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诚上第一：在天地间立个诚心
诚者，圣人之本。“大哉乾元，万物资始”，诚之源也。“乾道变化，各正性命”，诚斯立焉。纯粹至善者也。故曰：“一阴一阳之谓道，继之者善也，成之者性也。”元亨，诚之通；利贞，诚之复。大哉易也，性命之源乎！——《通书·诚上第一》今天讲《周子通书》，说实话有点诚惶诚恐，因为除了听冯老师讲，以及编辑了老师的《周子通书》讲稿后，还没有仔细找过标准的《周子通书》原文的版本，也不知道到底哪个版本好一些。原文里面的字句，涉及到过筋过脉的地方，也没有来得及仔细推敲。大家手上这个资料，也是干巴巴的《经史百家杂钞》的原文复印件，连注音也没有，注释更没有。今天看到胥老师手上那本《太极图说通书义解》，下来还望借我参考一下。现在对于周敦颐的研究很少，感觉很遗憾，真正在市场上找一本规范的经典原文，也很不容易。所以，如果有讲得不对的地方、含混的地方，还请大家多加指正，多加批评。
5、中方与本地管理者构成AB角关系
为了更好的培养更好的本地管理者，以及发挥中方、本地有效协同的管理效果，或者为了防控经营管理风险，有些公司采用了中方与本地AB角搭配的方式。这也是个很好的实践，但是要看各岗位的人才储备度与成熟度，并非所有岗位都适合。有的岗位是中方为A角，本地为B角；而有的岗位是本地为A角，中方为B角。在主要面向客户界面的部门，或者本地员工占多数的部门，或者本地主管能力条件较为成熟的部门，最好以本地为A角，中方为B角。而对于主要面向内部人员的部门，或者中方员工占多数的部门，或者本地主管条件与能力还不成熟的部门，或者需要防控经营管理风险的部门，最好以中方为A角，本地为B角。华为在海外组织中，经常使用了这种AB角搭配，并形成了很好的实践效果。中方、本地各有能力、资源的优劣势，如果能够做好互补，而且同心同德，相得益彰，形成“最佳搭档”，其“利”是可以“断金”的。
第二节做促销要避免价格穿底
第一节 企业战略决定组织模式与业务形态
企业战略是企业未来一段时期在“经营哲学、经营目标、行动范围、竞争方式、资源配置、人才需求”方面的集中体现，是企业发展的指南针。确定了企业战略之后，就需要构建适合战略的组织模式。根据战略的客观需求对组织模式不断进行动态调整优化，使阿米巴组织模式能够持续满足战略的需要。我们根据企业的战略导向和业务发展布局，优化企业与阿米巴单元的组织管控结构，推动公司组织架构的优化与调整，明确阿米巴组织架构内部责、权、利的关系，岗位的设置、人员编制、人事任命管理等，以保障企业战略的高效实施，确保战略目标达成。一、阿米巴组织形态与战略保持高度的匹配在《中国式阿米巴落地实践之激活组织》一书中提到，我们通过不同战略情景下的组织优化设计的目的就在于根据不同战略阶段的要素特征，优化组织模式，使阿米巴组织形态与战略保持高度的匹配。以GE为例，1971年进行的战略事业单元变革，应对的是成长性环境下的激烈竞争。而1978年的超事业部制关注的是萧条环境下如何避免浪费和制订长期发展策略。韦尔奇时代，在“数一数二”的战略理念下，采用归核化的管理策略，将64个业务部门重组为14个。伊梅尔特时代，更加强调企业有机增长，将公司业务整合成4大产业部门，使各个部门规模化集成化地应对形势变化，提升整体竞争力。二、战略需求决定了阿米巴的运营机制及业务形态每一个阿米巴单元（战略业务单元）都具有不同的业务范围，通过制订自己的战略规划，并提出达成战略目标所需投入的资源预算，经总部负责审批计划、批准预算后，再负责执行、战略实施。在这个执行过程中，阿米巴单元的经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到快速加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。基于战略业务单元运作的阿米巴经营管理体系有关内容之间的逻辑关系如图6-1所示：图6-1基于战略业务单元运作的阿米巴经营管理体系有关内容之间的逻辑关系通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位，即SBU，全称为StrategicBusinessUnits）。