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四、经销商费用管理核销
经销商垫付的费用或公司的奖励及投放费用，对经销商来说占用了其资金，是其重要的利润来源。因此，及时给予核销，在与经销商的关系管理中占据重要地位。（一）及时统计经销商该核销的费用提前统计好费用清单，与客户约定每月/周固定的对账时间，确保时效性。（二）费用双方沟通确认一定要提前确认没有异议，提前按照公司的要求出具对账单或者其他证明予以确认。而不是到了对账日，才慌忙提出要求。很多公司有明确的对账时间，一旦错过，会导致经销商费用大幅延迟，容易引起经销商反感。（三）申请、追踪及反馈将费用核销纳入日常工作管理，及时申请，并追踪和反馈给客户。
三、招商渠道的分类
招商渠道的分类，从广义上分为线上招商、线下招商和传统招商。从狭义上分，线上招商又分为客户端引流等6种，线下招商又分为展会渠道等10种，传统招商又分为平面广告等3种。不管怎么分，从找商人的角度来说，黑猫白猫，能招到商就是好猫。（一）线上招商1、客户端引流：官网、微博、软文、百度下拉框等。2、培养成交端：微信、微信群、小程序、微信公众号等。3、新媒体：头条号、百家号、企鹅号、一点资讯、搜狐等。4、短视频：快手、抖音、微视频、西瓜、火山等。5、FM音频：喜马拉雅、荔枝、蜻蜓、企鹅等。6、网络竞价：百度、搜狗、360等。（二）线下招商1、展会渠道：全国性展会行业展会、加盟展会。2、人员拜访渠道：人员主动搜集寻找目标客户拜访招商。3、电话渠道：人工客服跟进开发。4、圈子渠道：同学会、商会、协会等。5、平台渠道：政府举办的各类展会等。6、第三方联展平台：各种招商联盟。7、广告渠道：平面广告、电视广告或指定传媒等。8、内部创业渠道和转介绍渠道。9、培训会招商渠道10、终端客户渠道、类同行异业合作。（三）传统招商1、商业报刊、报纸、杂志、户外广告。2、运营商短信息广告、其他。3、城市广播、交通广播（目前以项目故事分享的方式效果最好）
第一节SPC制作前的准备
1.什么是SPC1.1SPC即统计过程控制，控制对象为产品特性或过程特性，通过数据识别过程异常。所谓产品特性，主要通过原材料、半成品、成品表现出来，直接体现在输出上，如矿浆浓度、H+和Cu+含量。所谓过程特性，主要通过人、设备、工装、工艺参数、环境表现出来，如PH、合成温度，直接影响到输出的结果是否满意要求。1.2它是一种检查变差的工具，虽然能识别变差，但不能解决问题，只是起到预警作用1.320世纪20年代，贝尔公司休哈特研究控制图，第一张控制图（P）在1924年诞生。2SPC的作用2.1预防作用：通过过去和现在的数据分析，识别到特殊原因，从而起到预警作用，减少因品质原因导致的损失。控制图有上下控制线，如果有异常的点，即使没有超过规格线，我们还是要预警，以减少损失。因为如果超过规格线再来预警就太迟了，那时候，大量的不良品已经产生了。如图4-1-1所示。2.2比较作用：可以比较白晚班哪个班品质稳定、几个机台哪个品质更新，以及哪个改善方案更好等。图4-1-1SPS作用分析示意图2.3识别过程产生变异的原因：这个要具体看是普通原因、还是特殊原因造成的。如果是普通原因，根据结果有些是可接受的；相反，如果是特殊原因，那就说明过程有大问题，必须改善不可。例如，从控制图看，没有任何异常的点，但CPK就是小于1.33，这种情况就要进行分析了，看是不是要采取系统措施，如更换设备、更换材料、变更生产场地等。3SPC的责任人员和时机3.1SPC一般是品质人员在做，在生产过程中，一般品质人员测试并描点在现场的控制图上，如有异常及时通知生产线。当搜集到一定量的数据时，品质人员就把原始数据输入电脑，进行CPK或PPK分析，评价过程能力是否充足。如果不足，品质人员开出8D报告给生产现场管理人员进行改善。3.2SPC一般新项目试产时，必须计算PPK，以评价过程能力是否充足，不充足不允许转量产。在量产过程中，针对特殊特性，也要进行SPC监控，有异常及时改善；过程能力不足，也要及时改善。3.3在进行品质改善时，也要通过PPK来进行对比，评价改善方案是否有效以及改善是否产生明显变化。比如，以前PPK一般在1.0水平，经过现场改善，现在的PPK是1.3，就说明过程能力有所提升。4.SPC专业术语解释4.1指标准差，越小，过程变异越小，品质越稳定。包括估计值和样本标准差两种，在试产阶段或过程不稳定阶段，一般用样本标准差。过程稳定时或量产阶段，一般用估计值。