热门：快消品零售营销老板
四、从“管理”到“经营”的提升
拿破仑有句名言：“不想当元帅的士兵就不是好士兵。”这个道理其实很多人都明白，我们今天也可以这样来理解：士兵在战场上的表现是否积极勇猛将直接关系战争的胜败。士气高涨，战略战术明确，勇往直前英勇无畏的士兵在战场上是所向披靡的；相反，若士兵士气低落，作战时“身在曹营心在汉”，既无心念战，又时刻想着当逃兵，这样的军队一遭遇敌人的猛烈攻击就一定会溃不成军，最终成为俘虏或被残酷消灭。在战场上想当元帅的士兵，一定是在作战时冲锋在最前面，杀敌时表现最为勇猛，能做到临危不惧和不慌不忙，甚至还懂得“擒贼先擒王”的战略战术。如果我们把门店的店长也比喻成战场上的士兵，那么管理型店长就是一名只知道冲锋杀敌、有勇无谋的普通士兵；而经营型店长才是那个有勇有谋，甚至熟谙兵法，知道如何诱敌深入，知道如何运用策略战术，也是真正想当元帅的士兵。虽然管理型店长和经营型店长都是老板想要的人才，但从店长自身的成长角度来看，要想成为店长中的佼佼者，管理型店长的发展空间还有待提升。那么，从管理型到经营型的提升过程中，店长都需要做些什么呢？（一）角色心态的转变管理型店长适合成熟商圈的成熟门店，比如很多城市都有相对成熟的商业街，都有几条繁华的道路，在这些地方有的服装专卖店一开就是十年八年，已经积累了相对较稳定的客户群。这样的门店通常早已形成一套固有的经营模式和促销模式等，这些门店因为“稳”发展，所以即使是管理型店长做起来也会十分得心应手。假如某品牌服装第一个进驻某新开的繁华商业街商圈，因为先入优势，且该商圈的人流量比较可观，初期该服装专卖店几乎无竞争对手，门店的销售业绩还算过得去，此时店长只需要管理好日常的门店工作，维护好店面形象，服务好顾客，基本上就能按要求完成销售业绩。但随着该商圈的完善，同类服装品牌陆续进驻该商圈开抢市场，那个只懂得基本管理的店长慢慢地就会发现，顾客的进店率没有以前那么高，产品的销售也没有以前那么顺利。顾客不仅开始对服装的款式、色彩，甚至在难搭配方面挑毛拣刺，还时常把某品牌服装的产品拿来做比较，然后要求给予不合理的优惠，销售业绩也开始逐渐下滑。究其原因，当然是因为市场竞争开始激烈起来，产品销售从最初的“供需”平衡阶段发展到了“供大于求”的“产品化”竞争阶段。这时候的管理型店长就会感到工作很吃力，业绩不升反降，压力之大可想而知。在这种情况下，管理型店长首先需要改变的就是心态。因为随着竞争环境和市场结构的变化，以前那种只要认真细心做好门店形象管理，做好店面维护工作，然后轻轻松松就能将产品卖出去的时代已经不复存在。产品不好卖的原因是什么？店面是否需要重新做什么样的改变才能吸引顾客？是继续像以前一样等着顾客上门，还是要想出什么办法把走在大街上观望的顾客拉进门？店长首先要在心态上做出调整，积极乐观地去思考门店需要做出什么样的调整，并通过分析可行性，找出原因后再积极去努力改变。这种心态的转变也要求管理型店长自身的角色定位跟着转变。以前，店长可能认为自己只是一个门店的管理者，只是帮助老板在管理门店的销售和员工，其角色心态还是定位在简单的管理层面。现在由于市场竞争激烈，门店销售业绩下滑，老板对店长的期望值变得越来越高，如果店长还把自己定位成一个简单的管理者，每天还是重复做一些日常的管理工作，那么销售业绩的提升便无从谈起。因此，店长首先要在心态上认识到自己不仅仅是一个专卖店的管理者，而是一个像老板那样的经营者。只有先把心态调整过来，做事的目标和责任才会更明确，个人能力的提升也会随之提升。（二）胆要大心要细从管理者的心态转变成经营者的心态，这只是店长从管理者到经营者提升的第一步。店长要完全实现从管理到经营的转变，不仅要在原来的店面管理工作上多下功夫，把日常的店面管理工作做到位，同时提升门店的销售业绩，即通过大胆的创新手段吸引顾客进店消费。作为专卖店的经营者，店长必须要像老板一样时刻关注竞争品牌专卖店的销售状况，从门店的客流量观察到店面形象的细致规划，从服装的创意陈列到产品结构的摆放次序，从服装的价格制定到产品的外包装，从日常的销售模式到节假日促销活动，从促销礼品的选择到会员制度的规划……很多看似一般性的工作，往往越往深处探究，就会发现其中存在的问题越多。不少消费者在经过服装专卖店门口时，往往只要看一眼橱窗陈列，就会决定要不要走进去，会不会有自己感兴趣的服装要买。所以，想知道一个店长的能力大小如何，往往并不需要对这个店长有多了解，只要看看门店的某些细节就能略知一二。作为经营型的店长，既要胆大、敢想、敢做，又要心细、敏感、反应快。因为在激烈的市场竞争中，一个机遇从出现到消失连一分钟甚至都不需要，店长若没有敏锐的市场嗅觉，以及及时果断的判断力，就很难把握住稍纵即逝的机会。以服装品牌为例，服装的销售都很讲究季节性，什么时候卖长袖短袖，什么时候卖衬衫毛衣，什么时候卖夹克，什么时候卖羽绒服，都需要根据季节变化快速做出销售调整。一般情况下，所有的专卖店都会在适当的时候将当季的服装提前一个月，甚至一个半月陈列出来销售，这样品牌与品牌之间就很难形成差异化销售，所以产品卖不动的专卖店比比皆是。而对于一个经营型的店长来说，在店内服装卖不动的情况下，首先会对卖不掉的原因进行分析：是因为产品价格高将消费者拒之门外，还是因为款式不够时尚而不受欢迎？然后再观察竞争品牌门店的销售状况，如果竞争门店做得好，而我们做的不如人家，原因在哪里？如果别人和我们一样做得都不好，那我们是不是应该调整门店的销售模式或者产品结构把业绩提上去？通过观察、总结、分析和对比，从中寻找出答案，这才是经营型店长应该做的事。对于细节方面的把握，如在销售服装的过程中，店长要时刻关注每一位进店客户，通过和他们的交流来了解顾客的真实需求，对客户喜欢且热销的产品进行统计，然后及时调整产品陈列的位置，以方便消费者购买，从而提升销售业绩。而那些顾客鲜少问津的产品，是继续摆在店里销售，还是具体陈列在店内的什么位置，甚至考虑将此类产品拿出来做促销活动等，都可以大胆地写成分析报告提交给老板做参考，这样既显得店长有主见和想法，又能提升店长自身的经营能力。
六、社群和跨界是未来
社群是2015年很流行的一个概念，有人甚至喊出了“微商必死、社群电商兴起”的口号。何为社群？顾名思义就是社交群体，广义是指在某些边界线、地区或领域内发生作用的一切社会关系它可以指实际的地理区域或是在某区域内发生的社会关系，也可以指存在于较抽象的、思想上的关系，此外，社群还可被理解为地区性的社区，用来表示有相互关系的网络，或者是特殊的社会关系。俗话说：“物以类聚，人以群分”，生动地说明了社群形成的基础，即拥有共同的价值观，身处社群之中的成员，存在着横向的交互关系，在交互的过程中，成员之间的联系愈加紧密。互联网的普及让人们以更加低廉的成本，跨越地域的阻隔形成自己的社群。早期这种社群的存在往往是基于共同的兴趣、爱好，随着商业与社群间的联系日益紧密，围绕着社群形成了新的商业模式，该模式被命名为社群经济，社群成员之间的参与、互动、口碑营销，成为社群经济的基础，然后，电商为社群经济提供最终营销平台，因此，社群经济简单的表述为“圈层+电商”。（一）社群需要有主题社群通常不以商业为目的，社群精神或社群情感维系着社群成员关系，社群成员因为共同的兴趣爱好（读书会、粉丝团、摄影或户外群等），或者某种信仰、某种缘源（同学会、老乡会等），自觉自愿组织到一起的，这个吸引成员自觉自愿参与的原因就是社群的主题。为了清晰表达社群的价值，围绕社群主题，可以提炼出一句响亮的口号作为号召，比如，罗辑思维的口号：“有种、有趣、有料”。（二）社群离不开灵魂人物通常每个社群都有一个或几个具有号召力的灵魂人物，除了组织线上交流外，成员之间在线下活动也依靠他们组织。所以，社群组织具有相对稳定性，容易在内部成员之间形成相互影响，如果品牌能够在社群中产生口碑，就很容易影响到所有社群成员，并最终形成品牌的忠诚消费群体。从全国范围看，“罗辑思维”社群运作比较成功，它是目前影响力较大的互联网知识社群，拥有微信公众订阅号、知识类脱口秀视频及音频、会员体系、微商城、百度贴吧、微信群等多种具体互动形式。《罗辑思维》倡导独立、理性的思维方式，推崇自由主义与互联网思维，凝聚爱智求真、积极上进、自由阳光、人格健全的年轻人，可谓是国内社群营销的典范。最初，《罗辑思维》以知识分享方式出现，但是为了生存，它也正在探索维持运用的商业模式，比如，卖书、卖米、卖月饼、卖演讲等，《罗辑思维》正在积极地尝试。当然，我也是罗胖的粉丝，虽然没有贡献太多销量，但是对罗胖的知识分享心存谢意，受罗胖的敬业精神所影响。但是，受限于我个人的研究领域，目前对社群的研究还相对欠缺，不过，利用这种方式影响消费者，我比较认同。（三）如何玩社群做营销如果按照“罗辑思维”的模式和标准来运营社群，对企业的能力和资源要求很高，一般的个人或企业做不了，但是可以借鉴和学习。小米社区与《罗辑思维》公益方式的定位有所不同，它是为了小米手机的销售而建立，它强调用户的参与，通过参与满足成员自我表达的欲望和实现自我价值，然后获得高性价比的产品回报，小米也通过社区做出了品质、做出了口碑、达到了传播效果。无论是选择《罗辑思维》的模式、还是小米社区的模式做社群，其实都不重要，但是背后的驱动因素却不可忽视。一是构建平台，小米运用跨媒体平台，罗辑思维则立足于微信，在视频网站上提升；二是通过推动了企业人格化，让营销变得鲜活而有趣；三是个人粉丝和潜在客户的高度重叠，个人变成品牌的核心凝聚力。通过观察这两种模式，我们可以发现共同的发展趋势，就是人格化的社群已经超越了“技术平台”浪潮的垄断，让“自由人的自由结合”成为可能。在农业品牌领域，印耕农业也尝试利用社群方式传播品牌，并且取得了一定的成效，印耕农业与童军联盟的合作，成功地实现了跨界合作，如下图所示：童军联盟在实际操作中，因为企业自建社群的难度比较大，可以通过跨界合作，借助成熟的社群做品牌，品牌农业可以与亲子俱乐部、车友会、社会教育机构等进行跨界合作，如果合作优选合作方法，将会有效的带动品牌的传播。
