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二、中小企业人才培养 “53231” 实操方案
针对中小民营企业人才培养的痛点，结合前述核心逻辑，宗东升老师提出了可直接落地的“53231”人才培养方案，即五大岗位序列、三个晋升通道、两种晋升标准、三级培训体系和一套职业规划方案，层层递进，形成完整的人才培养闭环。2.1五大岗位序列基于岗位价值评估结果，将企业岗位划分为五大序列，并根据岗位性质分为上山型、平路型和下山型三类，不同类型对应不同的薪酬结构比例。管理序列（M）：具有直接下属的管理岗位，岗位性质为平路型，薪酬结构中固定薪酬与浮动薪酬比例相对均衡。技术序列（T）：涵盖技术、研发、设备维修等岗位，岗位性质为下山型，固定薪酬占比高（约70%），奖金等浮动薪酬占比低，核心考核专业能力。生产序列（P）：包括车间质检员、操作工等岗位，岗位性质为平路型，薪酬结构中固定与浮动部分比例适中（约5:5）。销售序列：涵盖内销、外贸及线上销售等岗位，岗位性质为上山型，固定薪酬占比低（约30%），薪酬主要依靠业绩提成和项目奖金。职能序列：包括财务、行政、人事等后勤保障岗位，岗位性质为平路型，薪酬结构与管理序列类似，注重稳定。2.2三个晋升通道为员工搭建管理线、技术线和职能线三条并行的职业发展通道，每条通道都有清晰的晋升层级和配套的培训内容，同时支持横向轮岗发展，培养复合型人才。管理线（M线）：晋升路径为员工→主管→经理→总监→副总经理→总经理→总裁，核心关注领导能力和管理技能的提升。企业需提供领导力培训、团队管理等课程，助力员工向管理岗位进阶。陈凯洁具将管理线分为13-15级，班组长对应M1级，各级别对应不同的薪酬档位。技术线：晋升路径为学徒→技术员→工程师→高级工程师→咨询专家→首席工程师，聚焦专业技能和技术领域的深耕。企业需提供技术培训、研发项目参与机会等，不同等级对应不同的专业能力要求和薪酬水平。职能线：晋升路径为初学者→助理级→初级→中级→高级→资深级，如人力资源岗位从培训助理逐步晋升为资深专员。该通道晋升路径相对较短，核心是提升职能领域的专业服务能力。三条通道之间支持横向流动，例如工程师可转岗至管理线担任主管，职能线的高级专员也可转向技术线发展。同一横向水平的岗位，薪酬总额大致相当，仅固定与浮动薪酬比例不同。在设计通道时，需兼顾公司战略需求、员工个人意愿，以岗位任职资格标准和考核结果为依据，轮岗需保证至少半年的顶岗时间，达到岗位B级以上标准方可完成轮岗目标。2.3两种晋升标准员工晋升分为岗位职务晋升和薪酬晋级两类，均制定明确的考核制度和标准，杜绝“谈判制”加薪，避免薪酬管理混乱。岗位职务晋升：指纵向的岗位级别提升，如从组长晋升为主管、主管晋升为经理等。晋升需满足任职年限、绩效考核和能力达标等硬性条件，部分管理岗位还要求完成人才培养任务，即没有培养出接班人不得晋升。薪酬晋级：指岗位不变的情况下，薪酬档位的提升，如经理一级一档晋升为经理一级二档。晋级同样有明确的年限和绩效要求，同时结合员工的能力提升情况综合评定。晋升周期分为定期和不定期两种，不定期晋升适用于员工转正、转岗和临时性任命；定期晋升按薪酬管理制度执行，通常每半年调整一次。考核标准涵盖能力、态度（价值观）和业绩三个维度，结合岗位任职资格标准和绩效考核结果综合判定。2.4三级培训体系三级培训体系按近期、中期和远期需求递增排序，是中小企业人才培养的基础体系，做好这一体系是向企业大学进阶的前提。新员工入职培训：这是最基础、最重要且最紧急的培训。培训对象包括外部招聘的新员工、转岗的老员工和实习大学生。做好入职培训需明确目标、内容、形式、阶段，制定详细计划和管控流程，做好效果评估与反馈，并营造学习氛围。当前中小民营企业因员工流动性大，入职培训不到位导致新员工流失率高，人力资源部陷入“招聘-流失-再招聘”的恶性循环，抓好入职培训是打破这一循环的关键。岗位技能培训：在入职培训扎实的基础上开展，核心是弥补员工岗位能力缺口。开展岗位技能培训需做好七项工作：分析技能差距，建立技能清单和等级标准；结合标杆案例确定培训内容；选择合适的培训方式；制定专项培训计划；突出实操性；做好培训效果评估（结合岗位绩效产出）；建立培训激励机制，由业务部门主导、人力资源部协助配合。很多企业以考核代替管理，未深入分析绩效未达成的技能原因，导致岗位技能培训流于形式。职业发展培训：对多数中小民营企业而言，目前仍处于“奢侈阶段”，需建立在完善的岗位体系和晋升通道基础上。开展职业发展培训需明确员工发展路径，制定阶段性培训计划，建立定期评估反馈机制，营造积极学习的文化氛围，同时搭建内部导师体系和人才库，将培训纳入人才梯队建设计划。2.5一套职业规划方案职业规划是人才培养机制的最终落脚点，是长期留住人才、激发人才潜力的核心。该方案需明确员工和公司的双重主体责任，细化各角色分工，并落实关键执行事项。主体责任划分：员工是职业规划的核心主体，需主动制定个人发展目标，自我驱动成长；公司仅作为平台，提供土壤和环境，通过教育培训、轮岗等机会，协助员工实现发展目标。员工若缺乏上进心，再好的规划也难以落地。各角色核心职责员工：完成岗位说明书规定的工作任务，定期自我总结评估；制定个人职业发展目标，填写职业生涯规划表和能力开发需求表；配合制定阶段性培养计划，利用业余时间主动学习，积极参与公司培训活动。直接主管：担任员工职业发展顾问，为下属提供专业指导，协助制定行动计划；客观评价员工的绩效和能力，每月开展绩效面谈；参与内部竞聘组织工作，为下属提供晋升和发展机会。人力资源部：制定职业发展规划管理的制度和流程；培训主管人员掌握职业规划相关方法；结合公司需求为员工提供咨询指导，通过培训、测评、晋升等方式助力员工成长；及时发布岗位空缺信息，组织内部竞聘，办理转岗晋升手续。关键执行事项：员工入职转正时，人力资源部和主管共同为其建立职业发展档案；每年结合员工需求和公司发展制定培训计划；每半年对职业发展规划进行一次复盘评估，修正目标并制定下一阶段行动计划；通过晋升、转岗、轮岗、挂职等多种方式拓宽发展路径；允许员工提出岗位调整意愿，支持员工的上进心；实行“接班人制度”，主管晋升、员工转岗需先培养好接替者；管理岗位空缺时，优先进行内部公开竞聘，即使候选人未完全达标，也可通过延长工作交接时间培养上岗。
