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一、资源整合，让园区无限可能
何为资源整合，学术点说，资源整合是企业和社会组织组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业和社会组织战略调整的手段，也是经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。产业园区/产业地产涉及的资源有哪些？一言概之，“政产学研资”就是园区赖以生存发展的资源。“政”即政府，政府是产业政策的制定者与实施者，是土地划拨、土地使用的决定者与管理者，也是各类产业资源、社会资源的协调者与统管者。所有这些预示着要想做好产业园区/产业地产，首要的就要做好政府、政界的资源整合，亦即搭接并理顺政府公共关系。在园区投拓拿地、规划建设、产业招商、综合运营、复制经营的全过程中，每一个阶段都脱离不开与政府的密切合作。让自己的园区项目成为所在地政府领导极为关心的重点项目是业界的共识，也是笔者一直倡导的园区营建准则之一。只有领导及相关政府人员关心园区，才可能大力支持园区的建设运营，而园区也要以良好的招商运营绩效回馈区域政府。无须讳言，一个不能与区域政府形成良性互动的园区项目，是不大可能取得良好营运业绩的，更不要奢望成为区域的标杆园区。“产”即产业，产业是产业园区/产业地产的核心，所有建设工作最终都是以产业招商、产业集群、产业运营为目的或者终极目标，在产业招商和产业集群的过程中，通过房产载体实现直接收益。因此，产业资源整合是园区资源整合最为核心和关键的工作任务。产业园区，没有产业，何谈园区？！当然，对园区单体来说，整合的产业资源须要符合园区的产业定位，是相对单一具象的产业资源整合；而对多地拓展、建设多个园区的产业地产商而言，整合的产业资源不局限在某个或某几个单一产业，需要整合的是广泛的产业资源以满足不同区域、不同产业定位的园区需求。图产业资源整合成为园区重中之重的工作“学”即学术与教育，大专院校与社会教育机构是教育学术资源的主导单位，因为大学与教育培训机构是人才的培养地、诞生地，这类资源还隐含着人力资源。“研”即科研或研发，它所涉及的并不只是技术类科研院所，还应该包括各类科研机构以及科技型企业，“学”与“研”这两类资源能够带来产业园区/产业地产界的理论研究与实践指导，能够为业界提供人才与技术支撑，其衍生机构/单位还可以与园区紧密合作甚至进入园区、成为园区的进驻客户。尤其需要关注的是，社会上很多创业者来自大学、来自科研机构或者具有“学研”功能的企业，很多知名企业、龙头企业脱胎于大学和科研院所，其中不乏中兴通讯、联想、北大方正、清华紫光、东软集团、科大讯飞等一批佼佼者。因此，对于“学”与“研”的资源整合，某种程度上是园区正在聚集和孵化未来产业，也是在为园区整合潜力型的产业资源。“资”即资金、资本，俗话说“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。资金、资本是产业园区/产业地产的供给线，没有了供给，缺粮食少弹药，一切战斗将化为扯谈。资金筹措与资本经营，围绕二者的资源整合与经营运作将在本文后面继续阐述。资源整合有些时候也扩展为“政产学研资服用媒”，所扩展的“服”“用”“媒”分别为服务方/服务机构、用户方/客户和媒体，这些资源对于园区来说同样至关重要，但其需求的迫切程度及权重显然要逊于“政产学研资”。资源整合对产业园区/产业地产的重要性不言而喻，甚至可以说园区干的就是资源整合的事。现实园区案例表明，资源整合得好，园区风光无限。特别强调的是资源整合是没有极限、没有止境的工作，只要你心存高远，尽可无限整合、无限发挥，从而让园区一切皆有可能。
第2节业务增长加速