4.2USL/LSL:规格上/下线，这是产品设计时定出的一个值，如5.0+/-0.2。规格线与控制线不同，一般控制线更靠近规格中心线。图4-1-2USL/UCL4.3SL/CL:规格中心线/过程中心线。这两条线不一定一样，可能会重合，也可能不重合，因为过程会偏倚。过程中心线表现实际生产的过程状态，而规格中心是理想的过程状态。如图4-1-2所示。4.4R/MR：极差/移动极差。极差表示两个或多个数据最大值与最小值之前的差异。移动极差是前一个数据和后一个数据比对的差异。例如温度检测:上午34度，下午33度，MR=1。再如：上午测四个产品长度：3.1、3.4、3.6、3.5，R=0.54.5CPK，稳定生产过程能力指数。要求100个以上数据才可计算，一般是在过程稳定下计算出的过程能力，过程能力一般要求在1.33~2之间。如果间隔太大，过程能力过剩，会造成品质浪费。相反，如果间隔太小，过程能力不稳定，则满足不了客户的要求。4.6PPK，初始过程能力指数。一般指不稳定下的过程能力，30个以上数据就可计算。一般要求1.67以上。4.7计量型和计数型控制图。计量型是用仪器测量出的结果，用控制图分析叫计量控制图，如X-R图。计数是判定合格与不合格、不良数或缺点数的控制图，是要经过计算的。如P控制图。一般外观检验、导通测试、针规检测用的就是计数控制图。5.如何运用SPC帮助企业改善品质5.1在批量生产前，我们就要评估过程能力是否充足，不充足就不能转量产。主要是避免量产后出现批量不良，导致频繁变更，从而影响到公司信誉及交货。5.2在量产时，通过SPC提前预警，在出现不良前进行及时改善调整，避免品质事故、减少品质不良、降低品质成本。图4-1-3UCL/CL/LCL5.3通过控制图，可以帮助我们针对品质问题进行原因分析，找到失效的主要缘由，并对普通原因与特殊原因加以区别，以避免改善的盲目性。如图4-1-1所示。6SPC与其他质量管理工具的关系6.1SPC是QC七大手法的主要质量工具，控制图普遍运用于制造行业。图4-1-4QC七大手法6.2SPC主要在APQP第三、四、五阶段中得到普遍运用，第三阶段的作用主要是识别不同特性分别使用什么样的控制图，并做出SPC计划；第四阶段收集数据、评估过程能力以及评价是否可量产；第五阶段主要监控过程是否有变异、过程能力是否充足。表4-1-1SPC各阶段作用示意图6.3SPC在PPAP等级三提交是必不可少的工具，客户一般通过PPK评估过程能力是否充足、是否可下量产单。6.4SPC一般在6sigma改善中评估现有过程能力，评估是否有改善的必要。在改善之后，仍要评估过程能力的变化，确保过程改善的有效性。表4-1-2SPC在6sigma的作用
转型三：公司化
饲料经销商要实现成功转型，首先从经营者自身的观念升级开始，克服小农意识、小富即安的惯性，着力培育以下八大思维：（1）儒商思维：销量=资金足+圈子大+商誉好。（2）信息思维：移动互联网、工具化、生态圈、信息化、平台化。（3）品牌思维：坚持主营、突出特色、系统推广、专业化。（4）经营思维：长期经营规划、人才争夺、公司化运作、职业化心态。（5）服务思维：方案营销、质量有限服务无限、长产业链、养殖户为王。（6）规模思维：农业生产的焦点在成本，有规模才有位势。（7）微利思维：三分毛利撑死，七分毛利饿死。（8）资本思维：资本运作，杠杆撬动，资金周转率高。经销商要进入公司化运作必须实现五大转变：从个人驱动转化为组织驱动；由以经验决策转向由科学经营决策；以经销商老板个人为中心转向以公司组织为中心；由以钓鱼式作战方式转向根据地作战；以个人管理转向以制度流程管理。系统构建如图2-3所示。图2-3新型职业经销商的知识结构改变夫妻店经营模式、实行公司化操作。饲料企业协助核心经销商注册公司，组建功能齐全的部门，招聘专业化人员，发育市场、采购、销售、服务、物流、财务、人事和新媒体推广等相关职能。将事情做深做细，制定规范流程、强化管理、关注细节，从而使公司降低成本、提高效率、降低风险。经销商组织需要发育四种能力：经营人的能力，复制老板能力，建立系统管理制度和流程；经营大养殖场、大养殖企业的解决方案能力：信息化运营能力，优化库存、销售、服务和信息、财务等管理能力；经营政策资源能力，争取更多政策性支持。经销商组织结构图设计如图2-4所示。图2-4经销商组织结构图
三、第二层觉知：各部门运作流程建设
