热门：快消品零售营销老板
一、质量成本分析的核心背景与重要性
质量成本分析的实践和难点直播分享实录质量问题反复出现?供应商来料质量不稳定?小批量试产没问题，大批量生产就出质量偏差?深耕汽车行业20年的宋华老师带来质量管理实战系列课(共9节):从前期策划(APOP)预防问题，到管好供应商、优化生产过程，再通过质量审核、AI知识库、完善追溯体系来查漏补缺，最后用质量成本分析证明价值，并落地OMS系统和低代码工具，让质量管理真正变轻松、变高效!宋华，机械硕士，汽车行业从业20年，先后在国内，国外知名汽车公司和第三方咨询公司从事产品开发、供应商质量管理和项目管理等工作，积累了丰富的产品项目实施和质量管理经验。一、质量成本分析的核心背景与重要性（一）企业对质量成本的敏感现状访问众多企业时发现，质量成本是一个较为敏感的话题。多数企业人员不愿透露具体的质量成本数据，一方面可能是自身对质量成本的统计和认知不足，另一方面也因为质量成本与质量经理的KPI相关，老板对这一领域的重视程度也不够。但实际上，质量成本是企业成本控制中容易被忽视的弱项，却对企业的经济效益有着至关重要的影响，因此有必要深入探讨这一主题。（二）质量成本的整体占比情况一般来说，企业的质量成本大概占到销售额的10%左右，部分企业可能因管理水平等因素，质量成本占比更高。即便是日企、德企等优秀企业，质量成本平均占比也在10%左右，不存在显著低于这一比例的普遍情况。（三）关注质量成本的核心价值质量成本分析的核心价值在于降本增效，是企业生存和增长的双重驱动因素。从降本角度来看，通过分析质量成本，能够发现不合格返工、售后索赔等隐性浪费，针对性地降低相关成本；从增效角度而言，提高一次校验合格率，能够增强客户信任，提升复购率和产品溢价空间，进而增加企业收入。同时，质量成本分析能让质量货币化，将质量与经济账直接挂钩，为质量改进、成本降低和效率提升提供数据支撑。
第五章 如何与客户高层接洽
在培训前调研时，我经常会遇到这个问题。为了第一次成功拜访客户高层，销售人员要跟客户高层取得联系。但很多销售人员只是“简单”地打电话，请求客户高层同意自己去拜访，客户高层通常是拒绝了。于是，销售人员在不同的时间，一次又一次地给他打电话，态度也越来越“诚恳”，最后变成“求”了，或者说有点“骚扰”他。这更让客户高层反感，连销售人员的电话都不愿意接了，更不要说见面了。出现这种情况后，销售人员往往认为是自己打电话的技巧不好，或者话术不够有效，于是要求公司进行电话技巧培训。这是电话技巧的问题吗？应该如何做呢？接洽是销售人员与客户高层打交道遇到的第一个“难题”。接洽的目的有两个：第一，表面目的：认识客户高层。第二，实际目的：为销售人员与客户高层第一次正式面谈创造条件。这就需要针对销售人员与客户高层的实际状况，寻找一套与他接洽的有效方法，仅靠电话技巧效果当然不好，甚至没有效果。根据实际工作经验，将销售人员与客户高层接洽的方式分为以下几种：（1）通过熟人推荐方式。（2）通过下属方式。（3）通过电话方式。（4）通过邮件方式。再次强调，不管采用哪种方式，都要事先做好客户高层分析。销售人员之所以要与客户高层打交道，是因为要向他的公司销售产品或服务。但很多销售人员要么不与客户高层打交道，要么只是与他拉关系。销售人员花了很多精力、时间去讨好客户高层，吃饭、送礼、发信息等，就是不向他销售产品或服务，没有一次“正式面谈”。结果，虽然他们与客户高层“很熟”，但客户高层并不信任他们，也不了解他们所销售的产品或服务。这样的打交道是低层次的、无效的，也是客户高层反感、讨厌的方式。因此，与客户高层打交道，第一次面谈一定要“正式”，以这种方式与他建立关系。我将那种与客户高层见面不谈工作，只是东拉西扯地拉关系，客户高层随意应付一下，就将销售人员打发走的面谈叫“非正式见面”。要与客户高层“非正式”见一次面其实不难，随便让人引见一下，或者打电话多“求”几次，或者找一个理由“骗”一下，就能做到。但是，下次要再见到客户高层就“难”了。比起“非正式见面”，“正式面谈”对接洽的要求高很多。因为它表示客户高层愿意花时间与销售人员谈论工作，而不是随意应付。事实上，“正式面谈”前的那些“非正式见面”，只能归入接洽工作的一部分内容。
