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第十部分 火锅和团餐的开发
一篇理性博文成了一个坏开始
·5月15日，王石在自己的博客中发表了一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博文。在该博文中，王石如此回应网友就万科捐款偏少的置疑：“万科捐出的200万是合适的。在中国这个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。”并表示自己主要的关注点在地震波及严重的成都万科小区的住宅耐震情况上面。点评：在全民悲痛的异常局势下，一个理性者站在一家企业经营管理者角度的言论难免刺耳，让大家听起来不舒服，是故一石激起千层浪，铺天盖地的漫骂由此席卷而来。综合来看，大家就这篇博文的批判焦点主要集中在这么三个方面。其一，常态论：在整个国家都处在了非常态，需要举国之力抗震救灾的时候，王石竟说“常态”？！王石的冷静便由此变成了冷漠与无情。这或许多少和王石未能及时了解这次大地震的破坏性有关系。但这却给我们提了两个方面的醒：一是在一起重大或巨大的社会责任事件面前，最好是先了解清楚情况再说话，而不是因为率性的信口开河而祸从口出、惹火烧身；二是企业领导人及其高管要管好自己的嘴，最好想清楚再说话，否则不但会毁了自己的一世英明，还会对自己的企业造成莫大的伤害。其二，负担论：2007年万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款也就是其上一年度净利润的万分之四，也就是其在深圳的一套房子。在地震后的善举行为中多少老百姓都捐出了自己一个月的工资，捐出了全家一周、一个月的吃肉的钱，偌大的万科捐了200万，其掌门人竟然提出了“负担论”？！自然就会成为众矢之的。这是在提醒我们：一、能力越大责任就越大。一个企业在履行自己的社会责任的时候，出多少钱尽多少力，应尽量与自己行业的形象、企业的声誉及身价相匹配。二、因为各方面原因，如果你钱和力都出得不多，与公众的期望值存在比较大的落差，可以适当宣传，但因缺乏足够的显摆资本就不要过度宣传，也尽量不要找理由来搪塞与辩解，因为那会变成“狡辩”，触动公众敏感时期的敏感神经。其三，10元论：地产从业者向来以高薪示人，在有老者捐出了自己的养老钱和棺材本，有街头的乞者捐了105元、300元的对照下，一个房地产上市公司的董事长竟然要求自己的员工捐款以10元为限，自是难以让公众接受。这也提醒了我们这么一点：公众尊重有能力有才干的领导者，更佩服的却是有良心的企业主。这种良心也不仅是对股东对员工的，还要在需要你表现的时候，对自己的其他利益关联者、对国家、对社会体现出相应的责任与良心。正是以上的一番言论，让王石及其万科在随后的日子里，遭遇到了来自里里外外的莫大压力。就内来讲，许多的员工实际上都捐了上千的善款，因此，“听到王石的话，心里觉得很难过。”就外来讲，巨大的舆论压力与负面影响，沉重得直接就让王石及其万科的董事们坐不住了，很快就催生出了王石的道歉和万科追加1亿元资金参与灾后重建。
二、从营销4P到4大解决方案
营销4P是营销最本质的框架4P营销就是我们经常说的营销组合——产品、价格、渠道、传播。因为每个英文单词开头都是P，合起来就变成了4P。4P的创举是杰罗姆·麦卡锡（E.JeromeMccarthy）总结而成的，因为非常简洁、形象，所以成为所有营销人入门的分析框架，成为最经典的营销组合分析工具。“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。4P理论虽然很经典，但也有局限，比如视角还是从企业出发，从被动满足基本的需求开始。后来也有人提出4C、4R等理论，但总体还是没有脱离这个可以操作的经典框架。我们提出了从4P到四大解决方案，真正从顾客的角度出发，寻求更加有效和精准的解决方法。互联网精准营销4大解决方案（1）品牌升级为超级IP。超级IP是品牌的解决方案——品牌从结果变成过程，如图2-1所示。图2-1超级IP是品牌的解决方案（2）产品升级为解决方案。场景是产品的解决方案——场景带来刚需和流量，如图2-2所示。图2-2场景是产品的解决方案（3）渠道升级为互联网商业模式。互联网商业模式是渠道的解决方案——渠道和社群的动力来源，如图2-3所示。图2-3互联网商业模式是渠道的解决方案（4）促销宣传到精准传播。大数据和自媒体是精准营销传播的解决方案——用户精准触达和转化，如图2-4所示。图2-4精准营销传播的解决方案
