热门：快消品零售营销老板
自序
自2015年国务院办公厅推出深化医疗、医药、医保“三医联动”的医改以来，医药行业近几年发生了跌宕起伏的变化。2016年，政策之年。仿制药一致性评价，国务院94号文，CFDA整治药品流通领域违法经营行为，三明模式被正式列为国家议程的医改范例，中共中央、国务院发布的《“健康中国2030”规划纲要》，六部门联合印发的《医药工业发展规划》等，国家和各省下发了共计1400份政策文件，对药品研发、生产、流通领域和医疗服务领域产生了深远影响。2017年，转折之年。“十三五”医改规划发布，全国地级市以上的公立医院推行综合改革，全面取消药品加成，全面实施“药占比”考核，逐步推进医联体和分级诊疗试点，两票制从国家试点到大部分省市列出时间路线图，中医药法于7月1日正式实施，中共中央办公厅、国务院办公厅36条发布，医药代表备案制试行，系列医改政策开始试行，进一步影响了医药市场格局，这一年当之无愧成为医药行业分水岭。2018年，落地之年。两票制全面实施，两会政府工作报告和国家机构改革，卫健委、国家监察委相继挂牌成立，医保局主管招标，三保合一，医保控费开始唱主角，三年前的医改路径和相关政策正在逐步落地。2019年，破局之年。湖北、四川大规模税务稽查风暴，4+7带量采购蝴蝶效应开始放大，医保局正式亮相中国医改舞台成为主角，合规与学术推广成为热点关键词，药企营销转型势在必行。为解决看病难看病贵的重大民生问题，这场从国家顶层设计出发引起的产业变革，影响到微观层面的工业企业、医药商业及医药自然人和所有行业从业人士。医药三终端在医药市场占据的位置，曾经是典型的长尾市场，是除了第一终端等级医院、第二终端OTC零售药店外的所有终端总和。同时，这一细分市场集中度也非常高，修正、仁和、葵花、好医生等众多以第三终端市场为主体业务的企业雄踞医药工业百强榜，业内争先效仿修正药业的控销模式，7000家药械生产企业、13000家医药商业公司、上百万第三终端的销售经理，都指望在这一领域“淘金”。第三终端市场从未像今天一样备受青睐，是偶然还是必然？答案早已不重要，重要的是，大多数企业一进入这个市场会发现，三终端早已不是蓝海，说是红海甚至死海都不为过。第三终端市场过去叫广阔市场，也叫农村市场，时至今日，它既包括农村的销售终端，也包括城镇的销售终端；既包括公立医疗机构，也包括民营（公办民营）医疗机构，总体上是以基层医疗机构为主体的终端细分领域。自20世纪90年代开始出现医药代表的职业，关于学术推广其实已经非常成熟，OTC零售药店因为自带市场经济属性，理论、案例研究也非常成熟。而医药第三终端这一细分市场，之前并没有受到足够的重视，自从三株、红桃K的农村市场营销案例昙花一现之后，由于这一细分市场的销售数据杂乱，未能有效地进行监测和采集，因此市场营销的案例、理论和实操未能得到深入研究和整理。笔者自2007年开始涉足第三终端市场，至今已有十二年时间，因偶然的机会，在思齐圈主笔写了一系列三终端控销那些事儿的文章，陆陆续续又受邀在药脉通、谷丰观点、医药观察家、新浪医药、米内网、赛柏蓝等媒体执笔关于药企动销模式的系列文章，又在各种行业论坛、公开培训课和企业内训上主讲第三终端从控销到动销的系列课程。在深入接触了正在从事第三终端业务的厂商、省地总团队和医药自然人后，笔者了解到大家在拓展或转型第三终端市场时，遇到的种种问题和困惑：一是缺乏系统营销理论的支撑；二是缺乏实战性的模式案例借鉴；三是缺乏实操性的落地运营体系学习。