热门：快消品零售营销老板

第3节​ 从产品到文化

新的产品之魂：无文化、不产品文化产品的消费规模快速放大，这是中国消费升级的必然现象，所有传统品类的产品本身也正在经历一场脱胎换骨的“文化洗礼”。有人认为可口可乐是美国文化的代表、《功夫熊猫》代表好莱坞价值观对中国文化的侵略、塞缪尔·亨廷顿的文明冲突理论被视为后意识形态世界全球冲突的根源。西方总是强调其文化价值观（包括宗教信仰）的统一性，日本、韩国甚至印度积极“归化”，将自己打扮成西方价值观的“战友”。中国文化被视为一种非普世价值观遭到诟病，包括不少中国的名人专家。另一方面，新儒家、国学派、新佛教，将中国文化视为世界文化的归宿。中国文化是世界现存的各大文明体中唯一一个没有“神”的文化，中国文化是无神论的文化，中国文化信仰的是自然与人的生活与生命本身——天人合一、天地人和。作为普世价值观的文化竞争，还将是一个相当长期的过程，但中国文化的崛起已势不可挡：继中国外交部为中国制造制作专门的广告宣传片、2010年胡锦涛主席访问美国时在时代广场投放的中国形象宣传片，艺术界、奢侈品、时尚界中国文化作品、产品在市场上受到追捧。中国文化元素正在向消费品大举渗透，中国产品及营销中的中国元素被越来越多自觉地采用，成为提升产品品位、价值、溢价的重要驱动力。《印象》系列户外大型实景演出，从《印象·刘三姐》，到丽江、普洱、西湖、普陀山、武夷山，成为中国旅游与文化产业跨界创新产品的符号，印象系列不仅是产品，而且创造了一种前所未有的产业形态。通过山、水、天空、太阳、月亮、灯光、道具、演员等元素的重新组合，将观众带入一个新的思维时空之中，这个新时空，就是这个叫印象的产品，在这个产品的背后是中国自然历史中蕴含的文化精神。文化产品是什么？文化的核心是基于历史的才情，赋予了产品独一无二的内涵，使产品本身超越狭隘的功能价值，成为精神价值的符号性产品，创造出巨大的文化消费市场。文化赋予产品独特、不能替代甚至不可复制的形态与体验价值：印象不会因为诞生在阳溯、刘三姐而影响其文化气质，刘三姐这个本来“土”的俗文化也不会对西湖、丽江、武夷山这些白领、小资等景点的延展造成障碍，这就是文化超越性的表现。在产品满足顾客的功能利益、心理利益之外，文化产品不仅是满足，而且提升（创造）了顾客的精神需求，文化成为有顾客驱动力的新的产品之魂。“印象”系列产品的驱动力是什么呢？是一群浸润在中国山水人文精神中的人（导演），要创造自己心目中理想的、美的、有意义的产品形态。这种产品必然是中国元素、中国文化，至于是不是普世价值观，重要么？印象总导演王潮歌认为，中国文化、社会、商业以及中国人的日常生活现实是，中国人没有文化话语权，中国人在用好莱坞的观点来洗涮我们自己的世界观，用别人的世界观来决定我们的文化意识。中国再也不能输出简单的劳动力，再也不能输出“呜呜祖啦”之类的东西了，不能再进行低级的输出。基于这些认识，印象系列产品的创作野心是：让自己的作品代表中国人的世界观，为国际上的主流国家所接受。这就是文化话语权、文化价值观的竞争。印象系列产品，将一个小众文化产品变成一个越来越大众的文化产业。这是中国人独立文化意识的觉醒，这不是一个偶然事件，是正在兴起的中国社会及商业新潮流：中国文化产品的崛起。文化产品并非文化界、艺术界或文化产业所独有，任何一个产业，即使是卖馒头，都可以将自己的馒头做成一种与众不同的、有文化、有中国元素的产品。物品的价值，可以用货币去量化；文化的价值，需要用心去体会与感悟，这也是可以驱动顾客购买产品/服务的价值之魂。中国产品面临的全方位文化竞争中国产品正在从卖价格、卖功能、卖品质、卖审美，向卖文化、卖中国文化进化。文化产品营销，是中国产品未来十年里必须面对的重大营销课题。随着中国的崛起，中国企业的竞争已经全球化，中国企业必须在以下三个层面上思考文化营销的战略与战法。1.全球市场竞争为什么国内学者会将《功夫熊猫》当做文化侵略？在《功夫熊猫》这个具体对象上，这个判断是错误的，但功夫熊猫的发源地好莱坞，确实是美国文化侵略全球的桥头堡。不仅在中国，在法国、印度、阿拉伯世界，都有如此观点。娱乐产品的背后，正是国家文化的竞争、民族价值观的竞争，是文化营销争夺的制高点。中国企业、中国品牌要想实现全球化，这种文化上的竞争必不可免。文化营销是市场竞争的制高点，全球品牌，就是要建立在世界主流价值观或文化的基础之上。这是以虚御实，人本、人性超越物质、物化，是软实力的最高表现形式。2008年北京奥运会开幕式、印象系列产品（印象刘三姐/丽江/西湖/大红袍）都在为中国文化的全球化作出贡献，中国联想、海尔等走出国门的品牌，在文化营销上的境界，距离全球市场文化竞争，还有不小的差距。全球市场竞争的本质，是打着娱乐、审美幌子的文化价值观的争夺，中国企业不应只等待国家的强盛，同时应主动采用文化营销的思维，重新制定鲜明的文化产品战略。2.区域市场竞争与全球化相比，中国企业的区域化可能是更加主流的趋势，中国企业在非洲、中东、东南亚、南美洲等都已经广泛落地，但我们也看到这些地方对于中国企业抱有两面性的态度：羡慕与憎恨，或者说喜欢中国的钱，但却看不起中国人及中国文化。区域市场的文化竞争，不需要采用全球市场的争霸战略，应采用适应性文化融合战略。将中国品牌、中国文化与当地的价值观、民族/文明活遗产、主流/亚文化形态、情感形态等进行融合，让自己的品牌变成一个“熟悉的陌生人”，最后成为当地主流文化的一部分。融入但不失本性，就是最好的文化竞争战略。3.国内市场竞争未来国内市场的竞争焦点，我们认为是“中国文明的现代形态”的竞争，即争夺这一新文明形态“符号主导权”的竞争。能成为中国现代文明的代表，并构建起结构化产品群支撑的品牌符号体系的产品/品牌将成为中国市场真正的王者。成为中国现代文明的代表有两个入口：一是以俗入雅。如周杰伦的中国风系列，用现代形式装入古代文化的内容；二是以雅入俗。如百家讲坛主力易中天、于丹等，将中国古文化元素用现代表现形式呈现出来。以俗入雅，是给俗文化注入雅文化的内容；以雅入俗，则是为雅文化穿上现代的衣服。对于中国的超大企业及各行业的领先企业来说，可能需要同时在至少两个层面上，展开文化营销，才能为产品注入必不可少的文化驱动力。这是中国制造向中国消费转型的富有挑战性的新课题。文化产品：井喷暴发的新消费潮流我们简单梳理一下文化产品的类型与形态，每一个类型与形态都蕴含着巨大的品类机会与产业机会。1.狭义的文化产品即传统的、狭义的文化营销，指文教产品、出版物、影视、演艺、娱乐、运动、动漫、电子阅读、网游等产品品类的营销仍然是文化营销最核心的内容。（1）文教产品不仅包括文具如晨光文具、贝发笔，教材如新概念英语、剑桥英语等，教辅如星火英语巧记速记系列、开心作文、志鸿优化等，课外读物如书虫英语读物等，而且包括论坛、讲座如百家讲坛、前沿讲座等。文教产品的营销是一个热点，由于正在从传统的国有体制、主渠道（新华书店系统）向民营、渠道多元化（超市、中盘、书店）方向发展，产品品牌与出版商品牌的打造成为竞争的焦点。（2）出版物涌现出一大批新兴的出版策划机构与专业作家，如蓝狮子、磨铁图书、唐码图书等，青少年读物作家杨红樱、郑渊洁、郭敬明等。独特的主题策划，如《藏地密码》系列；高人气的作家，如韩寒等，都是图书市场的码洋保证。（3）影视作品电影、电视剧的策划、制作、消费已经成为文化营销最大的产业链之一，中国电影市场连续四年30%以上的票房递增，电视剧更是千亿广告的重要号召源。从全球（美国、印度、韩国、日本等）到中国（两岸三地），影视产业链体系日渐成熟，也成为文化营销的主战场之一。是文化侵略还是文化交流？从《阿凡达》到《功夫熊猫》，从《阿童木》到韩剧的风行，中国影视界面临巨大的挑战与压力。（4）演艺太阳马戏团创造了世界纪录，中国的刘老根大舞台、德云社、周立波海派清口、时空之旅马戏等，也在创造中国演艺的新传奇。传统戏曲、新剧场话剧、音乐会等消费市场也风起云涌，演艺市场的品牌化、企业化，才刚刚开始。（5）娱乐最新的雷人新闻是中国的洗浴市场2010年利润高达1000亿元，桑拿、夜总会正在被浴场、酒吧、会所、KTV等新娱乐终端取代。这是一个比影视产业规模要大得多的产业。从灰色、黑色走向绿色、白色，娱乐产业将会是诞生超级品牌、超级企业商业新巨星的发源地。（6）运动或者叫休闲运动，是与娱乐产业一样庞大、又具有影视产业链完整性的大规模文化产业——媒体、产品、场所、明星、人群诸要素皆齐备。休闲运动是未来五年中国文化营销最具活力的产业链。运动（包括休闲运动）的本质是文化，任何要在此产业获得大成就的企业，都必须深刻领悟运动的人性与文化。耐克、阿迪达斯之所以成为世界运动产品市场的双寡头，是这两个品牌把握住了现代都市人对运动的深层梦想。李宁之所以变成被压制、被超越的“壕沟品牌”，根本原因是李宁中对国人的运动梦想缺乏深刻的洞察与理解。（7）动漫动漫既是儿童的乐土，同样也是成人的童话。中国动漫产业链正在逐步形成，喜洋洋与灰太狼、兔斯基等本土动漫形象取得初步的成绩。尽管与迪斯尼、皮克斯等世界顶尖公司还有巨大差距，但中国动漫市场的潜力无限。