7.3如何打造一个高绩效团队
对于如何打造一个高绩效的团队，每位项目经理都有不同的见解，不同的组织，不同的公司文化，不同的行业，甚至不同的区域都有自己的经验总结，在这里我结合敏捷的理论、原则和价值观，以及自己的实际工作经验来分享一下我的经验。记得我在刚成为管理者的时候，就陷入了一个误区。那段时间，为了让项目团队成员支持我，我不敢分配难、辛苦的任务给大家，宁愿自己去承担；团队成员破坏了规则，我也不好意思轻易地指出和批评，只选择说一些正面的鼓励性的话，甚至对于工作成绩不好的人也不敢严厉批评。我相信，这也是很多新手项目经理都会犯的错误。我印象最深的一次，是在一个英国公司做的一个项目，当时在开发日本OPA百货中国首店的收银系统，因为合作的都是大型跨国公司，硬件由东芝公司（Toshiba）提供，对接的甲方也都是刚刚从日本直接派来中国的，极难沟通。当时涉及的相关方非常多，项目组的成员来自多个相关方，我也是刚刚转型项目经理不久，说实话，心里还是很虚的，也不太自信，很多时候都宁愿自己干，不太敢严格要求团队成员。时间一长，一系列问题就显现出来了，团队成员工作消极倦怠、推诿扯皮、敷衍塞责、缺乏责任感、没有协作，进而造成产品质量差、工作效率低、团队绩效差。这种结果反过来又会加剧团队内部氛围变差、不喜欢沟通、目标不明确、各自干各自的工作等，陷入了恶性循环。当时我是怎么处理的呢？7.3.1团队内公开透明所有的信息对团队的每一个人都是公开透明的,比如通过看板、大屏展示团队目标、各种工作状态、项目进度、每个人的任务及讨论的细节。目的是让每个团队成员清楚自己的任务、迭代的内容和团队的目标，不需要让下属去猜测。为了做到透明，我根据实际经历，提炼出了三个关键词，分别是背景、目标、任务。1.背景假设一下，你当前所在的公司正在进行一个战略转型，需要进入一个新的领域，那么第一个项目可能是不以盈利为目的，而是以要快速占领市场，这就是背景。你就需要让完成这个项目的每一个团队成员，都明白这些背景信息，有哪些先决条件、限制条件、制约因素等。比如我负责的一个项目，是需要把一个出入安全的系统，改造成一个检查健康码的系统，因为时间紧任务重，加班是不可避免的。如果我只是简单粗暴通知：接下来我们要赶工，至少要加班两周。可以想想大家情绪会怎么样？肯定会有不想配合的心理。当时我就选择把做这件事情的背景交代清楚，告诉团队这不仅仅能让公司成为当地第一个推出该系统的公司，快速占领市场，也能对社会发展做出自己的一份贡献。从一个简单的工作任务变成了能够为社会做贡献，大家的感觉不一样了，积极性非常高，结果就是又快又好地完成了任务。2.目标做任何事情都需要目标，并且随时关注目标，那么目标是怎么来的呢？很简单，项目经理也是组织的战略落地者，需要把组织的整体战略逐级分解，分解成一个个产品或项目，项目团队承担了哪个项目或产品，那么目标就是实现或完成它，来帮助组织达成战略目标。这里可以利用SMART原则制定一个有效且合理目标。简单介绍一下SMART原则。（1）目标必须是具体的（specific）。（2）目标必须是可以衡量的（measurable）。（3）目标必须是可以达到的（attainable）。（4）目标必须和其他目标具有一定的相关性（relevant）。（5）目标必须具有明确的截止期限（time-bound）。还是用检查健康码系统举例子，这个项目的目标非常明确，需要在两周内将原有安全出入系统改造成可以支持刷身份证/人脸返回健康码信息的系统，简单的一句话就体现出了SMART的五个原则。3.任务团队有了目标，我们就可以继续往下分解，变成每一个人的任务，把任务分配最合适的人，要清楚地告诉他要做什么，需要什么时候完成，完成的标准是怎样的。比如软件项目制作好了WBS，或者说在敏捷里面制定好了产品待办项，通过一个个迭代来交付成果，直到最终完成。背景也好，目标也好，任务也好，都是公开透明，每个人都知情、理解、愿意共同参与、承诺完成。所以，团队建设透明是第一步，核心是尊重每一个人，以人为本。7.3.2培养团队成员的自我驱动能力自我驱动是一个高绩效团队的核心，那么如何培养成员的自我驱动能力呢？（1）通过激励理论，比如像马斯洛需求理论、期望理论、成就动机理论等，分析团队成员目前的需求和他们的期望，将他们的需求、期望、目标和团队或组织的结合一起来，实现共同成长和相互成就。（2）在了解他们的需求、期望、目标后，你可以通过各种方式帮助他们达成这些目标，满足这些需求，当然前提是他们需要付出的相应的努力。让下属看到公司能给他们的还有更多，要让他们知道你希望他们做什么，告诉他们的岗位责任和岗位的意义，以及公司战略、团队目标和个人任务的意义，而不仅仅是扔给他们的一个个任务。我把这个过程叫建立心灵契约。（3）在前面的基础上鼓励承诺。每个人都希望成为一个被人信赖、被人肯定、被人需要的人，而你要做的就是放大这些，鼓励他们做出承诺并确保他们完成这些承诺。我现在部门里有一个主力前端开发，他是一个优点和缺点都非常明显的人，聪明、接受能力强、爱学习新技术、会思考、能独立解决问题，缺点是太自我、自视甚高、固执、爱发牢骚。那么我就按照马斯洛需求理论，和他进行了深层的交流，了解他真正的想法和需求，具体情况是：这位员工家庭条件优越，暂时不想成家，认为自己比较优秀，想在技术上和工作上更进一步，想充分展现自己的价值，这就是很典型的马斯洛需求里面的尊重需要的层次。