海尔公司独创性地采用了SBU经营机制，将目标、市场和分配三个基本元素整合为一种管理机制。SBU机制最终也是解决管理的“老大难”问题，即目标制订与实施、考核与薪酬、激励与改进。当然，任何一种模式都难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关系，真正做到竞合和双赢。满足战略需求是阿米巴经营模式的一大重要任务，包含了组织形态、资源配置、资金保障、人才保障等。有什么样的战略，就有着什么样的需求，战略不同，需求截然不同。三、阿米巴单元的开源与成本优化随着企业之间的竞争日益激烈，企业内开源节流，降低经营成本，提高竞争力逐渐成为管理者们谈论较多的话题。面对越来越激烈的企业竞争，企业领导者更多关注如何开源节流，提高自身竞争力，更有利效利用现有的资源、有效地拓展市场，降低管理和运营成本，以达到提高经济效益的目的。我们从战略维度思考阿米巴单元的开源和成本优化，从图6-2可获得直观的认知：图6-2阿米巴单元的开源和成本优化开源就是增收，开辟增加阿米巴收入的途径；成本优化就是节支，节省不必要的资源消耗与费用支出。阿米巴单元通过严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。企业需要从发展战略和竞争战略的层面上考虑如何开源。通过制订发展战略增强企业竞争力,从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。在竞争战略上，通过品类利润、产业集群、优选客户池、商业模式创新等，提升企业和阿米巴单元的盈利能力和竞争力。如图6-3所示。图6-3从发展战略和竞争战略的层面上考虑如何开源
三、制楚国之谋：“饥饿战役”降服楚国
原文：桓公问于管子曰：“楚者，山东之强国也，其人民习战斗之道。举兵伐之，恐力不能过。兵弊于楚，功不成于周，为之奈何？”管子对曰：“即以战斗之道与之矣。”公曰：“何谓也？”管子对曰：“公贵买其鹿。”桓公即为百里之城，使人之楚买生鹿。楚生鹿当一而八万。管子即令桓公与民通轻重，藏谷什之六。令左司马伯公将白徒而铸钱于庄山，令中大夫王邑载钱二千万，求生鹿于楚。楚王闻之，告其相曰：“彼金钱，人之所重也，国之所以存，明王之所以赏有功。禽兽者群害也，明王之所弃逐也。今齐以其重宝贵买吾群害，则是楚之福也，天且以齐私楚也。子告吾民急求生鹿，以尽齐之宝。”楚人即释其耕农而田鹿。管子告楚之贾人曰：“子为我致生鹿二十，赐子金百斤。什至而金千斤也。”则是楚不赋于民而财用足也。楚之男于居外，女子居涂。隰朋教民藏粟五倍，楚以生鹿藏钱五倍。管子曰：“楚可下矣。”公曰：“奈何？”管子对曰：“楚钱五倍，其君且自得而修谷。钱五倍，是楚强也。”桓公曰：“诺。”因令人闭关，不与楚通使。楚王果自得而修谷，谷不可三月而得也，楚籴四百，齐因令人载粟处芊之南，楚人降齐者十分之四。三年而楚服。译文：桓公问管仲说：“楚，是山东的强国，其人民习于战斗之道。出兵攻伐它，恐怕实力不能取胜。兵败于楚国，又不能为周天子立功，为之奈何？”管仲回答：“就用战斗的方法来对付它。”桓公说：“怎么讲？”管仲回答：“您可用高价收购楚国的生鹿。”桓公便营建了百里鹿苑，派人到楚国购买生鹿。楚国的鹿价是一头八万钱。管仲先让桓公通过民间买卖贮藏了国内粮食的十分之六。其次，派左司马伯公率民夫到庄山铸币，然后派中大夫王邑带上二千万钱到楚国收购生鹿。楚王得知后，对丞相说：“钱币是谁都重视的，国家靠它维持，明主靠它赏赐功臣。禽兽，不过是一群害物，是明君所不肯要的。现在齐国用贵宝高价收买我们的害兽，真是楚国的福分，上天简直是把齐国送给楚国了。请您通告百姓尽快猎取生鹿，换取齐国的全部财宝。”楚国百姓便都放弃农业而从事猎鹿。管仲还对楚国商人说：“您给我贩来生鹿二十头，就给您黄金百斤；贩来十倍此数的鹿，则给您黄金千斤。”这样楚国即使不向百姓征税，财用也充足了。楚国的男人为猎鹿而住在野外，妇女为猎鹿而住在路上。后来隰朋让齐国百姓藏粮增加五倍，楚国则卖出生鹿存钱增加五倍。管仲说：“这回可以取楚国了。”桓公说：“怎么办？”