（一）变革前：流程运作混乱，员工不了解薪酬改革意义：公司级、部门级以及科级的组织架构、职能职责确定下来之后，我们就开始进行各部门运作流程的梳理。：前面是静态的。职能职责描述和组织架构的重新规划都是静态的调整。现在流程建设实际上是一种动态的调整，是对整个组织运作的一种梳理。：对。变革前，各部门的流程运作混乱，职能重叠交叉。可能一个事情这个部门也能管那个部门也能管，资源利用率低下。另外，薪酬变革小组不明确。就是说原来公司推行薪酬福利改革，到底哪些人负责这个事，大家不确定。相关宣导不到位，员工也不了解薪酬改革的意义。因为一般在企业一讲到薪酬改革，或者工资改革，员工立马会很警惕，很敏感，他们马上会想：公司这是想干什么？：薪酬是企业里面最敏感的话题。我们在企业做项目，一期是六个月，我们一般都在四个月后才会做薪酬改革。为什么呢？因为前期你必须把它的生产运作流程给理顺了，把事情给理顺了才能进行这个工作。你不理顺业绩不可能会出来，出不来业绩你怎么改实际上都没有用。因为薪酬改革和绩效考核是分配制度上的改革。就是利益已经产生了，我们怎么分配，我们怎么利用这个分配反过来促使一个更大的利益产生。那么，我们一定要在什么基础上进行薪酬改革呢？在前期怎么产生利益上。把怎么产生利益做好才能谈得上怎么分配利益。如果我们不调整前期利益的生成过程，只是在利益的分配上做调整，实际上意义不大。：先要把蛋糕做大，然后大家再来谈怎么分。：对。先谈怎么把蛋糕做大，再谈蛋糕的切分。但很多企业却是这样一种景况：还没谈怎么做大蛋糕就开始谈分配了，做大过程中遇到的障碍也不管了。就好像几个猎人打野猪，野猪还没打到就谈怎么分野猪肉，结果分来分去弄的大伙不开心，也没人去打野猪了，白白分了半天，是不是？：对。：野猪打到手了，你才能分。必须把企业的生产过程理顺后，我们才能谈薪酬福利改革。这一点恰恰是很多企业人力资源的负责人所忽视的。在人力资源的负责人看来，搞薪酬改革绩效考核就能决定一切，利益分配就能决定一切。错了，为什么？因为利益分配是在利益产生的基础上进行的，你首先要在利益产生的这一块下大力。你必须明确流程，梳理运作过程。：这是必需的。：而且大家对这一块很敏感。如果前期没有一定的基础，大家没有一定的心理准备，你一下子到这一步的话，有一点点变动就会造成很大的问题。我们为什么一般到第四个月才进行薪酬改革呢?因为前面三四个月我们已经在企业做了多方面的变革，大家已经适应变革，大家认为变革是很正常的事情，已经有足够的心理准备了。：而且员工对高层，对我们欧博的老师也有了一定的信任度。：对。其实三四个月的管理变革对大家也是一种心理训练，大家对管理变革有了一定兴趣，也有了一定的承受能力。这个时候再来改革薪酬，再来调整工资结构，再来进行分配制度上的调整，大家对“薪酬改革”这类词不那么过敏了，对不对？如果员工对薪酬、福利改革敏感，他就会往坏处想。他想多了，你的改革就推不动，道理很简单的。：他想多了以后你讲什么他都不信。：这是很多企业做薪酬改革，做绩效考核做不下去或者做不好的原因。因为企业忽视了最前端的基础工作，他们把分配作为变革的一个决定因素，其实这个观点毫无用处。（二）变革后：进行各部门流程建设1.制定并规范各部门的运作流程与标准：这个项目应该是进行了两期，是不是?：对，进行了两期。：我很清楚，他们做这个薪酬改革是在第一期快结束的时候。：在第一期进入第六个月的时候。我们欧博做项目都是半年为一期。：对，第六个月。薪酬变革的主要工作是放在第二期进行的。实际上，在第一期的前五个多月，企业最基础的流程工作如《生产计划与物料管控作业流程》、《生产作业流程》、《新产品开发作业流程》、《财务管理制度》等等我们不仅已经做了，而且已经运作得很好了。前期打好了基础以后，我们才开始进入到真正的薪酬改革这一块。从欧博所推的薪酬改革、绩效考核方案里面看不到太多高深的、精妙的设计，甚至那些人力资源的专业人员看了以后都觉得我们的方案一点都不专业，没有让他们眼前一亮的精巧设计，好像我们这些表单、公式、数据、考核指标体现不出太多的专业性。但说实话，你不得不承认，我们绩效改革、薪酬改革的效果就是那么明显。这真是一件怪事情，那些非专业性的东西做了以后这么有效果，你专业性的方案推了以后为什么反而没有效果呢？很简单，你没有实事求是。实事求是是什么？组织架构、运作流程要理顺在先啊。：而且这种理顺不仅仅体现在文件上，还要体现在生产过程上。：生产过程一定要理顺。你不要抱着一考就灵的思想，如果没有前期的基础工作，说不定一考就乱。所以，人力资源的负责人、人事经理一定不要把薪酬、绩效考核改革简单地当成人力资源部门的某一项工作，而是要当成全厂的、全公司的一个大变革。