很多学员朋友多次问我是否有专著，鉴于此，笔者认为，在医药市场营销发展史上，重新审视第三终端这一特定细分市场，梳理其中的理论、案例，总结落地实操的方法，为广大第三终端控销的从业人士、新入行者、县总、地总、省总、市场部经理、企业高管及市场营销爱好者，提供一个参考，非常有必要。耕耘十年以上，如百强企业里的四大控销企业，早已龙盘虎踞三终端市场，而没有拳头产品的中小企业、中成药企业、普药企业，只有在第三终端市场上立足才能存活，即使这个市场是一片沼泽地，还是有千军万马进来厮杀。如果仅仅是总结过去市场运营的规律，复盘曾经成功的案例，对未来市场营销又能有什么启示呢？第三终端，十二年前是分销，六年前是控销，如今控销日渐式微，因为缺乏创新的理念，管控体系没有建立，控销纯粹是纸上谈兵。按照谷丰老师的观点，当前终端市场的主要矛盾在于，快速变化的市场环境和日益落伍的营销理念及体系不匹配，药品用户需求在变化，终端客户的需求也在升级，而大部分企业和销售团队还停留在压货时代的思维，还在漫无目的地做技术培训会，甚至急功近利地“薅羊毛”。第三终端市场亟须创新——产品创新、思维创新、执行创新、服务创新、学术推广创新。天下武功，唯“新”不破。这个新，就是动销模式。控销是站在产业上游市场营销角度的一种模式和策略，而动销是站在终端客户和最终用户角度的一种全新营销理念，以及衍生出的系统营销策略和技战术。控销，主题词是压货，像割韭菜一样，是对基层医疗市场一茬一茬地收割；而动销，主题词是赋能，像园丁浇灌花朵一样，是对基层医生精心培育后再科学采摘。因此，动销不是控销的升级版本，而是一次彻底的营销变革。《医药第三终端：从控销到动销》这本书，笔者自认为是一部具有前瞻性、创新性和实用性的营销实战教材。本书参考了很多专家、大咖及同行的一些案例、素材和观点，收录了药脉通张瑞先生的2篇原创文章，在此一并致谢。在本书最终成稿的阳春三月，笔者亲身经历了人情冷暖，也充分体会到了亲情的温暖、金子般友情的珍贵，在此感谢那些朋友和兄弟，感谢我的家人。本书是笔者的处女作，也是笔者著书立说的开端，笔者有一个宏愿，愿以书会友，以本书为桥梁，促进医药终端市场营销的研究。为此，特为读者留微信号xingdong20130101，加粉后邀请进入读者交流群，希望有更多实战案例涌现。
一、没有明确的质量策略
企业在公司策略制定和项目研究时一般会考虑进入哪些市场、做什么产品、服务哪些消费者、定什么价格时，质量策略和产品质量水准往往在此过程中就派生出了。然而，普遍现状是，企业虽然不断重复或强调产品的重要性和质量要求，却极少同步阐述质量策略，或将质量策略讲清楚。企业在进行质量管理体系的建设与完善时，只是考虑认证、审核及工序产品质量控制，鲜少将质量管理体系纳入质量策略中同步思考和审视。由于没有明确的质量策略，企业很难从经营角度全面、系统、科学的思考：经营决策和运营管理活动对质量管理体系的影响，以及质量管理体系对经营决策、运营管理活动的反作用。所以，往往是“将事情做正确了，但做了不正确的事情”，例如：取得了ISO认证证书，但实际运作中产品质量事故频出、客户投诉不断。产品质量合格率很高，但质量成本居高不下，消费者的满意度或忠诚度并没有增强。质量目标在不断地实现，但并未支持到企业管理、经营成果，也未支持到企业战略的达成等。
二、绘制竞争定位图
