大师明茨伯格认为，组织其实就是任务的分解与协调。因此，组织从本质上讲就是一种关系，协同做事，通过分工组合产生大于个体效率的综合效率，这就是组织产生初衷。《国富论》上讲过一个例子，在手工作坊里，一个人一天也造不出一根针，但是通过在工厂里的分工协同，再加上机器的利用，一个人一天的产量就可以达到4800根针。当然这是工业组织最初的组织能力，现在再讲组织能力，除了生产效率外，还包括渠道能力、品牌能力、专利权，等等。这些能力都是组织能力，是单个个体无法完成或者无法高效完成的。过去讲组织能力，强调的是组织效率，而现在不仅是效率追求，更多的是体现能力所产生的价值。比如高通的移动内存处理器的标准能力、对价值链的控制能力。组织能力产生的价值还包括绝对市场份额、专利权的组合与版权、客户关系、品牌、分销渠道的控制、技术研发领先等。如英特尔在技术研发的持续领先、戴森的功能性领先，当然也包括成本优势，像富士康的成本优势。这些都是决定这些企业能否长期存在的根本能力，组织能力的好坏决定了组织的生存状态。第二，关于组织管理。传统上讲组织管理，更多的是讲人与人协调的活动，讲计划、组织、领导、控制的职能和功能。如果把这几个职能和功能打通，它就是持续改进的链条，所以我们在讲组织管理的时候，其实就是讲持续的改进循环。通俗一点，组织的管理就是挖一个坑儿，让合适的人陷进去持续改进。德鲁克曾经讲过，管理就是组织一群平庸的人做出伟大的事。阿富汗战争时期，美国的联席参谋长斯坦利也说过，管理的任务就是带领现在的人走向胜利，不是理想的人，也不是未来的人，就是现在的人。任何一个成功企业走过的道路，无不是从平庸到伟大的过程。比如阿里巴巴创业初期的“十八罗汉”，以及他们所拥有的资源等，与阿里巴巴现在高管团队的学历、经验、胜任力结构，以及所拥有的资源配置等，简直是没法比的。可以说，如果没有后续的阿里巴巴持续发展，人员结构的持续改进，阿里巴巴也一定走不到现在。当然，这样的例子还可以举很多。这些成功企业是通过什么样的组织管理机制实现发展的？成功的管理典型如华为的价值链管理——价值创造、价值评价、价值分配的持续循环体系。海尔的高端、高人、高酬的人力资源价值增值管理模型，即在开放人才系统过程中，通过有价值的高端来吸引高人，由高人创造高酬，高酬又重新匹配高单，从而吸引更多的外部人员进入的持续体系。这些都是持续的组织改进的最优实践。总体来说，我们可以把刚才讲的“四维一核心”综合起来，就是组织管理。再来看一下组织绩效管理。阿里巴巴为何能引进那么多高水平人才？也就是说，怎么保证高水平的人能源源不断地进入组织，而不至于出现人才瓶颈？目标牵引，是有效吸引高端人才的途径。阿里巴巴最开始18个人创业的时候，最大的理想就是让天下的生意不再难做，这是最宏大的目标牵引。怎么完成？需要不断地有创造力的人进来。所以，早期的创业者就约定了退出管理，叫“拥制不拥管”，这是最基本的创始人的约定。当然，除了目标牵引，还有事业承诺、利益分享等，尤其是创业团队的核心人物马云的个人影响力，对于这个决定的影响和推动是最关键的。可以说，组织绩效来自远大的愿景和具体行动目标的牵引，逐步落实行动目标、持续管理改进结果。组织的绩效管理就是在目标牵引下的持续改进和建设。组织的绩效管理出发点是组织绩效的提升，通过牵引措施实现组织能力的提升，最终支持组织的发展。这其实是组织最重要的逻辑，靠循环改进、坚持改进提升绩效。2.回到组织绩效的本质，绩效是一个衡量器绩效本质上是一个衡量指标，组织绩效展示出来的是“果”，导致这种“果”的其实是战略落地和组织能力的提升。也就是说，战略落地和组织能力是因，组织绩效是果。回过头来看为什么有些企业做不了组织绩效管理，原因就比较明显了。一是缺少目标的牵引力，行动随意难以聚焦，执行力难以保证；二是缺少组织能力的支持，想做的事儿做不了，所有的想法都是空中楼阁，就是空对空了。战略没有想好，中期规划没做，年度目标不清晰，满眼都是一件一件的事儿，做到哪儿算哪儿，凭感觉处理绩效，这不是绩效管理。