要有“工具意识”
要有“工具意识”要有“工具意识”。如果说人和动物的区别是人会主动地制造和使用工具，那么专业的顾问和一般人的区别就在于专业顾问会主动地创造、遵守和使用特定的工具。 所谓“工具意识”就是作为一位顾问，无论做什么事，都一定要借助于一定的工具。所谓“工具”，可能是一个软件、一种模板、一种规范或者一种套路。往大里说，工具可以是方法论；往小里说，工具可能是对文档中所使用的字体的一种规范。具备“工具意识”可以使我们的工作效率大大提高，可以使我们的知识积累和知识共享更加有效，可以使我们的工作、我们的交付成果、我们的表现更加专业、更加有说服力和震撼力。如果说人和动物的区别是人会主动地制造和使用工具，那么专业的顾问和一般人的区别就在于专业顾问会主动地创造、遵守和使用特定的工具。
四、嗅觉体验：“嗅”出商业气息
星巴克里面，虚无缥缈的咖啡味。星级酒店，若有若无的香水味。家居卖场里，田园风格的家居空间里的花草味、露珠味。自然风格的家具上，原木的味道。新车里，独有的味道。“疏影横斜水清浅，暗香浮动月黄昏”。这些味道，你一定忘不了。闻香识品牌，气味会在潜意识上影响人类的感觉、判断及行为，这一被称为“内隐气味记忆”的研究结果支持了之前的假设：气味是消费者购买、收集、使用某件商品的决定性因素。熟悉的味道袭来，往事历历在目。嗅觉营销的分类根据营销实用的出发点，大致可以分为产品嗅觉营销和环境嗅觉营销，前者在产品本身上赋予一种独特的味道，增加消费者对商品独特的辨别能力；后者则让消费者在购物环境中通过气味，间接左右其对于该环境所提供的商品或服务的印象。比如，推门走入任何一家香格里拉或者万豪酒店的那一刻，其标志性的气味就会扑鼻而来——虽然不是人人都喜欢，但辨识度却极高，因为这是独属于香格里拉的味道。你在全国的任何一家香格里拉酒店，闻到的味道都是一样的。于是，这家酒店的所有服务细节，你都记忆起来。我们去到无印良品，除了产品的视觉感体验之外，细心的顾客总能发现，里面的味道也是独一无二的，那是一种让你沉浸其中，悠然心会，妙处难与人说的独特体验。在无印良品的空间里，沉浸与体验是最好的感知。科学研究表明，气味具有“附带效应”，人在一个独有气味的空间里沉浸越久，将来一旦闻到此味时，在此空间里所有的细节与经历、体验，都将自然而然的涌上心头，仿佛一刹那即进入原有的场景。
三、装饰太麻烦
记得和一家经营水路阀门的企业老板聊过，笔者向其建议：“既然成本相同，为什么不把金属色的阀门涂成金色呢？”他问为什么要做这样对阀门本身没有意义的事。笔者回答：“因为好看而好卖。”他却始终不能理解，因为在他的意识里，阀门这种纯功能性的产品，且安装的位置也很隐蔽，没有人会在乎的它的外观。笔者告诉他，在产品从出厂后到安装前的一系列环节内会有很多人在乎其外观的，而这一阶段对销售的意义很大。遗憾的是，他还是未能接受此建议。也许这位老板认为将心思花费到如何降低成本、提高产品寿命更加有意义。他的想法也许不错，但是忽视了消费者的购买体验过程这一因素。他的功能为上观点是理性的，然而消费者的购买过程却充满了感性，是不容被忽视的。我们总是说德国的产品充满了工业设计的美感就是这个道理。一位气质美女相亲或者出嫁前也是需要精心打扮的，这几个小时不厌其烦地化妆绝对不是多此一举，也是一种工匠精神的体现。
六、新书《从战略到执行：就用 BLM》的核心价值与阅读指引
（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-10亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径：·                    场景化案例：书中收录特变电工、顺丰、奥雷等企业的真实案例，详细解析从战略设计到执行落地的全流程，如特变电工如何通过业务组合设计实现从"生存"到"引领"的跨越。·                    工具简化：针对中小企业管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"（书中136-139页），帮助企业快速定位执行力短板。