管仲回答：“楚存钱增加五倍，楚王将以自得的心情经营农业，因为钱增五倍，表面看来楚国很强大。”桓公说：“不错。”于是派人封闭关卡，不再与楚国通使。楚王果然以自鸣得意的心情经营农业，但粮食不是三个月内就能生产出来的，楚国粮价高达每石四百钱。齐国便派人运粮到芊地的南部去卖，楚人投降齐国的有十分之四。经过三年时间，楚国就降服了。古今案例分析：美国前国务卿亨利·基辛格曾告诫世人：“你控制了石油,就控制了所有国家；控制了粮食，就控制了人类。”粮食是最基础的战略物资，古今中外，有无数利用粮食使他国屈服的案例。著名的包括“二战”后期美国对日本的“饥饿战役”，它是美军参谋长联席会议授权太平洋战区总司令尼米兹上将主持制定的水雷封锁日本本土的计划。日本是个岛国，工业发达但资源贫乏。根据日本大量的石油、煤炭、铁矿石、粮食等都依靠进口的弱点，美军制定了一个“饥饿战役”。这个计划从1945年3月27日开始实施，很快造成日本近海海域无法通航，重要港口不能进出，切断了日本与外界的航运。日本急需的石油、煤炭和粮食等战略物资严重短缺，很多船只和飞机因得不到燃料而停航、停飞，军工厂关闭，造船厂停工，粮食供应日趋紧张，国民陷入一片饥饿之中，整个国家濒于瘫痪状态。“饥饿战役”历时四个半月。美军出动B—29轰炸机1528架次，布雷12053枚，其中磁性水雷4900枚、音响水雷3500枚、水压水雷2900枚、低频音响水雷700枚（美国海军出动的飞机及其布设的水雷未计在内）。所布水雷共炸沉炸伤包括“海鹰”号航母等65艘军舰在内的670余艘船只，其中炸沉和重创无法修复的达431艘，总吨位140余万吨，相当于战役开始时日本船舶总吨位的75%。美军布雷效果非常显著，平均每布21枚水雷就炸沉日本船只1艘，而美军损失极其轻微，仅损失飞机15架。“饥饿战役”最终实现了全面彻底封锁日本海上交通线的战役企图，水雷这一古老兵器与战略轰炸相结合，大大加快了日本帝国的败亡。1945年8月比1945年3月，下关海峡运输量下降98%，几乎完全中断。在这4个多月中进口物资下降90%，维持战争所急需的石油、煤炭、粮食等战略物资供应近乎中断，军工企业由于原料断绝，纷纷停产或关闭，日军大批飞机、舰艇由于燃料极度缺乏而被迫停飞、停航，直接影响了部队的战斗力。由于航运中断，250万吨大米堆积在朝鲜港口，而日本国内的粮食供应却极其困难。广大平民粮食配给降至最低限度，食不果腹，终日在饥饿线上苦苦挣扎——日本帝国的末日来临了！现代战争中，包括粮食在内的禁运措施会带来灾难性结果，但有时战略效果并不明显，这是我们必须重视的。以1990年8月至2003年5月，联合国对伊拉克长达13年的经济制裁为例。首先，长期的营养不良使伊拉克人的健康状况不断恶化，加上缺医少药、卫生条件得不到改善及饮用水受到污染等因素，伊境内许多地区疾病流行。1999年，安理会派遣一个专家小组负责研究经济制裁对伊拉克的人道主义影响问题，该专家小组于同年向安理会提交的一份报告指出：经济制裁使伊拉克成为世界儿童死亡率最高的国家之一。伊拉克有23%的新生儿存在体重过轻问题，5岁以下的伊拉克儿童有四分之一严重慢性营养不良。1999年联合国儿童基金会的调查报告公布了一个令人震惊的事实：伊拉克新生儿的死亡率在1984年为4.7%，到1994年则上升为10.8%。另据伊拉克卫生部门统计，1999年10月死于腹泻、肺炎、呼吸道疾病和营养不良的5岁以下儿童共有6122人，而在制裁前的1989年同期，死于上述疾病的儿童只有272人；1999年10月死于心脏病、高血压、糖尿病和恶性肿瘤的中老年人达2918人，而在1989年11月份仅有391人死于上述疾病。伊拉克卫生部门统计数字还显示，仅2002年1月至7月，伊拉克死亡的人数就达10.3万，其中4.63万为不足5周岁的儿童。由于联合国全面的经济制裁给伊拉克平民带来极大的人道主义灾难，时任联合国秘书长的安南在2000年国际和平学会组织的一次会议上沉痛地指出：“十年制裁不但存在效率问题，还使伊拉克的无辜平民成为被制裁国政府和国际社会的牺牲品。”《吕氏春秋·审分览·执一》主张天下一统，“一则治，两则乱”的观点是正确的，主权分立的世界不是正常的人类政治状态。因为政权争雄必然迫使各个国家将大量资源用于互相屠杀，同时引发激烈而残酷的经济战。