在业务增长加速的过程中，企业需要采取一系列多元化且相互补充的策略来推动业务的持续、快速增长。复制增长模式是一种基于成功经验快速扩张的策略。通过复制在某一领域或市场中已经验证成功的业务模式，企业可以迅速进入新市场或拓展新业务领域，降低试错成本，加速增长进程。这种策略要求企业具备强大的执行力和标准化的运营能力，以确保复制过程的顺利进行和复制结果的可控性。裂变增长策略则更加注重业务潜能的激发和创新驱动。通过引入新技术、新产品、新服务或新商业模式，企业可以打破原有市场的平衡，实现业务的爆发式增长。这种策略要求企业具备敏锐的市场洞察力和强大的创新能力，能够准确把握市场趋势和消费者需求，从而开发出具有竞争力的产品或服务。整体增长规划则是企业从战略高度出发，对业务增长进行全面布局和规划的过程。这一战略不仅要关注短期内的快速增长，更要考虑长期内的可持续发展。1复制增长模式：复制成功经验，实现快速增长在业务增长加速的过程中，复制增长模式是一种被广泛采用且行之有效的策略。该策略的核心在于将已经在特定市场或业务领域中验证成功的经验、模式或方法，迅速复制到其他相似或具有潜力的市场或领域，以实现业务的快速扩张和增长。复制增长模式的优势在于其稳健性和高效性。首先，通过复制已经成功的经验，企业能够大大降低试错成本和时间成本，避免在未知领域进行盲目探索。这种基于已有成功经验的扩张方式，使得企业在新市场或新领域中的表现更加可预测和可控。其次，复制增长模式有助于企业快速占领市场。通过复制增长模式，企业能够迅速在新市场或新领域中建立起品牌知名度和市场份额，从而抢占先机，获得竞争优势。然而，复制增长模式也并非毫无挑战。企业在复制过程中需要密切关注市场变化、消费者需求以及竞争对手的动态，确保复制的内容能够适应新的环境并持续保持竞争力。此外，企业还需要在复制过程中注重创新和差异化，以避免陷入同质化竞争的泥潭。总之，复制增长模式是一种稳健且高效的业务扩张策略。它能够帮助企业快速实现业务增长和市场份额的提升。然而，企业在实施过程中需要保持敏锐的市场洞察力和创新能力，以确保复制的成功和长期的可持续发展。2裂变增长策略：激发业务潜能，驱动爆发式增长在业务增长加速的征途中，裂变增长策略无疑是一股强大的驱动力，也是一种极具潜力和挑战性的业务增长方式。这一策略的核心在于通过创新手段激发业务的内在潜能，促使业务以指数级速度增长，实现裂变式的效果。裂变增长策略之所以强大，首先在于它能够精准地识别并满足市场需求。通过深入分析消费者行为、市场趋势以及竞争对手动态，企业能够发现未被充分满足的市场需求或潜在的增长点。随后，通过创新的产品、服务或商业模式，企业能够迅速填补这些空白，吸引大量用户并激发其传播意愿，形成裂变效应。其次，裂变增长策略注重用户参与和口碑传播。在数字化时代，用户的参与度和口碑传播对于业务的增长至关重要。通过设计富有吸引力的用户参与机制，如社交分享、邀请好友等，企业能够激发用户的积极性和传播意愿，使业务信息在社交网络中迅速扩散。这种基于用户自发传播的增长方式，不仅成本低廉，而且效果显著。然而，实施裂变增长策略也面临一定的挑战。企业需要具备敏锐的市场洞察力和创新能力，以不断发现新的增长点和优化用户体验。同时，企业还需要构建完善的用户生态，以增强用户的归属感和忠诚度。此外，在追求裂变式增长的过程中，企业还需要注意保持业务的可持续发展和合规性，避免过度追求速度而忽视质量和风险。3整体增长规划：全面布局，推动业务整体增长在业务增长加速的过程中，整体增长规划如同一张宏伟的蓝图，为企业的未来发展指明了方向，并提供了强大的驱动力。这一规划不仅关注于短期的快速增长，更着眼于长期的可持续发展，通过全面布局和战略协同，推动业务整体实现质的飞跃。整体增长规划的核心在于其全面性和系统性。它要求企业从市场、产品、技术、渠道、组织等多个维度出发，对业务增长进行全面而深入的剖析和规划。通过明确市场定位、优化产品结构、提升技术创新能力、拓展销售渠道以及构建高效的组织架构，企业能够构建起一个协同作战、相互支持的业务增长体系。此外，整体增长规划还强调战略协同和资源整合。单一的增长策略往往难以应对所有挑战，因此，企业需要通过制定整体增长规划，将各种增长策略和资源进行有效整合，形成合力，共同推动业务增长。这种战略协同不仅有助于提升企业的整体竞争力，还能够降低经营风险，确保业务增长的稳定性和可持续性。总之，整体增长规划是企业实现业务增长加速的重要工具和手段。通过全面布局和战略协同，企业能够构建起一个高效、协同、可持续的业务增长体系，为未来的长期发展奠定坚实的基础。案例：XX电商平台的“三驾马车”增长策略XX电商平台，在成立初期凭借独特的商品定位和精准的市场营销策略迅速获得了一定的市场份额。然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的日益多样化，公司意识到需要采取更加积极有效的增长策略来巩固市场地位并进一步扩大业务规模。