因为它涉及企业的方方面面。：应该说，薪酬福利改革是企业最根本利益的分配。：对。因为它本来就是一种利益上的分配，所以它的确是一把手工程。我们不要掉在一个专业概念里头不能自拔，而应该更多想想这种利益分配当中各个人的看法和想法。人跟利益之间的关系，才是薪酬福利改革的重点。：很多企业的人力资源部门经常犯一个错误，就是蒙头蒙脑地制定薪酬改革方案，不考虑它的合理性，方案在实际推行过程中到底能不能行得通他们也不管。2.成立薪酬改革攻关小组，逐步推行薪酬改革：针对薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义的问题，我们就成立薪酬改革攻关小组：由基地生产总监挂帅。对这个基地来说，生产总监其实就相当于总经理了。因为整个佛山基地完全由生产总监负责，老板只是关注整个集团的事情了，所以也就是相当于整个工厂的一把手在抓这件事。：是一把手工程。：对，由人力资源部主导，他们负责具体的工作。：比如方案的设计，指标的设定，这种专业性的活儿、技术性的活儿就由人力资源部主导，但整个运作是老总亲自来管。：对。他亲自做，然后欧博项目组老师参与，共同组成薪酬改革攻关小组。在结合同行业标准、劳动法规、工厂实情等基础上，逐步推行薪酬改革，并通过培训与沟通及时宣传薪酬改革的意义与目的。我们讲PMC（计划部）时，说它的推行是一个跟车间频繁互动的过程。薪酬改革也一样，它的推行也是一个跟员工进行频繁互动的过程。
quack – an ignorant or fraudulent doctor. 江湖医生
注解：quackn.庸医，江湖医生。vi.（鸭子）嘎嘎叫。例句：Themanpaidthedoctor$100tofixhisproblem,buthestillhadalotofpain.Ithinkthatdoctorisaquack.他付了那个医生1000刀来给他看病，但是一点好转都没有。我觉得他是个江湖医生。570.rackone’sbrain–tryhardtothinkorremember.绞尽脑汁注解：rack作为名词是“（机械的）齿条”，作为动词是“折磨”。字面理解“折磨脑子”就是绞尽脑汁。例句：IrackedmybraintorememberwhoIwassupposedtocallback.我绞尽脑汁也想不起来我应该给谁回电话。571.racket–easy,well-payingjob,businessthatcheatscustomers.忽悠注解：racket作为名词有“球拍；喧闹；吵闹”的意思。自古以来，越大声说自己的什么什么好的人，就越是瞎忽悠。例句：Thatcompanyisrunningaracket.Theytakemoneyfrompeople,butneverprovidethemwithaservice.那个公司就是个忽悠，他们光收钱不干事。572.raiseeyebrows–causesurpriseordisapprovalorshock.可观的，出人意料的，吸引眼球的注解：raise是“提起；升起；抬起；举起”，eyebrow是“眉毛”。字面理解“抬起眉毛”，也就是眉毛上挑。当你看到了令你感兴趣的，吸引你眼球的东西，眼睛就会张大放出光来，眉毛也自然抬起了。例句：Itraisedsomeeyebrowswhenthemotherhitthelittlechildinthestore.那个妈妈在商店里打孩子吸引了众人的眼球。573.rakeitin–makealotofmoney.财源滚滚注解：raken.耙子，v.用耙子耙。torake是国外自家后院用很大的耙子清扫落叶的方式。就是说钱太多了而且满地都是得拿耙子扫进家里。例句：Sincebusinesshasimproved,heisreallyrakingitin.自从生意改善以来，他财源滚滚。574.rakeoverthecoals–scold,reprimand,blame.谴责，申斥，责备注解：coal是“煤”的意思，这里理解为还在燃烧的炭火。把一个人放在炭火上翻滚就是全方位的批评谴责，骂得外焦里嫩。例句：Mybossrakedmeoverthecoalsforlosingthebigaccount.我老板因为丢失了账户严厉训斥我。575.ratrace–endless,competitivestriving;hurriedmaterialexistence.