专业化战略
专业化战略，是指在一个具有相同消费和经营特性的细分业务领域内发展，对调味品行业而言就是具体的细分行业。凡是以某类细分行业为核心业务的企业，采取的就是专业化战略，比如太太乐聚焦于鸡精、蔬之鲜等复合调味料，老干妈聚焦于辣酱，涪陵榨菜聚焦于榨菜、泡菜等佐餐开胃菜，天味食品聚焦于川菜调味料，宁化府聚焦于食醋，国莎实业聚焦于味精、鸡精等调味料，鸿兴食品聚焦于西餐烘焙调味料，佳隆、百味佳聚焦于鸡精、鸡粉等复合调味料，美乐食品聚焦于香辣酱，等等。专业化战略的优势就是企业在某个细分行业内具有很强的核心竞争力，包括行业经验、供应链整合、渠道资源、品牌影响力等，而其劣势则在于如果外部环境发生较大的变化，如消费趋势、竞争态势、宏观政策等，就会对单一的业务造成较大的不利影响。也就是说，专业化战略是“鸡蛋放在一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。
第七章战略控制：三要素动态调整
企业生存在一个不断变化的内外环境中，企业必须对其发展的外部环境、内部环境及时做监测，保证战略与环境相适应。根据企业业绩差距，以及内外部环境变化给企业带来的机会和威胁，企业要及时进行战略调整，以便更好地践行使命，实现愿景和战略目标。
3新员工如何快速融入
如何解决新老员工融合的问题？我认为不论是企业的管理者，还是新员工、老员工，大家都要行动起来，这个问题才能得到解决。我给管理者的忠告是，要帮助新老员工“和陌生人说话”；给新员工我的忠告是，“要和陌生人说话”；给老员工我的忠告同样是，“要和陌生人说话”；任何企业和任何个人的发展其实都遵循同样的自然规律：不进则退。因此，千万不要想“保护”什么。最好的自我“保护”其实是不断进取。前几年有一部热播的电视剧叫“不要和陌生人说话”。这是一部情节离奇的心理剧，剧中男主角，外科手术专家安嘉和，规定自己的妻子梅湘南不许和陌生人说话。在他看来，妻子不和陌生人说话，就不会发生什么事。成长型企业每年都会招入大量新员工。对老员工来说，这些新员工是“陌生人”。尽管没有任何人规定不要和新员工说话，但很多老员工的行为准则却非常像这部电视剧里的“不要和陌生人说话”。吃饭的时候，老员工在一起吃，不叫上新员工一起吃；开会的时候，老员工坐在一起，不和新员工一起讨论；工作的时候，有事情找自己熟悉的老同事，尽管老同事并不负责这件事也并不能提供多少帮助。久而久之，企业里就出现了根据入职时间而形成的人际圈子和两类人：一类是同质的老员工，一类是和他们很不一样的新员工。老员工之间的关系越来越好，新员工的融入却越来越难。我的客户中就有很多这样的例子。老员工之间很抱团，但他们几乎不和新员工交流，新员工以及他们可能引入的新思路也因此无法在企业里扎根。新员工来了一批批，又走了一批批。几年下来，尽管外部环境起了非常大的变化，企业的人和做法却基本没有改变。尽管外部环境给了企业非常大的发展机会，企业却因为自己的一成不变而错失良机。这背后根本的原因，是新员工无法融入公司，为公司带来新的活力。老员工相互间的关系越来越好不是坏事，但如果变成了老员工一起“欺负”新来的同事，一起“抵制”新同事带来的新做法，却是一件非常成问题的事情。因此，新老员工融合的问题是每一个想发展壮大的公司必须解决的问题。为什么老员工不愿意“和陌生人说话”，不愿意帮助新员工融入公司？从心理学的角度看，这是人之常情。每个人都不喜欢离开自己的舒适区，不愿意花费力气去认识一个新人。和老同事一起吃饭、一起开会、一起工作很省力，因为大家过去磨合了很久，已经形成了默契，但和新同事无论公事或是私事，都需要重新花时间磨合。新同事必须做这件事，因为自己是新人；老同事已经有自己的圈子，因而不必做这件事。如此，自然而然地公司就会给新同事造成老同事不愿意和他们说话，自己无法融入的印象。如果新同事再缺少些主动性，新老同事的融合就几乎是不可能的事情了。老员工这么做，通常还有另外一个原因，那就是自我保护意识，害怕新同事做得比自己好，害怕新同事带来变化，害怕新同事抢走自己的饭碗。很多人直到今天还信奉一个早已过时的道理，那就是“带会徒弟，饿死师傅”。