热门：快消品零售营销老板
第五部分：提升拜访效能
问题34、为什么代理商老板不愿意见你？厂家渠道经理不是每次都能见到代理商的负责人的，但是如果说你每次都没有见到负责人，那就有问题了。代理商拜访分为特定拜访和常规拜访，前者有具体讨论的事宜，后者只是重复性的工作。尤其是特定的拜访，一般都有重要的市场活动事宜商量，与代理商的老板、负责人预约见面尤其重要，见不到负责人，你的拜访有什么效果是可想而知的。见不到对方老板的第一个原因是：没有预约。渠道经理的前期准备工作没做好，这是个初级错误不应该犯，事先告知对方拜访目的、议程、时间，也有利于对方准备，提高重视程度，提高沟通的效率。见不到对方老板的第二个原因是：代理商觉得见你不重要，见不见你无所谓，没有价值也浪费他的时间，干脆故意躲着你，因为你来拜访除了要订单就是压货，或者闲聊喝茶打秋风，不解决问题，还要招待你。面对这样的局面，作为渠道经理应当深刻地检讨自己的工作对代理商的价值，是否充分了解他们的需求和关注点？如何帮助代理商通过销售你的产品来挣钱？如何通过提供代理商挣钱的思路和方法，来提升他们挣钱的能力。见不到对方老板的第三个原因是：你的品牌不重要。你的产品占他整个销售额可能10%都不到，也不怎么挣钱，可有可无，代理商不会花时间跟厂家周旋，至多应付你一下。这个与前期代理商的选择有关，同时也与渠道经理的日常工作有关。厂家除了做品牌推广拉动和制定有吸引力的销售政策外，厂家渠道经理也需要在终端用户拉动需求，或进行品牌的指定工作。如果渠道经理的工作有效果，能够帮代理商开拓市场，就能扩大厂家的份额，慢慢从代理商的备胎变成主要供应商。见不到对方老板的第四个原因是：你的业务对他来说不是核心业务。这完全是前期选择问题。如果这个代理商原来就存在，那跟你关系不是很大，如果这个代理商也是你选的，那还是你的问题。一个代理商看起来规模非常大，但你的品类不重要，不是其核心的业务，那么这个“大”对于厂家也没有多大意义，客户不会把主要精力放在你的业务上。需要马上转换频道，与更合适的代理商展开合作。问题35、为什么老板娘也许比老板更重要？绝大部分渠道经理拜访代理商，想见和必须见的人是商家的老板，要谈的当然是本月销量与目标、重点产品的推广、市场动态和竞争对手情况,公司政策等等。当你和商家老板口若悬河，高谈阔论之时，请一定不要忽略老板身后的那个默默无闻的人，这个人也许正在电话上回答顾客有关产品提问并安排发货呢。也许刚好有个顾客走进店铺，她迎上前去热切招呼。也许她正要出门给厂家订单汇款呢。她不是别人，正是老板的另一半老板娘。相信中国相当部分代理商还处于“夫妻老婆店”式的家族企业水平，至少在建材行业是如此。老板在外抛头露面洽谈业务——主外；老板娘店铺日常经营、财务一把抓——主内，前者是政策制定者，而后者是忠实执行者，一般都跳不出此类模式。问题是我们大部分渠道经理可能忽略了，这个执行者可能直接影响你产品的销售，因为她是与客户接触最频繁的人，同时也是对自家财务状况了如指掌的人。首先，没有比老板娘更清楚，自己本月的销售到底是多少？批发，零售各占多少？货都去了什么地方？如果你问老板同一个问题，大部分情况他都会是“唔，不清楚，问问我老婆吧！”。另外，要作市场调查她可是一个好来源，别看她整天不离店铺，可她就像阿庆嫂眼观六路耳听八方，市场上任何动静，都会在第一时间被她捕获到。其次，每天第一个开门上班，最后一个锁门回家的一定是老板娘，她与客户接触的时间超过任何一个人，绝大部分的生意要从她的手中过。除了利润是她第一考虑的因素外，她对你的产品的熟悉程度，对渠道经理的好恶，还有厂家的售后服务水平等，都会影响她在几个代理品牌中的倾向性，而最终影响你的销量。是的，除了老板还要与老板娘保持良好关系，重点产品的推广须首先对老板娘推广，给代理商的培训也千万不要忘了她（她可能会以店铺不能缺人而拒绝）。最后，订单来往；收款汇款这些财务大事当然是老板娘的份内工作。也许哪天在店铺你看到一个女人对着电话叽哩哇啦，没错，十有八九是老板娘安排送货呢，想一想这些难道与你的销售业绩无关？以下一幕经常在我们身边发生：老板娘打电话到厂里要订货（新代理商首次订货），订货单未盖章签字，被厂家的客户服务部退回重发，老板娘心中不悦。然后去银行向厂家汇款后才被告知，新客户首次发货需等到三天后货款到帐，老板娘大为恼火，因为按她与下家的合同，后天上午10点以前这批货一定要到工地，否则就等着罚款吧，最后事情闹到销售总监，总算客户服务部放行。可是祸不单行，运输车辆因为超载途中被扣耽误了时间，最后到货还是晚到一天时间，结果不说你也知道。如果厂家渠道经理懂得，与老板签完销售协议只是双方合作的第一步，特别是新客户的第一单，更需要厂家渠道经理耐心辅导，随时介决操作问题。这些事，如果渠道经理及早与老板娘沟通，解释如何填写订单并将公司的有关政策事先告知，就是碰到后来的车辆超载被扣的不可抗力事件，其最后的结果也要好的多。当然，其实老板也很重要，强调老板娘的重要性，只是因为我们的渠道经理容易忽略她的存在。问题36、你是否忽略了真正的卖货人？厂家的渠道政策，其关注点似乎更多地集中在代理商老板身上。比如：提供了更优惠的进货价格和年终扣点，更灵活的付款方式和市场支持条件。主要鼓励代理商的老板多多进货、增加铺货量。但往往忽略了一个重要的事实：货物进回来只是第一步，更为关键的是要将这些货物卖出去。卖出货物的任务，自然而然地落在了代理商的业务人员的肩上。除非代理商是夫妻老婆店，老板自己就是大业务，否者，忽略了代理商中的真正卖货人，渠道管理是不完整的，实现厂家的市场目标缺了最后一公里。因此，厂家需要制定针对性的措施：一是提升代理商业务人员卖货能力的培训计划，二是激发业务人员工作积极性的激励措施。目的只有一个，在代理商老板多多进货后，鼓励代理商的业务人员也快快卖货。因为有宝洁公司的“代理商即办事处”指导下的全力培训，宝洁公司代理商的业务人员，其日常访销管理、库存管理、配送管理、报表制度甚至是财务管理水平，均远远超过了同行。不但代理商业务人员的奖金是依据业绩由宝洁发放，甚至业务人员工资、差旅费、福利费等也由宝洁公司负责。这就保证了宝洁公司在市场的龙头地位所谓“授人以鱼，不如授人以渔”，对代理商而言，厂家能提供的核心价值不是“给他供货”，给他最好的渠道政策也只是对老板有影响，而提升直接卖货人的工作愿望、教会他们如何卖货的方法，才是提升整代理商业绩不可缺少的关键一步。代理商培训计划分为：产品培训、员工业务技能培训。工业产品技术含量高、销售过程复杂，通过培训，提高代理商业务人员对公司、产品特点、优势和利益的了解。产品培训确实很重要，但产品只是代理商挣钱的一个媒介和手段，增强业务人员谈单能力，才是代理商最关注的。