海底总动员、虫虫总动员、料理鼠王、功夫熊猫，中国动漫界期待这样的大创意与大制作。（8）电子阅读移动互联网时代，电子阅读的硬件环境——网络信号、终端、操作系统——已经成熟，iOS与Andriod系统瓜分操作系统的格局正在形成。平板电脑、智能手机、电纸书、MP4等终端争夺的结局，实际上已没有悬念，以平板、手机为代表的MID（移动互联网终端）阵营将一统天下。硬件之争的结束，实际上也意味着软件之争的结束：电子阅读内容提供商即广义的电子出版（狭义电子出版指有版权授权的发行商），只有与MID硬件产品系统链接，才有最后的出路。汉王电纸书、亚马逊(Kindle)等，除了向MID阵营转型，已经别无它途，如果固守e-ink终端产品，最终退出市场时将损失惨重，电子阅读产业的又一轮洗牌已经开始。（9）游戏/网游师承日韩的中国网游，难免背负暴力色情的不道德产业恶名。愤怒的小鸟风靡全球，给网游产业带来了一缕干净的空气。中国网游产品最后都以武侠文化为归依，到底是文化的贫困还是文化的辉煌呢？我认为在愤怒的小鸟面前，中国网游业者，需要思考的是人性，未必都是江湖。2.体验性的文化产品（服务）体验文化营销可以理解为以旅游产业链为核心的“大服务”产品的文化营销，包括以下形态：（1）节日产品过节是全世界人类的共同兴趣，以各种节日为核心的目标消费群、场所、产品供应，是日常消费生活的一个亮点，在节日消费情境里，人的消费欲望明显提升。节日文化实际上是很多产品品类销量提升的重要驱动因素。思念汤圆、五芳斋粽子、巧克力等，节日产品可以成为众多低兴趣度产品“咸鱼翻身”的重要营销杠杆。（2）民俗产品与节日一样，民俗也是产品文化内涵的重要支撑。十三香、马奶酒、羊肉泡馍等，都是地域产品借助民俗文化的魅力这一营销武器，突破地域消费的。是用地域思维还是民俗思维去看地方特产，将决定一个产品可以成就的市场规模。（3）景点产品自然是最大、最完美的文化。2005年，《中国国家地理》的《最美中国》特刊，成为开启景点文化消费的启动按钮。此后，各种旅游地理杂志不断出现，带动了从中国到全球的景点消费热潮。（4）旅游服务旅游服务是体验文化营销产业链中不可或缺的一环。这是由“服务人”，即受过专门服务训练、以服务为兴趣与职业的一群人，组成的庞大的服务消费市场。它是无形的，却无处不在；它没有具体的产品，却是决定游客心情的最重要的产品。这个市场在中国，除了五星级以上的酒店及会所有所体现之外，还是一片等待开垦的荒地。中国能否出现可以与国外酒店管理集团相抗衡的巨型服务产品（及企业），旅游服务管理可能是唯一的产业机会，这个市场的本质同样是文化产品的营销。3.文化日用品日用品的文化呈现已经无处不在，谭木匠梳子、双虎筷子等，白酒、茶叶、保健品等中国本土的产品类型，文化更是产品营销的主要驱动力。从产业角度看，时尚品、奢侈品的文化营销课是中国日用品需要“恶补”的。时尚、奢侈并非是某些类型产品的专属，如时装、服饰、化妆品、皮具、饰品（首饰）、钟表、酒类、数码等，时尚、奢侈品是消费升级的庞大产业集群，是优质产品的唯一正确的营销武器。中国日用品企业需要用时尚、奢侈的思维来研究自己产品的时尚基因或奢侈基因，运用时尚文化、奢侈文化的方法重新规划产品与营销模式。中国制造需要借助中国文化来提升产品的附加值或溢价能力，这才是中国产品的真正转型与升级。文化产品的驱动密码：人性驱动力互克理论文化营销不是文化创作，而是运用文化的深层密码去实现企业、品牌的市场目标。文化创作鼓励艺术家的个性化甚至天马行空的创意，文化营销却必须是基于商业价值的一个科学流程，是通过研究、洞察、策划、创意到呈现落地的完整过程。文化营销的本质不是呈现形态上的丰富多彩，而是找到通向“直击目标消费者购买神经”的路径与按钮。这个路径与按钮，不在乱花渐欲迷人眼的文化产品形态中，而在消费者的心智空间里。我们已经将心智空间解析为本能、亲密、利益、规矩四种类型的人性动机。这四种类型的人性动机揭开了消费行为动机的深层密码，在营销上都可以直接转化为产品创意（Idea）的触发点（Button）。从今而后，不应再抽象地谈心智空间这个宽泛的概念，而要找到人性结构阶梯里的驱动按钮。文化产品的创新创意、产品诉求的创意，都必须在这个结构阶梯里确定一个触发按钮。不仅如此，产品之间的竞争也可以转化成产品背后的文化竞争，即人性驱动力竞争。中国五行学说里的相克原理符合现代心理学对动机的研究：每一种驱动力都可以是另一种驱动力的克星。这种互克关系有六条线、十二种相克关系，每个驱动力都可以“克”另外三种驱动力，反过来，每种驱动力也会面临三种驱动力的反克。图4-4基于人性结构的文化驱动力“互克”图这种文化驱动力的互克关系，将产品竞争还原到人性层面的驱动力竞争，可以应用在产品诉求及表现的创意策略之中。强调一下，这是指产品文化层面的相克，不是产品功能的相克。是理性战胜情感、还是情感战胜理性，是欲望战胜规则、还是信念战胜欲望，这些发生在人性内部的“思想交锋”，是人性驱动力互克理论的真实体验，是心智空间的奥秘所在。一个感性的产品可以创意为具有价值观或理性利益的表现形态。海飞丝，将去除头皮屑与自信（理性利益）、社交场合的得体（规矩约束）进行联接，丝宝的风影用酷哥靓女（古天乐、林熙蕾）诉求本能的亲密感，霸王则用中药世家走理性利益的道路。同样是去屑，产品的驱动力却可以有如此的差异。反之，一个理性的产品也可以创意为亲密或本能的表现形态。抽油烟机本是功能性产品，理性利益是产品的优先选择方向，帅康（家有帅康，油烟扫光）、樱花（永久免费送网的创导者），但方太（让家的感觉更好）、老板（老板更懂生活）、欧派（有家、有爱、有欧派）、美的“山寨”2005年伊莱克斯油烟机诉求（没有油烟味、只有女人味）等，诉求感性、成功、性感等，反而塑造了比理性驱动更高端、更有趣味的产品形象。四种人性驱动力相克理论，为解构产品的文化密码提供了一个简明易用的方法论，是结果导向的产品文化创意方法。每个产品诉求及创意，最后都可以在这个框架内评估一下：自己产品的文化驱动力是什么？为什么可以克制竞品的产品文化？你的创意表现将这种驱动力表现得够尖锐了吗？可以对竞品产生什么级别的杀伤力？产品文化的营销高手，就体现在对人性结构及其相克关系的把握，可以令你的产品克敌于无形。
五、快速落实
当与投诉者达成和解协议后，不要认为万事大吉了，要快速协调相关部门，用最短的时间落实。如此，既可以防止夜长梦多，又可以在客户面前展示公司效率，赢得客户赞誉。此环节要注意五个问题：第一，做好计划。对于与客户达成的协议，特别是比较复杂、牵涉多个部门的问题，应制定出具体的落实方案。对于简单问题也要做到心中有一个概略的计划。其中，要特别注意与客户达成的每个项目的要求标准，企业不能自定，要征得客户的同意。第二，明确分工。将与投诉者达成的处理方案进行分解，把需要落实的工作按照工作性质或所属部门进行划分，确定谁干什么、干到什么标准。比如，客户购买的电暖气发生泄露，造成家具及装修损失，公司与客户达成按损失进行全额赔偿的协议。这一协议的落实就涉及多个部门。技术部门应查明具体原因，进行技术改进（客户需要时，应向其说明）；客服部门要与客户联合对损失进行评估，确定具体损失额度、装修的负责方；财务部门根据需要做好预算，并按要求进行支付等。第三，设定好完成时限。对于分配给每个部门、个人的工作任务，要规定完成的时间。本着便捷、迅速的原则，在最短的时间内，保持、保量地按标准完成。第四，及时督导。明确好此项工作的总负责人及督导人员。要对每个工作环节进行督导，确保标准符合要求，按进度要求推进。第五，明确验收。在达成协议后，要与客户协商好达到的标准、由谁来验收等问题。如有的需要第三方介入进行验收，有的只需要客户与企业相关人员就能完成。但不管如何验收，一定要与客户达成共识，说清楚，以防反悔或争议。快速落实的核心是按要求立即行动，但我们也不能只顾及快而忽视一般性的、应有的程序、内容及标准要求，否则，会引起不必要的麻烦。
2.最大化抢占定位资源，抢夺精准粉丝