为此，公司制定了以“复制增长模式、裂变增长策略、整体增长规划”为核心的“三驾马车”增长策略。一、复制增长模式实施步骤：成功经验提炼：XX电商平台首先对其在特定地区或特定商品类别上的成功经验进行了全面提炼，包括用户画像、营销策略、供应链管理等方面。模式复制：在确保模式可行性的基础上，公司将成功经验复制到新的地区或商品类别上。例如，将在一线城市成功推广的“限时抢购”活动复制到二三线城市，或将某款热销商品的营销策略应用到相似品类的商品上。本地化调整：在复制过程中，公司注重根据新地区或新商品类别的实际情况进行本地化调整，以确保模式的适应性和有效性。成效：成功将成功经验复制到多个新地区和新商品类别，用户量和销售额均实现快速增长。降低了市场拓展的成本和风险，提高了整体运营效率。2裂变增长策略实施步骤：用户裂变：XX电商平台通过推出邀请好友注册、分享得优惠等活动，激励现有用户邀请新用户加入平台，形成用户之间的裂变传播。内容裂变：公司加强了对优质内容的创作和推广，通过短视频、直播、图文等多种形式吸引用户关注并分享，形成内容裂变效应。产品裂变：针对用户多样化的需求，公司不断推出新产品和服务，并通过套餐搭配、组合优惠等方式促进产品之间的裂变销售。成效：用户数量呈现爆发式增长，用户活跃度和粘性显著提升。优质内容吸引了大量流量，提高了品牌知名度和美誉度。产品销量大幅增长，为公司带来了可观的收益。三、整体增长规划实施步骤：市场布局：XX电商平台根据市场发展趋势和自身资源情况，制定了全面的市场布局计划。包括拓展新的市场区域、进军新的商品领域、加强与供应链上下游的合作等。技术创新：公司加大在技术研发上的投入，不断引入新技术、新工具来提升用户体验和运营效率。例如，利用大数据和人工智能技术优化商品推荐算法、提升物流配送效率等。品牌建设：公司注重品牌建设和品牌传播，通过线上线下相结合的方式提升品牌形象和知名度。包括赞助大型活动、举办品牌发布会、加强社交媒体营销等。成效：市场布局更加完善，业务覆盖范围进一步扩大。技术创新带来了显著的运营效率提升和用户体验改善。品牌知名度和美誉度显著提升，为公司赢得了更多用户的信任和支持。通过实施“复制增长模式、裂变增长策略、整体增长规划”的“三驾马车”增长策略，XX电商平台成功实现了业务的快速增长和全面发展。
4-6 清洁发展机制的启示录
上述土地指标占补平衡的交换机制尽管仍旧在计划经济的框架下，但是你不能否认它已经具备了资本思维的基因，让人想起了相似的“清洁能源发展机制”的天才设计，这是个把物理罚款演变成化学交易的经典模式。在全球清洁能源发展机制的框架下，每一个签约国政府都承诺了减低碳排放量的总指标和时间表。于是签约国政府会把总的减排指标分摊到每一个污染企业头上。污染企业如果当年的碳排放超过了额定标准，可以出资购买清洁能源企业节约下来的碳指标交差，否则就会面临巨额罚款。另一方面，清洁能源企业可以通过出售碳减排指标而获得发展资金，从宏观上实现了占补平衡的效果，导致全球二氧化碳排放总量的降低。清洁能源发展机制虽然也是在计划经济的框架下，但是却巧妙地植入了市场交易的因素。为了方便碳减排指标的交易，各主要工业国家纷纷建立了碳排放指标交易所，甚至出现了专门批发和倒卖碳指标的基金，使碳减排额交易彻底实现了证券化、资本化、国际化，毫无障碍地跨越了时空限制。过去政府按照传统做法，只是简单地通过对污染企业的罚款去补贴清洁能源企业，这就好比用物理手段去推动发展模式的转型；而如今通过碳指标交易机制去实现污染企业对清洁能源企业的补贴，如同采用化学手段实现了发展模式的转型。后者的优越性不言而喻，可谓随风潜入夜，润物细无声。无论是“流转地票”还是“占补平衡”机制，目前在中国还都处于资本思维的萌芽状态，要想让它成长为叶茂枝繁的参天大树，还必须突破阻碍其发展成长的两大障碍：一是地票和指标的资本化，二是对跨地域交易的限制。如果土地资产的流通仍旧停留在甲地票置换乙地票，或者A指标置换B指标的水平上，就意味着我们仍旧停留在以物易物的时代，交易只能在特定的对象之间进行，靠碰运气才能找到交易对象。如果不能把地票或指标随时换成通用的货币，就不可能让土地资产实现充分的流动。如果地票或指标只能局限在省内流通，无法实现跨省交易，就会产生一个尴尬的僵局：粮产区的人在当地换不到肉食，而畜牧区的人在当地又换不到粮食。