四、融资成本不同
融美元由于国界、语言和架构的问题，需要更大的工作量、耗费更长的时间，以及花费更多的财务成本。融人民币成本相对较低。
第7章​ 动态激励额度
《论语·季氏》第十六篇：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”定授予额度即定量，就是确定股权激励的股份数量，包括定总量和定个量两个层面。定总量，是指本次股权激励计划拿出多少股份用来激励，包括首期分配额度和预留额度，以及各个组织或单元分别分到多少激励股份。定个量，是指每一个激励对象授予多少激励股份。这里涉及两个核心问题，股东要高度重视：一是股权架构设计问题，实股激励额度越大，对原股东的稀释的比例就越大。原股东尤其是创始人股东、实际控制人要高度重视股权激励实施后对股权架构的影响，特别要考虑是否危及个人的控制权问题，并且要前瞻性地测算如果再一次实施股权激励计划会产生怎样的后果。二是激励力度问题。这两个问题相辅相成，激励额度越大，激励力度越强，但对股东的稀释比例也越大，创始人股东的控制权下降幅度越大。但是，如果激励力度不够，又难以发挥激励约束的作用。这时，我们需要考虑激励力度和约束力度，激励力度可以分为几个层次：没有不满意、满意、比较满意、超出期望、出乎预料、激动、震惊、“崩溃”。如果股权激励的激励力度给激励对象带来的感受仅仅是“没有不满意”，就说明激励力度不够，则约束力度也不够，或者说“拷不住”。当然，企业的股权激励计划既不会有绝对的公平，也难以让所有人都满意。一方面股东要认识到“轻财而聚人，财聚人散、财散人聚”的道理，要从股权激励外驱力和内驱力的角度认识到授予核心骨干人员股份的必要性，这不是施舍，也不是恩惠，是必要的、多赢的。俗话说：“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”另一方面在激励对象中，往往有人胃口很大，期望不切实际。在此种情况下，除了加强沟通交流没有好办法，正所谓“升米恩，斗米仇”。
24.有效管理模式的三个要点
我认为，一系列有效动作的组合就叫模式，构成模式的单位和元素不是一张张的纸，而是我们企业里实实在在的一个个的动作。离开这些动作，不能谈模式。模式有三个要点。第一，它是由动作构成的。比如我们有订单评审文件，有订单评审流程，但未必有真正的订单评审动作。如果客户的订单来了以后还是直接交给生产部，生产部拿出去就做；或是客户一打电话过来，业务部就把交期回复了，并不同生产部和采购沟通。这就是没有订单评审的动作。这种情况下，有文件和流程有什么意义呢？企业里面有文件没动作的事情太多了。比如，有些企业有首件检验规定，甚至有时表单上就有首件检验的签字，但这个签字是假的，实际上根本就没检验，结果批量生产的时候大批量地出问题，这就叫有文件没动作。这样一些文件构成的所谓体系有什么意义呢？第二，它是有效的动作。我们要关注动作的有效性。有的企业也在做订单评审动作，几个人凑到一起开个会，就算是订单评审。至于产品最终是否能按时做出来，却不关任何人的事，这种评审是没有有意义的。真正的订单评审，相关的部门表了态就必须承担责任，生产部、车间何时能够开始生产，采购安排物料何时候能够到位，都要签字确认，如果没有按计划实现要追究责任，否则这个订单评审就是白做。有效的动作必须跟责任挂钩，动作一定要配上责任。前不久我们正在做的一个项目中，企业产品质量存在问题。我问负责质量控制的欧博老师打算如何处理，他说打算在员工的动作上面狠下功夫，规范他们的动作。我说这个固然重要，但不是最重要的。最重要的是员工如果没有达到规范时怎么办。他说增加巡查。事实上，这种做法未必有用。因为仅仅靠巡检检查员工是不够的，几个巡查是查不过来的。一定要把可能出现的质量问题的检查责任分解到每位操作的工人身上：张三负责查这三个问题，李四负责查另三个问题，让每一位工人都有明确的检查责任。如果某个问题没有被查出，产品出厂，客户退货，仍然能找到相应的工人负责，这是非常有用的控制方法。    第三，它是一系列的动作。“一系列”是什么意思呢？就是要持续改善。当我们在一个点上做文章的时候，它实际上起了一个样板作用，带头作用，示范作用，意思就是希望企业方也能够按照这种方式动起来。我们欧博很多老师非常有经验，经常会搞一系列的攻关，去进行现场改善。非常重要的一点是，我们做现场改善攻关，一定要一点一点地做，注意力不要分散，要聚焦。不要这件事还没有结果就去做第二件事，第二件事没有结果又去做第三件事，件件事情都想做好，但最终却一事无成。有效的模式来自实验和研究，不是一步到位的，不是动脑筋动出来的。好看的文件是想出来的，有效的动作不是想出来的。所以，我们要得到有效的模式，绝对不要仅仅依靠大脑的智慧，我们要懂得依靠身体的智慧，身体的智慧是动，生命在于运动。我们要懂得在做的过程中一点一滴地总结，一点一滴地提炼，最后形成有效的规定。如果寄希望于想，又辛苦又没用；如果寄希望于做和改，最后得出来的动作就非常有价值。我们开车的时候，敢不敢把车的方向调准以后，松开两手，油门一踩，就冲过去？肯定不敢。哪怕是一条直路，我们的两只手都不敢离开方向盘，因为方向调得再准，开的过程中都有摩擦阻力，地面有不平的地方，最后方向会越偏越大。所以，我们要把车稳稳当当开到目的地，唯一的方法是边开边调整。我们做事也应该是这样，不要寄希望于一步到位，要懂得在做中调整，在调整中做，最后得到一个非常有价值的模式。
第六节短视频标题创意的3大要诀
请教了一些成功转战短视频的传统营销人（单平台粉丝基数40万以上的）和粉丝过百万的知识型网红，结合自已为其他自媒体人进行内容策划的经验，和大家一起探讨短视频标题创意的要诀。各种自媒体系统的推荐算法程序，核心还是基于访客行为：重点是打开率、读/播完率（停留时间）、收藏、转发等。访客的所有行为会自动生成“大数据标签”，系统会根据这些标签加强相关内容的推送权重。摘录部分自媒体平台（以头条号为例）对视频标题的规范要求：⑴标题低质：标题错别字、标题不完整、标题语义不明等。⑵题文不符：标题涉嫌捏造事实；标题表达的含义在内容里无法体现。⑶恶意标题党：包括但不限于标点夸张、数值夸张、程度夸张。5​ 题制造刻意冲突：包括但不限于家庭伦理冲突、两性关系冲突、社会地位冲突。短视频和推文有异曲同工之处：通过标题诱导读者点击。那么，如何设计“受系统算法欢迎”的短视频标题，请考虑这3个要素：
第七节第七剑：成语命名法
成语是中国传统语言流传固定后的词组或句式，具有很强的生命力。成语化品牌命名一般都朗朗上口，可更快地缩短新生品牌的市场导入期。
（二）改变的步骤是什么
怎样变，或者说怎样谋求企业在三个世界的新商业格局里的竞争力与增长力？按照新营销系统建设“天龙八步”操作、优化：第一步，认真估算、规划企业产品在三个世界销售渠道里的收入所占比例。也就是说，不要把电商当作救命稻草，以为做电商就要放弃线下渠道，或者要去押宝移动客户端。这些想法都是错误的。目前整个零售市场的格局是，“线下:电商:移动电商”的大致比例是100:10:1，增长率是10:20:50，也就是说，移动电商增长率非常快，但总体量还比较小。商业格局的演化是一个过程，不是一蹴而就，只要开始行动，就不存在绝对的落后。企业只要建立三个世界并存发展，而不是替代发展的基本观念，就不会在恐惧中做出错误决策，避免不必要的转型风险。第二步，设计总体转型路线图。也就是配置三个世界的资源比例，按照预期销售收入、系统建设等指标，对企业人、财、物进行合理配置预算。新项目都会有风险，不可测性也很大，短期投入产出达不到盈亏平衡点是可以理解的，但电商、移动电商的特性是传播与销售结果的可测量化程度比线下销售更直接、更容易数据化。必须明确“以销售指标统领资源投放”的原则，一切不以销售结果为导向的数据，如阅读率、粉丝数等，都是空中楼阁，需要警惕。第三步，架构企业云营销系统，即架构新的销售管线。云营销由六大部分组成，云营销=全网EC（平台电商、移动电商）+O2O（线上与线下）+SNS（微博、微信公众号、微信群、行业平台论坛等）+APP（独立客户端，可选项）+微信公众号及微店连接+CRM（客户关系管理系统）。具体分以下七个部分：（1）建立官方APP+WEB：即网页与手机同步的官方电商平台。（2）在PCE（平台型电商）布局：即在淘宝、天猫、苏宁、京东等综合性电商平台进行布线（有重点及时间推进表）。（3）在垂直B2C平台上布线：如美味77、本来生活等。（4）在O2O平台布线：如美团、真品购等。（5）在LEC平台布线：在目标区域的中心城市（广州/深圳、武汉、重庆、上海等）进入本地化的购物平台。