二、组织绩效
第三节股东问题
一、课前：确定课程主题和听课对象
开公开课之前一定要明确课程定位，有定位才能吸引客户。我们可以从三个角度去思考：⑴你的优势是什么？⑵你想要吸引哪类听众？⑶这类听众有哪些痛点？确定好目标听众后，就跟进他们的痛点，定出相应的主题即可。举个例子：如果我的目标很明确，就是想要转化意向代理商，那我要讲的课程就会偏向这几个主题：《朋友圈营销秘籍》《微商赚钱宝典》《微信这样玩才赚钱》《微信群营销秘籍》。因为怎么做微商，微商人怎么做才能赚到更多钱，是很多想要做微商的或者已经做微商的人想知道的问题。再举一个例子：如果我的目的是要销售，而目标客户又是“宝妈”，就可以讲《╳╳╳护肤秘籍》《儿童早教公益课程》《婴幼儿皮肤问题的预防及护理》等，我不仅能给她们提供知识，还可以借此带来成交。​我们在拟订主题和听课对象的时候，一定要先和内部核心代理商讨论。这一步是公开课成功与否的关键，如果定位没找准，后续的工作做得再好，也是一场失败的公开课。
第十章 能力开发篇（支持层二要素之二）
（六）单体企业的变化如此，产业集群又如何呢
过去，产业集群都是以地域为主要聚集特性。互联网的兴起，使得产业集群有了新的内涵，那就是在物流和信息流有新的载体而且得到几乎与传统产业集群一样的集聚效应的时候，产业集群本身也发生了蜕变。换句话说，即便是许多“长尾”，也有一定的方式进行集聚。我们清楚，集聚的最大特性是群体里面的各个经济组织的高度渗透和相互依赖，好比一个热带雨林的生态系统一样。行业SaaS(产业互联网平台)的雏形在许多大企业做供应链系统的时候就有了，不过它是相对封闭的，以单一品牌商的供应链为主体。行业SaaS则以多个品牌商为主体，若干成员加入，事实上一个行业的最终客户是另外一个行业或者多个行业的供应商。例如电气行业同时为建筑装潢行业、基础设施建设等行业服务。这样行业SaaS的兴起并能提早进入角色，则必定带来产业集群的伟大革命，个别觅得先机的品牌商甚至是协同商，则可能成为下一代集群中的英豪。所以，行业SaaS就是产业集群数字化，它是对既有的产业集群进行集中式的信息化服务，以采用SaaS模式为主。这些集群一般分布在地市级或者县市级行政区域，可以通过与地方政府及行业组织的合作来驱动，但是切入点往往是诸如订单跟踪、集群内物流服务等，为集群做阶梯性的升级服务。而数字化产业集群是通过既有的SaaS服务和背后的庞大老客户资源为基础展开的。它的落脚点一般也是订单，不同的是，通常是由采购订单切入。平台服务商为既有客户群体集中提供物资资源，包括钢材、油品及棉花等，帮助客户节约采购成本实现价值。当然，这些物资资源的供给者首先从既有客户群体里面选择，每类物资初始会有三五家获得推荐，渐次增加。物资种类也逐步增加，从生产资料到办公用品再到生活资料。帮助一批客户做采购，也就是帮助另外一批客户做销售。循环之后，“内部市场”必将形成。不管是产业集群数字化还是数字化产业集群都忠于订单。产业集群的优势在于最大限度地通过“合并同类项”来实现内部交易成本的降低，内部诸多能力单元得以充分利用，边际成本也降低。  王甲佳，时间链理论创始人，供应链架构专家，O2O践行者，中国第一本O2O主题小说《轻店掘金》的作者之一，苏州悦果互动信息技术有限公司执行董事，中国电子商会商业信息化委员会常务理事，南京企业互联网转型研究会理事。15年制造业、传统零售业CIO工作经历。曾任温州市信息管理学会秘书长，北京大学CIO班同学会副会长等职。
第二节项目渠道的冲突与应对