我在团队里行了DISC性格分析。DISC性格分析是什么呢，简单介绍一下，DISC性格测验是公司中广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。我根据分析结果中的I”和“D”，筛选具备治理、教导、领袖、帮助人的性格特征，如果他有管理类岗位培养的潜质，那么我就告诉他我的期望，承诺在他达到条件后，给他前端技术主管的岗位，还告诉他我对这个岗位的要求和期待，用交易代替管理，建立心灵契约。我们不是管理与被管理的关系，而是我代表公司满足他的需求，他用努力工作作为回报。所以，他不仅能够强烈的进行自我驱动，还成为我建设团队非常好的助力。7.3.3营造团队的协作氛围其实，越是协作差的团队，越会把协作挂在嘴边。在我看来，协作不是一朝一夕可以完成的，也不是一个独立的动作，而是一个过程，是一种氛围。先做到前面说的透明和自我驱动，在团队或组织内部，自然就会开始形成协作氛围。这里就需要用长板理论和T型人才理论，鼓励在某个领域有专长的人。让专业的人干专业的事情，比如、通过马斯洛需求理论对需求进行分析，DISC或MBTI进行性格分析，让每个人都更加清晰地认识自己，也方便我们对团队中的每一个人有更好的了解。同时，制定好团队规则，明确各岗位职责，依靠流程和制度，这也是协作的基础。除了以上三点之外，还有一点也是非常的重要，就是有效沟通。高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，项目团队必须建立起有效的沟通计划和机制，以满足团队的高效沟通，具体细节我们在第8章沟通管理里细说，这里不再赘述。项目团队必须建立和拥有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接高效，层次少，无官僚习气，基本无滞延。团队擅长运用会议、座谈这种直接的面对面沟通形式，因为面对面沟通才是高带宽沟通，丢失的信息量最少，造成的误会的概率也是最低。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，还拥有很高的情绪商数，团队内要充满同情心和融洽的情感，也就是要具备人文关怀。因为我们是人，不是工具，也不是某个角色，沟通是表达情感最好的方式。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到有效的反馈。通过我的实践证明，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件，团队成员也要努力创造出这样的条件。最后总结一下，如果我们处在一个大型公司里，要充分地理解公司的文化、使命、战略；如果我们在一个小微公司，更要充分理解负责人的想法。在此基础上，通过分解战略形成目标链条，最终与团队一起共同制定一个有效且合理的目标，进而一起为了这个目标而努力，每个人都充分发挥自己的专长，对团队做出承诺，达成心灵契约。同时，我们也要开诚布公地告诉所有人，公司的战略、负责人的想法、团队的目标、团队的规则、每个人的任务、完成的情况，做到充分的透明。同时，告诉每个人我最喜欢的工作方式、最欣赏的品质，还有不能容忍的底线，不要让别人来猜测，这里有一点重要的就是以身作则。当你引导大家做到这些，大家为了实现共同的目标、完成心灵契约而自我驱动，形成一个螺旋向上的循环，我们需要带头在团队内部建立一个开放、尊重、信任、勇于承诺、勇于承担的氛围，以身作则，从我做起，一定能够将团队打造成一个自我驱动高效运转的团队。
第五节流程型组织变革
变革是VUCA时代最典型的特征，不变是短暂的，变则是永恒的。如何变？从库尔特·卢因（KurtLewin，又译为库尔特·勒温）的变革三阶段到约翰P.科特（JohnP.Kotter）的变革八步法，关于变革的方法、步骤等已经讲得很透彻了，对于流程型组织变革来说，同样适用。在这里需要再次强调的是变革的时机、方式和节奏，选择好的时机，采取合适的方式，踏准节奏往往会事半功倍。
导读
2009年，笔者出版了《任职资格管理》一书，这是一本比较全面、比较系统地阐述任职资格体系的原理、价值与方法论的图书。笔者从制约中国企业发展的最大因素——缺乏高素质职业化员工队伍，员工职业化程度不高的角度切入，系统地阐述了华为如何通过建立科学规范的任职资格管理体系加速员工成长，实现员工职业化。2010年以后，随着VUCA时代的到来，数字技术日新月异，消费者主权意识的觉醒，以及90后成为职场主体，这些都对组织与人才管理带来的颠覆性变革。很多企业纷纷开展以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革，而这种管理变革必然是以人为最基本出发点，但是100多年来基于工作分析的人力资源管理体系基于“工作”、基于“岗位”、基于“事”，人的特性与需求很少被考虑，动态的人被迫去适配静态的岗位，这显然是一个违反人性的设计。任职资格管理体系是以人为中心的，先人后事，其出发点和最终应用都是动态的“人”，而不是静态的岗位，使其能够灵活应对面对复杂性和不确定性。于是，就有了2016年笔者《任职资格管理3.0》一书的面世，此书不但宣告任职资格体系将成为人才管理体系的基础与核心，而且是以小说的方式全景展示任职资格体系的构建全过程。近几年，越来越多的企业构建了任职资格体系，它们更关注任职资格体系如何应用。另外，华为、腾讯等企业在任职资格体系构建与运营中也有了一些新的做法，于是有了这本《任职资格体系应用》的问世。如果说2009年出版的《任职资格管理》侧重理论，2016年出版的《任职资格管理3.0》侧重体系建设，那么本书则是侧重应用。《任职资格体系应用》重点讲述如何基于任职资格标准来设计学习地图，进行科学的、结构化的人才培养；如何将任职资格体系与人才盘点有机结合；如何借助任职资格体系进行知识管理；如何基于任职资格等级认证结果进行员工职位晋升与薪酬调整等。本书以小说的方式全景展示一家企业运用任职资格体系、人才盘点、学习培养体系帮助一位销售实习生一步一步成长为业务专家的职场故事。同时，随书附送价值60万元的任职资格标准、学习地图、人才盘点指南、员工个人发展计划（IDP）、职业化工作模板、任职资格等级认证办法等。最后，我想说的是，尽管任职资格体系的底层逻辑还是牛顿世界观与泰勒的科学管理原理，还是工业时代的管理工具，但它却是一家公司的人才管理体系完成从以“事”为中心到以“人”为中心转变的一个很好的工具。