一般来说，建筑用地短缺的沿海发达地区，可耕地本来就不多，垦荒潜力有限，另外由于农业户口已经比城市户口更宝贵，当地农民恰恰不愿意拿出宅基地进入流转；而拥有更多流转土地和垦荒潜力的穷困地区，往往又并不缺少城镇建筑用地。这就产生了上面描述的僵局：需要建设用地的城市难以在本地区换到农村流转的宅基地和耕地指标；而流转土地充裕和垦荒潜力较大的地区又很难在本地区换到城市建设用地。如果不能建立全国范围的土地证券化交易中心，中国社会的城镇化转型就无法摆脱被高房价绑架的命运。我曾经辅导过一个要上新三板的企业，拥有一项高效土壤改良技术，一年之内就可以把盐碱地变成优良的水田。他们改造的盐碱地当年播种就可以收获，三年内就可以创造高产。按理来说，公司发展的最佳商业模式就是利用占补平衡的土地交易机制，把其恢复的良田指标卖给需要建设用地的城市，在置换出当地城郊耕地的同时，又可以获得技术推广的资金。但是公司的发展模式陷入了一个政策瓶颈，受制于耕地指标的流转置换不能跨省交易。拥有大片盐碱地的东北三省和内蒙古由于人口流失并不缺乏城市建设用地，而城市建设用地短缺的长三角和珠三角地区，又很难找到大片的盐碱地需要改良。最后这家企业选择了一个符合国情但是又最笨拙的发展战略：租用土地进行改良，然后自己耕种，通过卖农产品的收入进行技术推广。一个完全可以用资本运营解决的问题，最后退回到了产品运营的层面，让一项利国利民的项目在推广进程中步履蹒跚。当我们站到企业的角度去看问题的时候，才能真正发现宏观调整机制的痛点。要想让企业家转变思维模式，首先要让政府先改变思维模式。
一、为什么学IPD，学不会时间：07:40
（一）研发管理源头在需求许多企业在推动研发管理体系建设时，学习了华为IPD等外来体系方法，投入了大量的金钱、时间和精力，却往往无法达到预期效果，与目标相差甚远。这就如同开错了药方、吃错了药，问题究竟出在哪里？咱们从研发本质看，研发人员到底在干啥？用木桶原理比喻，研发像木桶的木板，得做这些关键动作：l 先做产品技术规划，明确未来该干啥；l 再搞清楚详细需求，分析透彻后发起立项论证，让老板决策是否值得干；l 决定干了就成立项目组；l 系统架构师（SE）做产品方案架构；l 接着开展机电软等详细设计；l 做完样机进行测试；l 过程中还有评审和数字建模仿真。这些团队靠项目管理团队管控。企业研发管理没效果，就是因为这些动作没能力做好。比如产品技术规划说不清，需求分析阶段，很多人直接拿客户要求当开发要求，觉得满足客户需求理所当然。可换位思考，我们做甲方时能说清需求吗？甲方大多只能说产品用途，咋达到使用要求说不清楚，毕竟他们是使用者不是开发者。这就造成盲区，开发时互相抱怨，测试出问题，设计说需求端给的，需求端说甲方要求，最后归到用户身上，可用户认知水平我们解决不了，只能提升自己的需求认知水平。需求不清，后面立项论证、设计、样机都会出问题，返工不断。所以质量管理源头在研发，研发管理源头在需求。（二）研发管理的2-8法则，什么才是“2”我常说“六加一”团队：1.产品经理团队负责产品技术规划，回答未来干啥；2.需求分析师团队回答该干成啥样；3.SE系统架构师团队回答该怎么干；4.设计实施工程师团队把活干出来。5.测试团队，负责检验工作成果；6.评审团队，由评审专家对研发各环节动作进行评估。这六个团队加上负责管理的项目管理团队，构成“六加一”团队。但企业普遍存在“六加一”团队能力薄弱的问题，却把精力花在学习大企业的流程、制度、表单、模板上，将核心力量分散到“28原则”的次要部分。要知道“六加一”团队才是研发管理的“二”，是最核心的动作，做不好这些却学大厂做更多动作，只会让有限时间精力更分散，导致问题恶化。从木桶原理看，现在核心是团队没能力做好基础动作。要解决这个问题，就得训练团队能力，尤其是需求分析师的需求分析理解能力，这是需求工程的核心。因为需求就像机器输入，输入错了输出肯定错。但训练是否有效还取决于人员基础能力，若思维和知识结构不行，训练也难有效果，这就如同木桶的底板，底板不结实，木板再高也没用。只有每个团队能力提升，才能通过组织文化、项目管理等手段把团队管起来。很多企业推进研发管理时，把核心精力放在“桶箍”（如流程制度）上，却忽视“木板架构”（团队能力）和“桶底”（基础能力），这样即便用再高级的“桶箍”也没用。
2、​ 组织和职责