B2B(工业品)渠道的典型水平冲突分为两大类：一种是分销商之间的冲突；另一种是项目经销商之间的冲突，也分为同区域内同一项目竞争冲突和跨区域同一项目竞争冲突。本章对项目经销商之间的冲突做进一步讨论。区域内同一项目竞争冲突是某区域（行业）某个项目，甲经销商做了项目前期推广，后来乙发现这个项目也开始进入这个项目，甲经销商在项目中花了大量的人力和物力指定A公司的品牌，最后被乙经销商以低价获得订单。这种以非正常手段获取订单的行为，最终会打击经销商主动推广A公司的产品的积极性。这个故事还可以是这样的：乙并没有靠低价而是靠与业主的高层关系拿到了订单，厂家是否要冒着丢订单的风险继续支持甲呢？分销渠道的跨区域销售当然是不允许的，但跨区域同一项目竞争冲突的问题更加复杂。例如：A区的总包、集成商到B区做项目，A区总包、集成商愿意到A区长期合作的经销商那里拿货，B区的经销商当然不同意，因此告到厂家，厂家如何处理？是否要冒着丢订单的风险继续支持B。还有一些做全国开发项目的业主，要从总部所在地的经销商处拿货，如何平衡其他区域经销商的利益？最终的问题就变成了：既要提高项目的中标率，也要避免项目渠道冲突；既要顾及当前，也要考虑未来。图6-2是项目经销商之间的冲突
不严谨但有参考价值的问卷调查
在本书即将收笔之际，总觉得单纯基于我们团队成员的观察、思考与总结好像缺点什么，总是有自说自话的嫌疑。我们做了一次不严谨和科学的问卷调查“我的时间去哪儿了”。在“采购管理读者群”“上海高端采购群”“采购实战家读者群”“ACE供应链创新高管群”“直接采购直聘群”“间接采购直聘群”“SCOM上海群”“西子供应链群”等采购群中收集到了119份真实的采购人反馈。采购人的时间去哪儿了1.​ 我每天花在网上购物的时间，京东、天猫、直播购物等。解读：在网购已经是大部分人选择的今天，90%的采购人在网购上花费很少的时间，这体现了采购人在自己日常购物上的效率和他们的专业度是匹配的，“基本上可以做到想要什么买什么，不浪费时间纠结对比。”，只有少数5%的人人在网购上耗费的时间超过3个小时。这个结果出乎我的意料。2.​ 我每天花在手机上闲逛，比如小红书、抖音、微信短视频、哔哩哔哩、刷朋友圈等的时间。解读：40%不到的人能够控制在1个小时以内，超过50%的人在手机上闲逛时间达到2~3个小时，花费4个小时及以上的重度手机闲逛依赖症的人超过了10%。3.​ 我每天花在无效、低效和低值的沟通上的时间。比如微信聊天，各种购物群、社交群以及跟你相关性很低的工作群等。解读：超过62%的采购人认为他们在无效、低效和低价值的沟通上耗费不多的时间；而仍然近35%的人需要付出2~3小时，3%的人需要付出超过4个小时的时间。4.​ 我每天花在电视机上电影、电视、娱乐的时间。几个小时？解读：这道题的原意本来是“通过电视或移动终端，花在电影、电视和娱乐的时间”，在输入题目的时候漏掉了“以及移动终端”。从结果看，看开大家很少看电视了，但仍然有22%的人每天花在电视上的时间超过2个小时。5.​ 我每天花在做家务，整理家务、洗衣服等的时间。解读：大部分人每天在家务上耗费的时间少于1个小时，我猜这与父母的支持分不开；只有近20%的人每天花在家务的时间是2~3个小时；而大于4个小时的人极少。6.​ 我平均每天进行低效或无效的社交的时间。解读：超过71%的采购人认为他们很少进行无效或低效的社交活动，我认为有消极社交或者过高评估社交价值的可能性，这与采购人的职业特性有关。23%的人认为他们每天需要花费2~3个小时无效或低效的社交上，超过5%的人花费了4个小时及以上的时间，两者相加也有28%了。无效或低效社交应该不在少数。7.​ 我每天在办公室情绪不舒服的时间。解读：超过57%的采购人认为他们在办公室总体情绪是比较好的，近25%的人2个小时轻度情绪不佳，3个小时左右的中度郁闷者超过7%，重度不开心的人占比近6%，严重情绪不佳的人达到了5%。看来采购人职场精神与情绪健康状况并不乐观。8.​ 我每天花在读书、学习等思考和成长的时间。解读：采购人不爱学习？还是没时间学习?这个结果让我有点诧异，超过65%的采购人每天花在读书、学习以及思考和成长上的时间低于1个小时，达到2个小时的只有27%左右，3个小时以上的只有7%不到。我不知道其他职能的是否也如此，但是这距离我们团队的要求差距极大。9.​ 周末，我花在学习和成长的时间有多少？解读：周末来了，时间也多了。近38%的人花在学习和成长的时间少于一个小时；可喜的是付出2~3个小时的人近44%；4个小时及以上的近19%。我相信这个值与其他职能从业者比应该是个很高的数值了。解读：近48%平时学习较少（<=1小时）的人在周末进行了2个小时以上的学习；还有52%的人周末也很少学习。平时每天学习2~3个小时左右的，大部分人周末都能保持较长的学习时间。平时每天保持学习习惯4小时以上的人，100%周末也是如此。