4.六定原则
5S三定原则应该是很早以前的整顿三定原则，根据我这些年在企业推行5S管理的经验，一共有六定原则，即定品、定位（定点）、定量、定容、定置、定人。定品：标识所有物件名称，方便全员快速查找。车间的操作按钮定品标识；工具房的工具定品标识；备件室的零件、螺丝等定品标识。定位：明确具体的放置位置。仓库货架摆放位置；货架每层摆放什么；每个货架摆放什么类别的物件。定量：规定合适的数量。对于备用品、消耗品应明确最大最小库存数，设置最小库存是为了保障生产，设置最大库存是为了防止库存过多占压资金。定容：明确使用的容器大小、材质。物件用什么存放，纸箱？化学试剂要用玻璃容器？容器上要有标识，最好用颜色进行区分管理（目视管理）。衣服图解：衣服确定用小车平台摆放，之前衣服经常掉落。医院图解：医用口罩等小件物品定容在塑料盒子里面。定置：规定物件放置的方式。物件是横放、竖放、吊起、水平放还是立起放，有些物件如果不确定摆放方式，时间长了对质量有影响，比如1.5m长的轴承最好吊起放，横着放可能被其他物件压着，轴承就有一些偏差。衣服图解：衣服定置堆积码放方式。医院图解：打吊针等医疗器械带管状的物品挂起来存放。定人：所有物件规定管理责任人。做了前面的五定后，最重要的就是要定管理责任人，未来检查没做标准就查找责任人。做了5S管理却维持不了，很多时候是缺少标准，有标准后缺少检查，有检查后没有责任到人，所以定人是重中之重。衣服图解：装衣服平台有当班人员管理，责任到人。医院图解：当班护士负责整个房间的5S六定管理。
第二节 互联网催生了社会企业
有没有人提到数字产品的制造成本？“哈！”这样回答的人，一定阅读了本书前面的内容。我们之所以强调产品的数字化，就是因为随着存储和处理信息的成本急速下降，现在复制和传播数字产品的成本远远低于实体产品，接近于零。这是人类见过的最低的制造成本，不过这种说法有一个隐含的前提——创造数字产品的智慧成本没有被包括在内。每首新歌、每本原创书籍、每部制作精良的电影，都要耗费不菲的智慧成本，虽然传播和复制它们的成本接近为零，但是我们憧憬的新世界绝不应该忽略创造者为它们耗费的心血。我们在前面的内容看到，数字音乐的成功和数字新闻的失败从正反两个方面说明了给原创者进行价值回馈的重要性。在解决了原创者的利益保护问题之后，数字产品的低成本传播的确可以带来巨大的价值转移。这种价值转移是本篇要讨论的重点。现在，让我们聚焦于寻找还有没有更低的成本？是否可以再近一步？比如，那些创造者主动放弃利益回报的数字产品呢？它们是否成了真正的“免费品”？可以这么说，互联网的诞生和发展壮大很大程度上和它的早期推动者放弃版权、提倡“共享”息息相关。用共享取代获利是重要的“互联网思维”。超文本链接http语言的发明人蒂姆·伯纳斯·李（TimBerners-Lee）在2012年的伦敦奥运会上，用当年发明超文本链接的同型号电脑，敲出了一行大字：“Thisisforeveryone（这是给所有人的）”。如果不是他主动放弃了http语言的专利，今天的网络世界很可能会呈现不同的景象，也许各种互不兼容的浏览器和文件格式仍在交战。互联网似乎从一开始就具有与商业社会截然不同的“基因”——开源。基于版权共享的CC协议奠定了开源社区的基本规则，在开源社区中，诞生了Linux，而没有Linux，可能就不会有安卓系统，移动互联网的发展速度和版图也会被重新改写。互联网还催生了大量不以盈利为目的，但在传播和品牌上取得巨大成功的“企业”，它们被称为社会企业。社会企业和普通企业一样，都是将人们组织起来达成目标，但对社会企业来说，这个目标并非为股东获取最大利益，而是为整个社会创造价值。TED就是一家成功的社会企业。中文网上也有很多TED演讲，中国的年轻人，尤其是85后、90后对TED充满热情，他们已经自发举办了多场TED会议。TED演讲全部是公益性质的，无论演讲人的名声多大，在商业活动中的“出场费”多高，他们到TED演讲都不计报酬。这些演讲者们包括Google公司的创始人拉里·佩奇（LarryPage）、美国前总统比尔·克林顿（BillClinton）、知名乐队U2的主唱布鲁诺（Bruno）、中国的著名主持人杨澜。同样，组织TED大会的人都是志愿者，这些志愿者的贡献让TED的扩张可以不循常规，允许其他网站免费转载这些“值得传播的思想”。公益—免费机制使TED演讲迅速实现了高效的口碑传播，在社交媒体上、在视频网站上、在公开课集锦中、在大量支持流媒体的“智能电视”和手机应用上，TED的出现和被推荐的频率都令人瞩目。TED的另一个扩张手段是允许任何志愿者组织TEDx系列会议（只要他们遵循免费、公益的原则），这让TEDx系列会议波及全球，在地球上，每天都有TED会议在召开，免费视频不断刷新TED网页，而志愿翻译者会无偿地把字幕翻译成多种语言。几乎所有的视频网站上都有TED专辑，这些在18分钟内介绍的思想，不乏“离经叛道”的惊人之语，由此得到大规模的扩散。如果把TED看作一档视频节目的制作方，从播放次数、受众人数和TED会议的普及程度看，它已经是全球最有影响的视频节目。虽然TED不以盈利为目标，但是它的现场会议门票价格高达7500美元一张。另外，TED视频的赞助价格也随着品牌提升而水涨船高。