铺天盖地都是你的信息，无孔不入，自然形成品牌的“洗脑”效果，可以快速、深远地影响潜在客户，积累精准粉丝。我们来看一下抖音里两位培训讲师的矩阵操作。搜索关键词，可以看到很多账号都和这两位讲师相关，如图3-3所示。笔者点开了几个账号，发现粉丝都是几万、几十万，甚至上百万。这些账号的粉丝，全部加在一起，是非常庞大的数据。这么多账号，每天同时发布同一老师的内容，传播力自然非常惊人，吸引的粉丝也非常精准。图3-3两位培训讲师的矩阵操作杭州的果果家服饰，就布局了多个抖音账号。笔者截取了四个账号的粉丝数量（图3-4），分别为145.1万、50.7万、41.7万、74.9万。这四个账号的粉丝累计数量高达312.4万。获赞数量分别为842.9万、325.6万、264.8万、415.1万，累计获赞数量为1848.4万，预计总传播量在2亿人次以上。图3-4果果家服饰矩阵布局通过抖音矩阵的运营，大量粉丝被引流到淘宝店铺进行转化，果果家淘宝店铺的粉丝关注数量高达1064万（图3-5）。这么多的关注量，实际产生的营销价值大家可想而知。在传统服装店生意艰难的环境下，果果家服饰利用抖音矩阵，成功引流精准粉丝，批量营销，非常值得借鉴学习。图3-5果果家服饰淘宝店铺截图而且，同时运营多个账号，基本上定位和调性相同，内容相差不大，创作团队很容易批量制作，也会节省大量成本。一位摄影师朋友告诉笔者，单独拍摄一部短剧的成本较高，但是同时大批量生产多部同类型短剧，就非常简单，成本也会降下来。因为演员、摄影师、设备和道具租赁，都是按天收费，一天内拍摄一部短剧和多部短剧成本是一样的。其实，不论你做任何产品或服务，都可以采取矩阵思维。但最终还是要考虑团队的专业度、财力、能力、精力和时间。如果一个账号还没研究透，还没搞明白，建议还是聚焦，专注做好一个号。不要狗熊掰棒子，抓到芝麻丢了西瓜，最终什么都做不好。当然，实力允许，一定要布局媒体矩阵。抖音有时候会对发布广告的账号进行限流，好不容易运营的大号，一旦被限流，基本上就废了。鸡蛋不要都放在一个篮子里，媒体矩阵刚好可以规避运营一个账号的风险。账号很多，被限流一个账号，也不会损失太大。但是如果你只有一个账号，就必须乖乖地听“抖音规则”的话。媒体矩阵的运营，也是移动互联网环境下，非常不错的投资方向。
【附录3】如何引爆IP
　　一、仁作为伦理同情心
尽管孔子之大可以用学周公一言而蔽之，尽管孔子称自己是“述而不作”和“信而好古”，但是，同样不容否认的是，孔子对古人的思想不仅有因循，亦有创新。这种源于古人而又高于古人之处，就是孔子的“仁”的思想的提出。我们看到，正是由于这种“仁”的提出，使为孔子不渝信守的周礼从一定的外在的制度被改造为不以社会变迁为转移的内在自觉的心理形式，而孔子则由旧体制的维护者一跃成为新文化使者的先觉先知。　　正如众多学者所指出的那样，仁的概念在春秋之前很少为人提及。在殷的甲骨文和西周的金文中部没有发现仁这个字，在《尚书》二十八篇中仅在一处提到了仁（“予仁若考”），《诗经》三百篇中也只有两处提到了仁（“洵美且仁”与“其人美且仁”）。据专家考证，这三处的仁字不仅意义含混，而且其旨与后来的仁字迥异。降至春秋之际，仁字虽然多次散见在文书中，例如在《左传》中仁字出现了四十余次，在《国语》中仁字亦出现有二十余次，然而其含义仅限于为人的某种具体品德。但是在孔子的代表作《论语》里情况就完全不同了。仁的概念不仅被作者反复提及申说（例如在《论语》中，仁字出现109次，而礼字才有75次），而且引人注目地成为其人文学说里统贯诸德的核心形式。其内容涉及修、齐、治平而无所不包，请看：　　子曰：“刚、毅、木、纳近仁”（《论语·子路》）。　　子张问仁于孔子。孔子曰：“能行五者于天下为仁矣”。请问之。曰：“恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人（《论语·阳货》）。　　君子笃于亲，则民兴于仁（《论语·泰伯》）。　　子路曰：“恒公杀公子纠，召忽死之，管仲不死”。曰；“未仁乎?”子曰：“恒公九合诸侯，不以兵车，管仲之力也。如其仁，如其仁”（《论语·宪问》）。　　这不正完全同于“统合了、弥贯了人生的一切向度”的礼吗?但是实际上，仁与礼并非同义反复。孔子之所以把仁视为礼之本，之所以从礼走向仁而企图以仁救礼，它表明了与礼相比，仁当有其自身固有的更为深入的本质性质。那么，仁的这种本质性质又是什么呢?　　我们看到，在《论语》中孔子与宰我关于“三年之丧”的礼的讨论，可以说为这一问题的解决提示了一条可靠的途径：　　宰我问：“三年之丧。期已久矣。君子三年不为礼，礼必坏；三年不为乐，乐必崩。旧谷既没，新谷既升，钻燧改火，期可已矣”。　　子曰：“食夫稻，衣夫锦，于女安乎?”　　曰：“安”。　　“女安，则为之!夫君子之居丧，食旨不甘，闻乐不乐，居处不安，故不为也。今女安，则为之!”　　宰我出。子曰：“予之不仁也，子生三年，然后免于父母之怀。夫三年之丧，天下之通丧也，予也有三年之爱于其父母乎”!（《论语·阳货》）　　这一讨论之所以引起我们极大兴趣，是因为“三年之丧”实际上是与“亲亲”的“孝”的原则有关的，而孝实际上又被视为中国古礼的核心内容。因此对“三年之丧”的讨论不仅是对孝的根据的讨论，而且也不外乎是对礼制的最终根据的讨论。在这里我们看到，孝已不再是孔子所痛加驳斥的所谓“能养”（《论语·为政》），也不再是孔子一度指出的“无违”（《论语·学而》）和“色难”（《论语·为政》），而是以更为鞭辟入里的方式直接诉诸为、还原为、挖掘为“汝安乎”这一内在的人类同情心。因此，对孔子来说，这种内在的人类同情心实际上就是所谓的“仁”。我们还看到，孔子这一仁的思想被自称为其“私淑弟子”的孟子进一步大力发明，遂形成傚为明澈的“不忍人之心”和“恻隐之心”的理论：　　曰：“若寡人者，可以保民乎哉?”　　曰：“可”。　　曰：“何其知吾可也?”　　曰：“臣闻之胡龁（hé）曰，王坐于堂上，有牵牛而过堂下者，王见之，曰：‘牛何之?’对曰：‘将以衅钟’。王曰：‘舍之!不忍其觳觫，若无罪而就死也’。对曰：‘然则废衅钟与’?曰：‘何可废也?以羊易之’！一不识有诸?”　　曰：“有之”　　……　　曰：“无伤也，是乃仁术也，见牛未见羊也。君子之于禽兽也，见其生，不忍见其死，闻其声，不忍食其肉。是以君子远庖厨也”（《孟子·梁惠王章句上》）。　　孟子曰：人皆有不忍人之心。……所谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心—非所以内交于孺子之父母也，非所以要苦干乡党朋友也，非恶其声而然也。由是观之，无恻隐之心，非人也（《孟子·公孙丑章句上》。　　孟子明确指出，这种“不忍人之心”和“恻隐之心”正是仁之所以为仁的东西。故他进一步写道：“人皆有所不忍，达之于其所忍，仁也”（《孟子·尽心章句下》），“恻隐之心，仁也”（《孟子·告子章句上》）。在孟子的学说里，仁已经由最初的“事亲”推及到一切社会的他人，已经由狭义的血缘亲情升华为普遍的人之通性。换言之，“强恕而行。求仁莫近焉”（《孟子·尽心章句上》），不是作为日常生活经验的“孝悌”。而是作为先验伦理范畴的“如心”（“恕”），最终成为儒家仁的真正本质规定6。《论语》曾经写道：　　仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。能近取譬，可谓仁之方也已（《论语·雍也》）。　　子贡问曰：“有一言而可以终身行之者乎?”子曰：“其恕乎!己所不欲，勿施于人”（《论语·卫灵公》）。　　子曰：“参乎!吾道一以贯之”。曾子曰：“唯”。　　子出，门人间曰：“何谓也?”曾子曰：“夫子之道，忠恕而已矣”（《论语·里仁》）。　　如上所述，所谓“恕”，即“己欲立而立人，己欲达而达人”以及“己所不欲，勿施于人”。其实，恕不仅仅是一种由己推人的人的为人处世的絜矩之道，而且亦即用即体地为人本身的一种本质规定。正如明代学者杨复所曾指出的那样，“恕者，如心之谓，人己之心一如也”（《明儒学案》，泰州学案三），恕实指人的情感的一种可以共通的性质，即焦里堂所谓的“旁通之情”，戴东原所谓的“通天下之欲之欲”，也即西方近现代哲学家所谓的“主体通性”或“主体间性”（intersubjecty）7。而孔子之所以把恕称为“一贯之道”，《中庸》之所以称“忠恕违道不远”（《中庸·第十二章》），实际上都是就这种可以共通的人心而言的。故孟子云“无恻隐之心，非人也”，朱子云“知痛是人心，恻隐是道心”。对于中国古人来说，我之心性能否与他人相交旁通，乃是人与禽兽、君子与野人的分水岭。焦里堂说得好：　　禽兽之情不能旁通，……人之情能旁通，……故可以为善。情可以为善，此性所以善。……以己之情通乎人之情，以己之欲通乎人之欲，……如是则情通。……是性之神明有以运旋乎情欲而使之善，此情之可以为善也。故以情之可以为善，而决其性之神明也（《正义乃若其情即可以为善章》）。　　戴东原亦持如是论，他写道：　　人之生也，莫病于无以遂其生。欲遂其心，亦遂人之生，仁也。欲遂其生，至于戕人之生而不顾者，不仁也。不仁实始于欲遂其生之心，使其无此欲，必无不仁矣。然使其无此欲，则于天下之人，生道穷促，亦将漠然视之，己不必遂其生而遂人之生，无是情也（《孟子字义疏证》上卷）。　　因此，对于中国古人来说，所谓人性不过就是人的情的旁通、欲的旁通，即《大学》里所说的“所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上；所恶于前，毋以先后；所毋于后，毋以从前；所恶于右，毋以交于左；所毋于左，毋以交于右”这一“以情絜情”。在这里，情已不再是自我的纯粹的生理宣泄而成为审美的“移情”，已不再是我的一己之私而成为与他人休戚相关、疾痛相感的东西。这不正是根植于人类生命深层、祈求与人融为一体的作为人类社会原始亲和力的“爱”吗?西方当代精神分析学家萨利文曾不无正确地指出，爱始于一个人感到另一个人的需要与自己的需要同等重要之时。故仁的概念最终是和普遍的人类之爱联系在一起的。早在春秋之际，古人就开始以爱训仁，例如《国语·周语》谓“仁，文之爱也”、“爱人能仁”，《楚语》言“明之慈爱，以导之仁”。