无意义的艰辛，徒劳注解：rat是“老鼠”。race是“比赛”。但是这里指的比赛是两只老鼠都在旋转鼠笼里的比赛，无论老鼠怎么努力奔跑都是徒劳。例句：Workinginthebigcitycansometimesfeellikearatrace.在大城市里工作有时候感觉都是徒劳。576.rawdeal–unfairtreatment.霸王条款；不公平待遇注解：raw的理解方式比较多，可以是生的，可以是原始的，这里应该理解为野蛮的，就是原始人/野蛮人那样。野蛮人的协议就是不公平的，坑人的，宰人的协议。例句：Iwasthelowestpaidworkerintheoffice.IbelieveIwasgivenarawdeal.我是办公室里工资最低的员工，我觉得我签了个霸王条款。577.readbetweenthelines–understandthingsthatarenotsaid,findahiddenmeaning.领会字里行间的意思；体会言外之意注解：字面理解“读字里行间”，就是领会字里行间的意思。例句：Ifyoureadbetweenthelines,youwillseethatthiscontractonlyprotectsthecompanyandnotthecustomer.如果你领悟了言外之意的话，你会发现这个合同只保护公司不保护客户。578.realMcCoy–thegenuinething.真货注解：McCoy就只是一个人名而已，但是这个说法的意思是指真货，本人。例句：ThisartifactactuallycamefromtheTitanic.ItistherealMcCoy.这个宝贝来自于泰坦尼克号，这是真货。
如来禅与祖师禅
那么，如来禅和祖师禅到底如何区分呢？以前冯老师曾举过这个公案，说如来禅就是一个金字塔，可以说整个佛法都包含在如来禅当中。金字塔嘛，就有底座，有腰身，有顶尖。底座呢？主要是佛学的基础内容，包括四圣谛、八正道、十二缘起、中观唯识等教法；腰身呢，更进一步就开始修禅，生起次第修好了又修圆满次第，总之是在次第渐修之中。到了最高的部分，就是你真正了道、真正开悟、明心见性的时候了。如来禅和祖师禅的区别在哪呢？如来禅是整座金字塔，而祖师禅则是金字塔的最顶端，是最高的境界。仰山禅师在听完香严“去年贫……”的偈子时，说他如来禅是会了，但祖师禅还未梦见在。看嘛，你这里还有去年今年之分，在时间上还是有个次第嘛。在修行上，还有个什么去年贫今年贫，还有立锥之地和锥也无的过程，仍然是渐修渐证。而真正的祖师禅，是没有这些渐修渐证的次第过程，它就是当机立断！就是当下一念！注意！我们说的这个“几”，就是当下一念。“我有一机”，这当下一念就是一“几”，就现现成成摆在你面前。“瞬目视伊”，我就这么看了你一眼，你明不明白？如果你明白了，那就是“知几”；如果你没有明白，那就请走人，请到一边玩去！这就是祖师禅！它没有那么多道理可讲，就在当下你能不能转身、能不能一念肯定、能不能一念承当。如果当下你能一念承当这事，那就叫明心见性，那就万事了毕。如果不能，还拖泥带水，还犹豫不决，那对不起，祖师禅就没你的份！你该念经就念经去，你该念佛就念佛去，该坐到禅堂参话头就参话头去，总之，你该干吗就干吗去。后世禅宗的机锋棒喝，全都是在这个“几”上面找体会，就在当下这电光石火的一瞬间，没有任何后门可开，没有任何窍门可讲。那些说什么慢慢修、慢慢来之类的话，在禅宗看来，那就是没出息，就是不想开悟，就是不想成佛！所以，问题就在当下！解决问题也在当下！因此，这个“几”在禅宗看来，那是生死之间的刹那！禅宗的全部提持，都是围绕着这一“几”在转动。周敦颐先生也是如此啊！他这里借用《易经》的说法：“知几，其神乎！”如果你真正“知几”了，那你真正就神妙莫测了，那你就彻底明心见性了！
（四）阿米巴经营人才的培养方式