所以，不但要做产品培训，还需要提升业务人员呈现产品的能力、应对客户异议的能力，临门一脚提高成单率的能力。有一个电动工具的代理商，其老产品卖的的还不错，但老板天天抱怨不挣钱，而事实上卖新产品的利润比老产品要高很多，可是无论怎样努力，新产品的目标总是无法达到厂家的要求。事实上新型号的稳定性和效率要远远高于老型号，但业务人员对新产品功能、优势说不清楚，再加上新的型号价格要贵15%，更增加了他们销售的难度。渠道经理提出的解决方案是：为代理商业务人员做产品培训、沟通话术和产品演示的培训。要求的具体的流程是这样：在询问客户的需求后，业务人员首先推荐新型号，除了把功能和优势与老型号的比较做成看板，向客户做系统的介绍外，业务人员一定要做产品现场演示，并让客户亲自操作和体验，结束要对客户说这句话：“是不是操作的手感比以前更好了”，以获得客户对演示的正面反馈。后来代理商老板配合厂家的要求，把业务人员销售新产品的提成提高到老产品的3倍，激励力度还是很大的。最后的结果很理想，新产品的销售比例从原来的10%提高到45%。由于平均单价提升，总的销售额和利润也相应提升了。问题37、为什么掌握“进销存”这三个数字很重要？日常拜访分析代理商业务状况，这三个数字非常重要：代理商订了多少货？卖了多少货？库存还有多少货？这三个数字厂家渠道经理必须小葱拌豆腐——一清二白，否者，渠道管理就缺乏了最基本的前提，也很难说你是一个称职的渠道经理。三个数字简单的数字逻辑就是：进货-销售=库存，也就是说，只要有库存数字和进货数字，可以得出销售数字；反之，有了销售数字和进货数字，就能算出库存数字。进货的数字很明显，如果不清楚，在拜访代理商前一定要从公司那里搞清楚（连这点都做不到，只能说你太水了）。但代理商订单是名义上的销售，只是货物从厂家到代理商的转场，是否实现真正的销售不好说。可是在合作初期，很多合作伙伴不愿意把销售情况和下线客户订货与厂家分享，即使给的数字你也会怀疑其准确性。因此日常拜访厂家渠道经理的第一个动作，就是要去代理商的仓库盘货，因为库存和变化不会说谎只有准确把握代理商仓库中本公司产品的库存和变化，才能了解代理商的实际销售状况。不过，盘库可以获得总的销售数字，但没法知道哪些区域、哪些二级商的具体订单额和产品的SKU？因此，还得用更多的办法来获取并验证销售数据。这就要求厂家渠道经理对代理商的下线分布非常清楚，根据28原则，对下线中重要的二级商和零售商的进销存也要了解。因此，代理商重要下线的拜访，也是渠道经理日常拜访工作之一。当然也可以从公司层面设计一些政策，以技术手段获得准确的销售数据。例如：华为通过二代返点业务来核对总代的销售数字是否正确，二级代理商在申请返点的时候，不用采购合同，只需直接上传发票，即可判定采购设备型号，数量真实、金额准确。去代理商的仓库盘货后，除了了解实际销售状况，还能帮助代理商优化库存管理，给渠道赋能动作才有针对性。例如：重点A类产品（品种比例10%，金额比例70%）是需要重点管理的库存，要保证不缺货，其再订货点，是再次订货的重要依据；同时A类产品因为占用资金最大，也要避免大量资金的积压，库存持续高位就需要清仓，制定有效的市场促销计划，想办法缓解代理商的压力；而某些旺季流速很快的明星产品，可以要求代理商压货以满足市场需求；某些产品库存呆滞，这家卖不掉不代表其他家卖不掉，厂家渠道经理协调一下调下货就解决了；C类（品种比例70%，金额比例10%）滞销品、破损品，可以作为赠品及时处理。我有一个金属吊顶的客户，厂家一次性打折处理代理商的呆滞库存，双方各自承担一部分损失，盘活了代理商的资金。另外，库盘不但关注本公司产品的库存和变化，还要关注竞品和非竞品的库存和变化，这将会影响到你公司产品的订货和销售情况。设想一下，如果你发现代理商突然进了一批竞品的库存，那你公司的销售业务一定备受影响，那怕进了非竞品的产品，那他还会有钱、有空间再进货吗？要先于竞品下订单，这也是一种竞争策略。问题38、为什么代理商拜访要实行ABC分级？我原来工作的企业就遇到这样一个案例：我们在常州有一个代理商是我们中国区域三大代理商之一，双方的合作关系不错，每年的销售额也是稳定的成长。负责该区域的渠道经理，因此每年的业绩当然也水涨船高了。突然，有一天客户服务部门向我反映：原来和我们合作的常州代理商三兄弟上个月分家了，现在，另外两家都和我们的竞争对手合作了。这个重要消息我们的常州渠道经理居然没有向我反馈，后来才知道，这位老兄有几个月没有拜访这个代理商了。最后花了九牛二虎之力和不少代价才把这三兄弟拉了回来。渠道管理本质上是管理的一部分，管理者只做重要的事情，管理就是将工作排序。作为渠道经理，要把有限的时间、有限的资源投入到对实现业绩有重大影响的代理商身上，就是那个突然离开给厂家带来严重后果的代理商。渠道经理要思考：重点拜访什么样的代理商？公司资源向谁倾斜？因此，要把代理商分成三六九等，对于代理商的拜访实行ABC分级制度。A级是最重要的渠道成员，A级客户占整个销售的60%、B级次之30%、C级再次之10%。日常拜访频率也要分三六九等，对重要的代理商拜访次数应该更多。举例：A级代理商每个月拜访四次，B级代理商每个月拜访两次，C级代理商每个月拜访一次。拜访是有成本的，优先选择投入和产出比最高的渠道成员。由于A级客户对于企业销售目标达成的关键作用，渠道经理要把重点放在A级客户上，高频拜访有助于加强与A级客户的沟通与合作，及时了解他们的需求和反馈，厂家的市场支持、培训、渠道政策都应该向A级客户倾斜。确保他们在市场竞争中始终保持对企业的高度忠诚度和积极性。，通过对A级代理商的定期的拜访和交流，渠道经理可以深入了解代理商的经营状况、通过观察库存品牌、品类是否有变化？有没有新的竞品？代理商门头店招是否有变化？产品陈列和变化？促销物料和变化？有没有新租办公室？就不至于对代理商意图一无所知，突然的离去让厂家措手不及。除了与A级代理商比较正式的沟通外，平时的扯闲篇、拉家常，既可以拉近双方客情关系，也是获得有用信息的来源。例如：代理商透露买房、买新车、炒股、投资计划。买房他就没现金进货，炒股说明他的心思不在生意上了。其他如老板的健康、家庭是否和睦、二代的接班问题等等。这会直接或间接影响到厂家当前的业务。问题39、如何管理二级代理商或零售商？厂家渠道经理管理二级代理商或零售商确实有挑战，因为厂家通常不直接与二级或零售签约，而是通过一级代理商来管理，因此管理难度比较大。厂家在管理二级或零售时面临的主要难点：1、渠道控制力弱：厂家对二级或零售的掌控力不足，这可能导致价格混乱或者跨区域销售。厂家可能难以直接干预，只能通过一级代理商来处理，但一级可能不愿意或者能力不足。