很多老员工下意识的做法就是，不让新人在公司生存下来，至少不帮助他们在新公司生存下来。如何解决新老员工融合的问题？我认为不论是企业的管理者，还是新员工、老员工，大家都要行动起来，这个问题才能得到解决。我给管理者的忠告是，要帮助新老员工“和陌生人说话”，要创造机会让新老员工认识和信任，要设计合理的激励制度让老员工消除帮助新人对自己有害的顾虑。给新员工我的忠告是，“要和陌生人说话”，要主动结识老员工，要主动寻求帮助，主动融入新集体。给老员工我的忠告同样是，“要和陌生人说话”，因为帮助新同事最终是帮助自己，不帮助新同事最终受害的也还是自己。只有不断有新同事融入，公司才能发展壮大，而公司的发展也能为个人带来机会，无论是挣钱、升职，还是其他。一个没有新人不断加入的公司不会有发展，而没有发展的公司肯定是危险的公司。即使个人在这样的公司现在受再大的重视，要是公司这艘船沉了，个人也将失去一切。任何企业和任何个人的发展其实都遵循同样的自然规律：不进则退。因此，千万不要想“保护”什么。最好的自我“保护”其实是不断进取。宋博士用人微博：◎（转发）日本商界“四圣”之一的稻盛和夫，其经营理念与西方理念之差别：与制度相比，他更重视人心；与物质刺激相比，他更重视精神奖励；与股东利益相比，他更重视员工利益；与才能相比，他更重视人的品格。他的实践证明：利他行为具有强大的力量，这条利他之路在竞争残酷而激烈的商业社会也行得通！信不信由你。◎老板顾问：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。——乔治·埃尔顿·梅奥
配送商
此类经销商和品牌商的关系是：品牌商“直营”，自己做业务员的招募、培训、管理，并行使对业务员完全的管理职责，业务员的底薪、奖金和提成也由品牌商承担，而经销商只负责提供仓储、配送服务，品牌商根据其配送商品金额或件数支付服务费用。换言之，该类经销商不承担市场运营、销售等职能，仅提供物流相关的服务，故称为配送商。可口可乐的经销商就是典型的配送商。这种模式的特点是什么？对品牌商来说，一方面，由于业务员直属品牌商，因此市场执行力较强，对新产品的推广、市场营销活动的落地都有非常好的效果，近几年，魔爪、无糖饮品等新品的铺市率和陈列的生动性便是明证；另一方面，品牌商的业务团队规模可能会变得非常庞大，例如可口可乐在中国共有5万名左右的员工，管理这个量级的人员，难度较大，管理成本极高。除了管理问题，该模式对于品牌商的商品数量也有要求，品牌商可销售到渠道里的SKU（StockKeepingUnit，库存量单位）数量不能太少，因为SKU越少，其单一SKU销售效率就越低。对经销商而言，这种合作模式非常省心，只需要提供一定的资金进行垫资即可，非常的“轻资产”，然后只需根据业务员的销售单送货即可，不必操心业务员管理、市场开拓等问题。由于不涉及任何市场行为，经销商对市场的影响力近乎为零，除了配送没有其他价值，因此，同业竞争的门槛很低。当发生问题时，或销售未达品牌商预期时，很容易被替换掉。
二、发展
1996年，一家瑞士非政府组织曾经建议国际标准化组织（ISO）制订一套ISO2100社会责任管理国际标准用于第三方认证，但ISO拒绝了此建议。1996年，瑞士通用公证行国际认证部（SGS）和美体国际公司（BodyShop）制订可用于第三方认证的社会责任标准。SGS积极支持并赞助制订这一标准。1996年6月，SGS的董事JimKeegan主持了制订社会责任标准意义的首次会议。来自美国和欧洲等公司和非政府组织参加了这次会议。会上，大家一致同意制订一个可用于审核的社会责任国际标准。1997年初，经济优先权委员会成立了经济优先权委员会认可委员会（CEPAA）。作为一家长期研究社会责任及环境保护的非政府组织，CEPAA负责制定该标准，并根据ISO指南62来评估认可认证机构。SAI技术委员会（来自11个国家的20个大型商业机构、非政府组织、工会、人权及儿童组织、学术团体、会计师事务所及认证机构）负责起草社会责任国际标准。SAI在纽约召开的第一次会议上就提出了标准草案，最初名为SA2000，最终改为SA8000社会责任国际标准，并于1997年10月公开发布。