组织设计每个人和每一级组织都不是完美的，都会出现问题和需要改进的方面。因此，企业应构建一个上层领导、整体统筹、贯穿各级组织直至个人的自我批判组织，保障个人、部门和企业三个层面都能按照要求持续开展自我批判。如图13-4所示。图13-4自我批判的组织设计(2)各主体职责1.企业文化领导机构​ 整体领导公司的自我批判工作，对自我批判的内容、程序等进行指导。​ 审议决定是否发起公司级自我批判。​ 听取企业文化专职部门对自我批判工作的总结汇报。2.企业文化专职部门​ 负责自我批判管理机制的制定和统筹实施。​ 组织开展公司级自我批判，负责相关问题整改。​ 指导各级组织和员工开展自我批判。​ 监督和抽查各级组织和员工的自我批判工作。​ 收集汇总员工、部门和公司级自我批判记录和改进计划。​ 抽查、跟踪改进计划完成情况，根据情况进行奖惩激励。3.高层干部​ 指导下属团队开展自我批判。​ 组织下属中层干部开展自我批判。​ 督促责任人按计划完成典型问题的整改任务。4.部门主官​ 指导下属团队和员工开展自我批判。​ 组织下属干部开展自我批判。​ 督促责任人按计划完成典型问题的整改任务。5.文化工作者​ 按照企业文化专职部门要求，组织实施部门员工开展自我批判。​ 收集部门存在的典型文化问题，制订研讨计划。​ 协助部门主官召开部门典型文化问题研讨会。​ 整理输出研讨会记录和《典型文化问题研讨改进表》。​ 监控部门典型文化问题改进任务。6.员工​ 根据公司要求做好自我批判。​ 关注部门和公司存在的问题，积极向文化工作者、上级领导、公司平台反馈。​ 根据《典型文化问题研讨改进表》的职责分工，完成问题改进。
1、​ 要“团队”而不是“团伙”
毫不夸张地说，组织建设就是经销商公司化运营的基石，没有建立起牢固的组织体系，经销商的发展就不会稳定和持续。在原有的“个体化”组织中，经销商拥有的只是“团伙”，大家都是为了短期利益而凑活在一起，一旦赚到了钱就会散伙。好莱坞大片《速度和激情》，里面讲述的是团伙盗车的故事，在有了一个短期的、明确的盗车目标后大家就组织在一起，在完成盗车并卖出赚钱后就分钱散伙，彼此之间基本上都是围绕着短期利益而做事，谈不上有明确的价值观和组织关系，这就是“团伙”的特点。而“公司化”的组织就明显不同，这是一个团队，是一群人为了一个共同的价值观，并按照一定的规则和组织关系共同合作。具体来讲，就是以目标为导向，以协作为基础，有共同的规范和方法，同时在技术或技能上形成互补，这就是“团队”的特点。十几年前有一本书很畅销，叫做《中国人为什么组织不起来》，里面就提到：“中国历史上的政治与军事的失败，很大程度上是组织能力的问题……中国的企业，乃至于全世界的华人企业，由于组织能力的缺乏，普遍面临重大的发展问题……中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题就是组织缺乏可延展性和可复制性，以及无法长大的问题。”这段话可谓“一针见血”。因此，要从“团伙”变为“团队”，就必须通过一套明晰的机制和规则来构建高效的组织体系。经销商在初始发展的时候基本上都是“团伙”，只要发展到一定规模，就要以“团队”的形式来重构其组织，否则只能陷入无法长大的怪圈。
四、补充说明
（一）国内已能使用2018年4月30日之前，港交所、上交所、深交所都不支持AB股。所以，有一种说法，AB股只能在海外使用，国内不能使。后来，情况发生变化，国内不能使用AB股的说法，已不再成立。2018年4月30日，港交所新《上市规则》生效，允许双重股权结构公司上市。2018年7月9日，小米上市成为港交所首家采用AB股的上市公司2019年3月1日，我国证监会公布《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》，也有条件放开AB股制度。2020年1月20日，优刻得上市，成为科创板首家采用AB股的上市公司。（二）适用有条件根据科创板的规则，采用AB股的公司与不用AB股东公司，上市的条件是不一样的，要用AB股，需要达到更高的标准，不是想用就能用的。（三）权利勿滥用可以说，我国A股的环境是很复杂的，即使没有AB股，也有太多大股东侵害小股东利益的事件，关联交易、掏空资产、股价操作，他们的戏法层出不穷。现在，有了AB股，大股东的百宝囊里又多了一法道具，可以玩的戏法更多了。不过，戏法玩多了，总会露馅，法规也在越来越完善。如果滥用权利，迟早要付出代价的，你看，华谊兄弟就是个例子。小结：AB股是很有效的公司控制模式，所以才会在纳斯达克，成为一种常规存在。但是，AB股的设置，要依赖证交所的各项规则，这些规则是针对拟上市股份有限公司的，对于有限责任公司并不适用。那么，对于大量存在的有限责任公司能否采取某种手段，实现AB股的效果呢？答案是肯定的，相关内容，我们将在下一节进行介绍。