2、信息不对称：厂家可能无法直接获取二级或零售的销售数据、库存情况，导致无法准确判断市场需求，库存积压还是缺货？3、利润分配问题：如果一级代理商的利润不够，一级可能无法有效激励二级，或者一级不愿分享利润，导致二级积极性不高。4、缺乏品牌忠诚度：二级或零售可能同时代理多个品牌，导致资源被分散，对厂家产品的推广不够专注；或可能优先推广利润更高的竞品。5、政策执行不力：厂家的促销、返利等政策通过一级传达给二级，中间可能有信息失真或执行不到位的情况。促销资源被一级截留，二级没有义务配合厂家的促销政策。渠道经理要解决以上难题，管理好二级代理商或零售商？需要基于以下四项基本原则：第一、间接管理，直接赋能；虽然厂家不与二级或零售直接签约，但可以强化一级代理商责任，明确一级对二级或零售的管理义务和职责：如价格管控、区域划分、奖惩机制。除此之外，厂家也可同时为二级或零售提供赋能，包括销售政策：如物流补贴、优先供货权，培训支持；市场支持：提供促销方案（如搭赠、满减、陈列奖励）等，同时这也不失为一种掌控渠道的有效方法。第二、客户分级、重点扶持。作为渠道经理，要把有限的时间、有限的资源投入到对实现业绩有重大影响的客户身上。如同把代理商分成三六九等，对那些给一级代理商带来80%业绩的20%重要二级商、黄金地段零售商，要给予重点关注，差异化资源投入。高频拜访有助于及时了解他们的需求和反馈，厂家的市场支持、培训、渠道政策都应该向他们倾斜。第三、政策设计、利益保证：设计合理的利润分配和激励机制，确保二级或零售都有足够的动力推广本公司的产品。因此，在利润分配上，要为二级合作伙伴提供合理的回报，可以根据二级合作伙伴的销售业绩、客户服务质量等因素，提供额外的激励措施。除直接提供返利等物质激励外、还可提供厂家高层拜访、出国考察机会、参加代理商大会、优秀合作伙伴荣誉证书等精神激励。第四、信息共享、实时监控要求二级合作伙伴提交执行反馈（如促销现场照片、终端陈列报告），确保政策落地。传统的管理方式依赖人工沟通和纸质记录，效率低下，难以实时监控二级或零售的动态，无法实时掌握销售数据，导致决策滞后，影响管理效率。数据化工具可以通过扫码系统、ERP数据对接等手段，追踪货物流向，识别窜货行为；数据化工具还能使用进销存管理系统，实时掌握二级库存、销售数据，避免压货或断货。通过数据分析，指导二级优化SKU结构和配送效率。问题40、如何正确而有效地压货？压货是渠道管理中有点负面的词，但在厂家业务人员的日常工作中却屡见不鲜，因为这样干简单、粗暴但很有效。而代理商对此却不以为然颇有微词，因为这导致他们不但要付出额外仓储费用，而且库存的积压也使得代理商投资回报率下降。那么厂家可以向渠道压货吗？什么情况下可以压货？如何压货？渠道经理平时不出现，到了月底又来压货，第一次压货代理商就压了，第二次碍于情面也压了，第三次干脆就被婉言拒绝了，以后渠道经理来拜访干脆不见。渠道经理除了压货以外什么都不干，对渠道成员没有提供任何价值，这样的压货被代理商所鄙视。库存积压导致代理商资金效率降低、现金短缺、仓储费用增加，反过来向厂家提出价格要求和更多的欠款、更长的付款周期作为交换条件。而压在仓库的货又成了跨区域窜货、低价竞争的根源，导致市场秩序的混乱和市场崩溃、对厂家丧失信心放弃合作等一系列的连锁反应，留下一地的鸡毛。所以我们反对渠道经理无所作为，除了压货还是压货的粗暴行为。那厂家可以向渠道压货吗?回答是可以，只有当渠道经理在完成对代理商的业务指导、培训、协同拜访、市场维护、技术服务等的前提下，再进行合理有效的压货才是正道，渠道管理中压货也是一种必要的管理手段。另外，渠道压货也有竞争的考量，你不压货友商压，这样就更被动了。先下手为强，占住代理商的资金和仓库空间，使其无法再继续从竞品订货，此消彼长你的份额和业绩就会大大增加。厂家在什么情况下可以压货？如何压货？1、市场开发的初期可以压货，市场开发初期空白市场多，代理商贴了运费帮助厂家开拓市场何乐而不为；但成熟市场覆盖率高，要避免低价窜货造成市场慌乱，对压货要比较慎重。2、是否压货也与厂家实力有关，任何渠道管理如果脱离了厂家的实际情况是没有意义的，毕竟管理都是需要成本的。如果厂家本身的实力有限、销售团队人不多，压货也不失为一个简单有效的好办法。3、是否压货与渠道模式有关，如果是给予代理商某个区域总代理，那每个固定时间的打款和进货是没法商量的，既然厂家将某个市场完全交给渠道成员来经营，其就有必要为厂家的市场目标负责，权利和义务是匹配的。4、分销代理商可以压货，压力之下总能找到出货渠道。过去曾经有人把义乌看作无底洞，一车车的货物来到此地，旋即又被分销得无影无踪，人们只知道产品被分销了，却不知道分销到了何处，渠道的蓄水池作用巨大；项目代理商不能压货，有项目才有订单尤其是非标产品的订单；另外零售终端不能压，其一般是通过调货来解决库存的问题。5、销售的旺季可以压，淡季不能压；畅销产品可以压，滞销产品不能压。淡季和滞销产品容易产品积压、过期、失效，而对代理商造成不必要的财务损失。渠道经理在做了该做的帮扶、指导和激励的前提下，压货也有诸多的好处。有压力同时也有动力，可以最大限度地发挥代理商的潜能。“人没压力轻飘飘，井没压力不出油”，货在哪里？代理商的心就在哪里？尤其是现款现货的付款条件下，当现金变成了货物放在仓库的时候，多放一天就是一天的资金积压，代理商就要想方设法把产品卖出去。在我渠道管理的职业生涯中，不乏被厂家压货压出一个地区大户的例子。在南京，有这么一位代理商，他与我们产品的结缘可以说是机缘巧合。虽然他的规模不算大，但进步的速度却令人瞩目，与厂家的合作也是日益紧密。当江苏地区最大的合作伙伴因投资期货而陷入财务危机，无法继续与我们携手前行时，我们看到了这位代理商的潜力与决心。我们鼓励他勇敢地接过南京和苏北的市场重任。要知道，作为我们的一级商，现款现货、每月固定进货可是雷打不动的规矩。为了这份事业，他甚至不惜将房子抵押来进货。而我们，也给予了他最大的支持，派出了王牌的渠道经理，与他并肩作战，共同开拓市场、维护下线。皇天不负有心人，他最终成为了我们在江苏地区举足轻重的合作伙伴。回忆起那段日子，他感慨万分：“合作第一年，我的精神压力巨大，每天只能睡四个小时，人一下瘦了20公斤，连做梦都是进货但没钱了的场景。但正是这份压力，让我不断前行。”如今，他已从南京的一个无名小卒，成长为当地行业内的佼佼者。他的企业也因此实现了跨越式的发展，上了好几个台阶。他常说：“这一切都是我们每个月的货给‘压’出来的。”问题41、日常拜访要注意哪些细节？一、预约客户与代理商电话预约了吗？能见到负责人吗？预约有助于提高拜访的效率。