·                    层级适配：明确不同管理层级的学习重点——创始人重点关注领导力与战略意图，中高层聚焦关键任务解码与资源协调，基层管理者侧重执行工具应用，避免"一刀切"的学习误区。（二）阅读建议与延伸价值重点章节精读：·                    第四章战略解码：掌握"四要素澄清法"。·                    第五章战略执行："带智慧的执行力"，通过案例，学习如何在资源有限条件下实现"速度、精度、韧度"的平衡。·                    行动导向学习：边读边对照企业实际，运用书中"差距分析模板""关键任务分解表"等工具进行实战演练，如用"一致性诊断工具"分析企业当前执行力问题。·                    延伸价值：本书不仅是管理工具指南，更是企业转型的"认知升级手册"。通过理解BLM模型，管理者可建立"战略与执行一体化"的思维方式，在日常决策中避免"重规划轻落地"的陷阱，推动组织从"机会驱动"向"能力驱动"转型。

第3章​ 辨析管理中的真相

2.如何更好地运用CRM系统
CRM系统上线运行只是开始，很多公司上了CRM系统后各业务模块都在报怨，系统不好用、流程烦琐、捆住销售人员的手脚、要维护的资料太多等。公司投入了很多资源，却没有得到应有的效果。我认为，CRM系统运用不好的主要原因有以下几个方面：（1）客户关系管理理念不清。客户关系管理不仅仅是技术，还应该有一套完整的客户管理的理念，这些理念应该包括：​ 客户是一种资源，必须对资源进行有效的开发和利用。​ 企业的根本任务是开发、保留和升级有价值的客户。​ 通过企业资源的有效投入与组织管理，努力发掘、培育和发展维护优质客户，强化企业的市场地位。这些理念看起来简单，大家也都能明白，但是很少有企业能真正做到，很多销售人员眼里只有订单、销售提成，销售各级领导也非常短视，只要达成公司的销售目标，能保住自己的位置就行。在这样的短视下，销售人员很可能做出一些损害客户及公司利益的事情。比如有的销售人员有多份兼职，有的销售人员为了订单交期不顾品质等，这些都是从上到下的客户关系管理理念不清造成的。因此，企业上下，尤其要对中高层业务管理人员进行深入的理念疏导、培训沟通，让他们充分理解CRM管理变革的意义。（2）销售人员的抵制情绪。很多销售人员出于私心，很容易将客户资源当作私人资源。民营企业在企业品牌和产品品牌较弱的时候，基本上是依靠关系营销，销售人员和客户之间的关系占生意来往的较大比重。一个销售人员离职后，企业对该销售人员负责的客户竟然一无所知，新销售人员又要重新花时间接触和熟悉客户，这对企业来说是较大的损失。更严重的是，重新开拓后，新销售人员又将客户资源当作私人资源。因此，CRM的导入必须贯彻一个原则：所有的客户是公司的资源，个人只是代表公司进行资源对接，凡是刻意阻碍、隐瞒客户信息的应该予以问责。与此同时，企业应该拿出诚意，设立销售绩效管理制度，对做出贡献的销售人员给予适当的奖励，并提供制度保障，不要做出一些短视的、伤害人心的事情。（3）业务规则要符合最佳实践。很多销售部的领导，在LTC流程梳理与CRM导入的时候漠不关心，每次讨论业务规则随便指派一个人敷衍，后面流程确认及系统上线后又有很多意见，这就导致业务规则脱离了最佳实践。虽然不能完全按照销售模块业务人员的意见来制定规则，但是对新的规则梳理，是不能完全将责任推给流程梳理人员与系统开发人员的，业务规则要符合最佳实践，相关业务人员必须参与研讨评审。业务规则的建立要避免官本位思想，因为民营企业的官本位思想很严重，很多领导都是官大学问大，特别固执，不相信专业的意见，最后系统不能有效运行还得重来。因此，实施CRM系统应该避开这种官本位思想，多尊重专业。比如报销流程，根据专业的流程管理意见，简化审批流程，财务最多两个节点必须走完，但是财务总监是老板的心腹，他说要四个节点就必须四个节点，还要加入其他可以去掉的审批环节，最终造成流程冗长，很多人都不愿意报销、不愿意出差，最终影响客户服务质量、企业的整体效益。制度支持也很重要，而且制度需要专人管理、及时修订。我建议，这个职责由销售管理部的人来承担。