密度即认知
在中国营销，品牌是钱海战术，渠道是人海战术。品牌专家苗庆显老师说：“投放量大的广告就是好广告。”管理专家施炜老师总结大众传播为“大喇叭使劲喊”，有五个特点：第一，面向未区别的大众顾客，追求传播的广度、范围和到达率。第二，传播的方式为单向传播，好比登上山顶向下对市场呐喊，属于与顾客的非直接接触。第三，尽可能控制传播的制高点，既包括媒体，也包括内容和吸引注意力的认知资源。大众传播模式下，传播范围最广、传播效应最强的制高点，是中央电视台及其独播的重大事件/活动。第四，传播竞争的关键是资源（资金）的投入。投入越大、传播密度（传播压强）越大，传播成功率越大。可以说，高强度传播是塑品牌、实现品牌增值的必要条件。第五，通过时间上的反复传播和空间上的整合（使消费者在不同时间、不同场景反复得道多助广告信息），营造消费者无处逃遁的信息场，影响和控制接收者的认知。新营销专家公方刚老师说得更直接，影响品牌有两项因素：广告语和广告费。广告语告诉受众“我是什么”？广告费决定了接受广告语的频次及认知程度。10年前，某行业头部企业老板说，品牌就是每年花2亿元，让消费者记住一句话，这句话就是Slogan。品牌大师叶茂中说：“广告不能买半程车票，否则永远无法到达目的地。”一次，叶茂中与合作方老板聊天，老板吃不准推广费，问叶茂中。叶茂中回答：“把你心里想的数乘以2就可以了。”花了钱，不一定能够成就品牌。不花钱，很难成就品牌。决定品牌认知的是传播密度，只要做到传播信息“无处不在，无处逃遁”，认知就形成了。大众媒体的传播密度，可以用下列公式表达：传播密度=媒体收视率×播放次数所以，大众传播的媒体投放简单直接。一是媒体收视率，当然以央视和头部上星台为佳；二是投放资金，不同阶段，投放资金有一个下限。比如某企业1986年到央视投放广告，央视广告部的建议的底限是“每天播3遍，连播三个月”，最少100万元。后来，这家企业做到了，也成了当时的头部品牌，这家企业就是曾经的火腿肠龙头企业春都。IP与传播密度无论何种传播媒体，公众认知决定于传播密度。密度包括目标受众覆盖率，以及交叉覆盖次数。广告形成品牌要有密度，内容形成IP同样需要密度。但两者形成密度的逻辑不同。华糖云商副总编梁剑说：“大众传播关键在播，自媒体传播关键在传”。自媒体是去中心化的，单一自媒体覆盖率有限。一次10万+的覆盖又能如何？但是，因为自媒体的受众也是传播者，一经他们转发，就可以形成一个传播链。这个传播链称为内容裂变。社会化媒体传播密度公式：传播密度=传播宽度×裂变速度×传播次数上述公式提及的三个因素中，自媒体传播宽度和传播次数的本质上是资源投放问题。正如一句话所言：“凡是钱能解决的问题，都不是问题。”那么，影响传播密度真正的关键就是内容的“裂变速度”。自媒体传播经常创造传播奇迹，一次无意中的发文触发公共情绪，内容快速裂变，瞬间引爆全国。只要用户转发，说明转发者深度了解了所转发的信息。这样的信息，触达一次已经足够。另外，因为转发是在自媒体圈内进行的，有社交关系，所以裂变形成的信息触达，认知强度比广告更高。IP一夜爆红品牌起决定作用的是投放资金，IP起决定作用的是内容裂变。资金投入，即使力量很大，也需要持续一段时间。IP的内容投放，一旦裂变就不可控。因为裂变完全有可能呈指数级增长，最终IP一夜爆红。一旦IP一夜爆红，就会成为自媒体演绎的话题，以及圈层的社交话题，继续为IP的传播加持。这就是IP传播的特殊现象：要么是0，要么是1；要么哑炮，要么引爆。不少创业企业热衷IP，也是因为IP的引爆完全可以是低成本的，甚至是与资金投放无关的。反而是靠资金投放传播的，因为无裂变能力，反而呈现不温不火状态。现在很多市场部（品牌部）运营IP比较困难。虽然同为传播，但大众传播与自媒体传播的逻辑不同，绝不是把广告语“说得有趣点”那么简单。大众传播，无论心理上多么想做到用户导向，但只要是告诉用户“我是什么”，就一定是“试图站在用户立场的厂家思维”。自媒体传播，因为需要用户转发，不站在用户立场是不可能的。既然决定IP引爆的是内容裂变能力，那么决定内容裂变能力的因素是什么呢？有两项因素：一是IP人设和内容的调性；二是内容持续生产能力。
1.品牌是“锦上之花”而非 “救命之草”
 谈到当前中小型工业品企业所面临的困境，最流行的一个词莫过于“转型”。而往往一谈到转型，就有专家出来建议说中国的企业需要自主创新，打造自己的品牌，似乎自主创新是轻而易举的事，烧点钱忽悠出个“品牌”就能高枕无忧了一样。在这里，笔者郑重提示：工业品品牌，只能是“锦上之花”而绝不是“救命之草”。或许有做品牌的专家会立马拍砖，太孤陋寡闻了，看看“加多宝”，即使临阵换名儿，还是风生水起，火遍全国。可那是快消品，即使在罐子里装上康师傅的矿泉水，粉丝们也会觉得味道就是不一样。换了工业品，你拿低端产品贴个高端铭牌卖给客户试试，且不说用着不好会承担法律责任和信誉风险，光是懂行的技术人员和操作员就会捅破了天。工业品品牌，是十年磨一剑干出来的，不是靠媒体或公关手段炒起来的。但这并不妨碍工业品企业借助工业品市场部及外部专业品牌顾问公司来总结和提炼品牌理念和价值，并有意识的予以推广。好比要过一条河，可以游过去，也可以凭借工具更快、更稳、更安全地渡过去。工业品能提供给用户的主要价值就是功能，其他都只能是辅助，这一特性决定了工业品品牌即“功能+可靠性”，凡是违背这一原则的市场营销行为，要么是急功近利，置企业品牌信誉于不顾，为了短期销售业绩而不惜欺骗客户；要么就是长期形成的品牌潜力没有被有意识地提炼和挖掘，白白浪费了宝贵的企业资源。