当然，这种情况下，组织的绩效风险也比较大，受市场的波动影响很大。组织战略落地来自持续的战略洞察、战略设计、客户与价值定位、利润模式设计、业务范围、战略控制点的设计。这些都需要一轮一轮的反复考虑，通过实践验证再修订，在此基础上通过已有规划展开市场目标、策略、行动计划、工作重点、预算、组织绩效指标和绩效监控反馈方式等等组合，就构成了绩效目标的牵引系统。当然，这本身也是绩效能力。这种能力对于很多初创或者成长型企业来说可能也很难到位，但可以通过引进人员或者和咨询机构合作，通过辅导落地的方式来做，可能是通过一个周期来实践，可以比较有效的促进。我所在的这家公司近两年业务增长实现了200%的增长，最重要的原因是对于规划的设计落地，能够有牵引的东西牵着走，基于此建设组织能力，这是这两年体会比较深刻的地方。组织能力的体现可以从一些战略实践后的业绩关键指标来评价，比如成本优势、功能领先、技术领先、渠道控制力、品牌、客户关系、专利、所有权的组合、市场份额（市场份额是说垄断领先型的市场份额的占有）、价值链控制、标准的拥有等。这些都是对组织能力最终支持业务战略的衡量。当然，组织能力还可以通过刚才所说的“四维一核心”操作层面的指标来显示。通过实践，我们对“四维一核心”进行初步构建，包括人力资源管理维度的价值创造活力、人力效率、领导力与匹配；资源管理维度的财务资源使用效率、资源池充裕度、谈判议价能力；技术路线维度的技术创新性、领先性、影响力、专有性；服务客户流程为主的流程效率、客户与市场的增长情况、客户满意度等，以及一个核心能力，即平台管理维度的战略清晰与改进、组织结构有效性、信息使用效率、风险防控等。这些指标可以根据具体企业的业务类型、发展阶段进行设计和评估。总之，提升组织绩效的关键是做好战略规划和落地，以及有意识地进行组织能力建设和能力的提升。在这个前提下，其实组织绩效是顺其自然的，就是战略落地和组织能力提升的结果，是数量和质量的呈现。3.绩效管理的抓手正逐渐从外在动机向内在动机回归我们可以关注一下华为的人才招聘，很多年都在强调华为要招的人是“胸有大志，一贫如洗”，现在已经悄然去掉了“一贫如洗”。过去讲“一贫如洗”就可以“重赏之下必有勇夫”，高奖励、高付出，床垫文化，等等。现在“一贫如洗”的人确实少了，只靠物质奖励对业务的促进没那么明显了。过去华为的任正非经常讲，我们是把别人喝咖啡的时间都用来奋斗了，强调加班文化，牺牲休闲时间忙于工作，现在讲什么？“一杯咖啡吸收宇宙能量”，要经常泡泡咖啡馆。也就是说，业务类型和人员情况，以及工作方式其实都发生变化了。我想说明什么？在做绩效管理的时候，传统的有三个理论基础：需求理论、期望理论、动机理论。需求理论讲人的五种需求从低到高，我们只有对需求的满足才能够起到很好的激励作用，也就是我们现在讲的人性管理。期望理论和动机理论，在绩效管理当中也是非常重要的两个理论。期望理论是建立起激励和期望值的关系，将个人努力、个人绩效、组织奖励和满足需求结合起来。你只要努力工作，就能够有很好的回报。动机理论更是强化这种激励手段，动机理论认为只要能够达到一定的强度，就能够促使人的需要转化为动机。人的动机分为两种，一个是外在动机，一个是内在动机。但是在绩效激励手段上，到目前为止更多的是用在外在动机上，如通过表扬、奖金、物质奖励、荣誉等实现对动机的牵引。但是外在动机有一个特点：时间短，作用效果很快，其实也比较被动，负面作用也很大。一旦建立了外在动机奖励和绩效的强关系，就形成了只能增不能减的怪圈，而且对内在动机还会有损害。比如本来是基于兴趣做的，一旦转化为外在的奖金、奖励的方式，边际效益就迅速衰减。现在绩效管理的工作受环境因素的影响比较大。回头看一下组织绩效管理内外部环境的变化，整个管理环境正越来越从粗暴发展向精益化发展转变，从重资源投入转向节约资源投入。这种情况下，对于整个管理的要求，也正在从数量指标压强和粗放增长，向有质量的发展和关键成果的增长转变。我们现在做组织绩效管理，有这样一个前提。另外，管理对象也在发生变化。2017年底有一个词儿刷遍了朋友圈儿，叫作“佛系青年”。