2.缺乏信心，担心失控
其根本的原因是对部属的能力、素质没有信心，总想将部属的一切行为都纳入自己的视野，以便及时纠正偏差，或应对危险情况，确保不给组织造成损失。《三国演义》第一百一十三回有这样一段话：主簿杨颙（yóng）谏曰：“某见丞相常自校簿书，窃以为不必。夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足，其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成。岂其智之不如婢仆哉？失为家主之道也。是故古人称：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔丙吉忧牛喘，而不问横道死人；陈平不知钱谷之数，曰：自有主者。今丞相亲理细事，汗流终日岂不劳乎？”孔明泣曰：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”众皆垂泪。这是主簿杨颙劝谏诸葛亮描述，意思是：“治理国家是有制度的，上司和下级做的工作不能混淆。请您允许我以治家做比喻：现在有一个人，命奴仆耕田，婢女烧饭，雄鸡所晓，狗咬盗贼，以牛拉车，以马代步；家中事务无一旷废，要求的东西都可得到满足，悠闲自得，高枕无忧，只是吃饭饮酒而已。忽然有一天，对所有的事情都要亲自去做，不用奴婢、鸡狗、牛马，结果劳累了自己的身体，陷身琐碎事务之中，弄得疲惫不堪、精神萎靡，却一事无成。难道他的才能不及奴婢和鸡狗吗？不是，而是因为他忘记了作为一家之主的职责。所以古人说‘坐着讨论问题，做出决定的人是王公；执行命令，亲身去做事情的人，称作士大夫’。因此，丙吉不过问路上杀人的事情，却担心耕牛因天热而喘；陈平不去了解国家的钱、粮收入，而说‘这些自有具体负责的人知道’，他们都真正懂得各司其职的道理。如今您管理全国政务，却亲自校改公文，终日汗流浃背，不是太劳累了吗？”诸葛亮听了杨颙的劝说回答：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”正是“惟恐他人不似我尽心也”的担忧，使诸葛亮不放心授权，大小事情亲自处理，自己不仅“鞠躬尽瘁，死而后已”，而且没有为蜀国培养统军治国之良才，葬送了蜀国。担心失控的另一个层面，就是不放心部属的品行，将人人都设想成品行缺失的人。“权力使人腐化，绝对的权力使人绝对腐化。”害怕自己的放权导致组织、公司崩溃。此种担心并不为过，因为管理的基本假设是人不会主动以符合组织意愿的方式行动。但此设计的初衷是促使组织建立完善的制度、流程等规范化管理体系，以规则约束、激励人的行为，而不是让领导者长久亲力亲为。3.虚荣驱使，害怕失落一些人看人看的是权力、地位、财富，而不是看人本身。正是这些根植于领导者大脑中的理念，造成有的领导者怕放权使自己失去身份、地位。现实中众多看人下菜碟的阿谀逢迎之徒，无形中助长了领导者的虚荣满足感。另外，持有自恃思维的人也不愿意放权，因为他们自认为很聪明，自恃其才，总认为别人都不如他做得好。有些滥竽充数式的“南郭先生”，对自己的能力没有信心，想借助“掺和”，分沾他人一点成果，甚至是偷享他人之功。
（二）清谈刺激下的纵欲之风
如果从另外一层意义上来说，“清谈误国”也不是全无道理，这是因为“清谈”在一定程度上刺激了纵欲风气的形成，造成了社会风气的堕落。众所周知，清谈名士获得了很高的社会声誉，所以社会上的年青人就拼命地模仿他们，摆出一幅名士的派头，结果魏晋南朝的社会上就出现了一大批假名士，因为他们只学到了表面上的东西、只学到了名士的做派，而学不到名士的精髓、学不到名士的真性情。如，大名士王衍的容止、动作、甚至是咳嗽声，都是洛阳青年的模仿对象。他们也附庸风雅，手拿麈尾，模仿着王衍的一举一动，或者煞有介事的咳嗽几声，仿佛自己真的成了超凡脱俗的名士！