如果说个人品牌即人品的话，工业品品牌即企业的品格，工业品企业要想建立和维护好自身品牌，方法就是：踏踏实实真干+适时适当的宣传。（1）踏踏实实真干中小型工业品企业经营有其自身的优劣势，如表2-9所示。 表2-9中小型工业品经营优劣势表优势劣势1）产品线更专业、更专一2）组织机构简单，易于协调，决策速度快3）市场反应速度快，可提供定制化服务4）细分市场竞争相对小，利润率较高1）缺乏核心技术和创新产品，经费投入少2）缺乏技术创新和专业管理人才3）重视短期收益，忽视长期投资4）营销手段单一，营销体系缺失 如果中小型工业品企业能在变动的市场环境中找准自己擅长的方向，排除杂念和干扰，将有限的经费和资源集中投入技术研发和营销体系建设，潜心做好自己的产品，将会在最短的时间内从同行中脱颖而出，成为圈内认可的品牌。在此基础上善加总结和提炼，并持续应用于营销实践，将帮助中小型工业品企业完成由“齐家”到“治国”的蜕变过程。（2）适时适当宣传工业品品牌，是“锦上之花”，绚烂的品牌影响力背后一定少不了有强大的产品力做支撑；反过来，如果有扎实的产品力做支撑，“借船渡河”，有意识地塑造和优化品牌，则能使品牌影响力提升的过程大大缩短，深巷的好酒，借助适时适当的吆喝，将事半功倍。工业品品牌建设与在每个阶段的目标所形成的品牌金字塔如图2-6所示。 图2-6工业品品牌资产金字塔模型示意图 工业品企业要在“修身”阶段就培养良好的品牌意识，在打造过硬产品的同时，积极根据图2-6中品牌创建的步骤将品牌经营与产品研发与生产紧密结合起来，并积极练好“工业品品牌影响力提升的6项基本功”，对品牌接触点进行持续性管理和监控，则这朵“锦上之花”将成为企业强大产品力的勋章和标记。
第七章沟通：组织密码的输入与输出
内容提要：沟通是塑造组织决策系统的另一个重要因素，它与权威一样存在于决策和执行分离的条件下。需要注意的是：（1）沟通的核心功能是对决策前提的传输；（2）但绝不能忽视这一传输过程中沟通动机和沟通能力的影响；（3）以辅助决策为目的的调查研究和信息处理机构在组织中发挥着特殊而重要的作用；（4）同时，以计算机应用为主要特征的信息技术加大了人机协同的复杂性，但人依然是决策的关键。
名酒大众酒的渠道痛点与做点
1.名酒大众酒的渠道痛点——空间小、驱动弱是难点一线名酒的主导产品过去传承的主要是品牌驱动模式，在渠道的落地工作上普遍偏弱。另一个致命的问题是，名酒的经销商体系中因为路径依赖问题，导致其操作逻辑完全无法与大众酒操作逻辑匹配，就是名酒的经销商体系很难长出大众酒的操作能力。这个能力再具体点说，就是名酒过去的老经销商在渠道上团购+流通的模式想转型成深度分销+盘中盘模式比较艰难。这个渠道模式的转型绝非一朝一夕就能实现，渠道模式的转型向内看需要企业内部管理层的支持，向外看需要专业机构、专业工具的支撑。2.名酒大众酒的渠道做点——扁平渠道细化服务是做点渠道落地的能力是名酒主品牌和大众酒落地的核心难点。这个难点由两个问题组成：一是渠道价差小导致分销渠道卖货的动力不足；二是有渠道能力的经销商进不到体系里，体系内名酒的老牌传统经销商又生不出传统渠道深度落地的能力。这个背后就产生了巨大的做点，因为厂家的问题就是经销商的机会。体系外的经销商一般传统渠道的操作能力都没问题，承接匹配名酒大众酒的渠道弱势，经销商本身就已经事半功倍了。
二、社会责任与商业道德
德鲁克不仅关注企业如何管理资源，也关注组织在社会中运转如何才能合乎道德和伦理。德鲁克管理思想是围绕“责任”建立起来的。“责任”有两重含义，一方面是管理学对管理实践负有的责任；另一方是管理者对其行为负有的责任。　　查尔德认为，管理思想有技术性和合理性两个方面的作用。所谓技术性作用，是指管理思想为实践者提供了完成任务的具体手段；所谓合理性作用，指的是对现有的管理制度和管理行为做出解释或批判，使之得到社会的认同187。技术性作用暂且不谈，所谓“社会认同”，在德鲁克著作中的等价概念就是管理层的合法性。管理者作为一个群体若想要得到社会认可，他们必须证明自己能够充当社会的领导阶层，他们的行为所体现的价值观必须要符合社会的基本价值观。德鲁克早期理论为管理层的合法性和独立性做了有力的辩护，维护了管理层的权威。他认为，管理层的职责不是对股东、政府及雇员或其他任何一个群体负责，管理层的职责所在是对组织负责。这一点具有极其重要的意义，是组织发展的基础，也是社会繁荣的基础。但是，德鲁克又反复告诫，管理权威及其地位都必须不断得到强化，随社会经济形势的变化，当其地位受到所有权弱化、立法、工会和雇员挑战的时候，管理层的合法性危机就出现了。德鲁克确证了管理是生产过程中必不可少的“生产要素”，提高了公众对于管理层的信任，也帮助管理层解除了自我怀疑。　　企业行为与商业道德的关系是德鲁克社会理想与专业理想的结合点，是德鲁克关注的重点领域。德鲁克重新阐述了市场经济与道德伦理的关系，并寄希望于各类组织承担起社会责任。对于市场经济与道德伦理的关系问题，英国作家曼德维尔有一句名言——私恶竟成公益（Privatevicesmakepublicbenefits），意思是说个人追逐私利的行为在市场价格机制的引导下最终竟然变成了对公共利益有好处的事情。这充满矛盾的命题一直被当作资本主义的辩证法。在德鲁克看来这种观点不仅是错误的而且是有害的：没有哪一个社会可以持久地建立在这样一种信念之上。一味追求私利而不顾甚至破坏公益只会毁坏市场机制，导致市场失灵。只有企业管理者以社会公益为目来追求企业私利，才能将私利与公益协调起来。当然，把对社会有益的事变成对企业有利的事情不会一帆风顺，但管理群体作为社会的领导群体必须承担起这个职责。管理部门履行上述职责，不仅是对自己负责，而且是对企业、对社会负责。　　到20世纪80年代，对社会责任的讨论上升为对企业行为准则的讨论。