比如客户导入必须通过CRM系统，但是有些销售人员理念没有转变过来，对CRM有抵触情绪，还是沿用之前的纸单流转的方式导入客户，那么制度管理人员就必须对这样的销售人员及接受纸单的相关部门人员进行处罚，否则制度不能支撑CRM运行，CRM系统最终将无人使用，因为没有制度的约束力，其他人就会效仿。所以，制度支持CRM系统的应用管理也是非常重要的。（4）CRM系统的功能实现不全。我们前面介绍了很多CRM功能，但在实际系统开发中，很多功能还没有实现。因为大部分CRM系统都是对外购买的，系统实施商为了节省成本，在功能实现上可能会有所保留，而企业在没有经验的情况下很容易被系统实施商蒙蔽。同时，由于销售人员参与的积极性不高，在系统上线测试的时候没有充分发现系统的漏洞，导致真正应用的时候问题很多，进而造成大家对系统有功能很差、体验不好的感觉，影响CRM的使用率。CRM的项目开发团队要做好整个系统全生命周期管理，对于功能不全的要进行完善。很多项目团队在系统上线后就解散了，其实应该运行一段时间后再进行工作交接。（5）数据分析和利用。CRM除了规范销售业务管理外，还有一项重要的功能是CRM数据的挖掘，从中获取有价值的信息。比如通过了解哪款产品的报价成功率高，就可以获取到市场的产品价格区间；通过了解哪类客户的订单与回款较好，就可以分析客户所属行业的动态，并成为客户等级维护的重要数据依据。销售管理团队要有CRM数据分析的能力，要能够为业务团队，尤其是管理层提供有价值的数据分析报告。小结：客户关系管理软件作为销售市场管理的重要工具，在企业的市场规划、客户导入、客户分析、业务规范、同其他模块的对接、移动互联开发与应用、销售激励等发挥着巨大的作用。要用好这个系统就需要做好业务规则的梳理，CRM系统的管理、制度的维护等。更重要的是企业上下要有决心和毅力来完成这项管理变革，CRM才能真正为企业创造价值。
五、销售团队激励与市场增长 时间：01:10:10
企业要获得订单，产品和销售缺一不可。营销团队激励可通过设置合理科学的分钱模式实现，提成是一种很好的方式。营销团队包括营销人员、管理人员和辅助人员，不同人员提成方式不同。​营销人员薪酬一般由基本工资、提成、专项奖和福利构成，提成占比最高，能直接激发其积极性，促使其挖掘资源、发挥能力，实现公司与个人双赢。企业采用利润与收入挂钩或利润分享方案也可行，但营销团队更适合用提成方式，且提成以营收为基础，在回款后发放更能让员工信服。​在实施提成方案时，企业需解决价格和销售费用控制问题。控制价格方面，公司要掌握行情，设定价格底线，在底线之上给予业务人员一定权限，并通过不同价格对应不同提成点数引导其合理定价；控制销售费用方面，可将费用考虑进提成方案，如以营销额减去各项费用后提成，或提成后再减去费用，但具体计算方法需谨慎确定。​
第2节 价值一体化下的渠道链构成及优势
将当前的交易型渠道价值链改造成管理型渠道价值链，可以理解为厂商对代理商、对零售终端有服务、有管理，代理商对零售终端有服务、有管理，厂商共同投入资源，实现厂商结盟、商商结盟的目标。如图2-3所示。图2-3管理型渠道价值链构成管理型渠道价值链特点如下。（1）建设性。以建立长久稳固合作关系为基础，厂家和代理商结成战略联盟，厂家投入资源积极扶持代理商，代理商投入资源协助厂家共同开发、维护市场，两者的关系是建设性的关系。（2）紧密性。从市场开发及经销商内部管理与服务，由于厂商融入了代理商工作的方方面面，同时代理商积极扶持终端零售门店的销售和发展，并从合同上明确了三者的责、权、利，所以三者的关系由松散转向紧密。（3）稳固性。由于三者关系的建设性与紧密性，导致管理型渠道价值链的稳固性显著增强。厂家的定位与职责建材家饰厂家及其区域分公司，其角色定位与职能如下。（一）厂家及其区域分中心的角色定位区域市场的规划师；区域市场的服务者；区域市场的管理者；代理商的教练与伙伴。（二）厂家及其区域分中心的主要职责合理确定区域市场的营销目标，制定区域市场年度营销计划。包括目标分解、策略制定（渠道建设策略、产品组合策略、价格策略、促销策略、服务策略等）、实施计划与市场投入预算等。