（6）基于微信的微店、微博等贯通。（7）建立电商化的独立客户端，可以用原生APP，也可以采用H5技术。总之，架构新销售管线的目的只有一个：销售人员随时随地可以做传播、做销售；客户随时随地可以了解产品信息，可以手机支付购买。第四步，建立新的运营管理系统。主要有以下内容：（1）微站管理：网站风格、特色、记忆点、视觉识别等。（2）网店管理：商品规划、产品结构、传播推广、连接分享等。（3）客户管理：制定激活客户转化率、重购率的具体措施。（4）订单管理：订单已经自动化，做好与物流的对接即可。（5）积分管理：抽奖、积分、兑换、折扣等会员互动管理。（6）内容策划：聚粉、互动、参与、强化、推送、促销等内容规划与策划。（7）发布管理：时间、频次、转发矩阵。这些功能都是系统自带，多操作就会熟练，没有什么神秘复杂的。电商对销售的改造，就是销售越来越自动化、傻瓜化。第五步，市场推广策划，构建引流矩阵。（1）微博推广。（2）微信推广。（3）LBS（位置定位推广）。（4）Party（高端人群聚会）推广。（5）TGMP（目标人群聚集地）推广。（6）联合促销推广。（7）媒体推广。第六步，精众营销策划与实施。（1）圈子营销：利用社交化平台，进入高品质的社会圈子，如MBA同学会、时尚奢侈圈等。（2）品牌人格化：建议拍摄一部2-3分钟微故事（比TVC长，比微电影短，性价比高），阐释品牌主题，通过视频网站进行病毒性传播。（3）顾客代言的UGC（用户原创内容）内容：寻找一批意见领袖，为客户代言，快速进行传播扩散。第七步，产品魅力化。这些魅力化方法，在我的另一本书《魅力的智造：粉丝产品创新法》里有系统阐述，此处仅列举要点。也不是要全部都做，抓住顾客最关心、最容易感到差异化、最容易实施的环节去做。做就要做精、做透，而不要狗熊掰棒子，到处浅尝辄止。（1）外包装魅力化：主要指物流外包装的优化，要融入产品概念及消费者诉求，如褚橙的励志橙诉求。（2）物流魅力化：设计一个第三方物流在送达客户时的“小场景”，增加品牌个性。（3）供应链魅力化：对客户原产地、加工厂环境进行魅力化，增强品质信赖度。（4）卖点魅力化：突出产品原料、地域等元素的自然与文化内涵，为品牌“外向赋值”（增加品牌及产品的亲和度、美誉度）。（5）定价魅力化：用定价策略，刺激消费者冲动购买按钮。（6）文案魅力化：创意产品文案，并与设计结合，快速抢夺市场眼球。第八步，商业模型精益化，即对三个世界的运营效率与效益不断进行对比、诊断、优化、提升。将三个世界里的销售效率、费效比、人效比、毛利率、盈利率加增长率进行数据比较，不断找到新的有效战术，发现关键人，给予激励，实现业绩的有序提升。这一步，就是形成企业有效、高效的新营销系统与商业模型。企业在三个世界就会如鱼得水，而不是临渊羡鱼，或望洋兴叹。
第一节组建项目组
当公司决定要做这个转型项目的时候，第一件事就是组建搭建项目小组，小组角色主要有三个：第一个是项目的发起人（sponsor）。通常这个人开始就存在了，是承接公司变革项目的总负责人。第二个是项目负责和项目经理，这两个角色可以是汇报关系，也可以是平行关系，前者主要在对外的沟通协调，比如对接业务高管和集团的HR或者项目负责人，后者专注在内部，负责所有项目的组织、流程、系统和人才等核心板块的设计、计划和执行，确保项目能够定期交付。第三个是项目执行成员，他们主要承担各个项目板块的负责人角色，从计划到执行的所有细节，确保这个板块能够按时保质保量的推进和达成。首先梳理一下搭建项目组的四个角色及其能力要求和工作方式。（1）项目发起者（Sponsor）的能力要求和工作方式，如表6-1所示。表6-1项目发起者（Sponsor）的能力要求和工作方式主要角色能力与特质工作方式及重点​ 向上管理，争取集团和业务负责人的支持​ 在项目遇到资源缺失或者推进业务高层有困难时，协助项目组解决问题​ 协调各种高层关系的能力​ 影响力强​ 说服力强​ 能够激励项目组勇往直前​ 参加决策层会议，推动决策​ 定期review项目进展，有力推进项目​ 有意识协调业务高管利益，为项目营造有利环境（2）项目负责（ProjectLeader）的能力要求和工作方式，如表6-2所示。表6-2项目负责（ProjectLeader）的能力要求和工作方式主要角色能力与特质工作方式及重点​ 协助项目经理推进关键事件的推动者​ 协助Sponsor与业务高管之间的协调者​ 重大项目事件和冲突的参与和解决者​ 为项目组争取资源者​ 团队建设者​ 不惧权威，善于平衡利益​ 思维快，不轻易表露观点，对不同人的表现尽量表现一致​ 清楚对公和对私有别，不轻易表达不满或者亮底牌​ 知道自己什么不可自己决定，应该找谁决定​ 内心足够强大，面对众人刁难时，也会利用示弱的柔软获得同情，但观点和意见明确传达​ 善于利用资源，清楚要找到合适的人来获得资源，当提议无法通过时，便采用最大化利用政策空间达成目的​ 微笑，说话时表情不要太紧张​ 把握时机和事情的优先顺序安排自己精力​ 及时沟通，并能同时高速处理多件事情​ 参加决策层会议，推动决策​ 定期与集团项目组沟通​ 定期与地方的HR负责人沟通​ 项目定期回顾​ 把大部分的项目管理工作分出去或者授权（3）项目经理（PMO）的能力要求和工作方式，如表6-3所示。表6-3项目经理（PMO）的能力要求和工作方式主要角色能力与特质工作方式及重点​ 项目的计划和执行的管理者​ 关键项目板块的负责人​ 项目组的日常管理和协调者​ 定期主持决策委员会的项目沟通和决策推进​ 很强的项目管理能力，包括计划、协调和沟通等能力​ 强大的推动和执行力​ 同时处理多任务能力​ 超强的追求结果的意识和把控力​ 平衡各种关系，并快速做出判断并推进​ 很强的对新知识的学习能力和表达能力​ 善于利用各种资源，包括获得及分配的能力​ 善于妥协并能够妥协​ 项目组的团队建设，包括协调、以身作则及利他精神​ 主持决策委员会项目会议​ 日常项目管理会议​ 集团项目会议​ 地方HR负责人项目会议​ 参与各板块设计、计划和执行的关键活动​ 协助项目负责和Sponsor的重大项目活动和问题解决（4）项目组成员（按照主要项目板块）的能力要求和工作方式，如表6-4所示。表6-4项目组成员（按照主要项目板块）的能力要求和工作方式主要角色能力与特质工作方式及重点1.​ 流程设计板块负责​ 对薪酬福利板块非常熟悉​ 流程和细节导向​ 协调各个团队的能力​ 工作坊的引导和推动能力​ 召集全国各个相关流程专家组成项目小组​ 制订流程梳理计划和落实会议和沟通具体安排​ 引导工作坊和会议的顺利进行，及时干预确保结果​ 沟通协调流程结果的签署通过2.​ 组织设计负责​ 熟悉当前公司的组织架构和HR负责人的基本情况​ 熟悉组织架构设计方法和流程​ 对人和关系敏感​ 对上管理并协调关系​ 谈判和说服技巧​ 召集各地方HR负责人讨论确定设计方案​ 与集团沟通确认新的组织架构并取得支持​ 组织架构、岗位架构和人头的设计方案的确定​ 与相关HR负责人和业务高该案就人头开展谈判和确定最后的方案​ 人员的内部转移、沟通并参与人员过渡3.​ IT系统板块负责​ 最懂IT的HR专家​ 对薪酬福利政策和操作非常熟悉​ 有原则还要会沟通​ 项目管理能力强​ 团队建设与内部沟通​ 统一全国的不同系统到一个大平台​ 影响和说服业务单位上IT系统​ 配合集团的整体系统建设​ 项目统筹与管理，确保落地​ 配合政策、流程和组织小组的输出能够最大限度在系统中实现4.​ 政策优化板块负责​ 影响和说服能力​ 熟悉公司政策并能梳理归纳​ 项目管理能力​ 平衡并推动项目进程​ 成立并组织项目组设计和规划项目​ 协调业务高管及HR负责人利益，最大优化政策​ 准备方案并主持高层会议，推动项目进程​ 对共识的项目记录、跟进和落实5.​ 人员过渡负责​ 向上表达和争取资源的能力​ 向下管理期望的能力​ 一对一沟通和说服力​ 心理疏导和压力管理能力​ 设计人员过渡方案和制订计划​ 向上沟通并争取资源，为沟通准备​ 设计和计划具体执行安排和细节​ 对受影响员工的管理并组织沟通​ 对岗位挑战或者受影响大的员工一对一沟通6.​ 变革沟通管理负责​ 熟悉变革管理的逻辑和沟通原则​ 较深入了解人性和心理​ 能够抓住重点信息和利益来沟通​ 有能力对群体沟通和危机公关​ 有效的具体沟通技巧和表达方式​ 冲突管理和应急处理能力​ 变革沟通的设计和计划​ 对高层的沟通策略的设计和计划​ 参与部门高层沟通会议​ 在项目过程中安插必要的沟通活动推动项目​ 收集相关方的反馈和意见及时安排沟通​ 跟进项目进度，控制沟通节奏，促进项目推进
企业是社会的支柱，民营企业同样如此