SA8000社会责任国际标准是全球首个道德规范国际标准，其宗旨是确保供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。SA8000标准适用于世界各地任何行业、不同规模的公司，与ISO9000质量管理体系及ISO14000环境管理体系一样，是一套可被第三方认证机构审核的国际标准。SA8000印发后，在国际社会尤其是西方发达国家很快获得了广泛支持，部分大型购销商都积极推动次标准普及实施。国际知名的认证机构，如BV、SGS、DNV、UL、ITS等，已向CEPAA提出申请，正式开展SA8000认证业务。2001年12月12日，经济优先权委员会认可委员会更名为社会责任国际（SocialAccountabilityInternational，简称SAI）。经过18个月的公开咨询和深入研究。SAI发表了SA8000标准第一个修订版，即SA8000：2001。2008年5月，正式发布了新标准SA8000：2008，即目前适用的社会责任第三方认证标准。2014年7月，SAI正式颁布了SA8000：2014标准。新转换期将从2016年1月1日至2017年6月30日，目前取得SA8000：2008版证书的组织及寻求SA8000：2014版初次认证的组织依照下列期限执行。自2016年4月1日开始，所有申请SA8000认证的新客户应使用SA8000：2014版来审核。该审核应包括组织应使用社会责任足迹要求（即SocialFingerprint）的自我评估及认证机构执行的独立评估。目前取得SA8000：2008版证书的客户必须在2017年6月30日前转换为SA8000：2014版。为了转换成为SA8000：2014版，客户需完成转换审核，以符合SA8000：2014版要求（应包括组织使用社会责任足迹要求（SocialFingerprint）的自我评估及认证机构执行的独立评估），自2017年6月30之日起，所有的SA8000：2008版证书一律无效。
自序：搞定上亿大单的关键
常常有朋友找过来，问我如何才能找到好的工业品销售。在我看来，勤奋上进，懂得工业品销售的流程和基本方法，就算是合格。企业可以录取，算“新手销售”。自己积累有一定的客户群，能区分并找到自身的竞争优劣势，形成自己的销售风格，算是不错的销售。企业可以长期聘用保留，算“熟手销售”。那么优秀的销售又是怎样的呢？优秀的销售必然是站在这个时代的最前沿，在大额的项目中，带领团队，获得胜利的那一小部分人。他们所要考虑的事情，处理的问题，已经不再是争取到某一位关键的领导的支持的问题了，而是要解决一个组织的利益最大化的问题。为什么这么说呢？过去二十年，是中国制造飞速前行的二十年，也是互联网企业、制造型企业的“淘金年代”，很多企业采用粗放式发展就能大把地赚钱。当企业搭上国民经济发展的快车时，随着城市化、互联网化发展，大量的消费人口被“制造”了出来，企业获取新用户很容易，自身有些小问题根本不影响企业发展，产品研发、内部管理、市场工作做一些投入都能获得回报。许多销售抓住这个机会，使用简单、粗暴的打法，拿下很多大单，诞生了一批销售明星。但是近几年情况开始发生变化，以微信为例，到2019年5月，微信的日活用户已经超过11亿。很多市场从增量市场的竞争，转向了存量市场的竞争，也就是从“淘金时代”，转向了“炼金时代”。“淘金时代”，中国本土企业成功的销售往往有这些典型特征：（1）​ 强烈的成交意识，认为销售的价值来自成交。很多销售团队从上至下都流行这样一种观点，优秀的销售，无论什么品质的产品都可以卖出去的。而且，有些分销型企业积极卖那些缺乏竞争力的产品，因为利润高，销售分得的提成也高，只要产品对客户来讲够用，不出大问题，就放心销售。（2）​ 重视回款而忽视客户价值需求销售成交之后的工作，重视的是采购部门的回款工作，很少有销售团队会跟踪客户的深层次需求，向内部反馈市场的变化、技术的进步，忽视通过创新产品服务来深层绑定与客户的关系。（3）​ 普遍的强迫式沟通，对冒犯及不便没有任何负罪感在销售跟进客户的时候，不断地制造与客户相关人员接触的机会，供应商之间的竞争，除了表面上产品参数的竞争之外，也体现在相关人员的熟悉程度上，更熟悉的人就有更大的成交机会，因此，接触次数、频率成为销售们竞争的关键KPI。