根据营销目标和策略规划区域市场厂商一体化运作平台的组织架构、流程与绩效考核体系。实施策略、执行计划。对代理商、零售门店的日常工作给予指导、支持，同时，对其监督、考核、激励。管理区域市场秩序，及时处罚跨区域的乱价、窜货行为。检查策略的落实情况，根据实际情况适时、适当调整计划和预算。代理商的定位与职责如果将代理商定位为区域市场的操盘者，这样的定位并不是很恰切。一般而言代理商是厂家在区域市场运作的中坚力量，既是工厂重要的合作伙伴，又是各地区零售终端的服务者和管理者。因此，代理商必须承担其对应的责任、履行相应的义务，在厂家——代理商——零售门店这条营销价值链中发挥承上启下的作用，共同达成品牌在区域市场的营销目标和策略执行。（一）代理商的定位代理商是区域市场的利益主体、执行主体。承担区域市场内的具体销售活动工作、完成销售任务并获取相应的利润，同时还要为区域内消费者提供销售各个环节上的服务。（二）代理商的职责代理在区域市场内负责对区域市场的企划、品牌展示和市场推广，同时也是区域市场的规划和管理平台，为区域市场分销商提供促销活动、售后服务、人员培训、物流运输等一系列支持。代理商在区域市场内的职责应包括以下几个方面。（1）根据厂家制定的区域市场目标、策略与组织规划方案建立自身的组织平台。（2）创造性地执行厂家制定的各项市场策略和年度、月度市场计划，努力达成市场各项目标。（3）总结策略实施和计划执行过程中遇到的困难和问题，和厂家一起制定解决和调整方案。零售门店的定位与职责（一）零售门店的定位零售终端是厂家产品销售的阵地，同时也是品牌、产品与消费者、用户接触的直接界面，是厂家与经销商的必争之地。（二）零售门店的职责根据厂家的要求建设厂家品牌、提升产品形象；主要销售或重点销售厂家产品；执行厂家的政策，配合厂家经销商的促销活动；积极向厂家和代理商反馈相关情况。权责界定厂家、经销商、零售门店权责界定如表2-1所示。表2-1厂家、经销商、零售门店权责界定表岗位权/责人资金货物料车辆（对）厂家（的人）（对）经销商（的人）（对）厂家（的资金）（对）经销商（的资金）厂家权招聘、任用、考核、晋升、转岗任用、考核、建议招聘、建议晋升及转岗争议报告权预算内支配权对预算内资金可要求按照对预算的承诺支付争议报告权定价权对零售网点发货的最终审批权工厂订货的建议权争议报告权预算内物料的制作权及支配权统一调派权争议报告权责沟通、关心、支持、帮助、培训沟通、关心、支持、帮助、培训对资金的安全、使用效益负全责协助提升该项资金的使用效益对发货流向非签约终端及发货价格负全责对无法保障专卖店的产品组合负全责对缺货负连带责任对物料质量、及时保障、使用效益负全责对终端送货的及时性及车辆使用效益付全责经销商权评价及使用建议权争议报告权招聘、任用、考核、晋升、转岗、辞退对预算内资金可要求厂家按照预算的承诺支付争议报告权预算内支配权对工厂订单的下达权建议定价权争议报告权建议权按计划使用权争议报告权使用申请权和建议权争议报告权责沟通、关心、支持、帮助沟通、关心、支持、帮助、培训协助提升该项资金的使用效益对资金的安全、使用效益负全责对终端要货但无货可供负全责协助提升使用效益合理保障车辆的数量对车辆按需保养和维修零售门店权评价权评价权对合同约定的投入和返利，可要求厂家按照承诺支付兑现争议报告权对合同约定的投入和返利可要求代理商按照承诺支付兑现争议报告权要求代理商按订单要求准确、快速送货对协议范围内应支持的物料要求厂家及代理商认真兑现责沟通、关心、支持沟通、关心、支持协助提升该项资金的使用效益协助提升该项资金的使用效益提高订货的计划性及准确性，尽量避免紧急订货协助提升使用效益

六、灿烂文明：人类最早的五大文明之一