而在孔子的学说里，爱则更自觉地成为其仁的理论的主题和核心。所谓“仁者爱人”（《论语·颜渊》），所谓“泛爱众而亲仁”（《论语·学而》），所谓“君子成人之美”（《论语·颜渊》），所谓“四海之内，皆兄弟也”（《论语·颜渊》），所谓“其养民也惠”（《论语·公冶长》）……，《论语》中的这些大量论述，清楚表明孔子的仁的学说和爱的学说完全是异名同谓的。　　因此，韩愈称“博爱之谓仁”，朱子以仁为爱之德、爱之理。但是须要指出的是，正如“恕”的本质所表明的那样，孔子所强调的这种仁爱的爱是双向的，它与现代人所持有的那种基于狭隘的私我的单向的爱迥然异趣。西方现代哲学家弗洛姆在谈到爱时曾一针见血地指出，“将爱当作相互的性欲满足，以及将爱当作‘合舟共济’和逃避孤独的‘避风港’，这是现代西方社会中最为常见的两种爱的蜕变形式，是社会化的病态爱情”（《爱的艺术》。中译本，四川人民出版社1986年出版）。而与这种囿于利己主义病态化的“伪爱”完全不同，孔子的爱的学说不仅强调“忠”与“恕”不可分“恕”以“忠”为前提，即爱终归是一种“由衷而发”的东西，而且强调以爱己之心爱人，以利己之心利人。换言之，爱别人就是把别人一视同仁地当作和自己完全一样的存在和主体。“不敬，何以别乎”（《论语·为政》）?在孔子的仁的学说里，爱人与对人极度尊重的“敬人”是完全同一的，爱人终归是以“敬人”为其前提的。　　这是对人类古老的“爱人如己”这一伟大的人道主义精神的呵护和发扬。在人类已经步入到现代化的今天，对这一精神的重新揭示依然有着极其现实的时代意义。弗洛姆指出，资本主义社会的基本原则与爱的原则是水火不相容的。作为社会高度商品化的必然产物，现代人不仅将自己个人本质异化为可以出售的商品，而且也同时将“类”的本质异化为赤裸课的商品交易关系。我们看到，父女在饭馆一起吃饭还要各掏各的钱，儿子向母亲借债还要算利息，这已经在今天资本社会司空见惯。而金钱和利益一旦成为社会关系的准绳，作为人与人之间真正纽带的爱则或被舰为无用的东西，或被歪曲为生物的“性”以及缓解异化的代偿品。但是金钱绝不是万能的，它既不可能填平人的欲壑，又不可能真正代替人与人之间的至爱深情。于是，作为对物质极大丰富和商品高度社会化的补充，“孤独”已经成为当今资本社会深入膏肓的“时代病”。　　从这一事实出发，我们就不难理解为什么不堪失落之苦的西方现代青年一度曾掀起了对无爱社会抗议和反叛的“公社主义”运动，就不难理解为什么重振基督教的宗教复兴运动在当今西方如火如荼的兴起，就不难理解为什么对人类心灵共性的挖掘已成为当代哲学运动的中心：胡塞尔一反自我中心的西方传统而隆重推出了“主体间性”的概念，伽达默尔视道德“共通感”为“人文主义”的核心内容。备受与自己类的本质分离之苦的西方人开始认识到，人从来就不是以邻为壑的一个个的个别的人，而是需要理解、需要同情、需要爱的与他人情如手足的“类”的人。换言之，人最终是指向从二的“仁”的。　　因此，为中国古代儒家所揭示的仁的学说，不仅是属于中国的，亦是属于整个世界的。
第二节 定量与定性结合，才是一次完整的市场规划
第二节 定量与定性结合，才是一次完整的市场规划目标设定是一个相对理性的过程，从市场容量的测算到主要竞争对手的锁定（即相对市场份额的确定），目标的锁定，既有区域市场目标的锁定，也有全国目标的锁定，既有渠道目标的锁定，也有产品目标的锁定，这取决于品牌定位。根据品牌定位，要完成一次高质量的市场规划，定量数据是骨骼，定性思想是灵魂，定性思想就是目标的分解逻辑，用定性确定对象的性质，用定量确定对象的层级，通过一层层解剖，将目标分解到渠道、客户、产品，终于运营定位，即选择怎样的方式将渠道、客户、产品进行串联或并联，最终形成一个大循环。所以，在目标分解阶段，遵循的基本逻辑是品牌定位决定渠道（终端）定位，渠道（终端）定位决定客户（消费者）定位，客户（消费者）定位又决定产品定位，运营方式是那根将所有“珍珠”串起来的“线”，“珍珠”是价值核心，“线”决定了最后的展现效果。一、品牌定位图分析法（BrandMapping）如果是新品牌，品牌定位图，主要是对重要竞争对手的分析；如果是已有品牌，则侧重于对自有品牌的分析。在品牌特质的分析上，最重要的一个辅助工具称为“5点量表”，即将品牌可能具备的某特质用5分的方式，让受调查者根据品牌印象打分，特质越明显的分数越高，但是这些备选的品牌特质从哪里来呢？（1）现有竞争对手或自己的广告、宣传单、使用过的广告语等让受调查者产生的联想；（2）企业决策者试图赋予品牌的形象；（3）消费者在使用过程中“发明”的新特质。如2013年3月，电商大咖京东商城高调更换域名、Logo（商标/徽标）及VI（视觉识别）系统，随后一只名叫“Joy”的金属小狗也横空出世。配合主要竞争对手天猫商城“卖萌猫”的形象，暗合了无数网民戏谑的“猫狗大战”，也让品牌更有谈资。例如：请给下列语言判断打分，完全赞同为5分，比较赞同为4分，赞同为3分，不赞同为2分，完全不赞同为1分（如表3-2所示）。表3-2 胖哥特质的关键词测试依据这个方法，一步步将涉及胖哥特质的关键词进行测试，根据结果，再将胖哥槟榔消费者认同的形象进行勾勒或者同期比较，形成品牌形象一览表，如图3-1所示。图3-1 品牌形象一览图二、渠道、客户、产品定位本书强调的不是渠道整合的思路、客户调整的方法、产品选择的标准，而是怎样用数字的方法，将定位目标一步步分解到渠道、客户、产品，最终实现数字可控的目标。品牌定位的分解，分定性目标的分解和定量目标的分解，除了分解方法略有差别外，分解逻辑基本一致。（一）定性目标分解定性目标分解指将定性指标按“品牌定位→渠道定位→客户定位→产品定位”的递进原则，采取由下一级对上一级进行解释、说明、补充的方式，对每级定位进行分解。以家居建材的照明产品为例，演示分解步骤：1.品牌定位高端家居照明2.渠道定位品牌专卖店、大型建材超市、高端家装设计公司：（1）品牌专卖店：①飞利浦、松下家居照明销售占比超过整店30%且经营高端品牌时间超过3年；②愿意提供不少于80平方米为我司品牌专卖形象展示区；③愿意提供不少于年度任务比例下3个月的运营资金。（2）大型建材超市：①年营业额不低于100亿的国内外一线建材超市，如B&Q（百安居）、红星美凯龙等；②卖场具有提供从设计、销售、安装到售后一体化服务的能力和配置；③协议回款时间控制在90天到120天。（3）高端家装设计公司：①有甲级或一级家装工程室内施工资质的装饰企业，以装饰工程公司为主；②以地级市为单位，销售业绩排名前三的装修装饰公司；③2010年以来有1单以上的工程造价在1200万元以上高档室内装饰工程的公司。3.客户定位（1）品牌专卖店：①已确认施工单位，包工不包料或甲定甲购的高端家装消费人群；②以灯具采购为主，其他建材产品采购为辅的消费人群；③灯具费用预算不低于整体预算的10%。（2）大型建材超市：①注重购物环境，对价格不敏感，装修计划在准备阶段的人群；②偏重于接受从设计、销售、安装、售后一条龙服务的人群；③灯具、洁具、板材、瓷砖等各类建材一站式购买的人群。（3）高端家装公司：①包工包料的主要消费人群；②别墅和个性化灯具消费人群；③灯具费用预算不明确或不限定的人群。4.产品定位（1）品牌专卖店：D系列和Q系列产品专供产品。（2）大型建材超市：S系列和C系列产品专供产品。（3）高端家装公司：Z系列产品和接受订制产品。（二）定量指标分解定量指标分解指将一个具体的数字指标，按品牌定位→渠道定位→客户定位→产品定位的递进原则，将每级指标进行层层量化分解，最后实现整个规划“人人头上有指标”的目的。1.品牌定位高端家居照明竞品飞利浦相对市场份额的1/10，即年销售目标5亿元。2.渠道定位（1）品牌专卖店：2亿元。（2）大型建材超市：1亿元。（3）高端家装公司：2亿元。3.客户定位（1）品牌专卖店：门店零售1.5亿元，区域家装设计公司带动关联销售0.5亿元。（2）大型建材超市：一体化、一站式购买0.5亿元，零散购买0.5亿元。（3）高端家装公司：别墅人群1.5亿元，个性化装修人群0.5亿元。4.产品定位（1）品牌专卖店：D系列1.5亿元，Q系列0.5亿元。（2）大型建材超市：S系列0.5亿元，C系列0.5亿元。（3）高端家装公司：Z系列1.5亿元，订制产品0.5亿元。
商道今解 法家与现代企业管理