与这些现象相对应的，则是一些大家比较熟悉的销售理念：（1）销售就是要搞定关键人，一句话，搞定领导才可以拿到订单（2）只讲客户喜欢听的，而不是讲自己想说的（3）成交来自销售的自信，来自形象塑造，让客户为良好的交易感觉付费以上这些理念、销售的特质，在“淘金时代”是非常实用的。进入“炼金时代”，渐渐就有些不管用了。到了2020年，在中国的市场上唱主角的是大企业、大品牌，如果在改革开放前四十年时间中，你的企业没有进化成为大企业的话，今天就失去了很多竞争的机会。行业中头部的大企业经过多年的市场洗礼，销售已经非常专业化了，大家都会打造销售的形象，都非常善于展现自己的产品，也轮流在客户关键领导身上下功夫，重点客户的客户关系已经做得很到位。牌桌上的玩家，从几十个减少到只有几个的时候，市场经过整合，订单越来越大，单一项目的金额越来越高，对手的销售水平又比较相近，销售又该向哪里寻找增长空间呢？再来看一看这些年客户的进化，大客户的采购，也越来越公开透明，集中采购必须走招投标流程，而且为了杜绝技术评比的人为因素干扰，经常要求提前做试用、权威第三方检测，产品的质量、参数一目了然，销售再也不能“有选择的暴露产品的特点”，以前很多自吹自擂的手段都用不上了！那么，企业这个时候就应该好好打磨产品，专注打造自己独一无二的产品竞争力吗？那还需要销售做什么呢？现实是，越是大的订单，越是有利益左右其中。比如，“棱镜门”事件之前，华为大量的采购IBM的服务器，这很正常，因为全世界都公认IBM的服务器质量好。但是“棱镜门”曝光之后，华为决定采购国内厂家的服务器。而国内最好的服务器是浪潮，于是当年华为的一个订单，就向浪潮采购了20亿元美金的服务器，而负责这个项目的销售，这一单的销售提成就超过2亿元人民币。其实棱镜门事件前后，浪潮服务器、负责的销售都没有变化，但是涉及企业的利益实在太大了，所以趋动华为采购浪潮的决定，也是利益，这一次，不是个人的利益，而是企业、产业链的利益。再比如，上海贝尔这家公司，在诺基亚没有进入之前，叫上海贝尔阿尔卡特，是生产通信设备的，有一段时间被国内厂商压着打，几乎拿不到订单，但由于上海贝尔是中美合资的标杆企业，每次美国总统访问中国的时候，一定会有订单。所以，他们的订单就是很特殊的依靠国家利益趋动的订单。所有的大单竞争，都离不开背后的利益趋使，而负责这类项目的销售，就是在利益的漩涡中打滚。在这个水平上进行竞争，销售穿着是不是高级不重要，销售能不能赢得客户领导喜欢也不重要，而是销售能不能理顺这些利益关系最重要。因此，优秀的工业品销售，会站在客户的角度，拿出理顺各方关系的方案，在平衡各方利益的同时，自己得利最大，甲方也乐得顺水推舟，这才是优秀的销售拿到的结果。相反，很多大订单甲方难做决策，甚至不得不分标，就是乙方各自倾尽全力粗暴抢标，把难题留给甲方。那些眼里只盯着自己的产品、自己的份额的销售，是没办法处理好这种大订单的竞争的。而优秀的销售要达到这个标准，不仅需要赢得客户的信任，还要深入调查各方的优势，不仅仅嘴上说得好，还要做出一些事情来表示诚意，证明方案可行。过去大家经常讲，工业品销售，关键是“找对人，说对话，做对事”。而当大家销售水平彼此相近时，“做对事”变成了竞争的差异所在。本书写的是作者十余年销售生涯中的部分项目、部分关键转折期的情况，以第一视角来讲述项目销售过程中的故事，并且以项目复盘的形式，进一步深入解读了不同角色的视角、做出选择的分析过程和行业、市场的真实情况。本书中的所有项目都来源自真实案例，为方便阅读和出版，部分内容做过修改，其中涉及到的单位、人物，都使用了化名。总体以时间为序，再现了作者本人的销售生涯，从一个刚刚入行的“新手销售”，到形成个人风格的“熟手销售”，再成长为可以带队掌控大型项目的销售冠军的完整过程。基本上每一章都是独立的项目，并且每一章都对项目做了复盘。涉及个人职业生涯的转折，也结合当时的行业环境与个人现实情况，在复盘中做了注解。愿所有看本书的销售伙伴，能从本书解析的项目中，体验其中“做对事”的销售策略。希望这些项目、故事能为各位销售伙伴的成长提供借鉴与启发！最后，我要感谢中国传媒大学程一鸣教授，在成书的过程中分享了很多他的观点和看法；还有感谢王涵睿女士，也为我的写作过程中保持关注与鼓励。我最需要感谢的是一直支持和鼓励我的博瑞森图书的贺君编辑，正是她不断地鼓励，让我把一个初步的想法，克服各种困难终于写成这本书，并且花费了很多精力对本书进行编辑和修改。郑文洲2019.12.29