200多年来工业化的历史进程伴随着社会的动荡，动荡的根本在于误读了企业的本质，企业并不仅仅是社会里面创造利润的组织，而是社会稳定最重要的稳定器和支柱。原有以家庭为中心的结构被打破，遗留下来诸多的社会责任只能由企业和各类组织（医院、学校、各类非政府组织、公益组织等等）来承担。这些职责具体包括：-​ 清晰的社会身份（是有身份的人而不是机器的一部分）-​ 足够的收入保障-​ 安全及劳动保障-​ 教育及培训保障-​ 健康及医疗保障-​ 退休和养老保障-​ 休息和休闲保障-​ 基本道德教养保障-​ ……看到这些内容，的这会觉得奇怪，现在的企业不就是这样吗？一周上5天班（部分企业是六天制），员工有公休假、产假和事假等假期，企业需要给员工提供培训、养老保险、医疗保险、失业险、工伤保险、住房公积金，等等。但这是数百年摸索进步的结果，企业最开始并非如此——这些制度、惯例和方法是人类从17世纪以来，在数次社会动荡、两次世界大战的惨痛教训之下，由西方社会逐渐摸索和尝试才逐渐形成，并被当今世界各国所接受。两次世界大战以前，由于企业以“赚取最大利润”为目标，工人待遇极低、境遇极差——企业未能承担起自己的社会职责，社会结构失序，工业社会成为了人间地狱——这就是马克思（KarlHeinrichMarx）名言“资本主义来到世间，,从头到脚,每个毛孔都滴着血和肮脏的东西”的由来。伦敦西头烤制全价面包的工人通常是在夜里11点开始干活，一直忙到第二天早晨8点，中间只稍微休息一两次。然后他们就运送面包，或有时在烤炉房烤面包干，一直干到下午4点、5点、6点甚至7点……卖低价面包的面包房工人从星期四起，晚上10点就开始干活，一直干到星期六深夜，中间只有很少的休息。……火柴制造业，开始于1833年，以磷涂于木梗上的方法，就是那时候发明的。……改业所用的工人，有半数是13岁未满的儿童，或18岁未满的青年男女……有270人是未满18岁的，50人是未满10岁的，10人只有8岁，5人只有6岁。每日劳动自12小时到14或15小时；赶夜工是常事，吃饭时间也无一定，而且他们吃饭，大多数就在充满磷毒的工室内。但丁所描写的地狱，也没有这种情形可怕……在过去18个月中，儿童和成人都一样，平均每星期至少要劳动7日和5小时，那就是每星期78小时。……每星期常增至8日至84小时。23在马克思的《资本论》中，企业组织中的所有人都必须为资本家挣钱而努力，甚至用于培育下一代的学校也是一样，书中说：“学校教师得称为生产的劳动者，但是在儿童头脑上用工夫，是不够的；除此之外，他还须为增进学校所有者的财富，而曲尽绵薄。”相信任何人了解到这种情况都会和马克思得出同样的结论：这样的社会制度不会长久，资本主义的丧钟就要敲响了！正因为如此，企业有着外部规定性，社会赋予了企业相应的使命，企业和社会息息相关。与此同时，企业由人创造和运营，人们在其中互相协作并有着共同的目标。因此，企业也是一个“社区”24，是一种现代社会的群聚生活方式。政府和各界需要正确看待企业在社会中位置。而企业所有者应该关注每个人在企业中如何与他人协作、每个人在社会上如何与他人相处、每个人回到家庭如何与家人相处。唯有如此，社会和企业方能长久稳定。上世纪中国的7、80年代，虽然物质条件匮乏，但当时企业中普通员工的幸福感远高于物质丰富的今天，其原因和企业的本质有关。当时没有民营企业，员工进入国营企业之后，所有的一切都由企业安排（稍大规模的企业甚至有自己的派出所和学校），企业是一个大社区，邻里之间互帮互助。虽然企业办社会效率低下，但国营企业完美地完成了它的社会责任和角色，赋予了员工各项保障，作为社会的稳定器起到了中流砥柱的作用。当前中国经济中，计划经济和市场经济并行，“三层资本”——国营资本、PPP（Public-privatepartnership公私合营）、民营资本并存。其中国营企业负责执行国家计划经济的政策，并担负起重点行业的战略职能。民营企业则更多进入民生行业，承担经济发展和劳动就业的补充职能。PPP更多用于一些大型项目的整体运作。截止到2017年底，民营企业占比超过中国GDP总量的60%，贡献了超过50%的财税收入，以及70%以上的科技创新和80%以上的劳动就业，但民营企业在国内始终背负着“合法性”、“原罪”等沉重的包袱，缺乏良性发展的大环境。不过，就企业本质而言，国营企业和民营企业并没有区别，它们都是社会的经济器官，都负担着满足新阶层对社会归属的责任。而且民营企业经营效率明显高于国营企业，更加符合社会对企业提出的限定和要求。当前的问题在于，国内各级政府部门仅仅将民营企业当作经济推手，并没有真正把民营企业作为社会的稳定器来对待，没有给民营企业以平等的政治待遇，致使民营企业在不安定不确定的状态下运行，社会中的恶性事件许多来源于此。从另一个角度来说，唯有全社会对企业的本质有所理解，形成共同观点，以此对企业提出明确要求，并最终影响到企业绩效实现，企业才有可能承担起完全的社会责任，成为“社区”的中坚力量。在西方国家中，开始出现越来越多的企业发布年度“企业责任报告”，这是政府和民众呼声的反映。不过，即使是发达国家的政府，同样对企业的本质、功能和目的缺乏了解，当前的状况只是社会潮流向前发展的自然反应。对于我国政府而言，如果能对“企业是社会的支柱，民营企业同样如此”有更深入的认识，给民营企业以同等待遇，并鼓励所有企业组织关注社会责任，必将有利于构建稳定和谐的社会。当今时代还有一个大背景，即知识成为关键性资源。由于知识有传播和获取简单方便的特定属性，知识型社会将不可避免地出现激烈竞争，而且竞争的激烈程度远远超过之前任何时代和任何社会。-​ 孩子不得不经过激烈的竞争以及多年的学习以取得相应的知识；而且有机会因为知识跳出自己所在的阶层；-​ 个人在职场之中不得不持续学习、持续充电；-​ 中小型企业由于知识更新和时代变迁快速批量倒闭、又快速批量创立；-​ 一家巨型企业会由于在知识竞争（包含认知竞争）中落败而在短时间内崩溃；-​ 国家之间的竞争更多地体现在知识产业和知识经济的竞争中，这种竞争相比之前竞争，其速度和烈度都更高；-​ 知识和信息的爆发式增长像一座座大山压在每个人的头上。在如此酷烈的时代（人类社会的单向发展，不以人类的意愿为转移），如果误解了企业的本质，就将给社会带来巨大危害——《资本论》中出现的情形，以及今天诸如“苏丹红”、“三鹿牛奶”、“血汗工厂”等引发巨大争议的企业行为不断在社会上重演。西方发达国家同样如此，2008年，美国华尔街的一批金融企业罔顾企业的社会责任，为了一点点蝇头小利（比之于社会的损失）将美国乃至全球人类拖入巨大的经济危机。在知本主义时代，这一点值得有识之士深思并做出改变。
第二十九章 索拉布吉·沙普吉·阿达贾尼亚137
第六部分：解决拜访难题
问题42、如何提高代理商的忠诚度？一个没有任何销售业绩的代理商，厂家还会与之保持紧密的合作关系？恐怕早就炒他的鱿鱼了；相反一个没有给代理商带来多少利益的厂家，代理商还会有什么忠诚度可言。因此所谓的忠诚度是建立在互惠互利的基础上的，只要商业活动中的任何一方没有利益，忠诚度将是不存在的。提高代理商的忠诚度可以概括为一个中心二个基本点，一个中心是：客户满意、合作双赢，只有让代理商满意，才能帮助厂家实现市场目标；基本点1是保证代理商的利益诉求。任何一个厂家能够对渠道所施加影响的程度，均与其产品能为代理商带来的收入和利润之间有着正相关关系。基本点2是满足代理商的情感诉求。客情关系好，商家的配合度就高，厂商合作就有了更牢固的基础。因此提高代理商的忠诚度只要做到以下三点：一、保证代理商的利益诉求。金钱带不来忠诚度，没钱肯定没有忠诚度。代理商买你的产品不是因为品牌大、质量好，而是因为可以挣钱。厂家也不是卖产品本身，而是卖一个赚取利润的机会。只有持续提升代理商的业绩，帮助代理商把货卖出去把钱挣回来，合作才是双赢与可持续的。而渠道经理一次有价值的拜访，能给代理商带来经营思路的改变，帮助其突破销售的瓶颈；通过提供业务指导和产品培训，提高其业务的能力；通过协同拜访给予实际的支持，为代理商拿订单做贡献；维护市场有序经营，保证渠道成员的合理利润；为代理商排忧解难，妥善解决客户的问题。我以前管理代理商的时候，遇到的老板大多数是要政策、要价格、要货款铺底。但有一个老板合作的条件是：指明要一个我们公司最好的王牌销售来配合他工作。事实证明他确实聪明，好的厂家销售能够帮客户挣更多的钱，而且能最大限度地帮助获得厂家的内部资源。有了销售量和业绩作为后盾，那么所谓的政策和条件都不在话下，这位老板很清楚地知道一个好的销售对他的价值。有些厂家渠道经理与代理商见面就这么三句话：“上个月买了多少货？”“这个月准备回多少款？”“下个月打算进多少货？”把自己业绩没有完成作为客户订货的理由，把拿多少提成作为代理商订货的依据，至于怎么把货卖出去，那不是他的工作了。渠道经理并没有为客户创造任何价值。相反代理商认为：市场是他自己打下来的，挣钱靠的是自己本事，因此有更好的机会一定会离你而去。二、满足代理商的情感诉求。中国人讲究一个“情”字，厂家要舍得感情投资，客情关系也是生产力，不要忽视商业关系中除了金钱利益以外的情感利益的作用。虽然做生意目的是挣钱，可是代理商每天接触的厂家和渠道经理很多，卖你的产品赚钱，卖其他家的产品照样也赚钱，而客情关系可以让客户更多关注到你。客情也可以是商业合作往来的润滑剂和推动剂，代理商的进货、优先陈列、产品推荐，资金结算，除了靠书面合约或利益刺激以外，长期客情工作也不可小觑。但也不要因此把客情关系的作用无限夸大，代理商挣钱始终是第一位的，情感沟通是第二位的，客情关系可以弥补利益关系的不足，但客情关系不能代替利益关系。客情关系一定是建立在渠道经理基本工作到位的前提之上，才能发挥更大的作用。及时处理好他们的抱怨与投诉；解决他们在销售中遇到的困难和问题，这个前提做得越好，客情关系起的效果越明显。另外，也不要片面理解客情关系，客情关系不是称兄道弟也不是江湖义气。