古代商人的“祖师爷”白圭，公元1007年宋真宗追封其为“商圣”。在同海内外企业家交流的过程中，笔者注意到法家应用于工商管理的案例特别多。最突出的是两个方面：一是公司一断于法；二是行自用之道。近年来，随着“国学热”的兴起，有人在国学与工商企业管理之间硬是搞起了“拉郎配”。有关商业之道的书籍一本接一本地炮制了出来，五花八门的国学管理培训班层出不穷。更有甚者，一家著名学府开了东方管理学的课程。据报道，这种东方管理学以继承优秀的中华传统文化为主，融《周易》、道家、释家、儒家、法家、墨家、兵家等有关管理思想和方法于一炉，由于有“东方”这个大招牌，还加上了伊斯兰管理思想——何其神也！一看这些作者们、老师们、教授们的简历，几乎连开公司的经历都没有，却摇身一变都成了企业管理专家，理直气壮地到处去讲演。这里我们要清楚，没有丰富企业管理经验的人不可妄言管理，更不可将自己包装成专家。这方面，孔子八世孙孔谦值得我们学习。孔谦，字子顺。生于大争之世战国末年，曾相魏九个月，在魏国进行过法家式的改革，“改嬖宠之官以事贤才，夺无任之禄以赐有功”（《孔丛子·陈士义第十五》）。同所有法家改革一样，由于极大地损害了贵族的利益，孔谦遭到这些人的攻击，不久告病归家。有“孔氏家学学案”之称的《孔丛子》中曾记载：魏国人枚产向子顺问以致富之术，子顺回答，我是一个贫穷的人，您问我致富之术，即使我有这种致富之术也是不可用的啊。他举例说，一个人说自己能长生不老，有位修道之士想去学，可等访到了那人住处，其人已经死了，这位修道之士后悔莫及。修道之士想学的是不死之术，自称有此术的人已经死了，还后悔什么呢？于是子顺对枚产说，你向处在贫困中的我学习致富之术，不是正如那个修道之士学习不死之法吗？《孔丛子·陈士义第十五》记子顺言曰：“吾贫，而子问以富术，纵有其术，是不可用之术也。昔人有言能得长生者，道士闻而欲学之，比往，言者死矣，道士高蹈而恨。夫所欲学，学不死也，其人已死而犹恨之，是不知所以为学也。今子欲求殖货而问术于我，我且自贫，安能教子以富乎？子之此问，有似道士之学不死者也。”想一想，今天有多少企业家成了枚产式人物！又有多少学人有子顺那样的谦恭美德？据《史记·货殖列传》，白圭有云：“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也。”白圭提及的孙吴指孙武和吴起，属兵家；商鞅、伊尹、吕尚皆法家人物。老子曰：“以正治国，以奇用兵。”法家可以代表治国的“正”，而兵家可以代表用兵的“奇”，在商业管理中，二者当互济为用。由于兵家，特别是著名的《孙子兵法》一书已经受到国内外企业家的广泛推崇，不劳赘述。这里我们主要谈谈法家与工商管理的关系。需要说明的是，笔者没有管理大公司的实际经验，下面的事例全部来自企业家自己的陈述；在同海内外企业家交流的过程中，笔者注意到法家应用于工商管理的案例特别多。最突出的是两个方面：一是公司一断于法；二是行自用之道。所谓一断于法，就是公司要有明确详尽的规章制度，赏罚分明，不徇私情。下面我们举两个例子说明：浙江一位服装行业的企业家，十几年前起步时是典型的家族企业，一家人起早贪黑地干，后来姐弟、侄子、外甥等很多亲戚也加入进来。这种家族企业开始时运行得很好，可随着企业的迅速发展，问题就来了。开始时，自家侄子全面负责营销，用这位企业家的话说：“够放心的了。”没想到，侄子打开市场后，很快独立办起了一家服装企业，反正销路已经打开，卖东西自己赚钱就是。那位企业家叔叔就惨了，他的企业因此受到很大损失。武汉一位小有成就的企业家花大量时间研究学问，笔者对此感到奇怪。有一次我问他：“老兄，你有好几个企业，还总在外面开会，那么，企业如何管理？”他当时回答：“用法家啊！一切规章制度都制定下来，按部就班地执行，所以我才可以做到无为而治。”企业不是家庭。如果没有赏罚分明的制度，不仅企业做不好，最终还会伤害亲情。所谓自用之道，就是让员工看到自己的利益之所在，使之努力工作，而不只是在上级的督促下工作。在上海一位台商资助的一个学术研讨会上，他特意找到我谈他的企业管理自用之道。他说法家的人情论伟大，人皆趋利避害，利用人性的这个基本特点管理企业才行，其他性善论、性恶论都不行。这位台商治理企业，让每个员工都感觉在为自己的目标努力，而不是为老总卖命。这样的“大私”成就了员工为企业兴旺做贡献的“大公”！最后需要说明的是，法家用于企业管理，不是说道家和其他各家就与之无关，而是说不能将国学与企业管理胡乱扯在一起，甚至云山雾罩、故弄玄虚——这是我们今天必须警惕的！
44.Mergers and Acquisitions:A Condensed Practitioner's Guide《简明并购实务指南》
俗话说:“什么都可以错，战略不能错；战略错了，一切就都错了。”公司选择和实施并购战略，在很大程度上事关公司自身存亡。避免犯错或尽量不出错，这是所有那些希望通过并购实现其“生命再造”的公司必须遵循的首要原则。如何做到不犯错或尽量不出错呢？答案可能会有很多。但至少有一点可以肯定，那就是仅凭公司的经验是远远不够的。在这个意义上，间接地从别人的经验教训中学习应当是公司方面的正确态度。在这方面，史提文·M.布拉格撰写的《简明并购实务指南》或许能够帮助那些试图通过并购来实现其发展目标的公司，在实际计划和计划的实施过程中少出错，甚至不出错。史提文·M.布拉格先生是当今世界少有的金融会计类畅销书作者。他的《新CFO领导手册》已经再版多次，在全球各国的影响力十分大。相信《简明并购实务指南》这本书同样不会让读者失望。正如其书名所显示的，该书的最大特点在于“简明扼要”。作者将“简”字渗透到这本320页篇幅的书的各个层面。首先体现在篇章结构上。大凡一部以并购为内容的著作若要把问题说清楚，多因循一种特定叙事模式，即把并购活动划分为几个主要的部分，例如战略规划、交易流程和交易后整合等，然后再在这些基本部分之下逐章逐节详加解释。本书一反常态，仅以10个问题统帅全篇。其结构简简单单，但是重要的并购层面似乎都没有遗漏。其次，体现在内容上。作者对每一个问题的阐述，没有做太多铺垫，也没有拐弯抹角，直来直去，单刀直入。笔锋所到之处，言必击中要害，精华毕现，而不会让人产生支离破碎而缺乏全局观的感觉。最后，体现在语言文字上。作为畅销书作者，作者驾驭语言文字的能力在该书中再次得到发挥。通读全书，读者会发现字里行间没有废话，不仅如此，还会发现作者是在用极其简单的文字来讲述并购这个复杂而多技术含量的大问题。这本书不是一般性的面面俱到，也有重点和亮点。本来，并购的财务会计问题是作者的强项。但是他没有在这些方面多做发挥，而把较多精力放在了其他同类书往往忽略的地方：并购交易的参与者及并购的重要法律文件。关于并购交易的参与者，本书囊括的范围比较广泛，从一般大家熟悉的公司董事会、律师、并购经纪人、公司高管、投资银行家和专业顾问，到大家不太熟悉的公司收购项目团队、投资关系专员、并购融资借贷方、部门经理及恶意收购中的玩家，比如白衣护卫和白衣骑士等，应有尽有。而关于并购法律文件，本书选择了投资条款清单和买卖协议作为重点对象进行解剖。特别是针对买卖协议的各项重要条款的解读，细致入微，甚至具体到了买卖双方如何进行该协议及其条款的谈判这样的程度。本书以问题作为导向，强调了解并购交易流程的重要意义。作者在前言中开门见山指出：“每一年公司买卖成千上万，但是这其中许多交易让买卖双方感到沮丧，其原因就是从事这些交易的人并不了解交易程序如何进行。”紧接着，作者一口气提出了9个常见的问题，并且在书中用了大约三分之一篇幅专门讨论了并购交易的流程问题。他没有谈宏观的并购交易流程，而是将这样的流程问题分解为了三个具体的流程问题：收购流程、尽职调查流程及收购后整合流程。作者如此安排，打破既往其他并购专业图书的传统，有助于读者更能深入细致的掌握一个并购项目的完整流程，具有较强的实际操作上的指导价值。当然，《简明并购实务指南》一书还是有些局限性的，例如，它几乎没有涉及公司在开始并购交易之前的战略上的考虑，也没有深入讨论公司在交易结构上的安排，等等。这些遗憾，可能与本书的篇幅有很大关系。不论如何，瑕不掩瑜。这本书仍然是值得推荐的并购实务工作者的重要专业读物。
四、以穷人思维，实现富人循环
精益主张消除一切浪费，这显然是一种穷人思维。当然，只有穷人思维是不够的，必须巧妙地实现富人循环，以便促进企业可持续发展。某条生产线按设计100人每天工作8小时可完成100台的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80人每天工作不少于10小时（每天加班2小时以上）来完成100台的生产任务，以为这样效率最高，而事实却走向反面。因为在这种超负荷规划的情况下，如果出现设备停机、不良、物料延迟等异常情况时，生产节奏将被彻底打乱，或者需要安排更多的加班应对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种无法预料的损失。拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100人来完成100台的生产任务，把其中的90人配置到生产线上，把10人作为“富余”投入到精益改善。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加1~2小时加班，就可保障生产任务的完成。与此同时，投入改善的10人每天研究产线效率改善方法，一段时间后，80人即可完成从前90人的产出，此时可省出10人。又过了一段时间，70人即可完成从前80人的产出，此时又可省出10人……如此这般富人循环下去，以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务。刘承元，合众资源（3A企管）董事长。作为国内著名的工厂管理专家，刘承元被媒体誉为“管理赢家”。他以深厚的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。著有《比日本工厂更高效》《企业卓越经营品质》《新TPM活动》《专家博士的5S经》《卓越经营与自主管理》等。