1.阿米巴经营人才培养四步法阿米巴经营单元划分的大小和多少与经营人才，特别是阿米巴长的数量和质量有关，培养和提拔具有经营意识的人才，不论是年龄和资力，只要有实力就能担当领导。企业要建立人才培养机制，不断加大人才培养力度，经营人才培养分四步。第一步是给机会。要给年轻人更多的机会，因为很多人是没有机会而得不到成长，给员工一个机会，根据他的能力大小，先给一个小的阿米巴，做到一定程度再给他大一点的阿米巴，过段时间根据潜力再给更大一点的阿米巴。给机会，把机会给员工，让员工在实践过程中感觉到我行。第二步是树信心。在给机会的过程中，让一部分成功的人慢慢地建立信心。没有哪一个人天生就是经营者，自信是不断积累的过程。让潜力者先经营小的阿米巴，员工积累了一定经验以后再分一个大的、复杂一点的阿米巴，让他们在岗位中得到锻炼，在成功中树立信心。第三步是挖潜力。要创造环境，特别是授权赋能挖掘员工潜力。有些问题需要员工自己主动去思考，学会思考问题、解决问题，学会用数据去经营分析，学会对数字敏感，这样才能真正挖掘个人的经营潜力，通过差距发展问题，通过差距发现员工解决问题的潜力。阿米巴是从交付到交易，交付只是简单地提供产品数量。交易是提供给你的不仅仅产品数量，还要考虑产品质量，客户的喜好，产品的价格，合格产品数量乘以单价，这就是交易。通过这样经营方式，逐步树立起员工的经营意识，让年轻人的潜力发挥出来。第四步是建人格。最终我们要建人格，为什么？好人格才能生产好的产品，真正挖掘潜力建立人格是在培养员工经营意识的过程中追求员工物质和精神两方面的幸福，并为人类和社会做出贡献的经营大格局，要提高经营者的人格魅力，提高他职业化的能力和个人的素养。使他真正成为企业的经营业务伙伴，而不仅仅是管理者或者是工作者的角色。我们通过给机会、树信心、挖潜力、建人格四部曲，最后实现了阿米巴实施过程中的人才培养。2.阿米巴长的9项必备技能阿米巴长的数量和质量是阿米巴实施效果的有效保障，每个企业要建立一套阿米巴长的技能标准，因为企业不一样，标准也不一样，一般来讲技能标准有以下几个方面。第一，拥有独立解决问题的能力。巴长能够自己思考，能够小范围决策，能够及时发现问题，并能够有效解决问题，发现问题是水平，解决问题是能力，如果在经营过程中，遇到问题不能及时解决就会耽误业务的发展，最终会影响单位时间附加值的核算。第二，在经营过程中要改变思考方式，有微创新。比如经营单元的收入如何最大化，成本费用如何最小化，常规的手段是做到一定程度后就很难再有提升空间了，在这种情况下需要改变思考方式，用点点滴滴的微创新来实现收入最大化，费用成本最小化，这就是改变思考方式的能力。第三，速度时代，把握机会的能力。增长是由机会增长与业绩增长组成的，企业在不断精益求精的精益生产过程中，业绩增长的潜力会越来越低，而机会增长会变得越来越重要，作为阿米巴长要有洞察机会的能力，要不断发现新的机会来改善现有的经营业绩。第四，要有持续学习的能力。现在这个社会发展的速度太快，每天更新的内容也多，而且你要不断地获取外部的信息，人与人之间的智商差别不大，所谓的聪明差别，关键是别人比你学习的多一点，或者其他人持续学习的能力比你强一点，在某一方面比你强一点。阿米巴巴长要有持续学习的能力。第五，正向思维的能力。这种正向利他的思维方式已经跟大家做了很多解释，利他思维在现实中你越利他，越容易成功，反而你越自私越不容易成功，这种利他思维产生的力量是巨大的。第六，危机处理能力。在经营过程中面对不确定的因素很多，灵活应变的危机处理能力是阿米巴长必备技能，在经营过程中产生问题不必惊慌，沉着稳定进行危机处理。第七，接人待物的能力。既然是阿米巴长，他一定是带领团队一起努力，带领团队不仅仅靠权威，更是对人性的把握，正确的接人待物会事倍功半。第八，营销能力。善于营销才能更好地做好经营，因为产品由简单地交付变成交易，要让内部客户或者外部客户不但理解你的产品，更要接受并采购你的产品，这样产品的订单才会越来越多。第九，积累文化底蕴的能力。阿米巴经营强调的是哲学共有与价值核算的统一，没有正确的经营哲学指导下的经营最后都会扭曲变形，阿米巴长要有“敬天爱人”和“利他”精神，只有这种文化底蕴上孵化出来的能力才是正向能力。
4．在磨炼中成长
【在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。】 几十年来经济发展的风云变化，我们记忆犹新。在我的印象中，对生产企业产生冲击最大的，是这样几种变换：第一是由卖方市场向买房市场的转变。改革开放之初，很多商品都是供不应求。从电视机、电冰箱到手机、电脑，往往是这边还没有生产出来，那边的订单就已经排满。而现在呢？生产厂家越来越多，生产技术越来越高，每个商店的柜台上，都摆了一堆又一堆。你的产品好，人家的产品比你的还好；你的产品便宜，人家的比你的还便宜。你没有任何机会选择顾客，只有顾客挑三拣四选择你。第二是由低成本向高成本的转变。20年前我刚办企业的时候，一般一个工人的月工资只有300元到400元，而现在达到了3000元到4000元，相当于过去的10倍，同时还要为工人缴纳各种保险。