有的渠道经理为了多卖货，想法设法与代理商搞好关系，有事没事去和代理商聊天、喝茶、打麻将，甚至与代理商称兄道弟。如果想用用江湖义气、情感绑架换取代理商的支持其作用有限。倒是有可能是因为私人关系好，对代理商无原则的让步，给公司带来不利的影响。代理商时时会向你提个要求帮个“小忙”，那往往以牺牲公司利益作为代价，结果你的立场完全站在代理商一边，去为他们向公司争取政策条件了。三、让代理商和他的客户满意满意度和忠诚度有正相关关系，而服务水平是提升客户满意度重要因素。渠道经理的角色不仅仅是“管理”更是“服务”，而代理商遇到任何问题，都会第一时间与渠道经理沟通，渠道经理对外代表厂家，对内更多的是扮演协调者和桥梁的作用。日常拜访中很大一部分工作是直接为代理商提供服务、也协助代理商对下线客户服务。服务是厂家为最终用户创造价值的手段，也同时强化了代理商的忠诚度。一个自动化设备供应商的销售老总说了这样一个故事：还在企业创业的初期，一个偏远地区地级市的代理商打来电话求援，由于其业务不熟，订购的设备型号不符，设备到了现场发现无法安装，但用户的生产线两天后要全线调试。同时代理商也道出他的难言之隐：此单销售成功是由于客户中的一个关键人物力排众议鼎立相助，本来用户选择的是本省的一个设备供应商，如果不妥善解决那个关键人物会很难堪的。这家供应商当即决定派技术人员当天带上替换部件，坐飞机然后连夜再坐10小时的火车赶到用户那里，帮助客户一起安装和调试，这不但感动了那个代理商也让最终用户很满意。以后这个代理商成为该企业西北地区最大的代理商，到现在合作已经超过10年了。问题43、如何应对代理商的抱怨？渠道经理做日常拜访的时候，碰到代理商的不满和抱怨是常态，说：“你们产品不挣钱”“你们质量有问题”“你们服务有问题”“某某厂家政策比你们好多了！”等等。厂家业务人员开始很郁闷，哪有那么多问题？时间久了不知不觉就被“洗脑”，真的觉得自家这也不行那也不行。代理商抱怨其实很常见也很正常，不抱怨才不正常，处理抱怨是渠道经理日常的工作，如何正确处理？我们首先要知道：客户有些是真抱怨，有些是假抱怨，先分清真假再分别处理抱怨。如果代理商真抱怨，往往会有讲一些细节，比方说：“你们最近的服务实在太差了，昨天本来说好货是11点到的，结果到了凌晨五点才到，害得我一晚都没睡着，结果送到的还少了几件。”对于真抱怨怎么办？又分能解决和不能解决。能解决尽可能帮他解决，及时向公司反馈，限期整改给予客户一个交代。比如客户抱怨说：公司该两天送到的货三天才送到，且货物短缺等，渠道经理可以向公司提出来，也可以去找物流公司交涉。但是如果你不能解决，毕竟渠道经理职权所限，很多质量和服务问题也不是说解决就能解决的，那是公司层面的问题。不能解决怎么办？应虚心接受，点头、微笑加记录。客户说：“唉呀，最近你们产品质量经常出点小问题，我钱都难收。”你就听听，点点头，对他笑一笑，然后表示一下同情就可以了，因为你解决不了。但态度要好，“张老板，我回去一定向公司反映，一有结果马上通知你，不过您也知道小弟人微言轻……”对方可能说：“我也知道，你们大公司程序多，嗨！就是跟你发发牢骚……”如果他说：“唉呀，你们最近服务很差。”你问到底哪里差？他也说不出来，反正就是差，这个就可能假抱怨了。有时候代理商抱怨说：“你们的信用政策实在是太严格了，不给欠款的话生意根本没法做。”这种情况下你不妨说：“张总，如果说我给你50万信用，你销量能够提高多少？销量能不能提高50万？”他如果说做不到，那他就是假抱怨，只是为抱怨而抱怨，听听就算了。对于假抱怨如何应对？有些商家对厂家人员的抱怨已形成了一个习惯，可能生意不顺利或碰到其它个人等原因，没有明显的动机，也许抱怨只是一种发泄。销售人员不需过多解释只需做一个倾听者，因为这个人其实是找一种发泄的方式，碰巧遇到你了。也有些商家喜欢把A厂家产品与B厂家产品相比，然后把你说的一无是处，其实明天他碰到B的渠道经理，同样也会把B产品贬的一文不值。这种情况下你听过就算了，说些场面话，朝他笑一笑。有些心怀叵测的商家抓住厂家一些鸡毛蒜皮的小事，或者干脆无中生有造成事端，给厂家的人员造成心理压力。其实抱怨只是手段，目的只有一个，从厂家获取更多优惠条件，如：想要的价格、付款条件，或要达到某种特别的目的。而部分渠道经理对客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是，从不提出反驳意见。厂家人员要有勇气大声反驳客户无端指责，否者会在生意中甘拜下风，最终向客户作出种种让步，损害到公司的利益。问题44、为什么有些代理商对你这么横？在这个瞬息万变的商业时代，渠道的力量不容小觑，它是产品与消费者之间的桥梁。分销体系以其广泛的覆盖面和灵活的运作机制，成为众多企业进入市场的关键一环。当企业产品成功进入市场，代理商自恃劳苦功高、认为市场全靠他一个人打下来，逐渐地他在与厂家合作中变得傲慢自大。不但对一线渠道经理很不礼貌，就是对厂家高层也提出很多不合理的要求。厂家如何避免这类被动局面发生？要对代理商形成有效地控制和威慑，答案在于掌控代理商的下线，掌控下线就能掌控渠道。通过直接或间接管理代理商的下线，企业能够更深入地了解市场动态、消费者需求以及渠道运作的真实情况，从而增强对整个销售渠道的掌控力。代理商往往挟渠道以令厂家，因为他觉得下线客户是他自己的；厂家挟下游客户或者终端客户以令代理商，是以其人之道反治其人之身。另外，企业在最终用户层面上建立自己的品牌形象，为最终用户提供培训和技术支持，形成巨大的市场拉力，也可以反向对代理商施加影响力。因为代理商的下游客户或者终端客户与厂家没有直接博弈关系，也更容易沟通。以前我管理渠道跑市场的时候，出差一般不要求当地的代理商来接我。下了火车或飞机后的第一站不是代理商的办公室，而是先去跑下线和终端市场，也去竞争对手那里做个例行拜访。当我跑完市场，再去拜访代理商的时候，就不会被他们一些负面的抱怨所引导：“你们的价格高，别人又在促销，竞争对手又在降价。”我知道他们说的都不是事实。同时当带着下线和终端客户反馈和服务改进计划来拜访代理商，他们不但对你刮目相看，也一定心存敬畏非常客气。在中国，代理商做项目主要靠关系，用“钱”搞定“权”是绕不开的两个关键点。代理商本身面临的一个销售成本不断上升的问题，项目无钱可挣回头向厂家要特价要信用，最终让厂家买单。但代理商有时候会刻意夸大投入的费用，甚至编造做关系成本，厂家工作不到位就做了冤大头。例如：代理商以某个大项目要搞定某个关键的关系为理由，向厂家要特别低的价格支持，最终厂家让出的利润绝大部分进了代理商的腰包。因此，当面对代理商所报上来的重点项目时，应当尽可能地调动自身所拥有的各种资源和渠道，去深入了解该项目的具体情况。即使掌握的信息相对有限，那怕是只知晓了部分关键信息，在与代理商进行沟通交流的过程中，看似无意地透露出自己所了解到的这些情况。这样做往往会给代理商带来意想不到的震撼效果，使其在心理上产生一种被看透的感觉，从而不敢再提出那些过于过分或者不合理的要求。问题45、代理商说暂时没钱进货怎么办？代理商说没钱进货可以分真没钱和假没钱。如何判定其是真没钱还是假没钱？这取决于渠道经理对代理商资金情况的掌握和了解程度，但也可以在与其实际沟通中判断。客户说：“没钱订货啊！你们信用政策实在是太严格了，我也是要给下线欠款的，不给欠款生意根本没法做。”那你反问客户：“张总，如果我向公司申请给你50万信用，能不能马上订货？能不能多订50万的货？”如果他顾左右而言它，就可能是假没钱；如果他对你的提议非常感兴趣，跟你继续讨论细节，可能是真没钱。一、真没钱：有些代理商被竞争对手或非竞争对手产品压货、外面应收账款太多、钱投资了其他行业导致缺钱，这里排除代理商经营失败甚至濒临破产的情况，只是正常经营中遇到了资金困难的情况。同时其渠道运作日常经营没有太大问题，厂家渠道经理如何有所作为呢？短期可以从以下几个方面解决：给优质代理商提供临时授信额度，当然在资金安全的前提下，需要对方提供一定的担保；通过创新的供应链金融服务方案，帮助代理商获得银行贷款；说服代理商把钱用在你的产品进货，将原来准备用在其它业务的专项资金挪作你用；延迟给其他供应商打款；小批量多批次送货减轻代理商资金压力等等。长期可以从以下几个方面着手：帮助代理商完善信用管理体系，对于信用差的客户，即使可能存在一定的潜在业务机会，也要坚决放弃，保障代理商的资金安全和稳定运营。通过加快库存的周转速度，减少库存积压带来的资金占用，使代理商有更加灵活地资金储备，提高资金的使用效率。调整代理商下线渠道结构，适当降低毛利率，增加现金购买或付款周期短的客户数量。此外，为了进一步鼓励下线客户采用现金订购的方式，可以制定一系列具有吸引力的现款折扣政策。二、假没钱：有可能是代理商不想进货的借口，或者以此向厂家要求更好的价格或付款条件，厂家不要轻易答应，以免养成其每次下单前条件交换的坏习惯。厂家渠道经理可以以公司规章或者本身权利所限婉言谢绝，或也要求有交换条件，“张总，如果你销售额超过200万，超出部分我可以跟公司去申请！”。或以虚换实、做点象征性小让步，“张总，付款条件都是公司老板定的，我也无能为力，不过我会多给你介绍点单子，这次请你支持下我的工作。”问题46、代理商说不挣钱你如何应对代理商最大的需求是什么？是利润的需求，只有能挣到钱，他才愿意跟你合作。