第二节、数据驱动再造
从上面两个例子，我们观察到，可以通过数据分析，发现流程中存在的问题，既然如此，我们当然也可以从一开始就用数据的方式，定义流程的目标，也就是流程绩效。流程具有两个层面的可衡量的目标：基于流程运行的微观层面的目标，和基于流程功能（业务目的）的宏观层面的目标。下面，我们分别展开。一、设计流程的运行目标流程的运行目标是将流程作为一类抽象化的，将一组输入，转化为另一组输出的操作过程及其相互关系的集合。这也是哈默对流程的定义。在这样的定一下，流程具备其本身的、不因流程所代表的业务不同而变化的，一系列固有的绩效目标。比如说，在我们前面在4.1节中，对物资领用流程和销售合同审批流程所做的分析中所展示的那样，这两个流程都具有效率方面的目标。1、流程的效率目标一般来说，流程的效率应当尽可能高，包含以下几个重点方面：1）、流程整体耗时目标流程从开始到结束所需的总体时间,是衡量流程效率的最直观指标。对于客户响应型业务,流程整体耗时也直接决定了服务响应速度。我们定义：流程结束时间=单条流程完成或终止的时刻流程开始时间=单条流程发起的时刻流程耗时=单条流程结束时刻与开始时刻之间相差的天数，注意完成或终止均可以使流程结束，即，流程耗时=流程结束时间-流程开始时间流程平均耗时=期间发起并在当前处于完成状态的流程花费的时间的平均值流程平均耗时=average（期间发起并完成的流程的流程耗时）有时候，我们会发现流程的耗时存在极大的波动，同样的流程，慢的极慢，快的极快，这时候，使用流程耗时中位数来衡量流程的整体耗时将更为合理流程耗时中位数=MEDIAN（流程耗时i）流程耗时存在理论下限。我们将一条流程中的每个节点视为一个任务，则可以参考项目管理中的关键路径法CPM，识别各个任务项的真实操作时间，然后找到关键路径，则关键路径上的各个任务的用时之和即为流程的整体耗时目标的理论下限。例如，4.1节中领用流程，整个流程只有一条路径，因此该路径即为关键路径，部门负责人节点的任务是判断领用人是否真实需要该物资，预算经办人节点的任务是判断该物资所属预算项是否超计划，最后物资管理员节点的任务是判断该物资是否有库存，那么理论上，这三项工作任务都能通过简单的对话和查询来实现，加上系统上的操作时间，每个节点1个小时的时间都是绰绰有余，因此，将该流程的整体流程耗时目标设置在3hours是合理的。那这一流程为什么实际上会走上几天甚至数十天呢？因为流程时间浪费在了大量的等待上，这在很多审批流程中体现得尤为明显，这些审批流程的重要性不高，决策的依据、逻辑也很清晰，完全能够自动化，只有那样，才能够释放管理能力，用在真正需要决策的地方。2）、组织的流程效率目标当一个大的组织内有许多同类型的下级组织的时候，我们往往就会考虑设置组织效率目标。组织的流程效率目标，指相同类型的不同组织执行同一流程时所应达到的效率目标，用于考察不同组织部门完成其工作所体现的效率，可以发现组织效率低下环节,及时进行流程再造。我们定义：组织A的流程平均耗时=A组织在统计期间发起并在当前处于完成状态的流程花费的时间的平均值=average（期间发起并完成的流程的流程耗时i（组织A））同样，在流程耗时不均衡程度较高的时候，使用中位数替代平均数，A组织的流程耗时中位数=MEDIAN（流程耗时i（组织A））不同子公司在处理同一流程时效率一定是有差异的，有些快有的慢，可以看出来各个公司管理能力的层次。在设置组织的流程效率目标时候，我们通常采用向第一名看齐的做法，并且辅以公布排行版的做法，让各个组织之间形成你追我赶的竞争氛围。设置，组织的流程耗时目标=min(组织的流程耗时i)3）、角色节点效率目标将流程的整体效率目标纵向向下分解，就得到了流程的角色节点效率目标，即，流程的每个环节，应当达到什么样的效率目标。节点耗时=该节点处理完成时间-上一节点处理完成时间不同角色在流程中所要承担的任务各有差异，因此理论上，各个角色的效率目标应当不同。但从前面的论述，我们至少可以知道，关键路径上各个流程的节点耗时之和应当小于等于流程的整体耗时。即，∑关键路径上节点耗时i=流程整体耗时因此，∑关键路径上节点效率目标i≤流程整体效率目标这里采用小于等于的原因在于，我们在自上而下分解、设置绩效目标的时候，应当留有一定的缓冲。比如说，前面我们举例的物资领用流程，假设我们将流程的整体耗时暂时设定为3个工作日，考虑部门负责人、预算经办人尚不具备良好的审批习惯，而物资管理员日常在使用系统，且通过系统能够较快的知道某一项物资是否还有库存，因此，可以简单的将这三个角色的效率目标分解为1天、1天、0.5天。4）、个人节点效率目标同一个流程环节,同一个角色,不同的个人员工之间也可能存在效率差异。分析高低效率人员差异,制定培训和薪酬政策,提升整体绩效水平。我们定义个人节点效率=某流程该名个人节点耗时的平均数或者中位数个人节点效率目标的设置方法可以参照组织的流程效率目标设置方法，即采用多名操作者中最优秀的实际效率作为目标，如果该流程该节点缺乏多名实际操作者，则采用实际达到过的较为优秀的一组记录的均值或中位数作为目标值。5）、流程对象效率目标将流程耗时按照流程所操作的业务对象拆分，例如采购不同物资的流程、审批不同类型合同的流程，这有助于从业务本身的差异性来看待流程，采购大额非标物资、标准物资、低值易耗品所需要考虑的风险点，流程所要设置的审批点以及其流程效率自然应当有所差异。不同对象的流程效率目标的设置差距可能较大，需要具体问题具体分析，甚至可以当做不同的流程来处理。6）、耗时波动目标除了考虑不同层面的平均耗时,还需分析耗时的波动情况。比如每个节点的耗时是否存在明显波动?某些节点是否存在偶尔的延长耗时?这相当于是效率的稳定性的衡量，找出波动原因有助于进一步优化。我们定义流程耗时标准差=stdev（流程耗时i）流程耗时标准差越大，说明流程效率的稳定性越差，越小，说明稳定性越好。2、流程的质量目标流程的处理质量也是流程的运行目标之一，这在4.1节中，我们通过销售合同审批流程做过了解，简单回顾前面我们定义的几个指标，一次审批通过率=（期间完成流程，且流程一次性审批通过）/期间完成流程总量二次审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过一次）/期间完成流程总量三次审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过两次）/期间完成流程总量三次以上审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过三次及以上）/期间完成流程总量除此之外，我们还可以通过下游流程或者客户问题反馈的情况来表征当前流程的质量。比如，问题流程占比=下游或客户反馈的有问题的流程数/统计期间完成的流程总数，不过这一指标存在一定的滞后性，因为问题并非即时反馈的，为了减少滞后的程度，我们往往会再加以限制一定的周期，比如说只统计一个月内收到的问题反馈，这样可以得到上一个月处理完成的流程的问题流程占比，但这样又会损失一部分后续再被反馈的问题，造成问题流程占比偏低。3、流程处理数量目标虽然我们前面在示例中并没有强调处理量的问题，但是实际上这一属性也非常重要，在财务共享或者类似的共享中心实践中，一个周期内能够处理的流程的数量，以及由此衍生的，平均每个员工处理的流程的数量，是衡量共享中心是否有效运作的关键性指标之一。我们定义：期初流程数=统计期初还处在处理中状态的流程条数期间发起数=统计期间新发起，即流程开始时间在统计期间的流程条数流程处理量=期间完成数=统计期间完成，即流程结束时间在统计期间且状态为完成状态的流程条数期间终止数=统计期间终止，即流程结束时间在统计期间且状态为终止状态的流程条数期末剩余数=到统计期末尚处于处理中状态的流程条数执行完成率=统计期间完成流程与期初及新增流程之和的比例执行完成率=期间完成/（期初流程+期间发起）流程终止率=统计期间终止流程与期初及新增流程之和的比例流程终止率=期间终止/（期初流程+期间发起）流程处理率=统计期间完成或者终止的流程数与期初及新增流程之和的比例=（期间完成+期间终止）/（期初流程+期间发起）流程处理数量的目标的设置和效率目标的设置方法类似，个体的效率同时也是资源约束的一种，如果一个员工平均每小时能处理10个订单，8小时工作日就是80个，那20个员工每天理论上可处理1600个订单。增加处理量不能以牺牲质量或客户满意度为代价。设定目标时，确保质量标准仍然能满足（如错误率不超过0.1%），且不会导致员工过度疲劳。4、流程的成本目标近年来企业都在讲成本，但实际上并没有很好的落地，尤其是一些所谓的精细化管理，造成了成本的浪费，就是没有注意流程，尤其是管理类流程的成本问题。