企业可以少给工资，但没有人来上班，即使来了，也不会给好好干。第三是由一般竞争向激励竞争的转变。过去做生意，在很大程度上赚的是地区之间的差价。而现在，通讯格外地发达，信息格外地灵通，你知道的消息，别人也都知道。一看什么东西赚钱，马上就会有一群人涌上来，于是就形成一种无序而残酷的竞争。每一场竞争，都有一些企业死去，都有一些企业活下来。第四是各种商品市场，也多是瞬息万变。按照中央经济工作会议的提法，很多人都属于“模仿型”和“排浪式”消费。别人买什么，自己就想买什么。别人说房价要大涨，自己就急着要买房；别人说房价要大降，自己又跟着心慌。反映到市场上，则是需求忽冷忽热，价格忽高忽低，导致很多企业都患上了“重感冒”。以上都是共性问题，具体到每家企业，也是各有各的变化，各有各的难处。我算了一下，这二十多年中，我们公司仅搬家就搬了三次，这也是我遇到的最大的挫折和麻烦。一开始，我们在海淀的五道口租房，一年租金二十多万元。但刚刚租了三年，房东就说涨价，而且涨得很多。因为我们公司的利润本来就不高，总不能都用来交房租啊？于是决定第一次搬家。东找西找，终于在清河毛纺厂找到几间厂房。这个地方有点远，但房租比较便宜。我在市区住，每天都是从八达岭高速一直往北走，到清河。合同签了三年，但刚搬来第一年，就得再搬，因为这里要改造成住宅小区。这一次是第二次搬家，我们在昌平马连店的一个村里租了房子，又签了三年的合同。我心想这下没问题了，于是投入十几万元，对厂房进行了装修。地面、墙面、屋顶都做好了，水、电、暖都通过来了。为了早日恢复生产，所有的工人都夜以继日地搬运和安装设备。经过一个多月的努力，终于可以开工了，全厂上下都非常高兴。而这时，政府拆迁办在我们租的房子大门口贴了一张告示，说我们租的这个院子已经列入了拆迁范围，限我们于某月某日之前，将物资设备全部搬出。我们傻眼了，赶紧找房东，可他躲着不见，电话也不接。后来听说，他早已获知了拆迁的消息，而且拿到了巨额的补偿款。我们生气了，既然知道房子要拆迁，为什么还要出租？这不是明摆着坑人吗？我们找拆迁办，人家说这是我们的个人纠纷。我们给政府写信，也没有回音。那一段时间，我感到非常无助和无奈，甚至几次望天兴叹，办企业，为什么就这么难？后来，我们终于堵住了房东。生气的话，说了一千遍一万遍，但到最后，该搬还得搬。看我们损失太大，找的又急，房东勉勉强强给了我们5万元钱算作补偿。第三次我们就搬到了现在这个地方，在天通苑以北、回龙观以东。虽然位置比较偏僻，但厂房比较宽敞，交通也非常方便。从2002年搬在这里，至今已经13年。几次搬家，给我们企业带来了巨大的损失。一是经济的损失，直接的损失达几十万元，间接的损失达上百万元。二是人员的损失。每搬一次家，都会流失一批管理人员和技术人员。一次次地搬家，一次次地停产，一次次地放假，必然要影响员工的个人收入。可谁都要养家糊口，怎能在你这里干等？所以每一次搬家，我的心都像刀割一样疼。现在回过头去再看那段经历，我突然发现，千变万变，一搬再搬，我不还是我吗？工厂还在，工人还在，产品还在，客户还在。只要宗旨不变，目标不变，追求不变，信心不变，就会越变越大，越变越好。无论什么事物，尽管形式上变化多端，但其本质或规律不会变。明白了这个道理，心里就会多一份自信和坦然。在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。要改�C���eB��@��。这一次是第二次搬家，我们在昌平马连店的一个村里租了房子，又签了三年的合同。我心想这下没问题了，于是投入十几万元，对厂房进行了装修。地面、墙面、屋顶都做好了，水、电、暖都通过来了。为了早日恢复生产，所有的工人都夜以继日地搬运和安装设备。经过一个多月的努力，终于可以开工了，全厂上下都非常高兴。而这时，政府拆迁办在我们租的房子大门口贴了一张告示，说我们租的这个院子已经列入了拆迁范围，限我们于某月某日之前，将物资设备全部搬出。我们傻眼了，赶紧找房东，可他躲着不见，电话也不接。后来听说，他早已获知了拆迁的消息，而且拿到了巨额的补偿款。我们生气了，既然知道房子要拆迁，为什么还要出租？这不是明摆着坑人吗？我们找拆迁办，人家说这是我们的个人纠纷。我们给政府写信，也没有回音。那一段时间，我感到非常无助和无奈，甚至几次望天兴叹，办企业，为什么就这么难？后来，我们终于堵住了房东。生气的话，说了一千遍一万遍，但到最后，该搬还得搬。看我们损失太大，找的又急，房东勉勉强强给了我们5万元钱算作补偿。第三次我们就搬到了现在这个地方，在天通苑以北、回龙观以东。