但是奇怪的是十个代理商有九个说不挣钱，年年说不挣钱但是年年还在干，不挣钱是老板们的口头禅。其实代理商说不挣钱有各种原因，有些是真的不挣钱，有些挣的钱没有达到他的期望，也有些是假的，说给渠道经理听的，希望从厂家获取优惠条件。渠道经理要清晰地告诉代理商：跟我合作是能够挣到钱的，要跟代理商来算经济账。 假如两个代理商A和B都做到一个亿的年营业额，毛利率和成本都是一样的，但是A一个亿营业额是用1000万实现的，B是用一个亿实现的。换句话说A资金转了10次，B资金只转了一次，A的资金效率是B的10倍。假如A的1000万是借的，贷款利息5%即50万，一个亿营业额的净利润率也是5%，那A客户一年就挣了450万；而B一个亿也是借的，贷款利息5%，一个亿的净利润率也是5%，B等于是为银行打工一分钱都没挣到，这就是两者的巨大差别。衡量一个企业的经营业绩，一种是从绝对的数字上看， A和B都挣了500万，还有一种方式是从相对的数字上看，500万的利润是用多少营运资金获得的。与绝对数字相比，聪明的商人更看重的是相对数字所体现的资金回报，衡量代理商挣不挣钱，重要的指标就是投资回报率，等于净利润除以营运资金。 投资回报率也等于利润率乘以资金周转次数，换句话说要提高投资回报率可以提高利润率，也可以加快资金周转。高利润率是代理商追求的目标，提高企业的运营效率、提高资金运作效率，也可以是重要挣钱的手段。代理商常常抱怨厂家销售政策：“你们产品的毛利率太低只有5%，XX公司可以提供10%的毛利率，除非你也给我更低的价格，否者很难推……”毛利率5%、10%，代理商会选哪个产品呢？看起来一目了然，其实选择没有看起来这么简单。利润率只是一个方面，但没有考虑资金周转次数，如果前者毛利率低但周转快，而后者虽然毛利率高但资金周转慢的话，投资回报率谁高谁低就难说了。 其次，有10%的毛利率，但是东西卖不掉没有量，而只有5%毛利率却卖的很火，实际总毛利有可能反而是后者多。另外，看起来高毛利率的小品牌却要花费更多的推广成本和销售成本；而低毛利率的大品牌销售成本更低，代理商不要推，客户主动上门求购。其实精明的代理商，在抱怨利润率低的时候，他心里还在算另外一笔账，就是好卖不好卖？周转率高不高？厂家能否提供信用的支持？反之，如果说毛利率还满意的话，心里想的是钱什么时候可以收回来？把货变成钱。挣钱有两种模式：高利润率或者高资金周转，一般来说大品牌资金周转快但利润率低；而小品牌正好相反。商家要么做高利润率要么做高资金周转，利润率和资金周转都高的爆品在消费品也不常见，更不用说工业品了。代理商往往跟大品牌谈利润率太低，资金效率的好处被代理商所忽略或刻意不提其；而跟小品牌又避而不谈价格低的优势，只强调产品难推，要求各种的市场支持和资金铺底。渠道经理在跟代理商谈政策的时候，谈的多也是价格扣点。如果厂家还给了代理商资金铺底和信用的支持，对代理商来说是用更少的营运资金来做更大的生意，可以大大提高商家的投资回报率。但厂家是以牺牲自己的资金效率作为代价的，这一点必须向代理商说清楚，而我们的渠道经理往往没有强调这部分的利益。总结一下，衡量代理商挣不挣钱，重要的指标是投资回报率，即利润除以营运资金。不要被代理商说“不挣钱！”忽悠了。问题47、代理商不愿意卖新产品怎么办？厂家出于战略考虑，要求代理商多卖新产品或全系列产品，代理商不想卖新产品是因为新产品比较难卖，现有老产品卖的挺好，不用花太多的精力，一样挣钱何必找那个麻烦。厂家如何说服代理商多卖新产品呢？首先，说服代理商为什么要卖新产品？要从长远角度为代理商分析为什么要卖新产品？任何产品都是有生命周期的，老的产品一定会不断衰退，慢慢退出市场成为鸡肋产品。代理商需要有新产品作为未来业绩的储备和保障，新产品是代理商未来增长的空间。新产品的价格不透明，代理商有了操作空间，才能有利润空间；新产品也能拓展新渠道、新市场，新产品也许还能帮你吸引更多的新客户；代理商团队能力强不强，就看能不能推新品，而销售新产品也是锻炼销售队伍的一个机会。其次，教会代理商如何卖新产品？除了给代理商讲卖新品的道理外，但其不知道如何卖新产品也是白搭。实际操作中，不少厂家由于在前期进行新产品推广没有认真对待，对代理商新产品销售人员不能给予实战性指导，需要依靠自己的长时间摸索，耽误了很多时间，也丧失了信心，干脆直接放弃新产品销售。阻碍新产品成功推广有两个重要原因：产品不熟、客户不熟。前者常见推出新产品给现有顾客或者在现有市场销售；后者常见在提供新产品给新客户或新市场，后者推广的难度系数更高。如何解决这个问题？如果产品不熟，要对代理商进行产品培训，针对老客户使用老产品或竞争对手产品中存在的问题，通过新老产品比较，突出新产品的特性和优势。也可以把典型客户使用新产品带来好处的实际情况，作为比老产品更有优势的证据。使新老产品对比介绍最大限度的可视化，这比口头的销售陈述更有助于使最终用户相信新产品的优势。我们曾经用产品性能对比彩图挂图，培训代理商业务人员，使得代理商业务人员介绍新产品时，让他的客户清晰理解新产品的直接好处或利益。我们还曾经为了说明某型号水泵内部不同的结构，特地为代理商制作了水泵“解剖”模型，让客户一目了然了解新产品的性能及结构，使得代理商推广新产品更加得心应手。如果是客户不熟，即新产品与代理商现有客户群重叠度不高，代理商不知道新产品的最终用户在哪里？或对新客户关键需求不了解？或对新客户销售模式不熟悉。因此，当推广新产品给新客户或新市场时，其推广的难度系数更高，厂家需要花费更大的精力，帮助和指导代理商开展市场活动。我曾助力某厂商规划大型挖掘机市场的推广计划。以往，代理商的销售团队更青睐于小挖或中挖市场，因为这些领域市场广阔，销售相对容易。然而，小挖市场虽然热闹，但无论是厂家还是代理商，利润都微薄的可怜，厂家更是只能赔本赚吆喝。相比之下，大挖市场虽然利润丰厚，但其客户群和市场环境与小挖截然不同。大挖主要面向企业客户，而小挖则更多地被个人承包户所青睐，两者在需求和销售模式上存在显著差异，这让现有的销售人员一时找不到北。于是，我们深入市场一线，进行了详尽的调研。经过一番努力，我们成功锁定了10个具有潜力的目标客户群体。接着，我们结合自身的优势和市场竞争态势，精心挑选了3-5个市场突破口，并制定了针对性的销售策略。同时，我们还根据不同客户群体的需求特点，提炼出产品的独特卖点。在厂家的市场和商务政策支持下，我们的推广计划取得了显著的成效。另外，要加大新产品的激励力度销售老产品“熟门熟路”，新产品很容易被忽略。除了培训和支持以外，为了让代理商重视新产品，还可以加大新产品的激励力度。告诉老板：“做新产品是有市场支持的，还可以给你一些好的销售政策。例如：你做新产品我可以给你信用支持，老产品我就是现款现货。同时厂家和代理商可以共同设计针对业务人员的激励政策，为了推广新产品，销售激励政策应该是：只奖不罚，同时要重奖。例如：给予一定的免考核期限，在此期间只奖不罚，奖励与过程目标挂钩，而不仅仅是销售结果，把业务人员的注意力集中在如何突破市场上，而不要为收入待遇等问题分心。同时新产品的激励标准要远远超过老产品，且重奖“第一”，第一个实现销售突破、第一个完成销售任务。 最后，新产品销售有完善促销计划新产品销售促销计划包括：要求代理商充分的样机展示，把产品摆放在最醒目的位置。采用试用、担保、质保的方式推广新产品，以消除最终用户在使用新产品中的顾虑。厂家及时跟踪新产品的使用情况，解决使用过程中的问题。厂家与代理商共同开发市场，找一些订单来提高代理商的积极性。总结：代理商不想卖新产品，厂家可以采取以下措施：一，晓之以理，二，进行新产品培训和业务指导，三，制定新产品销售激励措施，四，完善新产品的促销计划问题48、代理商不主推你们的产品怎么办？代理商虽然跟你签了合作合同，但是不把你当成主要的供应商，不主推你们的产品，反而做你竞争对手的产品，通俗地讲：把你当备胎。有时候偶尔做一做，有客户要也进点货，厂家催得紧他拿点货对付下。这种情况下厂家很被动，如果整个市场交给他来操作，那厂家就更麻烦了。如何避免这种状况的发生？有什么办法使得代理商愿意更多地推广本公司的产品呢？第一，是选择问题。为了避免这种状况的发生，你要选择一个合适的代理商。在供大于求的市场买方更强势，代理商往往拥有更多的权力，这种不平等体现在强势代理商为了规避其经营风险，要求供应商只能在本地区与他一家合作，而他却可以同时经营两家或两家以上企业的产品。当厂家的"市场拉力"不够，使得它们的产品，与代理商经营的其它有影响力的品牌产品相比处于弱势，其产品总是更多地被置于不被选择、被忽略的地位。因此，尤其是代理商一定要做独家的话，厂家要提出要求：一定要放弃竞争品牌甚至同类产品也不能经营。如果不选独家的话，那厂家可以选择多家代理商，这样的话，即使这家不主推，还有其他家可以选择，东边不亮西边亮，厂家比较主动。即使是多家代理，厂家也可以提出要求：同类同档次的品牌产品不能经营。厂家要说服代理商：你手上有10个品牌就是零售商！分散做不同的品牌不一定是代理商做大的路子，也得不到厂家的支持。还有一种情况需要厂家注意，你的产品是不是其的核心业务？如果只是顺便带带货就要注意了，你的业务占其的总业务比例很小，他的精力不会放在你的身上。第二，利益问题。如果让代理商多卖，就要给他更多的利益。代理商经常卖的是两类产品：一种是客户所需要的，还有一种他是愿意推的。