认识到任何流程的执行都需要付出成本，认识到需要设置流程的成本目标，并且通过持续不断的数字化再造降低流程成本，是企业真正降低内熵的开始。我们定义，流程成本=流程执行所消耗的直接人工成本+为转化为输出所消耗的材料成本+软硬件设备折旧摊销+间接的管理费用培训成本等+返工报废赔偿等带来的质量成本可以发现，这和一般的生产成本的计量方式是一致的。对于管理类流程而言，由于基本上不涉及材料成本（除非把印张费算上），也可以不考虑设备成本（电脑的折旧相对于人工成本而言可以忽略，并且可以粗略认为是人工成本的一定比例），其他成本类似，因此，管理类流程的流程成本=相关管理人员在该流程上投入的人天折算成本×一定系数实际上，这一统计并不困难，困难的是第一步，让管理者认识到管理成本的存在，尤其是涉及到中高级管理者的流程存在流程成本。设置流程成本的目标和前面对效率、数量的目标的讨论是类似的，这里补充一个想法，即管理类流程的成本设置应综合考虑管理对象的标的，比如前面我们举例的物资领用流程，如果说全面物资采购量总额不过20万，那么我们准备花多少在监管物资领用，即物资领用审批流程的执行上？按照每个月200单，每单10个SKU，每条流程3个处理节点，每个节点10的处理用时，不考虑切换工作造成的效率损失，则每年该流程耗时200×3×10min=6000min=100h=12.5人天，假设处理人的平均年薪24万，每个工作日约1000，算上企业承担的成本，人工成本在1400左右，则12.5人天的人工成本约1.75万，假设该企业人力成本约占企业总成本的60%，则折算系数1.33，则该流程的全年成本约为1.75×1.33=2.3万。超过全年物资采购成本的10%。因此，在撤销掉该流程的这些审批节点后，除非物资浪费超过10%，否则对企业而言，简化就是一项降低成本的改进。5、流程的客户目标每个流程都有"客户"，可能是外部客户，也可能是内部的下游流程，客户（下游流程）是否满意流程的输出，是流程的关键评估要素。尤其是在客户导向的今天，变得尤为重要。我们认为，顾客满意指顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求），但是如何通过数据的方式来衡量却并不容易，企业本身通过权威式管理掩盖了标准化管理的需求，人的主观能动性也让员工即便在流程不够成熟的情况下仍然能够正常协作，对流程的管理有时候就会让位于对人的管理，但是如果想要发展为更大的企业，想要达到垂拱而治、人人主动的管理目标，那么我们仍然不免与探讨管理的本质，探讨如何设置流程的客户满意目标。我们定义，内部客户满意度=定期（如每季度）对下游流程的员工进行的匿名满意度调查平均分抱怨率=抱怨数/交互总数表扬率=表扬数/交互总数在设置目标时，仍然可以采用掐尖的办法，不断提高满意度评价，同时兼顾其他流程运行指标。此外，我们还可以采用服务水平协议（SLA），在明确绩效标准的基础上，再使用前面的满意度、抱怨率、表扬率指标，能够更加客观的分析流程的客户符合情况。图表42某企业IT服务SLA示例在一些实施了内部计价的企业，上下游之间存在收费关系，内部收入的增长说明下游愿意"购买"更多，表明满意，反之，则说明下游客户不满意。二、设计流程的业务目标除了流程本身所具备的运行目标之外，我们不能忘记流程本身所表达的业务本身具有不同的目标，实际上对于业务管理者，尤其是高级业务管理者而言，流程的业务目标才能够更好的引发共鸣，一个销售部门的负责人对提高某一条具体的流程的节点效率没有什么感觉，但是对提升公司整体的销售是非常在意的。因此，笔者经常需要将业务负责人所关心的业务绩效和流程绩效关联起来，由此，引发了对流程业务目标的思考，并探索了一条由发现并设置流程业务目标的步骤。图表43流程的业务指标设计过程首先，我们需要准确定义我们在讨论的流程。接着，定义业务的目标，使用诸如BSC、KPI之类的方法。BSC比较适合从整体上建立指标体系，为指标和业务之间的关系提供解释，它从创新学习、业务流程、顾客、财务四个角度，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。它首先进行分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。然后进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。接着确定KPI，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求，为了便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI及其评价标准。比如，考虑销售业务，合同数、合同金额、新签合同数、新签合同金额、中标率、签约周期、单价等指标可能大家耳熟能详。图表44指标库但是，这些指标和流程之间是什么关系，如果这些指标和流程之间没有关系，那么流程管理和实际的业务管理之间则皮是皮、毛是毛，必须能够分解到流程上。把流程和指标关联在一起的想法，在前面提到过的APQC的PCF中也有所体现。PCF不仅提供了一个全面的业务流程分类体系，更重要的是，它配备了一系列流程指标，使企业能够科学地衡量、管理和优化其业务流程。图表45PCF中各流程指标设计我们看到，在PCF中，并非所有流程均设计了指标，在我们所讨论的销售业务。我们基于某企业商务阶段的业务，来看看如何一步步制定流程的业务目标。A企业销售合同审批流程是整个商务过程的一部分，我们按照业务活动的顺序，对商务过程进行分解。这里的商务过程从跟踪客户的营销线索开始，到签订具体的合同结束。我们将商务过程分为商机跟踪、报价、签约、归档四个主要活动，分别设置了商机登记流程、商机鉴重流程、商机分配流程、商机跟踪流程、报价审批流程、合同审批流程、合同归档流程等。商机登记流程，由各个营销部门登记在跟踪的商机。商机鉴重流程，由公司市场营销部门对各子公司提报的商机进行鉴重，避免子公司重复跟进，浪费营销资源，减少内部的不良竞争。商机分配流程，对由公司市场营销部门开发的商机，分配给合适的子公司跟进。商机跟踪流程，由各个子公司商务跟踪商机，促进转化。报价流程，在初步达成合作意向，明确合同范围后，由商务团队向客户提供报价，为了保障合理利润，维护公司的品牌形象，在向客户报价时需要经过公司市场营销部门审核。合同审批流程，和客户就范围、标准、报价基本达成一致之后，按照客户要求拟定具体的合同，由于采用的多是客户指定的合同模板，合同的相关条款需要经过相关部门审核。合同归档流程，双方盖章确认的合同给到公司市场营销部门统一归档，检查最终的合同和系统上的信息是否一致。对整个商务过程，我们主要期望能够产生足够多、足够好的合同，前者我们可以用签约合同额来表征，签约合同额越多，说明有更多的生产任务，有更多的收入可以转化；后者我们一般用合同单价来表征，合同单价越高，表明我们能够获得更好的溢价，更有可能产生高利润。我们可以看到，只有完成商机跟踪、报价、签约、归档这些活动，才能够产生有效的合同，才能够用签约合同额、合同单价来表征，单独的某一个活动并不能产生有效的合同，因此，用结果指标来表征其中的某个流程并不合适。活动分解了，指标也要进一步分解。签约合同额=商机合同额×转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×报价阶段转化率×合同签署阶段转化率×最终转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×（进入报价阶段合同额/（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额））×（通过报价阶段合同额/进入报价阶段合同额）×（进入审批阶段合同额/通过报价阶段合同额）×（通过审批阶段合同额/进入审批阶段合同额）×（进入归档阶段合同额/通过审批阶段合同额）×（完成归档合同额/进入归档阶段合同额）因此，签约合同额是一个整体的概念，但是每个小阶段有相应的阶段性的合同额，而且在每个阶段中间，具有转化率。商机登记流程产生商机合同额，包含子公司商务开发的商机合同额和公司市场营销统一开发的商机合同额商机鉴重流程产生重复商机的合同额商机分配流程产生公司市场营销统一开发的商机合同额商机跟踪流程更新商机的状态，一部分具备成功的潜力，进入到报价阶段，产生报价阶段合同额，并且可以据此可以计算出报价阶段的转化率报价审批流程淘汰一部分报价不合理的商机，产生通过报价阶段合同额、进入报价阶段合同额。合同审批流程再次淘汰一部分报价不合理或者风险较大的拟签约合同，产生通过审批阶段合同额、进入审批阶段合同额。合同归档流程淘汰部分甲方最终没有签约的合同，产生完成归档合同额、进入归档阶段合同额。综上，我们通过将有效合同金额在各个阶段进行分解，得到了可以用来表征子流程的各阶段合同金额，并且衍生出转化率这样的指标。签署更多的合同这样的业务目标，就这样进行了分解，那么“签署更高质量的合同”这一业务目标该怎样进行分解呢？前面我们通过合同单价来表征高质量合同。实际上，在市场环境比较好的时候，并不需要过分强调这一业务指标，但是因为近年来A公司的市场环境变差，各个子公司出现了为了获取销售压低报价的情况，A公司对此也并非是一刀切的禁止，对需要开拓市场的、获得必要的销售的、可能建立长期重大合作的等一些情形，是可以低于公司设定的报价下限的，但为了维持公司整体盈利，维护品牌形象，这样低报价的情况需要做一些控制，因此，在商务流程上，将报价水平纳入了考虑。从上面的分解我们可以看出，业务指标的分解过程和流程的分解逻辑是一致的。按阶段分解：业务流程按照业务的阶段分解为若干具有先后逻辑顺序的子流程，则子流程的业务指标可以用阶段+业务目标来描述。按内容分解：业务流程按照流程执行者、流程对象等进行拆分为一组互不包含的子流程。子流程的业务指标也相应的用拆分分类+业务目标来描述。