印度是历史最为悠久的文明古国之一，迄今已有4500多年的可考历史。印度的历史发展经历了4个时期：古代印度（公元前2500年-公元3世纪），包括印度河流域文明时代（公元前2500-1750年）、吠陀时代（公元前1500-600年）、列国时代（公元前600-324年）、孔雀帝国时代（公元前324-187年）、贵霜王朝与萨塔瓦哈纳王朝南北对峙时代（公元前2世纪-公元3世纪）。中世纪印度（公元3世纪-1757年），包括笈多王朝时代（公元320-540年）、戒日帝国时代（公元606-647年）、拉其普特地方王国争霸时代（公元8-12世纪）、德里苏丹国时代（公元1206-1526年）、莫卧儿帝国时代（公元1526-1761年）。殖民地印度（1757-1947年），包括英国征服印度（1757-1858年）、印度进一步殖民地化（19世纪后半叶-20世纪初）、第一次世界大战（1914-1918年）、非暴力抵抗运动（1919-1939年）、第二次世界大战及其后（1939-1947年）。独立后的印度（1947年至今），包括尼赫鲁时代（1947-1964年）、英·甘地时代（1964-1984年）、拉·甘地时代（1984-1991年）、尼赫鲁家族后时代（1991年至今）。以上文字看起来枯燥无味，像一个迂腐的老学究用秃了头的笔划拉出来的流水账，然而，这些流水账在本节开头出现是必要的，它有助于我们简明扼要地了解印度历史的概貌和线索。本书无意于叙述印度编年史，而是旨在通过追溯印度历史发展的主要特征，揭示印度人世世代代承传不息的历史传统。因为要了解一个民族，不能不了解它的历史，特别是不能不了解其有别于其他民族的独特历史传统。马克思曾说过：“印度人没有历史”。这是对印度历史特征的精辟概括，它的含义是指印度人没有其他民族那样的通常意义上的历史，印度的历史呈现出自身独具的特征：第一，印度缺乏有正式文字记载的可信历史，它的历史与神话搅和在一起；第二，印度历史上屡遭外族入侵，它的历史是一部不断为外族征服的历史；第三，印度在历史的大部分时间里，处于四分五裂的状态。“没有历史”的历史是印度历史的最大特征，这便是本书下面所要着力描述的内容。但在此之前，首先应从印度历史的另一个特征，即印度河文明入手，因为它是印度没有历史的历史的源头。如果马克思生活在20世纪，他也会从印度河文明入手考察印度历史的。印度次大陆西北部的古代印度河文明是印度文明史的开端，是印度后来各个文化时期的先驱，也是古代印度第一次城市化时期。20世纪初期以前，印度的旧传统史学都认为印度文明史开端于公元前15世纪雅利安人进入七河地区的“梨俱吠陀时代”，从而断言印度文化纯系外来文化。但自1922年以来，考古学家通过对以哈拉帕和摩亨佐·达罗为中心的印度河文明遗址的长期发掘，发现了印度次大陆最早的青铜文化时代的城市文明。于是，学者们开始改变了对印度古代历史和文化的传统观点，将印度文明史的开端提早了一千余年。印度河文明遗址的发现被认为是20世纪最重要的考古发现之一。印度河文明遗址包括城市和村镇遗址共有250余处，分布范围很广，东至西1920公里，南至北1120公里，总面积不少于50万平方英里，其中哈拉帕和摩亨佐·达罗是两个城市文明中心，称为印度河文明的“双都”。由于印度河文明最初发现于哈拉帕，所以也称哈拉帕文明。图1-9摩亨佐·达罗遗址谁是这个辉煌文明的创造者？有学者认为，是印度次大陆的原始居民达罗毗荼人。达罗毗荼人身材中等，皮肤黑褐色，眼睛深褐色，长头窄鼻大眼，下巴发达，头发乌黑，四肢匀称。当今印度文化和宗教的许多内容都源于达罗毗荼人。在雅利安人到来前，他们已有了发达的文化，掌握了铜、青铜、铁、金、银、锡、铅等金属的冶炼技术，棉纺织、印染和雕刻技术已经出现，农业技术也达到相当水平，并建造了城市。雅利安人入侵后，将达罗毗荼人变为了奴隶，将他们赶到南方，并毁坏了他们的城市，但印度河文明的许多内容对后来雅利安人文化产生了影响。印度河文明是印度次大陆最早产生的城市文明，是印度文明发展的先驱。它的发现不仅使印度的文明史向前推进了一千多年，而且使以往在印度历史和文化研究中一直占统治地位的“雅利安中心论”的传统观点彻底破产。它是古代印度的第一次城市化，其发达的对内、对外贸易和城市商品经济，推翻了某些学者利用“亚细亚生产方式”的模式鼓吹“印度社会停滞论”的观点。印度河文明在世界古代史上具有重要意义，它对人类文明作了许多贡献。印度河流域是世界上最早种植棉花和利用棉花作为纺织原料的地区，并且很早发明了纺织技术，使南亚成为生产棉织品的故乡，对南亚次大陆的经济发展产生了积极影响。印度河流域统一的城市建筑规划，特别是完善的浴池和排水设备，在古代世界上也是最出色的。