如果你让你的最终用户指名道姓都来选择你的产品，代理商就不得不选择卖你的产品，也不得不选择跟你认真合作。这就要求厂家多做品牌推广，工业产品更多的是靠终端拉动，厂家销售人员直接在最终用户或设计院进行品牌指定。提及中国的K-8教练机，这款中级喷气式教练机兼轻型攻击机，在早期的出口市场中，巴基斯坦与埃及占据了重要地位。这两国在引进K-8时，都明确要求安装马丁贝克公司的弹射座椅。究其原因，这两国的空军高层大多出身战斗机飞行员，他们曾在生死攸关之际，被马丁贝克弹射座椅挽救过生命，因此对这款座椅怀有深厚的感情。前面一种是最终用户所需要的，这种产品通常是主流产品或品牌产品，代理商不得已而为之，那怕销售它的利润偏低。还有一种是代理商愿意推的，这类产品不一定很受用户欢迎，但代理商很愿意花精力推广，是因为卖的产品利润会更高。厂家的销售政策比较好，价格低或者可以欠款，商家可以获得市场和管理方面给予支持，如果厂家针对代理商员工个人再加上适当的利益激励，其推产品的积极性更高。第三：客情问题。虽然说想用情感绑架换取代理商的支持其作用有限，他们绝不会因为与你关系好而来多订货。但是当选择A和选择B获得的利益没有差别的时候，因为A厂家的渠道经理跑的勤，客情关系维护的比较好，挣一样的钱那代理商还是愿意跟A厂家合作。我以前有个江西的业务人员，能力一般但好在跑的勤，有事没事总在代理商那里帮忙，搬个货、招呼下上门客人。而代理商因此也很照顾他的业务，因此他的业绩也还做的不错。总结：代理商不主推你家产品主要有三个方面原因，一个是选择错误，选择了不合适的合作伙伴；一个是利益不够，代理商挣钱困难；一个是客情关系，业务人员与客户关系太疏远。如果解决了以上这三个问题，代理商就会多卖你家产品，也会把你从次要供应商变成主要供应商。问题49、代理商“挂羊头卖狗肉”怎么办？曾经有一次我在宁波地区最大的建材市场，在一家竞争对手代理商的铺面里，发现竟然放着我们公司的产品。我假扮顾客，指明要买我们公司的产品，营业员报出的价格竟是我们一级商的进价。更使我吃惊的是：营业员指着我们的产品接着说：“这种产品质量不太好！”他又指了指竞争品牌说：“这种产品价格贵些，但质量绝对没有问题！”当我表示坚持要购买我们自己的产品时，营业员表示：“不单独卖要与其它配套的产品一起卖。”我明白了：因为我们的品牌名气太大，他们是用我们的产品做诱饵，把客户引进去，再推销他们自己的产品，同时也用低价来扰乱我们的市场，真是一箭双雕。我马上指示当地渠道经理：查清他的供货来源，立刻停货。这就是所谓代理商“挂羊头卖狗肉”但是如果你自己的签约代理商也“挂羊头卖狗肉”你该怎么办？无论他提出什么理由，这个当然是超出了厂家的底线，类似于“婚内出轨”，尤其是当整个区域市场由其单独操作或有约在先的时候，更不能做无底线的退让，要严肃处理绝不姑息。自己的代理商“挂羊头卖狗肉”但究其原因无非是：你们的产品是流量，可以吸引客户来购买，就像那位竞品代理商；或者卖你们的产品不挣钱；受竞争对手短期利益诱惑去进货。后一种情况更是可恶，商家可能万般理由，但厂家态度要坚决，绝不允许下不为例。我有一次与江苏的区域经理一起，拜访我们苏州的一个重要的代理商，没有去他办公室、直接去了其的仓库，发现他仓库进了大批我们竞争对手的货，搞得我那位下属非常尴尬。正式见面以后我们当面质问，老板自知理亏，辩称客户指定要货他也没办法，答应一周内低价抛货、并保证以后绝不进货。另一种情况是代理商其实从内心已经对供应商完全失望，或者得不到厂家的支持而失去信心，代理商最终会放弃与厂家的合作。可令人遗憾的是：代理商常常不会告诉你他们将不再为你销售了，从代理商角度来看，他犯不着让你很快地找到替代者并与自己竞争。这种代理商表面上还是你的合作者，门头上还有你家的广告，当最终用户指定使用你的品牌，他们往往会想方设法换掉你的品牌。这种客户一经查实，坚决处理绝不手软，越快越好。在我的销售生涯中曾经碰到过这样一件事情，欧洲总部介绍了一个单子，有一个欧盟投资中国的项目用到我们的设备。我按照行业属性打电话给一家代理商，让他立刻飞过来与客户对接。按照惯例给那个代理商过过手，因此公司利润率控制的比较紧。当时那个老板也没说什么，这个项目板上钉钉，我也没太过问。没想到三天后，客户把我叫到他的办公室，对我说：“你了解你的这家代理商吗？他昨天晚上给我打电话，向我推荐你竞争对手的产品，说品牌更好，虽然贵一点，但维修率低。还说可以约另一家一起谈一下。”我深感震惊和失望，这位代理商的行为不仅违背了商业道德，还可能损害我们与客户之间的信任关系。我向客户表达了感谢、并承诺会立即处理此事。我立刻通过电话与代理商进行了沟通，要求他解释其行为，对方支支吾吾、无言以对。我也没跟他多废话，在拿到对方确凿的证据后，请公司的法务部门发函正式结束双方的合作协议。同时找到另一家信誉良好、经验丰富的代理商接手继续合作。除了态度坚决处理代理商“挂羊头卖狗肉”的现象，如何避免这样的情况发生？首先是合同约定和保证金，如果合同期间代理商被发现销售其他品牌的产品将面临高额罚款，这本身就是有威慑的作用；第二、提升品牌的影响力，坚定最终用户的选择，代理商就是想换也无可奈何；第三、限制市场的不规范行为和低价竞争，保证代理商有合理的利润，说到底“挂羊头卖狗肉”现象的出现，还是产品不挣钱导致的；第四、针对工业产品最终用户比较集中的特点，要对最终用户有相当的把控。除了大项目厂家做甲方指定或设计院品牌指定以外，一些战略性的大客户也可以采取直接销售，即使不直销，也要与最终用户的关键部门和关键人保持直接的关系，避免品牌被撬掉。问题50、资深代理商喜欢越级沟通怎么办？有些老的代理商因为与公司高层一起打天下，自视资格老，不把区域的一线渠道经理放在眼里，有事没事经常把：“想当年和你们老大如何如何？”放在嘴里，什么事情都直接找高层领导，不跟一线渠道经理沟通，往往还获得更有利的政策和条件。这种情况下厂家当地的渠道经理变成摆设，不但在代理商处受气憋气，在其领导面前形象也受损，使得领导对一线渠道经理业务能力产生怀疑，认为渠道经理摆不平搞不定。因此遇到这种情况厂家一线渠道经理该怎么做呢？　其实，出现这种情况一般有三种原因：第一，渠道经理要从自身找原因。有可能是当地渠道经理不作为，凡是都推给公司，“这是公司规定，我也无能为力！”；或者确实办事能力有限，当地代理商觉得找你没用、没价值，还浪费时间，所以我还找你领导。第二，是代理商的原因。有些代理商喜欢摆老资格，“在这个行业你做了多少年？你到这个公司有可能一年都不到，我跟你们厂家已经合作了10年了！”中间厂家不知道走马灯换了多少渠道经理，代理商对一线人员无感，也有点轻视一线的业务人员。第三，是渠道经理上司的原因。代理商要跟厂家高层直接沟通，厂家高层接不接招？如果每次来找，你的上司碍于情面也接待他。那长此以往，对方也会养成这种坏习惯。因此打铁还要自身硬。如果真的是渠道经理不作为，不了解市场、不帮助代理商解决市场问题，或没有解决问题的能力，那渠道经理需要在态度和能力上改善自己，要成为一个对代理商有价值的渠道经理。如果你对他是有价值的，你能给他提供一些切实的帮助，那他为什么要找你的上司和老板呢？把事情做的漂亮，让市场来证明代理商不用与你的上司主管沟通，同样能取得好效果。有一次，我由于工作需要调到一个新的大区，刚开始与区域内的某个大代理商沟通也很不通畅。有一次去帮他盘库存，发现有不少积压的产品，而我知道我原来区域的代理商曾经订过这样的货还卖的不错，于是想办法帮他处理了库存，后来他对我的态度改变了，与我的合作也多了，凡事都先与我商量。如果代理商明摆就是摆老资格，不屑与一线人员沟通，渠道经理要非常明确地表明自己的态度，直接与我的领导和主管沟通，不会有更多的利益或政策好处，让他明白县官不如现管的道理。找个机会敲打他一下，但要注意方式方法，毕竟是重要客户不要硬来。曾几何时，我们集团里有个大代理商，一直是集团战略大客户部的重点关照对象，由营销副总裁亲自督管。但好景不长，随着集团架构的调整，这位代理商被划入了我的大区管辖范围。那时，我作为大区负责人，虽然肩负重任，但或许因年轻气盛，书生气较重，而这位代理商不仅年长我许多，还因生意做得大、手头宽裕而自我感觉颇为良好，对我这个“小字辈”并不买账。某日，他因一个项目的技术方案需求而亲临公司找我。然而，他的到来并未引起足够的重视，甚至在公司内部遭遇了冷落。他试图通过请方案部吃饭来拉近关系，却也未能如愿。这次经历让他开始意识到自己的地位已经今非昔比。随后，我们在他的业务领域内成功落地了一个大型项目，而这次我们并未选择与他携手，而是将橄榄枝抛向了他的竞争对手。这一系列举措让他感受到了压力，毕竟商人都是以利益为重。于是，他不得不放下架子，主动找上门来，表达了与我们大区及我个人加强合作的意愿。如果是上司的原因，那我建议跟你的老板找个时间沟通一下，委婉地告诉他，因为他的行为有可能对你当前的工作造成了一些困扰，希望得到你上司的支持。我相信如果从公司的角度，你的上司也能理解。有一次，区域内一个代理商原计划要他完成3500万的目标，结果我和代理商在饭桌上喝了点酒，就稀里糊涂同意他降到3200万。下属找到我首先自我批评，说没有跟我及时沟通，导致与区域的代理商有点误会，但责任在他。他说的很诚恳，但我听得出来他的为难，不过这提醒了我，自己与代理商直接沟通的方式不对，导致一线人员的工作被动。