由于拜访前没有预约，等到了才发现客户不在，白白浪费路途的时间；或根本见不到对方的负责人，该解决的问题无法解决，新的市场计划也无法落实，拜访是无效的至少是打了折扣的。没有预约的拜访，就是邻居串门即不正式也不专业。有些渠道经理的拜访过于随意，事先不预约，说是顺便过来喝个茶、歇个脚、唠唠家常，看起来与客户很亲近。但拜访代理商不是走亲访友，角色错位可能会给拜访的效率带来不利的影响。如果你对拜访不郑重其事和职业化，就不要指望代理商也能与你认真讨论区域市场状况和客户开拓计划，并且将公司的管理政策不折不扣地执行。万一客户爽约，一时半会回不来，就不要死等，让人觉得你是闲人。再另约时间，也降低对方下次约会的爽约率。也确实有些强势商家对合作不够重视，不排除想利用这些小伎俩来取得谈判优势的地位。厂家渠道人员既要真诚沟通，同时也要不卑不亢，没有必要刻意讨好、太卑微，这样反而不容易谈成。二、注意仪表代理商看渠道经理到底靠不靠谱？你的厂家正不正规？其实是看厂家人员平时的点滴细节。你的外表也要配得上你所代表的厂家实力（其实小厂家渠道人员更应该注意仪表，你的言谈举止都反映了其代表的厂家做事风格。很难想象一个衣冠不整的、或者穿着随便来拜访客户的渠道经理，能让代理商产生肃然起敬的印象。有些男性渠道人员拜访客户手腕带着好几串佛珠、满嘴称兄道弟江湖话，尤其会让现在新一代的代理商老板非常的反感。渠道经理做业务拜访，出门前务必检查自己的仪容仪表。以职业方式对待客户，好处是显而易见，只有你自己对每一次拜访都及其重视，代理商才会看重与你的每一次商务见面，并且会认真落实厂家的管理要求和动作。三、沟通忌讳1、不要附和代理商对公司某个部门或某个同事的不满的，“这帮人真是吃干饭的！”、“生产的那班家伙经常乱来”。在外人面前保护团队的信誉是职业素养。2、不要在代理商面前对公司的营销计划、渠道政策发牢骚、唱反调。即使你认为公司计划和政策非常不合理、无法执行，也要在外人面前与公司保持一致。3、不要表达对公司待遇的诸多不满，言辞间透露出对公司的深深失望，声称有打算跳槽和换公司的打算。接下来代理商还会打款进货吗？4、不要与客户讨论可能引起冲突的话题：宗教信仰或政治观点等。甚至搞得脸红脖子粗，双方很不愉快，有必要吗？这与你当前的工作有关系吗？5、不要说“这是公司的规定！我也无能为力！”，客户心想：既然你打官腔，那以后我们就公事公办，只谈交易不谈客情。客户需要被个性化的对待。6、不要对自己不熟悉或者不清楚的事情信口开河，客户说：“某某厂家帮助代理商一次性处理了呆滞库存。”渠道经理说：“不可能，忽悠你呢！”，客户很不爽，其实客户是在说自己的真实的情况。7、不要暗示你的收入和收入结构与客户挂钩。代理商觉得：你把自己要完成业绩当作他订货的理由，你的提成也是从他的利润里获得的，代理商会爽吗？8、不要妄加猜测某员工与老板关系，可能让大家都很尴尬。四、结束拜访结束拜访前，渠道经理对与代理商达成的共识或待解决的事宜做确认：“张总，关于双方的合作我们今天谈了三个问题，第一…第二…我们双方达成了共识，您的第三个要求，我们回去还要回去跟领导汇报一下，下周二下班前我给你个回复！”确认可以让客户有靠谱的感觉，也可以让双方的理解不会有误会。重要的拜访结束以后，还可以给客户发一个本次沟通内容的备忘录。
（一）具体职能
总部财务部对门店的管控，主要涉及财务的两大职能，即核算和监督。核算职能所体现的服务就是提供完善的数据支持。监督职能包括两个方面。一方面是为股东提供资产完整性。资产包括我们门店的桌子、椅子和板凳，包括大家比较头疼的耗材。资产当中还有很大的一部分就是商品，其中包括商品如何盘点，财务在盘点中充当什么角色等；另一方面是保障股东的投资回报。财务部内部的计核工作和预算的分析，都是为了保证企业既定目标的实现。股东多长时间能回报？每年需要回报多少个百分点的利润？都是财务部需要考虑的事情。
心常在焉，做个有心人
后面这一段：“心不在焉，视而不见，听而不闻，食而不知其味。此谓修身在正其心。”心是一身之主，中医上说“心主神明”，儒家也是这样讲的。我们说一个人头脑清不清晰？神志健不健全？在于他的心。如果一个人心神不宁，精神常常处于“缺位”的状态，就是很麻烦的事情。所以，传统文化要求我们不管做任何事情，都要做一个“有心人”。我们在世上做事的时候，真的要处处留心、事事用心才行，否则，就像这里说的“心不在焉”，那你怎么去和别人交流？如何去做事情？如果你整个人表现出来的状态都是“魂不守舍”，成天恍恍惚惚，走路都是飘的，不知道自己身在何处，说得恶劣一点，跟“行尸走肉”也没有多大的差别了。“心不在焉”的这个“焉”字，是一个指示代词，就是“在这里”的意思。你的心不在这里，那么，你给人的感觉就是恍兮惚兮的，谁敢跟这样的人打交道？谁敢把重要的事情托付给这样的人？我们经常说一个人“魂不守舍”，我们的身体就像一间房子，灵魂必须住在这间房子里守着，神志才健全；一旦我们的灵魂离开了身体，这间“肉房子”没有灵魂来守护，那么，这个“肉房子”再漂亮也完全是空洞的、没有活力的、没有用处的。过去中国人爱说“天下不可一日无君”，作为个人来说，那就是“人不可一时无心”。我们要有心啊！传统文化中的经典，在不同的语境中，有些概念容易让人混淆。佛教里边经常教人要“直下无心”，这个无心并不是指“心不在焉”的状态，而是指我们的心念要专注于一处，达到一种“忘我”的状态。实际上，这种“无心”、“忘我”的状态，恰恰是最有心、心力最集中、最强有力的状态。所以有些经典告诉我们，“色即是空”，有即是无，实际上，不管说有说无，就是指这个因专注而达到忘我的状态。我们学修的时候，就是要翻过这个坎。怎么来体会这个空有？这个有无？我们当下这一瞬间，就是即有即无。我们的心在这一念不生的瞬间，它就是无形无相、看不见摸不着的，但是它的作用仍然存在啊！这是一种“觉照”的状态，要保持这种觉照，不可一时无心。就像“天下不可一日无君”一样，要是“君不在焉”，就会天下大乱，群雄竟起，这样老百姓就遭殃了。“心不在焉，视而不见，听而不闻，食而不知其味”，心不在焉表现在我们的身体上，就是五官乱套。我们的汉字说五官，为什么说“五官”？就我们身体来说，如果说心是君王，那么眼耳鼻舌身，就是五位官员、五个大臣。你想，如果心王都缺掉了，这五个官员就不会好好干事了，要不然就是渎职，要不然就不在其位，总之不好好干活，眼睛看不见东西，耳朵听不见声音，鼻子闻不见气味，舌头吃不出味道，拿烟头烫他的身体，也没有感觉。这是一种什么状态呢？就是一种“植物人”的状态。当然，从医学上说，植物人是说他的神志永远离开了身体，再也回不来了。而我们平常说“心不在焉”、“魂不守舍”的状态，只是暂时的状态，跟植物人不同的是，你一叫他，或者拍他肩膀一下，他的神志就回来了。所以，偶尔心不在焉一下、魂不守舍一下，也不算什么大问题。但是，如果你经常处于这种心不在焉的状态，虽然你能够回来，但是你养成“心不在焉”的习惯了，实际上你的精神就会渐渐变得迟钝、麻木，乃至于痴呆。所以，为什么现在那么多人得“老年痴呆症”？现在老龄问题很严重，两口子要管四个老人，哪管得过来？老年人就经常处于孤独之中，脑袋就东想西想的，总回不过神来。老年人心不在当下，就是“心不在焉”。经常“魂不守舍”，经常神志缺位，慢慢地就容易得“老年痴呆症”。