印度河文明与雅利安吠陀文化代表两种不同类型的文化。但印度河文明对吠陀文化有深刻影响，两者有继承性的有机联系，特别是在宗教方面。哈拉帕印章上作瑜伽坐式的三面男神有三张面孔，裸体，头有牛角，周围有万兽环绕，他是印度教主神湿婆神的原型和前身。由虎伴随的女神则是湿婆的配偶女神杜尔迦的原型。石雕阳具是湿婆神的象征和林加崇拜的最早表现。摩亨佐·达罗的大浴池是后来印度教圣地的原型。对吉祥符号“”“+”、车轮、太阳、火、菩提树、牛、虎、蛇的崇拜也为吠陀文化所吸收。蓄须男祭祀石雕像的瑜伽坐式及沉思的眼神和表情是后来吠陀文化的宗教艺术典型。罗塔尔墓葬中发现的男女成对排列的尸骨是后来印度教“萨蒂”即寡妇随夫殉葬习俗的开端。可见，后来印度文化的许多特征是从印度河文明承袭而来的。图1-10摩亨佐·达罗浴池第二次世界大战期间，希特勒把“”作为纳粹德国的象征，许多人认为这个符号是雅利安人创造的，是雅利安人至上的象征。其实，这个符号最早出现于印度河文字中，是印度次大陆土著人达罗毗荼人的创造。总之，印度河文明不仅对印度文明史具有重大的影响，是印度文明的源头，而且对世界文明史做出了重要贡献，是人类最早的五大文明之一。
第五节 无招胜有招：营销模式的最高境界
第五节 无招胜有招：营销模式的最高境界段继东目前，医药企业营销已经从有模式时代进入到了无模式时代，为什么呢？众所周知，环境的改变使得原来的营销模式必须做出变革，医药企业正在向着营销模式产品化、阶段化和个性化方向转变，此时正需要营销模式的重塑。营销模式有许多种分法，各种各样，各有其说。从管理上来说，医药企业的营销模式一般可分为两种：一种是自营队伍的模式，采取预算制或半预算制；另一种是招商代理的模式，也就是居间人式的管理模式。目前，这两种模式均受到不同程度的挑战，需要重建和优化。一、自营模式自营模式，即自己组建专业队伍，开发医院做市场。从市场开发到促销，到专家维护，再到终端管理，都由公司自己来做。好处就是公司有自己的子弟兵队伍，能够在打硬仗的时候顶上去，有利于医药企业长期向专业化方向发展。未来竞争将朝着更专业化、更细致管理的方向进行，因此，企业自身的销售队伍就显得尤为重要。自己组建专业队伍的初衷就是提供更加专业、周到、及时的服务，使市场和生产企业捆绑得更紧。跨国药企的成功很重要的一个因素，就是用自己的销售队伍做精细化的管理。对于这些外资企业来说，专业化的销售队伍可以说是其采取的七种利器中的基础，没有这支销售队伍，就不可能采取那么多专业的办法，提供那么直接的服务，达到那么好的效果。现在很多国内企业也开始自建队伍，希望像外企一样，把销售生根，把市场做牢。部分企业较为成功，但许多企业对新队伍培育多年，投入多年，效果甚微，进退两难。目前，采取自营队伍的企业碰到了哪些困难？主要有销售队伍的战斗力钝化，营销系统效率下降，费用加大，管理难度加大，成本上升。这些现象的产生，和管理模式有直接的关系。企业不是不敢投入，而是缺乏有效的管理系统，投入没有效果。销售队伍对公司的依赖性越来越强，独立性却越来越差，而且不愿意承担风险，好干就留下，干不好拎包就走，公司对这些自营队伍可谓又恨又爱，丢了可惜，留着难受。最严重的情况是，这些队伍表面是办事处，而实质是代理商，要费用是公司队伍，做销售就变成了跟公司博弈。公司对这种状况是有苦说不出，有力使不上。实际上，这种情况说明在自营队伍管理系统上出了问题，而且不能通过单纯地解决薪酬、奖励和费用管理改变这种局面。自营队伍到底应该如何管？我想自营队伍的管理需要站在营销战略的角度和营销管理的高度来看待，否则就会变成鸡肋，嚼之无味儿，弃之可惜。因此，如果要在人员选择、队伍管理模式、营销组织结构、营销过程管控、薪酬及考核，销售政策制定和费用管控等几个方面升级优化，进行重建，问题还是可以解决的。那么是不是一定要采取自营队伍呢？我想，对于是否采取自营队伍的模式，不能一概而论。如果具备强大的管理能力，好的产品，建自营队伍较为有利，如果管理能力较弱，没有一套有效管理办法，则要慎重。二、居间人模式我们再来说说代理制“居间人”模式的管理。现在许多企业受益于这种模式所带来的成功，尤其是那些原来只有产品，销售比较弱的企业，收益更大。