真正的名士是学不来的，因为名士毕竟得有一定的真才实学，即使是夸夸其谈，肚子里也得有话可说，至少也得读过“三玄”、诸子。而且在魏晋南北朝的众多名士中，确实还有许多像王导、谢安这样的国家栋梁之材，就连那个后来造反的武人王敦，从精神上来说，也是有名士气质的！所以我们说，真名士是真正的有才华，像王猛那样，一边伸手在身上摸着虱子，一边和苻坚谈论治国方策，这是一种什么样的场景啊！这才是真正的名士风范！反过来说，一肚子草包，只是东施效颦地盲目模仿，那就只能是假名士、真无赖了。如《宋书·五行志》记载，晋惠帝元康年间，贵游子弟常常披头散发、赤身裸体聚在一起饮酒，酒足饭饱之后，又在一起“对弄婢妾”、公开集体性交淫乱，如果有谁反对，还会招来他们的辱骂和讥讽。魏晋神仙道教的创始人葛洪（284—364，丹阳句容即今江苏句容人，字稚川，自号抱朴子）在所著《抱朴子·疾谬篇》中，也记述了当时贵游子弟的放荡行为，说他们经常三五成群，携手出游，有时候不向主人通报，就直接就闯进人家闺女的绣楼，对女眷们说三道四、评短论长。如果女眷想躲避，他们就上前拉扯。邓粲（生卒年不详，东晋史学家，今湖南长沙人）在《晋纪》中还记载了这样一件事：一天，丞相王导带领周寔等人，到尚书纪瞻（253—324，字思远，丹阳秣陵即今江苏南京人）家里观看歌伎表演，纪瞻有一个爱妾，歌唱得尤其好听。“寔于众中欲通其其妾，露其丑秽，颜无怍色……”什么意思呢？就是说，周寔看完纪瞻爱妾的表演之后，在大庭广众、众目睽睽之下，就想和她私通，真可谓色胆包天！什么叫“露其丑秽”？大家尽可以想象。可以肯定的是，这一定有具体内容，想必是太过于淫秽，撰写者不便形诸笔墨。而周寔在做这件事的时候，竟然是面不改色心不跳，根本不管别人是什么样的感受。你说周寔是真名士，还是老流氓？所以说，上述的种种行为，表面上看是很潇洒，但实质上不过是一种堕落，是假借名士之名，行流氓无赖之实。要是放到今天，也要治他一个私闯民宅、聚众淫乱之罪不可。大家要知道，这些贵族青年可都是名家子弟，是门阀政治未来的接班人啊，治理国家的重任交给他们，如何能够让人放心？让他们承担治国的重任，什么样的国家都会亡国的！所以，对于他们的这些行为举止，当时的有识之士，包括那些真正的名士，都进行了严厉的批判和指责。如大名士乐广（？—304，字彦甫，南阳淯阳即今河南南阳人，西晋名士，曾任尚书令），在看到胡毋辅之、王澄等人在洛阳街头裸奔的时候，就嘲讽说：“名教中内自有乐地，何必乃尔！”意思就是说，真名士，何必用得着这个样子！抱朴子葛洪，就更是大声斥骂：真是伤风败俗之至，并强烈建议政府应该对这种败坏的社会风气加以整饬！说到这里，“清谈”和“名士”的话题，也得就此打住了。作为中国中古时代一个最值得关注的文化现象，从其发生以后，即颇受瞩目，传统社会对于“清谈”的评论无论褒贬毁誉，都是和当时的政治联系起来的，只有到了近代学术研究兴起之后，对于魏晋清谈的认识，才真正由政治批评转向文化研究。就“清谈”的本质来说，它本是适应当时封建士大夫阶层的需要，承袭东汉清议的风气，就一些玄学问题析理问难，反复辩论而发展起来的。在一开始它与实现政治有着密切联系，随着社会条件的变化与玄学自身的发展演变，清谈慢慢就变成了纸上或口中的玄言，与现实政治也就失去了必然的联系，从而成为名士身份的装饰品。到了这个时候，清谈也就真正变成了“虚无之谈，尚其华藻，此无异于春蛙秋蝉，聒耳而已。”此话虽然不免过激，但精神实质确是如此。
第二节商务条款的多样解决方案是胜出的关键
一、商务条款是战略达成的重要环节商务条款在商业运作中确实扮演着至关重要的角色，它们不仅是双方合作的基石，更是企业战略能否成功达成的关键助推器。正如您所提到的，当商务条款得到合理制定和执行时，它们能够确保企业的运营符合商业逻辑，进而推动战略目标的顺利实现。然而，一旦商务条款出现问题，企业的整体运营和战略实施都可能遭受严重的影响。以新松机器人企业为例，通过对其2021年与2020年的销售成本率进行对比分析，我们发现该企业存在明显的成本问题。特别是自动化产品线的销售成本率异常高，直接导致了企业净利润的大幅减少。这充分说明了商务条款的签订和执行对于企业战略目标的实现具有至关重要的作用。因此，企业在制定和执行商务条款时，必须特别关注合同签订条款与实际执行之间的匹配度。一旦发现存在重大漏洞或问题，必须立即采取措施进行解决，以确保企业战略规划设计的净利率能够顺利达成。