19.​ 政客和流氓的区别：李林甫与杨国忠

政客和流氓是不一样的，同样是“坏”，政客通常坏得有章法，而流氓则坏得无边际。一个组织，如果是老辣政客掌权，会引发不显山不露水的慢性癌变，而如果是市井无赖当政，则会立马心肌梗塞。历史上，好人当官的也有，但总是不多见。坏人当官的则有如恒河之沙，比比皆是。但是，如果对所谓的“坏人”不加区分，一概对待，似乎也掌握不了历史的奥妙。如果看看历史上老辣政客和无赖流氓当官的区别，或许能够有所启发。唐朝的李林甫和杨国忠，都是史书谴责的奸佞，都在坏人之列。但细细查究，两人还是有较大差别的。何也？一为老谋深算的官宦世家，一为骤然暴发的市井无赖。可以说，李林甫是政客的典型，杨国忠是流氓的典型。两个人对大唐王朝的影响显然是不一样的。李林甫出任宰相，是唐玄宗时期政治上的一个转折点。作为中国历史上有名的奸臣佞相，李林甫的权谋、心计以及他“口蜜腹剑”的名声，对唐朝的政治造成了极大的影响。史学界一般认为，从李林甫任相开始，是唐王朝由治到乱的分水岭。但是，李林甫出身世家，有着丰富的官场经验，所以，在他的治理之下，并没有什么突发事件和大的乱子，反而在盛世光环中如鱼得水。他从开元二十四年（736年）接替张九龄任中书令，直到天宝十一载（752年）病故，专权达16年之久。他为人机灵，工于心计，善于钻营，外表甜言蜜语而内心阴损毒辣，是个笑面虎式的人物。“林甫城府深密，人莫窥其际。好以甘言啗人，而阴中伤之，不露声色。凡为上所厚者，始则亲接之，及位势稍逼，辄以计去之。虽老奸巨猾，无能逃其术者。”（《资治通鉴》卷二一四）“世谓李林甫口有蜜，腹有剑”（《资治通鉴》卷二一五）。当然，李林甫在行政事务的处理上，还是很有一套的，是一个典型的很有心计的官僚。因此，李林甫执政，使唐王朝得上的是慢性机能退化病，尽管是致命的，但一时三刻却表现不出来。杨国忠却不一样。他本来就是一个人人都看不起的无行赌徒，属于吃喝嫖赌样样精通的市井无赖而已。靠着偶然的艳遇，他傍上后来成为虢国夫人的表妹，另一个表妹杨玉环，又成了玄宗的心上人。这种千载难得的机遇和运气，把他推上了宰相的高位。小人得志，确实也是不容易的。但正是这种不容易，使他看到了有权不用、过期作废的现实，他深知自己当宰相是难得的“低概率事件”，于是走上了不管名声好坏、只顾自己享乐的道路。据说，杨国忠曾经自我表白道：“某家起于细微，因缘椒房之亲，以至于是。至今未知税驾之所，念终不能致令名，要当取乐于富贵耳。”（郑处诲《明皇杂录》卷下）治史严谨的司马光，也取了这一说法，称杨国忠对客曰：“吾本寒家，一旦缘椒房至此，未知税驾之所，然念终不能致令名，不若且极乐耳。”（《资治通鉴》卷二一六）所谓“税驾”，用现代语言说就是结局、归宿。也就是说，杨国忠对政治的态度，是把政治看作是一种赌博，谁知道结局如何！既然最终不能青史留名，还不如现在就胡作非为。在这种思想的指导下，政事不过是他随心所欲的玩物。例如，他按候补官员的长相任命官职，竟然让一个大胡子去主政湖州。这种胡来，使杨国忠最终断送了自己的生命，也断送了玄宗的政治生涯。在杨国忠手里，唐王朝得上的是脑溢血并发心梗，当下就要了命。暴发户式的“政治家”，对政治的危害要比官僚世家明显得多，在世人心里激起的愤慨也要强烈得多。天宝年间杨家得势，遭到了世人严厉的抨击。但平心而论，杨家的罪恶，主要表现在生活的奢侈浪费、竞相豪华方面。他们对国家与社会的影响，主要表现在社会风气上，而不是表现在统治权力的运用上。除杨国忠一人外，杨氏家族的其他成员，没有在政治上的志向和作为。特别是虢国夫人和韩国夫人，纯粹属于那种凭借自己的美貌过分炫耀的浅薄女人，她们所能做的，无非是依赖玄宗的宠信和放纵，收受贿赂，向皇帝说一说某人的好话，乘机谋点私利。给皇室子孙当几次媒婆，抖落一下“三姨”、“八姨”的威风而已。有意思的是，对李林甫的责难，主要来自于他死后的官场。而对杨国忠及杨氏家族的责难，则在杨家权势正隆的时候就已爆发。而且对李氏的责难还近于说理，对杨氏的责难则全部情绪激昂。我们难道能够全然肯定，对杨氏的责难都是正义的呼声，丝毫没有掺杂阿Q式的“我为什么不能”情绪么？更为可怕的是，由于人们对李林甫式的政客不满，往往期待以激烈的变革来清除这种政客造成的慢性溃疡。但是这种变革，却在多数情况下会把胆大心黑、精明强干又不择手段的流氓扶上台。这种“造反派”替代“老干部”后，除了少量“流氓”可以努力转变为“绅士”实现稳定外，多数暴发户类似于杨国忠式的行径，会使各种隐含的矛盾迅速激化。于是，人们又可能会怀念政客时代的圆滑和章法，而忘了他们对制度体系的侵蚀。任何组织，一旦高管团队陷入了这种政客和流氓的交替循环，那就有可能每况愈下每下愈况，说万劫不复是有所夸大，但要跳出这种循环则需要漫长的历程。如何跳出这种循环，还得从历史中寻找路径。
二、“引”字诀：建材城内广告投放
如果说区域户外广告的目的是“吸”，那么建材城内广告的目的就是“引”，把进入建材城内的消费者引导至门店，以提升进店率，增加销售机会。   建材城内广告投放“引”字诀：建材城内广告好，顾客动线多思考。进门首看指示牌，指引顾客到店来。楼梯包柱和展架，品牌宣传也不差。过道吊旗头上飘，位置距离添加妙。销售排行有门道，哪家靠前哪家好。店面亮点多思量，迎客进店效果强。大店迎宾最好有，引导顾客店里走。服务台上有眼线，折页单页长相见。 （一）建材城内广告好，顾客动线多思考在当前广告效果越来越差的时候，围绕终端做广告被视为最不浪费的广告，所以在广告投放方面，如果有预算，围绕建材市场及建材城内展开，无疑是首先要考虑的。建材城内的广告形式也较多，关键是广告形式的组合。从建材城内到自己终端的最方便的路径中，如能在每一个转折点，或者关键位置进行广告提醒，结合顾客的行走动线，这样的广告形式是最值得推荐的。我们在建材家居占比最大的瓷砖行业服务时，发现已经有些品牌在开始考虑了顾客的动线。诺贝尔瓷砖从商城内的主通道地贴、建材商城内的主通道上挂灯箱，以及主通道的终端店面位置指示牌，都多多少少体现了结合消费者动线的思考。无独有偶，马可波罗在建材商城内的广告也是考虑了这一点。（二）进门首看指示牌，指引顾客到店来消费者第一次进市场后，会看市场的指示牌，各品类的产品在哪些区域。