企业里做HR的朋友不知道有没有同感：身边的“佛系青年”越来越多，而且可能成为一种趋势，相比前几代，年轻群体似乎更追求平和淡然的生活方式。受益于经济和社会发展水平的总体提升及父辈的积累，有相当一部分年轻人在物质和精神生活方面很丰富了，对通过升官发财来满足需求的愿望下降。或者说“升官发财”、得到认可等不再是他们的工作目的了，他们认为生活的意义在于追求本性和兴趣，能提起兴趣的就是按照自己的方式和节奏去做事。年轻一代的这种特点是时代背景里不可忽视的因素，它迫使组织管理出现新的趋势，即开始注重差异化、个性化。从整体上的统一步调，强聚焦、强压强、重结果、强外在激励，逐渐走向了鼓励个性、创新、过程辅导等。传统的管理方式也从激励牵引绩效改进循环，逐渐变成绩效改进本身的循环。需要强调一点，传统的绩效改进就是由计划到最终的结果使用、激励的完成，即从外在动机促进绩效改进，逐渐演化为内在动力促进绩效改进，激励和额外的奖励只是起到巩固和辅助作用，额外的奖励、意外的惊喜只是促进和加强这种内在的动机。因此，不同时期对绩效管理的要求是不一样的，不同行业里也不一样。比如有些公司，特别是知识创新型公司每周都和员工做沟通，看重的是潜力而非过去的结果，绩效管理目标也不是评估绩效，而是驱动绩效。所以，整个绩效管理的假设，其实逐渐从外在动机向内在动机转变，管理越来越聚焦于能力、聚焦于如何帮助做事者把事情做好。
三级文件××-03-20耐黄变、老化试验机操作指导书
耐黄变/老化操作指导书一、试验步骤（1）取样品大小不限，用遮光片盖住试样长方向首尾两端各20mm处，将样品试片置于转盘上，试样的照射面朝向灯泡，且表面与灯泡平行。（2）调整转盘盘面高度使试片表面与灯泡表面距离约250mm±2mm或其他规定的距离，然后关好测试箱箱门。（3）打开电源开关，电源灯亮。（4）在温度控制器上设定测试温度值，温度一般在70℃，或其他指定的温度。（5）打开计时开关，在计数器上设定好测试时间；例如6h，12h，24h，36h，48h等。（6）在控制面板上打开转盘开关，则测试箱内转盘以转速为每分钟10转。（7）在控制面板上打开加热一开关，则加热指示灯亮，箱内开始加热升温。（8）待到温度控制器上显示箱内温度达到设定温度值时，打开在控制面板上打开灯（灯泡）开关；并即时打开计时器开关，此时，测试开始。（9）控制面板上打开风扇开关，且在机台上方全部打开两个排气口，左边出气口及右边电风扇进气口以利于灯泡产生的热气顺利排出。（10）当测试时间达到设定测试时间时，完成指示灯亮，提醒操作员试验完成；在控制面板上关闭灯开关和加热一开关，等待箱内温度降到室温。（11）当温度控制器上显示箱内温度为室温时，关闭转盘开关和风扇开关后，再关闭电源开关。（12）打开测试箱箱门，从中取出测试试样；此次测试完成。二、试验结果测试完成后，取下试件上的遮光片，在标准光源对色灯下用灰色样卡目测比对耐黄变色差级数。三、其他使用方式当作烘箱使用：A.关闭右侧电风扇进气口。B.UV灯要拆除，并关闭UV灯开关。C.转盘要拆除，并关闭TURN开关。D.打开两个上排风口，并调整排风量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。E.打开左侧进气口，调整进气量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。当作老化机使用：参照老化机标准试验法。A.关闭右侧门电风扇进气口。B.UV灯要拆除，并关闭UV灯开关。C.装上转盘打开TURN开关。D.有棚板必须抽出。E.打开两个上排风口并调整排风量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。F.打开左侧进气口，调整进气量大小，温度越高进气量越小，约150℃以下全开，150℃以上半开。
  
    
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