然而随着销售做大，管理的问题也逐步显现，一点不比自营模式乐观，只是表现的方面不同。对出现的种种状况，企业家也越来越陷入害怕与困惑之中。总结起来，企业家有五怕：第一，怕模式变化。现在的代理制模式是“产品-—政策—空间”模式，产品、政策、空间三者缺一不可，一旦某个环节有问题，就没有生存合理性了。比如国家对于倒票的限制，对价格的管理，都可能使这种百发百中的模式变得毫无用处，如果企业自己有销售队伍，情况会好一些。第二，越做大越怕。由于市场掌握在居间人手里，做得越大，企业对市场网络越无控制力。客户只认居间人，不认企业。居间人也怕，做小怕市场被收回，做大又怕给人家做了嫁衣。由于双方没有深度信任，对继续做大市场极为不利。第三，越没产品越怕。要想居间人保持忠诚度，就要不断提供产品，不断改变销售政策，否则居间人会去别的厂家做新产品，分散了精力，完不成公司持续增长的目标要求。厂家希望把一个产品做大，居间人希望把多个产品做好。第四，越控制不住越怕。很多居间人在最初代理产品的时候，承担了很多风险，甚至还做了很多产品进门槛的政府事务工作。也就是说，企业基本完全靠居间人打开了市场。居间人也认为自己劳苦功高，因此双方在关系上存在一些不对等。居间人希望尽快获得短期收益，补偿前期的投入和承担。而企业则希望居间人继续开发市场，做长期有利于企业的市场开发活动，这就意味着要居间人继续加大投入。显然，两者的目标和想法出现了矛盾，因此也就面临着谁占主导的问题。原来合作默契的双方也因此变得猜疑和博弈。第五，怕自己的销售队伍弱化。因为采取居间人来销售，销售工作外包给居间人，企业自己的队伍并不是销售的主体，只起到了管理居间人的作用。市场做大以后，自己的销售队伍认为自己功劳很大，越来越懒，越来越没战斗力，只想着对上要政策，对下压居间人。企业对于这些“老人”很没办法，舍不得增长，也不愿伤了感情。因此居间人模式也要变革，要将代理商像自己的销售队伍一样管起来。不仅要给产品，还要给服务，给策略，给支持，给管理，要做到营销价值链管理一体化，引导居间人队伍向专业化、规模化、正规化方向发展。如何重塑营销模式呢？对于自营模式来说，可以从营销组织管理、人员选拔、销售政策制定与设计、费用的使用、工作标准和职责等方面来进行一定程度的优化，逐步把队伍打造成真正属于自己的正规军。对于国内医药企业来说，自营模式的优化既不能完全学外企，也不能完全搞大包。可以采取新队伍，新机制，新产品，新策略的模式来进行重塑。要有长期的耐心，还要找一个懂自营的操盘手管理。要强化总部、大区、办事处三级管理，强化职业素质教育和培训。要重点培养具有管理市场能力、组合策略能力、专业销售能力、网络建立能力、客户服务能力、信息管理能力这六种能力的人才。对于居间人模式来说，做好代理制“居间人”的管理要引导三个方面，包括：引导他们把代理的重点品种做大规模而不是不断地在寻找品种；引导他们把专业化做强，要给代理商足够的专业指导，尤其是产品策略指导；引导把正规化做好，帮助居间人做好产品管理、市场管理、人员管理体系。要做好三个方面，必须以这三点为基础，做好利益一体化、服务长期化、管理精细化。利益一体化就是要充分考虑居间人的利益，考虑其承担的工作、风险，充分保障居间人利益。尤其企业规模做大的同时，居间人的利益也需要随之增长，尤其是长期保障。服务长期化是说要对居间人提供长期的系统化支持和服务。销售做得好不好除了与居间人的能力密切相关以外，还取决于生产企业是否能够对居间人提供系统的支持和优质服务。因此，企业需要从支持、服务、战略指导这三个方面，把双方的合作捆绑得更紧。管理精细化就是要做好精细化管理，把企业的策略管理和居间人的市场管理都做得更精细，在细节上超过别人。除此之外，还要在几个细节上下功夫，注意做好以下几项具体工作：第一，做好优质代理商标准的设定和寻找。比如，寻找有政府事务能力、风险承担能力、终端服务能力，坚决执行公司策略，有足够资金实力的代理商。第二，要有寻找优质代理商的途径。第三，建立管理优秀代理商的办法，等等。总之，模式无止境，没有模式就是有模式的最高境界。
  
    
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