解读：在办公室工作情绪较好的人，在周末付出时间学习的时间较少（<=1小时）的占41%，学习在2个小时左右的也只有37%。是不是有温水煮青蛙的味道出来了。在周末比较高强度地学习(超过3个小时)中，办公室情绪良好者只有21%；轻度办公室情绪不佳的人则有34%；中度郁闷的人则有近22%，高度郁闷的有43%；严重郁闷的人只有33%。最努力想要通过学习改变现状的是两种种情况的人：工作情绪轻度和高度郁闷的人；而情绪较好的、中度和严重郁闷的人在周末投入高强度学习的人少一些，可能是因为自我感觉良好以及过度焦虑而不知道从何下手的缘故。受限于调查样本数有限、调查题目设计质量不高以及缺乏对问题的解释等问题，这个调查缺乏普遍性、严谨性和科学性；解读也不一定准确。但是这些数据都是来自于采购人真实的体验反馈，至少反馈本身应当具有一定的参考性。
10.5 降低陶瓷产品线的交付周期
陶瓷产品中使用的零件结构都相对简单，生产周期都比较短。缩短产品交期聚焦在缩短内部制造周期，当前的陶瓷产品交付周期为40天，其中模具生产13天，内部制造27天。（1）笔者对项目组提出：模具生产周期为什么要这么多天，是否有缩短的空间？竞争对手分别是几天？项目组里面的技术人员回答，因为模具的干燥程度会影响产品成品率，因此一直没有来主动缩短这个周期，前些日子针对公司提出缩短交付周期，我们部门觉得这个周期比较高，国内的一些竞争对手他们的模具制造周期只有7天，上周时我们通过一些关系去参观了一家企业，发现对方和我们主要是2点差异，我方干燥房的温度是52度，而对方是72度，此外，我方干燥房中无辅助设施，但对方干燥房中有内高温扇和风筒。后期改造了实验房，经过实验，7天就可以满足模具含水量的要求。（2）制造周期缩短。笔者带领项目组绘制了当前的价值流图，发现基于库存/节拍的逻辑当前库存周转天数并没有27天。陶瓷计调组长告知目前内部制造周期已经没有27天了，分厂在15年底上线了条码系统，每个工序完工后都要求作业员即时扫描过账，通过对工序周期的分析，前期已经将周期从27天降为了18天，降低了30%。具体的做法是由于瓶颈工序是窑炉，前面的成型，施釉等工序产能都大于烧窑工序，以前是只要车间有空间，前道工序就不停生产，直到车间压满在制品。今年领导给我们规定了标准在制量的上限，当车间的在制品到达上限，我们就停掉第一个工序的投料。等库存降低后再恢复生产按照公司的21天的首交付要求，我们分厂设定了模具生产周期7天，内部制造周期14天的目标，还需要进一步压缩4天的交付周期。项目组通过价值流图分析来解决进一步在制品降低的难题。从数据看，烧窑是每周生产7天，3班倒，一天能生产1500件。而它前序的是每周生产6天。为了避免烧窑工序能力放空，喷涂和烧窑工序间保持了超过2天的库存。如果将喷涂的日产量与烧窑工序日产量调整为一致，就可以降低这部分库存。实施约束理论涉及了“标准在制品数量”这个概念，需要给每道工序设定标准在制品数量，然后以瓶颈工序的日产量作为节拍，拉动第一道工序的投料。陶瓷分厂比较有利的地方是开发了条码系统，其实这就是一个简单的车间执行系统，项目组开发一个标准工序在制报表，包含每道工序的当前在制，日产出，日投入，很容易实现生产周期和在制品的控制。经过2个月的持续改进，陶瓷的内部制造周期压缩到了14天以内，而模具生产周期实现了7天的周期。从而完成了公司要求的21天交付周期。缩短企业的制造周期最重要的分析工具是价值流图，通过对在制品的分析找到问题点，然后通过切换频率分析，前后工序的交接频次分析来找出改进点。
五、通信联络方式
相关单位/领导联系电话相关单位/领导联系电话总经理13800000000副总经理13600000000安全总监13700000000安全负责人660000生产经理663000车间主任1666600车间主任2650000车间班长1650004车间主任3660000公用工程主管652000仪表工程师661000行政主管15900000000保安室8900调度650010火警电话119急救电话120区安监局82300000区环保局82390000区公安消防局82200000中山分院82370000
  
    
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