这是一个“公益性”的指示，会用品类区和箭头来标识。细心的品牌会发现，在品类区的括号内也会提及几个代表性的品牌，这里也有小文章可做。如北京某市场内的一个吊牌上指示： 2F↑瓷砖（蒙娜丽莎冠军东鹏）进口瓷砖（快乐事埃米） 我们发现了什么？这里也可以做广告？是的，这里的不起眼的小广告也比较能引起消费者的注意，因为这是产品位置区的指引。按照中国人喜欢排资论辈的习惯，放在前面的品牌给消费者有“第一”的暗示，虽然事实上并非如此。（三）楼梯包柱和展架，品牌宣传也不差对于有些建材市场的楼梯广告、包柱、展架等，也是品牌的不错选择。不过，一般来说，楼梯广告、包柱等以品牌宣传为主，展架以推广产品为主。（四）过道吊旗头上飘，位置距离添加妙吊旗上添加位置和距离，不是指上面写某某位置，而是指在商城内的吊旗上，显示，如“向前50米”等字样，每个吊旗根据店面距离远近不同，显示位置和距离都不一样，采用喷绘的制作方式，比较容易实现吊旗的独特化、差异化。而以往的吊旗多是宣传气氛，有时在琳琅满目的店面里面要去寻找也不容易，故清晰的告知，有利于提升广告的效果，增加进店率。不仅仅是在吊旗上，其实建材城内的其他广告形式，根据位置的不同，也可以采用添加从本广告牌到店面的路径信息。（五）销售排行有门道，哪家靠前哪家好像红星美凯龙、居然之家等建材商城内，一般会有某品类的销售排名，名义上是对消费者负责，便于消费者对品牌的选择。如2012年9月份，北京某商城内的瓷砖销售排名为：蜜蜂、马可波罗、诺贝尔、金丝玉玛、欧神诺、赛尚、蒙娜丽莎、诺华贝尔、箭牌等。当时我们在服务东鹏瓷砖，我们惊讶地发现，前15名的排名竟然没有东鹏瓷砖？后来了解得知，原来这个排名，有些能反映真实，有些也有水分，这里也有潜规则！到处都有作假真令人汗颜！这个暂且不说，给我们的启示是，就把这里当做广告的一种形式，有些小钱还是要花的。（六）店面亮点多思量，迎客进店效果强一说到“广告”，让人联想更多的就是宣传的费用，其实还有更多的“广告”是不花钱的，那就是围绕店面所做的。花了那么多钱做了广告，当消费者来到“临门一脚”的终端时，如果吸引不了消费者的眼球和脚步，那店面肯定是缺乏“亮点”，最后一步功亏一篑，实在令人可惜。吸引亮点的位置，包括橱窗、门头、大堂等。橱窗在店面入门的一侧或两侧，这个橱窗要能起到画龙点睛的作用，一定要想方设法吸引消费者眼球。可以是企业形象的“代言人”、“吉祥物”，也可以能代表企业的、主推的明星产品。 大家对慕思健康睡眠系统的那位有深邃眼睛的小老头应该印象深刻，现在全国各地，建材市场外、繁华商圈内，到处都有这位小老头的身影。在慕思的门店橱窗也是这位小老头，这就会吸引消费者的眼球，引起消费者的共鸣，进店一看估计是消费者的必然选择。 我们在市场上发现过一家品牌门店的两个橱窗位置是该品牌的两个大Logo，真是大煞风景，资源就这样白白地浪费了。现在有些品牌开始在促销活动期间，在正门规则整齐的堆放促销产品，这些也比较能吸引消费者的目光，让消费者一看就知道在做促销活动。其他还有店面门头位动态的LED字幕滚动屏，也是比较好的吸引消费者的方式，而且内容可以调整，可以宣传品牌，也可以是促销活动，或者其他内容，只不过语句不要过长，消费者一扫屏幕基本能看懂意思为佳。瓷砖行业的领军企业，东鹏瓷砖采用的滚动屏就比较多。还有一些店面喜欢门外放一些易拉宝或X-展架，我们的建议是，如果有，最好3~5个整齐一排，这样比较有冲击力，因为人们对重复出现的事物会有更深的印象。（七）大店迎宾最好有，引导顾客店里走店门的迎宾承担了拦截过往人群的作用，200平方米以下的小店不需要设置迎宾。但当店面比较大，甚至上千平方米以上时，是可考虑设置迎宾的。当有消费者进店时，可给予比较好的接待和引导，提升品牌的专业化和服务化印象。（八）服务台上有眼线，折页单页长相见服务台作为长期品牌传播阵地可以放置折页、单页等物料，便于消费者在咨询时取阅。折页、单页等宣传物料要精致，能吸引人，否则也很容易被丢弃。
二、角色扮演法的组织实施
（一）编制测评题目1.明确评价目的角色扮演法比较适用于以下情况：△需要对受测者的人际沟通与协调能力进行评价。△目标岗位的核心职责中有大量的人际沟通与互动。△有合适的人担任主试。2.确定测评维度角色扮演法适合测评多种维度，根据测评岗位的不同，可以选择3～5个维度作为考查重点。3.确定评价标准确定了测评维度后，要给出各维度的操作定义，并列出测评维度的观察要点。以“冲突管理能力”为例，可以将其定义为“采取建设性的方法，有效解决组织中的抵触或对立状况”。“冲突管理能力”的观察要点可以包括：4.搜集题目素材通过查阅相关资料，以及对人力资源部和目标岗位任职人员及其上级的访谈，收集目标岗位在工作中“经常出现的、处理起来有一定难度的人际沟通”典型案例，并进行整理、综合和修改，形成角色扮演任务。常见的角色扮演任务举例：5.形成题目角色扮演法的题目通常包括两部分，一部分是提供给受测者的材料，另一部分是提供给主试的材料。提供给受测者的材料通常包括：△背景信息，如组织概况、职责说明等。△角色及主题等相关信息。△角色扮演者的参考资料，包括备忘录、会议记录、邮件、公司文件等。△指导语，包括时间限制、任务目标、特殊要求等。提供给主试的材料会更为详细，一般而言，除上述信息外，主试的材料中还应包括：△主试所扮演角色的典型言行，如表情、动作等。△对受测者言行应作出的反应，如各种应答方式。（二）试测并确定题目角色扮演题目设计完毕后，应进行试测。在试测时，重点观察以下几方面：△测评维度能否通过角色扮演过程得到充分展示，并便于评价。△背景信息是否充足并易于理解。△主题是否有一定的难度和挑战性，是否有区分度。△各阶段时限安排是否恰当。△受测者的各种反应是否涵盖在预先设想的范围内。△主试是否能够适当应对并保持一致性。△考官能否观察到充足的信息并能作出评价。（三）测评前的准备1.主试培训主试的选择和培训是角色扮演法能否取得预期效果的关键环节。在选择主试时，应当注意主试的某些个人特征，如年龄、性别、体貌等与角色的匹配性。对主试的培训，可以参照下列方法进行：2.考官培训考官除了要熟悉目标岗位职责、任职要求、模拟主题、受测者和主试的任务外，还必须熟悉各个维度的操作定义和评价标准。（四）测评的正式实施（五）考官的观察与评估角色扮演法的评估，是一个收集信息、汇总信息、分析信息和形成结论的过程。在角色扮演过程中，考官要仔细观察受测者角色扮演的过程行为，及时记录受测者的行为，记录要客观、详细，不轻易作评论和下结论。