二、选址岂能跟着感觉走
乐城超市第一家店所在的地理位置，在很多人看来都是和商业相悖的。这栋楼一共七层，地下一层，地面六层。它的物业结构并不好，坐落在高架桥的旁边，而且没有停车场，楼层结构又很差，层高很矮。所有这些客观条件都决定它不太适合做商业。事实也证明，用它来做商业要冒很大风险。在乐城超市接手之前，有三家企业在这栋楼开业，结果都亏本关门。很多人都告诉乐城总经理王卫，说物业的风水不好。但是在他看来，这栋楼以前的生意不好并不代表店址不好，而是那些老板经营得不好。他始终坚信，没有差的位置，只有差的管理。后来乐城超市的生意好起来之后，王卫遇到一件有趣的事情。一个自称懂风水的先生在物业的一楼跟周边人说：“以前这里的大门是两扇，正面和侧面都有，现在大门改到侧面去了，而且换成了玻璃门。对面的百脑汇生意一直很好，现在乐城超市装的玻璃门照出来了百脑汇，所以超市的生意也就好了。”很多人觉得风水师说得很神奇，其实乐城超市当初定装修设计方案的时候并没有那么多想法，之所以把大门从正面改到侧面，就是因为觉得两面开门会很乱，中间开门可以节省一点门面；之所以用玻璃门，为的是通透，让消费者看到超市里面的灯火通亮。什么叫风水？乐城超市从来不迷信风水，认为“一德二命三风水，不干坏事就是风水。”中国人讲的风水就是积德，把德行修到了，好风水就来了。事实上，乐城超市敢反商道而行之，是做过充分调研的。在这栋楼方圆两公里以内，有十所医院、十所大学。众所周知，只要物业旁边有一所大学或一所医院就容易形成商圈，何况方圆两公里以内有十所医院和十所大学。除了这栋楼之外，在方圆两公里以内再也找不到比它更好的物业了，也就是说方圆两公里以内，没有大型物业跟它真正产生竞争。未来多年内，也不会有新盖大物业对它形成强烈冲击。乐城超市对于这栋楼的商业价值，有独特的看法。他们觉得虽然房租较高，但却是成熟商圈，减少了成长期的投入，创业型企业也能够很快形成口碑。乐城超市的创业股东最后以1480万元/年的租金拿下这栋楼，在很多人看来，这是糊涂犯傻，但王卫心知肚明，虽然风险很大，但绝不会拿一千多万元开玩笑，更不会拿前途开玩笑。当时参与这栋楼竞标的主要有百脑汇、华强等一些电子企业，因为这栋楼的正对面就是合肥市最好的电子商城——百脑汇。由于百脑汇的生意相当火爆，其他电子商城也想拿下这栋楼，以此来和百脑汇竞争，从中分一杯羹。百脑汇当然也早已预测到竞争对手的动向，也很担心对面再出现一个电子商城，所以采取的策略是无论如何一定要拿下这栋楼。于是竞标就演绎成几大电子商城之间的竞争，一时变得硝烟四起。租金的起标价从上一家的300万元/年提高到600万元/年，最后乐城超市拿到手的价格是1480万元/年。乐城超市参与竞标的时候，公司还没有注册成立。股东当时找了安庆市一位朋友的公司挂靠，所以竞标者并不知道安庆这家公司具体是从事什么业务的，对此感觉很神秘，直到最后拿下这栋楼的时候这还是个秘密。媒体也一直追踪安庆这家公司到底是什么来头，究竟是干什么的。后来才发现，这家公司其实是做小额贷款的，同时也有家电和房地产业务。以至于后来媒体的报道称，安庆金融企业要进军合肥超市业等一系列版本，由此引发诸多猜想。对于开店而言，选址是关键的一个环节。商界有“金角银边草肚皮”一说，“金角”指的是十字路口商铺，“银边”指的是临街商铺，“草肚皮”就是那些断头路的地段。如果能够租到十字路口的商铺，那是最佳选择。但现在十字路口的好地段几乎都被银行占据，在各大城市越来越难找到这样的地段，所以乐城超市未来要拓展分店，就要考虑“银边”，即那些临街的商铺，或者那些周边有较多居民区或者交通要道的地方。乐城超市认为，开一家1000平方米的社区店，在一公里范围之内如果有2万居民，基本就可以成功。
  
    
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