这不仅需要企业具备高度的商业敏感度和战略眼光，更需要在实际操作中注重细节和执行力度。二、合同底线条款必须坚守商务条款不仅是企业与客户之间的约定，更是企业对外捍卫自身权益和风险控制的重要环节。企业的风控能力在很大程度上取决于其综合管理能力和市场竞争力。当企业的产品具有稀缺性和高价值时，客户往往更愿意接受企业的商务条件。然而，当企业产品陷入红海竞争时，客户可能会提出更高的商务要求和优惠条款。在这种情况下，如果企业决策层没有明确的策略，很容易在追求签单的过程中妥协风险底线，从而导致企业陷入困境。例如，新松机器人企业在某些情况下确认收入的合同亏损严重，未履约的合同负债也迅速增长，这就是没有坚守合同底线条款所带来的后果。为了坚守合同底线条款，企业需要注意以下几点：（一）战略指挥系统与治理机制的高度一致性：企业如同一个生命体，战略是其大脑，需要指挥治理机制这个“身体”的各个部分。只有当战略指挥系统与治理机制保持高度一致时，企业才能展现出最大的灵活性和抗风险能力。（二）员工文化意识与企业文化的统一：企业文化是企业的灵魂，而员工则是企业的基石。员工的文化意识必须与企业文化保持一致，这样才能确保企业在发展过程中始终保持正确的方向。（三）监督方法嵌入业务制度流程：企业的监督方法就像身体里的免疫系统，需要时刻警惕潜在的风险。将这些监督方法嵌入业务制度流程中，可以确保员工的行为始终符合企业的规范和要求，从而维护企业的稳定和发展。（四）清晰的任务标准和易达成的目标：企业为员工分配的任务必须清晰明确、标准化，并与员工的能力相匹配。这样员工在执行任务时才能迅速理解并完成任务，提高工作效率。三、合同签订的原则和方案在企业运营中，合同的签订不仅仅是一纸文书，更是企业战略、业务能力和财务管理的高度融合。面对企业动态发展的现实，如何确保合同签订与企业整体战略保持一致，避免潜在风险，成为了企业管理者必须面对的挑战。（一）梳理取舍原则1.战略协同：管理者在制定合同签订原则时，必须确保其与企业的整体战略相协同。这意味着，即使某个业务部门发展迅猛，也不能忽视其他部门的能力匹配问题。2.财务思维：在合同签订前，企业应运用财务管理工具来评估潜在风险。例如，通过设定毛利率标准（如10%以上），企业可以筛选出那些真正有利可图的合同。3.利润中心模型：企业应建立以合同签订为核心的财务管理模型，确保每一份合同都能为企业带来稳定的利润。当模拟结果显示合同未能达到预设标准时，企业应考虑放弃或重新谈判。（二）拟订合同签订预先方案1.预判与准备：管理者应认识到，实际操作中总会存在与预计的偏差。因此，提前制定多种执行方案是至关重要的。2.明确客户需求：以新松机器人企业为例，当客户需求与技术部门定义存在差异时，企业可以通过事先明确技术标准和将任务书作为合同附件的方式，来减少误解和纠纷。3.应对新增需求：对于客户在合同执行过程中提出的新增需求，企业应在商务条款中明确规定需要重新定义并由客户支付额外费用，以确保企业的利益不受损害。4.技术评估：在签订合同前，企业应对技术部门的实际能力进行客观评估。如果技术部门难以达成合同要求，企业应考虑与客户沟通调整合同条款或寻求外部支持。以新松机器人企业为例，其预先方案如8-2表所示。
第4章 简历筛选，提升效率
虽然简历筛选分析是值得花时间的招聘环节，但往往被人忽视。做好前期简历筛选分析能提高招聘效率，因为在前面多花一些时间进行精细化的筛选分析，就能避免一些不必要的面试。同时，在面试前进行简历分析，能增强面试针对性与深入性，提高招聘质量。
3.样板间参观
做好样板间，积极引荐顾客到样板间参观，感受真实的产品使用场景，更加有效地促进成交。样板间参观流程为：确认顾客所在小区→查看附近或该小区样板→发出邀请参观→联系样板房顾客→确定参观样板房时间→参观前2小时提醒顾客及样板房客→提前到与老顾客交流→顾客达到（如顾客超过约定时间，告之自己一直在等他）→介绍设计理念和装修特色→老顾客多在新顾客面前美言→沟通上门测量或方案事宜。样板参观把握原则：​ 宁可我等顾客，不可顾客等我。​ 如果顾客违约未到，务必告诉他，自己和老顾客一直在等他，让他欠个人情，并确认下次何时方便，要确认具体时间。​ 务必携带测量工具，争取同时把测量任务完成。
  
    
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