一个实际记录样例：为了准确把握受测者的表现，考官可以从以下几个观察点进行观察和评价：·进入角色的快慢：不同受测者进入角色的速度不同，有些受测者从互动开始表现得就像实际工作中一样，而有些受测者则需要一定的时间才能适应所扮演的角色人物。·对角色的适应程度：受测者在与沟通对象进行互动时，言谈举止等表现方式是否符合角色之间的相互关系或等级地位。·解决问题的有效性：不论角色扮演的主题任务是什么，必然要求通过沟通解决某个特定问题，受测者所采取的方法是否有效，是否具有一定的新颖性，是否能够真正解决这个问题，而不是通过表面的暂时搁置而可能演变为更大的问题。·对变化的应变：受测者在准备阶段会对解决问题形成自己的思路，但在与主试的互动过程中却很可能会偏离原来的思路，或出现新的问题。受测者能否灵活应对这种变化，跳出自己原有的思路和框架，快速重新设计和修正沟通方案。·主试的主观感受：人际沟通效果的好坏，往往取决于沟通对象的主观感受，如心理上的共鸣感和愉悦感等。主试是与受测者直接交流、互动的人，他的认可和感受，可作为评价沟通效果的补充。角色扮演结束后，考官重新阅读角色扮演过程中所做的笔记，并对受测者的言行进行分析和归类，把相关行为指标归入同类测评维度中，进行讨论并最终确定评价结果。
四、方案制作
把选择好的产品做成一个方案书。方案的样式主要有excel形式、系统生成的计划书、脑图形式、ppt形式、图文形式等。不同形式各有特点，没有绝对的好与坏。但方案制作有一点需要知道，就是一定要清晰明了，方便阅读与讲解。
1. 波比·布朗让粉丝投票决定推出哪种唇彩
波比·布朗（BobbiBrown）这个化妆品品牌在Facebook进行了一场促销活动，以让粉丝作主的方式来帮助公司判断重新生产哪一种类型的唇彩产品。该公司的CEO波比·布朗在公司的Facebook上传了一个视频，并邀请该公司近25万粉丝从10种最常被使用的颜色中选择一种他们最喜爱的。该网上投票活动对该公司的6个销售渠道国家开放，包括美国、英国、韩国、日本、德国及澳大利亚。因本次活动的结果而在随后生产出的产品通过Facebook渠道独家出售。

13.​ 《梅兰芳》中的十三燕——“输”和“怕”的选择

电影《梅兰芳》不算上乘，然而其中的一个角色却发人深省，这就是京剧演员十三燕。当今做企业的人，真应该以他为楷模。他有一句反复出现的台词：“输不丢人，怕才丢人。”值得我们的企业家把这句话嚼碎吞进肚里，装在心里。电影中，初出茅庐的梅兰芳与极为器重他的老一辈表演艺术家十三燕发生了争执。梅兰芳主张改革旧戏，变化动作，调整唱腔。然而，十三燕主张严守传统，一招一式都不能变，否则就是不讲诚信。于是，两人进行了一场擂台赛。看到这里，不仅使人想起当年通用汽车公司总裁斯隆与管理学者德鲁克的争论。20世纪40年代，初出茅庐、只有30多岁的德鲁克，面对一手缔造了通用汽车帝国、已经70岁的斯隆，在关于公司经营问题的见解上发生了分歧。德鲁克通过在通用公司的管理调研，写出了著名的《公司的概念》一书。然而，包括斯隆在内的绝大多数通用公司的高管却认为，这本书是对通用公司肆无忌惮的攻击。因此，这本市面上的畅销书，在通用汽车公司内部却没有一本。斯隆认为，通用汽车在20年代取得了成功，而且这种成功持续了20多年，尤其是经受住大萧条的考验，所以，经营政策需要保持稳定性。而德鲁克认为，任何政策有了20年的成功历史，必然会同现实拉开距离，所以，有必要调整和制定新的经营政策。显然，电影中梅兰芳同十三燕的争论，简直就是德鲁克同斯隆的争论在舞台上的再现。附带说一句，德鲁克同斯隆虽然在观点上互不相让，却在私交上非常要好，正如电影中的梅兰芳和十三燕尽管打擂台却情同父子如出一辙。不论是电影中梅兰芳同十三燕的争执，还是现实中德鲁克同斯隆的争执，概括起来，其实质是创新与守成的争执。在这种争执中，我们常见的说法，是要鼓励创新，大胆创新，而且要“不惜以部下犯错误为代价来发挥部下的创造性”（法约尔语）。这些说法固然没错，而且不乏警世名言。然而，另一种说法值得企业家予以同等重视，就是“创业难守成更难”、“马上得之不能马上治之”。只要是创新，就有可能失败。假如有一百个创意，能够实现十个就很不错了；实现了的十个创意里面，能够有两个在市场上取得成功就已经是很大成绩了。所以，创新从本质上讲是一种试错的过程，是对现实的质疑、反问并试图改变现实的试探。而守成必须严防失败，坚信已经取得的成功是一条正确之路，时刻不敢懈怠，如临深渊如履薄冰，一点也不能出格。创新和守成，有一点是共同的，就是都需要百折不挠的毅力和耐力。创新需要的是对失败的承受能力，守成需要的是对成功的坚守能力。创新犹如进攻，这边没有突破口可以试试那边，“东方不亮西方亮”；守成犹如防御，必须坚如磐石，一旦失守就丧失了阵地。二者一是“试探新的”，一是“坚持对的”。在这里，不能简单地说谁对谁错。对于守成来说，如果没有对自己政策的执著和坚守，那么，这些政策就难以见效；而对创新来说，没有对已经成功的政策进行质疑和反思，也就没有真正的变革。所以，电影中的梅兰芳坚持创新和改革值得肯定，十三燕坚守传统同样值得赞扬。现实中没有斯隆的坚守，通用的汽车事业就有可能出现波折，而没有德鲁克的探索，企业的发展就缺乏新的方向。从一定意义上说，守成是“输不起”的。然而十三燕告诉人们：“输不丢人，怕才丢人。”任何一个企业，一帆风顺的情况极为少见。有了对手竞争怎么办？赔光了破产了怎么办？电影中十三燕的行为准则可以作为参照。首先，珍惜自己的荣誉。电影中的十三燕，原型人物实际上是谭鑫培。这位京剧界的名角，有着太多的传奇故事。电影中多次出现“黄马褂”的细节，是十三燕当初事业成就的象征。在清王朝，“御赐黄马褂”代表着当时的最高荣誉，这是十三燕为宫廷演出大获成功的见证，所以，对于十三燕来说，黄马褂意味着他事业的巅峰，已经比他的生命还重要。他要不惜一切代价守住这份荣耀。在企业经营中，业绩来之不易，企业创造出的名望和品牌更是弥足珍贵。任何一个企业领导人，不重视自己公司的荣誉，就不是合格的经理。只有像十三燕珍惜黄马褂那样珍惜企业的声望和品牌，才有可能成为卓越的企业。1985年可口可乐公司新配方的惨败，吃亏就吃在忽视品牌的荣誉上。他们有大量的调查数据，有科学得不能再科学的精细研究（调查时间2年，费用400万美元，20万次口感测验），把新配方的什么都算计到了，就是没有算计出顾客对老品牌的忠诚。结果，公司满怀信心推出的新配方得不到市场认可，被那些珍惜老品牌的顾客狠狠上了一课。可口可乐的这次惨败，败就败在公司决策层对老品牌创造出来的荣誉缺乏那种渗入血脉的敬意。其次，堂堂正正做人。“要做事，先做人”是几乎说腻了的古训，然而，当人们在追求事业的光环时，往往又把事摆在人的前面。十三燕的特点，是时时都要仰起高昂的头颅。他一出场，就是一通“显摆”，似乎是个冥顽不化的古董。