商业道德迅速取代社会责任成为时髦的课题188。德鲁克对此不以为然，他认为所谓商业道德意味着道德标准的妥协和退让，允许企业以商业情形为借口采取另一套道德标准，为某些不符合普遍道德规范的行为开脱。西方社会传统上坚持道德一元论，即道德只与个人有关，所有人都必须坚持同样一个道德标准，所有人必须遵守同样的行为准则。也就是说，个人在道德面前一律平等，不管这个人是王子还是庶民。如果以个人或组织负有某种特殊社会责任为借口，为这些个人或群体另立一套行为准则，就是道德沦丧的先兆。如果说因为企业和企业管理人员负有社会责任而为他们另立一套道德标准，不管这种道德标准称为商业道德或企业伦理，都违背了道德的一元论，这种责任实际上是政治的而不是道德的。如果管理者使他们的利益和个人道德服从他们的社会责任，那就意味着某些判断普通人是否道德的规则并不同样适用于这些有特殊社会责任的人。这也就是说，只要管理者的行为能够被解释为对其他人有好处，他们就可以不受道德规范的约束。比如，洛克希德事件189就是典型的例子。1972年，美国洛克希德公司（Lockheed）为推销其飞机向日本首相田中角荣以及其他重要政治家行贿5亿日元，田中因此被迫于1974年12月下台。洛克希德公司之所以出此下策，是因为它当时身陷困境，急需订单以挽救破产的命运。即便如此，洛克希德的行为就可以原谅吗?商业道德在一般人看来，是一种促使企业约束行为的准则，而德鲁克却很担心特殊化的企业道德会导致社会道德的整体松弛。　　德鲁克认为这种困境是西方哲学的内在矛盾造成的，西方哲学将权利与义务对立起来看待，将道德视为一方负有义务而另一方享有权利，过分强调竞争，忽视相互之间的联系与合作，使得企业和管理者往往采取片面的行为。他主张借鉴儒家道德观修补西方道德观。在德鲁克看来，儒家哲学以信任和和谐为原则，坚持相互依赖的道德规范，坚持所有的权利和义务都是相互的。德鲁克寄希望于这种相互依赖的道德观将西方社会从企业道德的困境中解救出来。　　苏联解体之后，独联体国家纷纷走上了市场经济道路，德鲁克曾经在一个经理培训班上问一些经理：什么是市场经济?立刻有人回答道：市场经济就是赚钱!德鲁克摇摇头说：不对，市场经济是选择与责任。由于对责任的强调。德鲁克因此被称为“商业文明的道德学家”。
第七节要素整合：用非我有的高阶杠杠智慧
小企业想做大，面临的最大困难是什么？一个字，缺。缺资金、缺资源、缺人才，除了做大的梦想，什么都缺。企业是一个系统，系统的构成与运作，需要必要的条件。除了上述资金、资源、人才，还有信息、方法、能力等，这些都可以称为生产要素。如果把企业看成一个人，那么生产要素就是维持生存和促进生长的给养。企业要长大，给养必须得能跟上。小企业面临的，就是长大的梦想与稀缺的生产要素之间的矛盾。要素整合，是解决这一矛盾的方法之一。所谓要素整合，即从企业目的出发，综合运用形势研判、股权吸引、置换、融资、合作、合资等方法，取得各种生产要素的使用权，然后将之组合、拼接、酶化、升华、增值，最终将之融入企业现有系统，并支撑现有系统的复制、扩张、做大。要素整合有几个核心理念：（1）人分三种类型：资源、资源所有者、资源整合者。凡有大作为者，都是资源整合者，比如历代帝王、金融家、政治家。（2）资源包括有形的，也包括无形的。有形的比如土地、机器、厂房、设备，无形的比如品牌、商标、产业政策、人心趋向，以及自然资源，甚至林间的清风、空中的明月，也有其价值。（3）占有任何资源都是有成本的，如果无力发挥其价值，就会成为负资产。（4）重要的不是占有资源，而是如何最大化发挥资源价值。所以，不求为我所有，但求为我所用。（5）具备资源整合能力的人是极稀少的，要么需要过人的天赋，要么需要长期艰苦、苛刻的训练。（6）世界上有海量的资源被闲置着、浪费着，普通人看不到它们的价值，更无力最大化它们的功用，这都将是资源整合者的机会。这是一个没有完成的案例，但它的思想核心就是要素整合，是值得品味和借鉴的。东方高圣是一家投行，成立于1998年，做并购业务起家。2012年，他们砍掉了其他类型业务，专注医药大健康领域，为部分上市公司做并购投资顾问服务。2015年，新三板火爆，做了多年乙方的东方高圣，决定亲自下场操盘医药项目。东方高圣自己并没有资金实力操盘医药这种烧钱的项目。但是，它也不是什么都没有。它有什么呢？有多年的并购经验，有对医药行业的专业认识，有医药领域的人脉资源。它缺什么呢？缺很多，最缺的是资金。如何操作？东方高圣做了这么多年并购，自己操盘项目，自然不会从头做起。它选择了并购切入。并购的对象，是一家叫做全有时代的新三板公司。该公司亏损多年，是一个符合操作要求的壳公司。从并购该公司开始，东方高圣开启了自己的运作。（1）拿到董事身份，控制项目平台东方高圣的操作很有章法，并没有直接购买股权或定增控股。它的第一步是先拿到董事身份，实现对全有时代的实际控制。2015年8月13日，全有时代发布公告：原控制人曹全有辞去所任公司董事及董事长，东方高圣法定代表人仇思念进入公司，担任新的董事会董事并担任董事长。2015年9月18日，全有时代完成工商变更登记，法定代表人由曹全有变更为仇思念。为什么不直接办理股权转让，实现股权控制呢？这样控制力不是更好吗？不办股权转让，是后续操作的需要，这里大有玄机。（2）发布动人计划，筹谋定增融资2016年2月29日，全有时代在北京举行新闻发布会，宣布公司正式更名为东方略，并推出国内医药创新的全新模式——阿波罗计划。所谓阿波罗计划，即定向增发6亿股，募集30亿元，一期计划12亿元，在肝病、心脑血管、恶性肿瘤三个疾病领域，针对源自美国的临床三期及以后的生物医药品种，通过1亿美元（6亿元人民币）投资1家，持股10%~20%的方式，投资美国纳斯达克已挂牌、到了临床三期的生物医药研发公司。