第七章 企业内训师
1.内训师与外训师   作为零售企业的培训管理者，最头疼的事莫过于培训的讲师从那里来？培训的讲师分为内部讲师和外部讲师。通常内部讲师从企业的内部去提拔，相对来说，比较忠诚，对企业内部的情况也都比较熟悉，相应课程的针对性会比较强。但是不足之处在于他的专业性和授课技巧，如果与行业进行横向比较，会比较差。   所以，在自我体系不是特别完善的时候，企业会借助外力，就会有外部的培训师来介入企业的培训。外部的培训师无论是授课技巧，还是语言表达力，通常会比较专业一些。但是外部培训师的一个不足之处，就是对企业的情况可能不大了解，讲的大多是行业普遍性的知识，对企业的针对性不强。所以通常情况下，我们可以将外部培训师请到企业内部来，希望他能够提前进行调研，跟学员、代表访谈，看企业报表，通过这些预备工作，加强外训师对企业的深入了解，这样才能够讲的更有针对性。2.内训师来源内部兼职培训师在零售行业培训方面，内训师将会成为企业最主要的师资力量，那么内训师从哪里来？对于进店的培训，或者是储备干部的培训，可以采取内部兼职的模式，即所谓的内部兼职专业讲师。这类讲师在他所从事的领域当中是最优秀的，所以他除了对他所在的门店和部门进行培训之外，还会面向所有企业当中的受训人员，对他们进行相应的培训。以客服岗位为例，客服人员在日常工作中会遇到各种各样的情况，接触各种各样的人。特别是客服人员对顾客投诉的处理，实际上是一个很专业的课程。这个时候企业就需要有一些专业的培训师对客服人员进行培训。企业会在客服人员内部，找到一位经验丰富，表达能力强，而且很善于组织，会进行角色扮演和案例分析的人，来充当该岗位的兼职内训讲师。建立机制零售企业要建立内训师培养机制，具体方法有如下三点：第一，企业所有的高级管理人员，必须成为企业的兼职讲师。为什么要建立这样的强制性机制？因为有人曾经说过：“员工只干你检查的事，永远不会干你期望的事。”这句话太正确了，把这句话改一下就是：“你想让管理团队干什么，你就要建机制，不建机制，就跟不检查一模一样”，所以企业要把机制建立起来，即所有的中高级管理人员必须当讲师。第二，若对方不愿意，还可以建立相应的奖罚制度。如不进行提拔，工资不涨，不受重用等。这是文化的力量在起作用，如果没有在文化上形成一种气势的话，就没办法执行。比如说有一些企业，在人才储备比较到位的情况下，会要求经理级以上的人员在晋升时，必须具备一个条件：在企业内部培训中必须达到一定的授课量。这样做的意义和价值在哪里？就是一个人越往高处走，越应该成为下属的教练，越要有传帮带的职能，所以必须要做内训师。第三，在物质条件上，对于兼职老师，要给予物质上的激励。比如发放课时费、研发费；年度评优秀讲师并发放奖金。除此之外，还可以给予精神方面的鼓舞，比如比较优秀的讲师，将会成为企业未来重要倚重的对象等等。全员培训从讲师的角度去讲，企业还是希望做到全员培训，就是上级兼着下级的教练，这是必须要做到的。所谓“人人都是人力资源部经理，人人都是培训教练”。对于一般的管理技术人员，他就是新入职员工的讲师，那对于中层管理干部，他就是一般管理干部的讲师，对于高级经理，就是中级主管的讲师。但是除此之外，企业还是希望在每一个领域当中，每一个课程的主题，都能够有一个3-5人的专业兼职讲师。选拔方式对于部门内训师的选拔，企业可以选择岗位中最优秀的人。因为实际工作中，对于哪些人比较优秀，管理者基本是有所判断的。如果实在没有把握，可以考虑进行一次技能大赛和知识大赛。以往，一些高层管理者给基层员工讲课，无论是方法还是技巧，都讲不过主管。因为主管临近一线，对实际工作了解地更细致，更具体。比如讲怎样盘点，真正讲的好的是做盘点的人。部分基层的技术人员，也可以作为选拔的对象，比如某个理货员，他理货的动作和水平比别人高，被评为“理货员之星”，企业就可以邀请他为大家做培训。 记得有一次去一个家乐福的社区店，看到一位收银员，她的动作之娴熟，速度之快，令我至今记忆犹新。我粗略的算了一下，在同样的5分钟之内，她大概服务了4个人，而且动作潇洒，面带笑容，看完了觉得是一种艺术享受。相比较其它的收银台子只能服务2个人。所以，像这样的人可以专门给收银员讲解如何收银。 所以企业要广泛开展企业内训师的招聘，招聘的对象不仅仅局限于优秀干部，优秀员工也是重要的来源。3.内训师的基本素质一个培训师，要有一些基本的功底。第一，要有比较好的表达能力，这是做培训必须要具备的基本素质。 我最近到一个企业，正好遇上他们在讲一个课程，课程的名字叫做“如何让收银员工作着并且快乐着”。他们的那位内训师讲的非常好。讲的几乎都是案例，而不是一些枯燥的理论和方法，所以大家听得津津有味，这是在一般培训中很少见的。一般讲员工规章制度的时候，能把人讲得睡着的比比皆是，但是能把很多人讲的热血沸腾的确凤毛麟角。比如她讲到“员工请假的时候，一定不要发短信”这条时，就给大家解释为什么不能发短信。讲了很多案例，都非常好玩，大家听懂了，都很开心。所以这样优秀的课程，可以拍成DVD光盘进行后续的培训，效果会非常好。 第二，要乐于分享。乐于分享很重要，也是一个培训师最基本的素质。有些人会觉得，他的一些好的做法若分享给别人，将来若是被别人超过了该怎么办？像这样的人，是不适合去做培训师的。在现在这样一个知识大爆炸的时代，没有什么东西是不能公开的，即使你不说，别人也可以从其它渠道了解到很多信息。所以，培训师要有一个开放的心态，大家互相交流，互相探讨，才能不断进步。第三，每一次培训都是一次企业文化的传播，所以培训师一定要忠诚于企业，并成为企业文化的传播者。培训师哪怕是在讲述专业技能的时候，也会去强调企业的核心价值观，把企业文化渗透到培训当中去。而且培训师本人应该是一个以身作则的人，“其身正不令行，其身不正虽令不行”，比如他要讲如何提高工作效率，那他自己的工作效率就应该很高。第四，“野蛮生长”。常说台上十分钟，台下十年功，所有的培训师都是这样做的，企业讲的每一个课程，没有一个课程研究的时间少于三个月，而且我们有的课程需要大量的企业案例，所以要研究两年甚至更长的时间。如果一个培训师有了深厚的积淀，再加上适当的实践，他的成长速度是飞快的。企业如果有二三十个这样的人，就相当于有二三十个人组成的智囊团，这些人的智力开发，绝对是高级的智力开发，而不是一般的员工能做到的。第五，从外表来看，比较优秀的培训师，一般长相偏年轻，因为年轻人讲课比较有激情。
一、什么是流量
流量在微信公众号里面反应的是阅读量，即有多少人看了？每个人看了我们多少的文章？是每天都看还是隔一段时间来看？如果天天都在看，说明我们的内容粉丝非常满意，黏性比较高。流量在品牌营销里指的是曝光量和互动量，品牌的传播就是品牌的曝光是多少。企业在中央电视台打广告的目的是让更多的人看到企业的广告，这就是品牌的曝光。图5-4京东广告我们在微信的朋友圈打广告，如京东这几天打了两次社交广告，目的是希望让更多的人重复的看到它，形成记忆，加深、加强JD品牌的印象。它每一次的曝光，就获取了一次流量。因此我们谈的流量，是指有多少人看过。在微信公众号里面，文章的阅读量是多少，代表的是有多少人打开过这个文章。过去我们在新浪网站的首页投放一个广告，也是流量，后来我们用搜索引擎，投放SEM关键词的广告，每一次的曝光也是流量。做流量的目的是什么？是让更多人看到我们，对我们产生好感，产生兴趣，甚至产生购买的欲望，想去下单，想去了解我们的产品和服务。如果没有流量，意味着企业在互联网里没有任何竞争的优势，互联网里面的流量相当于在线下开店，有多少人到过我们店里来，有多少人经过我们店门口，这都叫流量。如果有很多人经过我们门店，其中有一部分跑到我们店里来了，这些进店的人，在互联网上就叫转化量。他们进了店以后，未必会购买，那么这个转化量就还没有变成销量。在网上也是一个道理，我们通过公众号发了一篇文章，这个文章里面是我们销售产品的信息。他可能进去看了但没有购买，没有想去深入的了解，这个就没有形成销量。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载