以后遇到这种情况，我就非常小心处理，让对方先找当事的渠道经理协调，如果再有什么问题，我尽量帮他解决。问题51、如何应对强势代理商强要政策？以前在企业做渠道营销副总的时候，有两件事令人头痛：一是看到办公桌上的项目特价申请；二是拜访代理商时,对方抱怨竞争对手政策优惠，自己生意有多么难，无非就是谈条件,要政策。若同意，公司经营成本增加利润下降；若不同意，也担心失去商业机会代理商对厂家失去信心。厂家对于代理商一些明显无理要求，如果小客户，可以打打太极或直接拒绝。但对一些比较大的强势代理商，厂家又比较弱势的情况下，直接拒绝恐怕行不通。要知道他是你整个销售区域里面数一数二的大户，也是厂家销售业绩总量的重要部分，牵一发动全身不敢妄动。另外，强势代理商更加精明，更有生意头脑，随着资金和业绩等实力的增强，他们的谈判筹码愈来愈多，会利用厂家对市场信息不很熟悉，故意夸大市场机会或问题的严重性，向厂家强要政策。虽然一肚子不愿意，该给的政策最后还是要给。但如何给要有谋划，尽量将厂家给的各种政策发挥出最大的效用。首先，厂家一线渠道经理正确掌握市场信息，提高判断能力和谈判应变能力。代理商提出的条件只是一个开价，其实他自己也没有指望能获得这样的条件。他们只是在试探厂家的底线，为后续的谈判争取更多的筹码。讨价还价是正常的商业沟通，双方都在努力争取对自己最有利的条件。渠道经理做好厂家和商家的第一道防波堤，要做问题的解决者，不要做传声筒和二传手。当辣手的问题接踵而来，不要把问题原封不动地上交给上司来解决，或让代理商直接找公司解决，这其实给厂家的高层没有任何缓冲的余地。第二，要建立这样的理念，厂家政策是不能随便给的，不给是常态，给是例外。如果经常给随便给，给代理商造成这样的印象，他一提要求就要给，不给反而是例外，厂家和商家以后合作就会非常被动。而且其他代理商获悉后，也会提出同样要求。即使要给政策，也要有批准的程序和时间的过程，要慢慢给。只有这样，才能让代理商明白政策的珍贵性和来自不易。第三，给价格和扣点不如给支持，例如：培训计划、管理支持、参与销售、存货保护、退货权利、广告补贴、仓储补贴；给物质鼓励不如给精神鼓励，代理商大会VIP的坐席、在代理商大会上发言介绍经验、出国考察、邀请成为代理商顾问委员会成员等等，都是不错的选择。最后，如果实在要给代理商政策，也不是要白给。比方：你要求价格与促销的政策，那渠道经理也可以提出要求和交换，要附带一定的条件，如：增加销量目标、重点产品推广，本公司产品份额占其整个销售比重等等。没有要求交换的让步，代理商不会领情，还觉得是厂家应该给的。问题52、代理商投诉的问题无法解决，怎么安抚客户？渠道经理是厂家对外的窗口，只要接到客户电话就是第一责任人，所以渠道经理也是服务经理。优良的服务=好的服务过程+好的服务结果，换句话说：服务的过程满意以及服务的结果满意，在一定程度上具有可替代性。例如：从客户体验的角度，当服务结果没有让客户感到满意的时候，好的服务过程可以部分地弥补服务结果所带来的负面影响。比如说，餐厅菜品的味道一般，餐厅服务员热情周到的服务、优雅舒适的就餐环境，会在一定程度上缓解顾客对于菜品不佳的不满情绪。厂家2小时响应、24小时到修是服务过程；48小时解决、一次性修复合格率90%以上是服务结果，这意味着万一没有解决客户的维修问题，但因为厂家的及时反应，多少能获得客户的谅解。这对渠道经理的服务水平有什么意义？渠道经理在协调处理订单、送货、发票和对账、质量投诉、货物差错、货物破损等问题时，需要与生产、财务、物流公司等协调并解决问题。但毕竟渠道经理职权所限，很多质量和服务问题也不是说解决就能解决的。不能解决怎么办？但态度要好，应虚心接受，点头、微笑加记录，好的服务过程也能部分缓解代理商的不满。代理商投诉的问题无法解决，渠道经理应该怎么做？一、凡事留有余地、不要过度承诺。除了提升客户感知的服务外，降低客户的期望值也是提升客户满意度的一种重要的手段。客户在购买产品或服务时，如果有过高的期望，很容易产生失望、不满等负面情绪。合理地降低客户的期望值，客户也能以更加平和的心态去看待，提高整体的满意度。所以，渠道经理永远不要对你无法确定的事情，或超出你权限范围的事情做出承诺。例如：渠道经理A：我和老板说过了，1周内肯定交货，您放心吧。（承诺没留有余地，实际情况是10天交货，引起客户不满）；渠道经理B：由于拉闸限电，造成延期交货，给您带来的不便和损失我深表歉意。我和老板沟通过了，您的订单已经安排到了前面，预计2周左右可以提货。（降低了客户期望值，实际情况是10天交货，客户很满意）二、提前告知，把丑话说在前头如同“股市有风险，入市需谨慎”提前告知，可以降低投资失败的痛苦。也有银行提前通知高峰时间，减轻客户排队不满的做法。渠道经理也可以在设备停产检修、销售旺季前，积极主动地与代理商进行沟通，提前做好货物储备工作，维持正常的业务运转，从而最大程度地减少因无法出货时间或出货延迟，可能引发的代理商的不满情绪。三、有结果讲结果，没有结果讲过程现在航空公司飞机误点为什么没人砸柜台？因为以前不知道要等多久，现在APP上一目了然。有时候客户货物由于生产原因或物流原因送货晚到，代理商左一个电话右一个电话催货，搞得渠道经理不胜其烦，其实渠道经理自己也没有办法，干脆不接，这更加激怒了客户。其实正确的做法是先表明态度：我一定会尽力为您处理。就是有结果讲结果，没有结果讲过程。“张总，我了解过啦。你那批货由于物流公司超载被查被扣了，所以晚了2天，我已经与司机联系上，现在车辆已经出发了，车目前在山东境内，估计后天一早可以到你这里，真的不好意思。”代理商听你这么说，心安了不少，也不恼了。总而言之，这种服务过程与服务结果之间的可替代性关系，它提醒我们要注重整个服务环节中的每一个细节，尽力为客户提供优质的全过程体验，即便在某些情况下服务结果可能无法做到尽善尽美，也能通过良好的服务过程来提升客户的满意度。问题53、处理代理商投诉时，哪些话不能说？渠道经理是厂家与代理商之间的桥梁，对外要代表厂家安抚代理商的投诉，对内要代表代理商进行内部协调和处理，解决代理商的问题，因此渠道经理本质上也是“服务经理”。渠道经理在处理客户投诉时，语言的沟通方式至关重要，恰当的表达能够有效地解决问题、维护良好的客户关系；而不恰当的句型则可能引发客户的不满、影响问题的顺利解决。以下是渠道经理在处理代理商投诉时需要避免的四个常见不良句型：一、拒绝句型：以不开头，“不可能”“不知道”“不清楚”当代理商提出某些要求时，如果渠道经理以“不可能”这样的句型来回应，会给客户留下极为负面的印象。例如，当代理商因为特殊原因希望能够调整订单，而渠道经理却简单地说“不可能，系统已经设定好了，无法更改”，这种生硬的拒绝没有考虑到客户的实际需求和感受，也缺乏灵活性和同理心。应该从态度上尝试去理解对方的困境，寻找可能的解决方案。不要说：“不知道”“不清楚”；而要说：我请相关部门或同事回答你可以吗？不要说：“这不可能,其他人都沒有这种问题”；而要说：“我理解这件事给你带来了不便，看看我能为您做些什么？”二、推诿句型:“这是他们的事情，不是我的责任！”当代理商反馈的问题涉及到多个部门协调，但不属于渠道经理负责的范畴时，有些渠道经理为减轻自身的工作负担，使用“他们的事情，不是我的责任”这样的句型来推诿。比如，当客户投诉产品质量问题，渠道经理说：“这是生产部门和研发部门的事情，找我也不解决问题，不是我的责任”，这会让客户感到被推诿得、被忽视，没有得到应有的关注和支持。渠道经理应该勇于承担责任，积极协调各方资源，共同解决问题。不要说：“找我没用！不是我能处理的，你得直接问财务部…”；而要说：“抱歉！这不是我的职权范围,我请负责的人为您说明一下好吗？”不要说：“我们公司现在订单太多，我也没办法，不知道生产部门干什么吃的！”；而要说：“现在用工荒，工厂招人招不到，所以货期才延误，还请您多多谅解，我和生产沟通过了，一周之内就可以交货，您看可以吗？”三、不作为句型：“这是公司规定，我也没办法！”当代理商遇到问题寻求帮助时，不要用一句“这是公司规定，我也没办法！”来敷衍客户，这体现出一种不作为的态度。例如，代理商因为特殊情况希望延长付款时间，而渠道经理以公司规定为由拒绝了对方请求。这种回复没有考虑到客户的具体情况，只是一味地强调规定，缺乏对客户情感的关怀。客户需要被个性化的对待，应该在遵守公司规定的同时，尽可能地为客户提供一些可行的解决方案，灵活处理。不要说：“你可以找我老板谈，不过他的回答也是一样的。”；而要说：“抱歉，确实超出了目前的能力范围，不过我帮你想想有没有替代的方案！”不要说：“公司规定就是这样！”而要说：抱歉！公司目前的作法是…,不过有关您的意见我们会向上呈报,请您多见谅。”四、命令句型：“你必须如何如何…”使用命令式的口吻“你必须如何如何…”,大品牌渠道人员会这样说，让代理商产生反感,从而产生不被尊重的感觉:“你必须先把货退回工厂，否则我怎么帮你处理！”渠道经理应该采用更加温和的沟通方式，例如：“为了尽快帮您处理问题，你能先把货退回工厂吗？”这样既能清楚表达要求，又能让对方感受到尊重和合作的意愿。”
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载