投资的前提是，能够取得在中国大陆开发、生产、销售的独家权利。阿波罗计划的目标是：改变改革开放以来西药领域只有仿制药，没有原研药的历史。最终改变一类新药中国比美国平均晚10~20年上市的现状，最终实现中美新药同步上市。将救命的新药第一时间引入国内，治愈更多的患者。让中国人用上全球最新上市，最好的药品。东方略表示，阿波罗计划的30亿元定增，发布会当天便已超额完成首期的6亿元额度。东方高圣、新鼎资本、星空资本、深圳熔岩四家机构，分别在发布会上与全有时代(东方略)签署了投资意向书。发布会之后，东方略公布了一系列人事任用公告。2016年3月9日，东方略董事会决议提名新董事、改组董事会，增加董事王海盛、焦树阁、吕亦晨。焦树阁是鼎晖投资总裁，鼎晖投资是资本大鳄；王海盛是资深医药专家，同时是上市公司金城医药投资公司的老大；吕亦晨是哈佛大学资深研究员，免疫方面的专家。2016年4月1日，东方略又聘请周国庆为公司副总经理，负责美国生物医药领域的投资，周国庆是医药行业资深并购专家。同日，成立科学顾问委员会，聘请成军（北京地坛医院副院长）及魏来教授（北京大学人民医院副院长）为委员会委员，两人均是国内肝病方面的权威。2016年5月27日，又聘任高杰女士为公司常务副总经理，负责肝病领域的相关工作。同时，提名RogerKornberg（中文名字：罗杰·科恩伯格）先生和张驰先生为董事会成员。罗杰·科恩伯格先生是2006年诺贝尔奖得主，也是国际著名化学家、结构化学家和遗传学家，现任美国斯坦福大学结构生物学教授。张弛是新三板著名大咖啃哥、新鼎资本董事长。2016年8月7日，东方略董事会决议公告，聘任杨维平为公司总经理，杨维平曾任双鹤药业股份有限公司总裁。2016年4月12日，东方略还发布签署的《消灭乙肝工程备忘录》合作内容：东方略负责以投资方式引入国外先进的肝病领域治疗药物或治疗技术。远程集团协助公司推进肝病领域治疗药物、技术的研发及推广。意思是，东方略把美国药拿回来，合作方提供推广渠道。发布会更名、阿波罗计划、定增认购协议、人事任用，这一波动作操作下来，什么意思？东方略要搞大事情了，壳已经买好了；这个事情很有前途，但是也很费钱，初步计算需要30亿元；已经有人火速认购了6亿元，很抢手；我们不是说说而已，已经招揽了一票好手进来，是真的要干事情的；再不上车就晚了，还有24亿元的额度，你投不投？（3）进行股权转让，实现股权控制2016年4月27日，东方略原股东曹全有、曹楠与董兴佐、刘景华签署《股权转让协议》。同时，董兴佐与刘景华签订《一致行动协议》，二人合计持股比例达到62.5%，成为东方略的实际控制人。董兴佐、刘景华是谁？他们是东方高圣关联公司股东，是替东方高圣暂时持有股权的。（4）推进定向增发，完成部分融资2016年4月29日，东方略公告董事会决议，通过《关于与开曼维瑅瑷生物研究院签订股权转让意向书的议案》。议案内容：公司和开曼维瑅瑷生物研究院签署了股权转让意向书。维瑅瑷生物研究院是横跨中美的生物免疫治疗技术的平台，在中国大陆已经建成全资的GMP生产线和临床前研发中心。拥有哈佛大学授权包括中国在内的全球独占使用的一套治疗性疫苗专利。正式协议需股东大会审议通过后方可正式生效。支付人民币200万元保证金。董事吕亦晨是维瑅瑷生物研究院的股东。2016年9月23日，又公告修订后的股票发行方案，具体明确了募集资金投资的具体项目信息。除了补充现有流动资金和医药项目运作费用外，投向两个项目：一个是免疫技术，看起来就是之前签过意向协议的维瑅瑷生物研究院，预计投资1亿元人民币；另一个是宫颈癌疫苗项目。公司预计购买宫颈癌疫苗中国区独家专利授权所需资金1500万美元，投资宫颈癌疫苗药品公司股权款项所需资金约3500万美元。这就是之前说的两个盈利模式：一个是投资美国药研发公司，提供广阔中国市场，用来获得股权增值收益；另一个是买断国内专利许可，挣新药许可的收益。这两个公告什么意思呢？意思是，我们的阿波罗计划真的不只是说说，真的是在按着计划做。还在观望的投资人可以出手了，不用再观望了。2017年1月13日，东方略发布公告：发行7400万股普通股，共募集资金3.7亿元。发行对象为7名非自然人投资者。其中，除了发布会上签署认购协议的那几家外，还有一家叫上海仟德股权投资合伙企业(有限合伙)，认购了2430股，将持有东方略30.76%股份，成为第一大股东。上海仟德何方神圣？上海仟德由东方高圣控制，是东方高圣出资5400万元，和两家上市公司泰格医药、金城医药合资而成。也就是说，东方高圣用5400万元撬动了3.7亿元。尽管比初始计划的30亿元缩水了很多，但这依然是不小的成就。（5）进行后续操作，装入产业项目2017年7月27日，东方略发布公告，通过旗下公司阿波罗土星和BVIApollo获得INO公司VGX-3100疫苗相关的专利和专有技术在约定区域的授权，以及认购INO公司非公开发行的限售普通股。2018年2月7日，又公告以现金购买INO公司拥有或控制的一款针对HPV宫颈癌癌前病变的DNA治疗性疫苗VGX-3100相应的专利、专有技术，在约定区域内以4300万美元授权给旗下阿波罗土星公司。（6）进行上市辅导，筹备登录科创板2019年3月19日，金城医药在互动平台上透露：2016年参与投资的上海仟德股权投资合伙企业，为东方略控股股东。经了解，东方略符合登录科创板的条件，券商和律师正在进行相关的辅导工作。另外，东方略前期引进的几款三期临床肿瘤创新药，也将在国内启动三期临床试验。这表示东方略的操作已经进入IPO阶段了。尽管到2021年3月也未见东方略实现IPO的消息，但它从一家投行起步，这一路操作下来，还是有很多值得探究和借鉴的地方。
  
    
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