而随着剧情的发展，人们看到的是他对“戏子”社会地位的争取，是对“下九流”说法的抗争。为了保持京剧的纯高，他不能让梅兰芳“弄脏了戏服”。如果没有这样的演员坚持，就没有京剧的成就。正如一位对京剧研究颇深的先生所言：如果《长坂坡》里没有了赵子龙，《空城计》里没有了诸葛亮，不敢想象京剧是什么样子。没有伟大的人物，就没有伟大的企业。人在事先，事在人后，这个次序一定要摆正。科学管理时期，有一位很有名的人物名叫查理·贝多（CharlesBedaux）。他在管理技术上的成就比科学管理之父泰罗还多，研发出了比泰罗体系更合理更精致的工时研究体系，采用贝多体系的知名公司达上千个，使他跻身于富豪之列。著名的爱德华八世不爱江山爱美人，同辛普森夫人结婚，婚礼就是在贝多的法国别墅举办的。然而，这位贝多只认钱不做人，给二战期间的维希政府当顾问，为纳粹服务，在同胞的鲜血上赚钱，最后被盟军抓获定为叛国罪。贝多畏罪自杀了，他所成就的是金钱，而不是伟大。现实中这类贝多式的企业不少，它们有雄厚的实力，但却没有高尚的灵魂。再次，竞争要守规矩。不能使用厚黑术。“愿赌服输”是经理必备的性格。十三燕同梅兰芳的对台戏一旦开锣，就必须按演出规矩来。输了就是输了，十三燕容不得半点违规。在许多商家眼里，商场如战场，兵不厌诈，只要能获胜，什么手段都能用。而十三燕不是这样的人，正是这种对规矩的恪守，成就了他的人格。当十三燕明明已经落败，做庄开赌的幕后策划者要求十三燕停止演出时，十三燕断然拒绝。按说，中断演出并不违规，但是，十三燕出于对名誉的维护就是不答应。当这位赌棍流氓施展无赖手段，捣乱剧场，观众纷纷离席时，十三燕坚持唱到最后。当他面对空旷无人、一片狼藉的“座儿”，一丝不苟地演完《定军山》中的黄忠时，一种悲壮也随之油然而生。赢要赢得正当，输也要输得光彩。这不仅是舞台规矩，而且也是经营规矩，更是社会规矩。人人都知道无规矩不成方圆，然而当整个社会都在崇尚“三十六计”，嘲笑宋襄公，甚至把宋襄公对敌方的遵守规矩奚落为“蠢猪式的仁义道德”时，不可能孕育出伟大的企业。有意思的是，德鲁克在通用调研时，斯隆虽然不同意德鲁克的观点，却给予德鲁克工作以最大的支持。如果换作另外的企业家，明知你的调研是同自己唱对台戏，稍微做点手脚就会使你无法工作。德鲁克对斯隆给予了最高的尊重，却依然不放过他对斯隆经营方针的批评。如果换作另外的学者，把批评变为赞扬也有可能。然而，斯隆坚守了企业家的规矩，德鲁克坚守了学者的规矩。正是这种坚守，成就了他们的事业。最后，输了要能东山再起。电影中的十三燕自己未能东山再起，但他更值得尊重，因为他把事业的发展希望寄托在获胜的对手身上。他临终对梅兰芳的交代，无异于要求梅兰芳继承自己的事业。电影长度的局限，使剧本不能像长篇小说那样写出一个人挫折失败又东山再起的曲折过程，现实中的企业家，则要具备拳击手那种被击倒后能爬起来再战的素质。没有不受挫折的企业家，一受到打击就灰心丧气，就不能也不配经营企业。当然，十三燕的原型谭鑫培并未因为历史上真实出现过的擂台赛而一蹶不振，但电影揭示的道理却真实感人。只有不服输，才能真正成为商场上的英雄。平心而论，电影《梅兰芳》存在着许多不足，无论是演员的表演（尤其是黎明的表演）还是剧本的描写，都存在很多问题。其中关于孟小东和邱如白的剧情，更是惨不忍睹。包括值得称道的十三燕，表演也有些许做作的成分。作为电影，追求票房搞点噱头无可厚非，而现实中的企业家必须清楚，守成不是装腔作势，创新也不是摆花架子搞噱头。我们需要从电影中得到的是智慧和思考，而不是浅薄的笑声。陈凯歌予以特写的那个纸枷锁，不过是说明他也是带着枷锁跳舞。真正的企业家和管理学者，应该比陈凯歌更高明，能够解脱心头的纸枷锁。德鲁克和斯隆，就是解脱了纸枷锁的现实典范。电影佳句赏析：​ 输不丢人，怕才丢人。（爷爷十三燕传给梅兰芳的话）​ 谁毁了梅兰芳的孤单，谁就毁了梅兰芳。（邱如白先生对孟小冬的恳求）​ 德国占领了英国，英国还不唱莎士比亚了？（中日战争，梅兰芳先生暂时告别舞台，邱如白先生对梅兰芳先生劝告。）​ 只有心里最干净的人才能把情欲表达的如此完美。（邱如白先生对梅兰芳先生的第一印象）​ 真正的好戏是人打破规矩。（梅兰芳改戏）​ 只管一万，不管万一，才能不败（邱如白先生对怕败的梅兰芳先生的鼓励）​ 我的爷爷十三燕，让我给唱戏的争一点地位。（梅兰芳先生对中国戏剧的贡献）​ 他不是你的，也不是我的，他是座儿（观众）的。（电影主题：梅兰芳先生属于观众）​ 你的时代到了（邱如白先生对梅兰芳先生的鼓励）​ 无论战争谁胜谁负，梅兰芳是不朽的。（日本军官戏迷对梅兰芳先生的评价）
内审员_______日期_______
行政部内审检查表
1.决策的责任
在工作中，生活中也一样，我们忽略、缺乏一个逻辑环节，即决策的责任。管理者、老板、领导的核心职责之一就是决策。毫无疑问，这是其他人无法替代的责任和职能。决策有系统的方法，是艺术，也是胆识、见识，等等。我们在此不谈这个问题，是想澄清一个更基础的问题，也是一个隐藏很深、看似不是问题的问题。​作为一个管理者，在决策后是否有过这种心理：是你们的建议、方案、观点等不对，导致我决策错误。这个心理存在一个认识误区。决策者的核心技能是决策的能力，决策的能力有高有低，有远见卓识、深具洞察力，也有肤浅、短见、昏庸、平庸。因此一旦决策失误，不仅有其他人的建议的问题，更关键的是决策者自己的决策出了问题。即决策本身是职能、技能和职责，因此它也是要承担责任的。​提供建议的人有其局限性和身份性，比如诺曼底登陆，气象专家提供的是气象预测和建议，飞机和伞兵专家提供的是飞行和跳伞的建议，而艾森豪威尔要依据这些专家们的建议做战略性决策。气象专家预测错了是他的专业能力不行，而是否采纳气象专家的建议，以及自己是否正确认知他的专业能力等，这是决策者的决策的专业能力的表现。再如，当一个老板说“那个人才是假的”的时候，他有没有想过这个人才是他当初认定的人才呢？他还记得这回事儿吗？还记得他曾如何三顾茅庐地请这个人才吗？因此，对于老板来说，那个人才是不是假的并不是关键，关键是他自己对人才的辨识及对人才在公司里的作用的观念和境界。引进错误的人才，多半不是老板自己的失误吗？而对那个所谓的人才的抱怨，岂不是决策者在逃避责任或对自己的认知的无知吗？​不是骄傲下的不认错吗？这是说，决策者千万要意识到自己的决策责任。意识到自己的责任，就会对决策的专业知识和能力的学习培养产生兴趣。而决策者正视自己的决策的责任，这是一个正派和有教养的人的体现。
第3章 医药企业的销售区域市场团队管理
  
    
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