虽然位置比较偏僻，但厂房比较宽敞，交通也非常方便。从2002年搬在这里，至今已经13年。几次搬家，给我们企业带来了巨大的损失。一是经济的损失，直接的损失达几十万元，间接的损失达上百万元。二是人员的损失。每搬一次家，都会流失一批管理人员和技术人员。一次次地搬家，一次次地停产，一次次地放假，必然要影响员工的个人收入。可谁都要养家糊口，怎能在你这里干等？所以每一次搬家，我的心都像刀割一样疼。现在回过头去再看那段经历，我突然发现，千变万变，一搬再搬，我不还是我吗？工厂还在，工人还在，产品还在，客户还在。只要宗旨不变，目标不变，追求不变，信心不变，就会越变越大，越变越好。无论什么事物，尽管形式上变化多端，但其本质或规律不会变。明白了这个道理，心里就会多一份自信和坦然。在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。
5标签的使用
标签对于货物码放完成的货垛来说，是非常重要的信息补充。因为要将货物集中码放在一起，有些货物信息就不能很好地展示在外，为了便于查找，制作和使用货物标签是一种有效的手段。
二、趋势二：“中国创造”将在全球新药舞台强势崛起
中国研发型制药企业数量从2015年的105家增加到2016年的147家。仅从研发企业数量上看，中国已经取代日本成为亚洲最大的新药研发国，同时已超过德国、法国成为全球第四大新药研发国。从政策保障看，CFDA优先审评政策的推出和CDE审评人员数量的扩充，新药审评的理念与工作方式越来越与国际接轨。目前每年新申报的国产新药IND数量已经达到300个以上，这些申报的品种会在未来的3~5年以后逐步获批上市。从人才保障看，“千人计划”“长江学者”等多批次人才引进项目实施，中国高端人才储备为国内创新药物研发提供了持久智力保障，人才计划的实施，使中国诞生了如百济神舟、君实生物和信达生物等一大批创新药企业。属于中国的新药研发时代已经来临。中国已经出现少数以恒瑞医药为首的一流研发型企业，在创新药研发品种数量上已经逐步与国内其他药企拉开差距，创新药研发实力正与发达国家制药企业缩小差距。国内多家二线研发型医药企业也在奋起直追，在化学药与生物药领域各有所长。可以预期，随着这批公司的成长成熟，中国将诞生一批拥有全球领先技术的创新医药企业，带着它们的重磅产品走向全球市场。
2、​ 企业文化就是老板文化
什么是企业文化呢？用书面的话说，企业文化就是：在企业成员相互作用的过程中形成的、为大多数成员所认同、信奉并附诸于实践的一套价值体系。企业文化为组织之魂，优秀的公司必须建立一套科学、系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展。有的人可能认为企业文化高大上，实际上还可以用一种非常接地气的说法来理解它：企业文化就是老板文化！企业都是由人构成的，企业的行为就是一群人做出来的行为，在这群人中，自然是最高领导者的行为决定一切了，他的想法、价值观、行为准则，自然就形成了他的个人文化，在他的个人文化影响下，整个组织中的每个人都要按照他的文化来行事，否则就难以留下来，从而直接决定了这个企业的文化。笔者接触了很多的厂商，有的老板喜欢喝酒，整个公司就会盛行酒文化，一旦聚会就喝倒一大片；有的老板喜欢抽烟，也会流行烟文化，无论开会还是谈事都是烟雾缭绕；有的老板喜欢喝茶，于是整个办公室都是茶海；有的老板喜欢跑步，有一群人跟着老板一起跑……企业文化就是老板文化，基本上就是普遍法则，即便是那些大型企业也是如此。华为的文化就是任正非文化，联想的文化就是柳传志文化，海尔的文化就是张瑞敏文化，阿里巴巴的文化就是马云文化，万达的文化就是王健林文化……即便那些经历了数十上百年的企业，也是在数代人的个人文化影响下，才融汇出了这个企业独特的文化——一群老板的文化！企业如人，人有气质，每个企业也有气质，我们到一家企业去，对这家企业的感受，很大程度上就是对这个企业老板的感受，不需要见到老板本人，也能感受出他的主要性格特点。可能会有人问：“要是这个老板没有个人文化，感受不出来怎么办？”也好办，没有个人文化也是一种文化，没有企业文化也是一种文化，真是这样，那就说明这个老板没有人格魅力，这家公司也没有人格魅力，自然也难以吸引到人。所以，经销商朋友们，你们希望别人见到你的时候，是能感觉到有强烈的个人文化还是不能呢？
  
    
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