我们必须分析自己产品与竞争品牌产品的品牌力、产品力、价格力的关系，来决定产品属性与价格如何选择。为了确定产品属性与价格策略，我们需要绘制竞争定位图，将本品和竞品的品牌力、产品力、价格力列在图上，一一分析可能策略。本书提供了弱势品牌8种法则、强势品牌5种法则作为参考使用，如图4-4、图4-5所示。图4-3图4-4弱势品牌产品竞争定位图图4-4采用分析方法如下：图4-5强势品牌产品竞争定位图1.将品牌分类依据品牌力不同，分为强势品牌竞争法则与弱势品牌竞争法则。每个品牌的实力、资源不一样，那么决定开发产品时，选择的各自法则自然也不一样。品牌是区分的第一要素。强势品牌代表品牌力大，弱势品牌代表品牌力小。如果你的品牌在市场上，比标杆竞争品牌力小，就依照弱势品牌规则分析；反之，则以强势品牌规则分析。2.选定标杆竞争产品选择最直接竞争的、具有较大市场份额的品牌产品为标杆竞争产品，其规格及产品属性将会作为定点超越的基准，来分析其品牌力、产品属性和价格。选择标杆竞品，要避免犯营销弱视症，竞争范围锁定过小。市场竞争可以分为四种程度的竞争。从产品替代的程度来说，分为四类竞争：品牌竞争、行业竞争、形式竞争、一般竞争。（1）品牌竞争。以相近似的价格向同一顾客提供同样产品的公司。比如通用别克可以与丰田竞争，也可以同福特、本田、日产、大众竞争。但不能一方面既同奔驰竞争，一方面又同吉利、奇瑞竞争。（2）行业竞争。生产所有同样产品的公司。生产方便面的厂商与生产方便面的厂商竞争，生产汽车的公司可以视所有生产汽车的公司为竞争对手。（3）形式竞争。提供相同利益和服务的公司，如生产汽车的公司可以与摩托车、自行车甚至凡是提供能行走的产品的公司竞争，目的是为了应对跨界危机。比如，生产苹果汁与生产橙汁的分属不同的产品形式竞争，却也可能在更大的同一行业里竞争，即饮料行业。还有一些新细分品类的崛起者，总是紧盯着同类品牌产品，却忘记自己是从原来的大品类里去切分市场的，其实面临的形势竞争更重要，尤其是市场领导者，导致选取的竞争者范围比较狭窄。也有一些公司忽视了来自不同的产品形式的威胁，导致企业出现危机甚至倒闭。如果柯达认识到自己做的不仅仅是胶卷业务，而是影像留存业务，这样数码相机的行业颠覆性威胁就非常明显了。如果诺基亚认识到自己做的不仅仅是手机通信业务，而是消费者生活所需的所有信息沟通与留存、娱乐业务，就不至于被iPhone等智能手机所代替。由于产品形式竞争，数码相机取代了传统的胶卷业务，柯达倒下了，佳能、索尼起来了。同样，智能手机取代了手表、数码相机、传统手机、随身听等产品的市场，苹果、华为、小米等起来了，诺基亚、爱立信、摩托罗拉出局了。做洗衣粉的，除了调查洗衣粉市场，要更加关注来自洗衣液产品及洗衣机市场的攻击。做方便面的，不仅仅是调查速食面条，还要应对速食粉丝、速食米饭、挂面，现在还更要去应对外卖产品等行业。做米醋的，除了调查米醋市场，同样要去调研陈醋、香醋、白醋、独流老醋、保宁醋市场，还要关注复合调味汁市场。做传统酱油的，除了调查酱油市场，还要调查生抽、老抽、味极鲜市场，同样还要关注复合调味汁市场。做果醋饮料的，不仅仅要调查同类果醋饮料市场，也要去调查饮料市场。想一想，怎样让自己的果醋具备饮料的特性，去抢夺更大的市场。做定量包装牛肉干的，除了调查牛肉干市场，同样要去调查猪肉干、鱼肉干市场，甚至还要去调查一下散装的牛肉干、猪肉干市场，更甚之，还要去看一下绝味鸭脖、周黑鸭等速休闲卤制食品市场。做葵花子油的不仅仅要调查同类葵花子油市场，也要去调查花生油、大豆油、玉米油、橄榄油等市场。（4）一般竞争。所有为争取相同顾客的钱展开竞争的公司。汽车公司可以与旅游、耐用品、易耗品等凡是花钱的产品展开竞争。当竞争视角打开后，产品开发的视野也自然被打开了。康师傅认为自己是做味道市场的，所以不仅仅对标同行业的其余品牌口味，作为领导者，其调查的范围还包含全国各地的经典菜系，用于方便面口味的研发。我在运作复合调味料时，认为不仅仅是做酱料，而是做消费者自行方便地在家烹饪菜肴的市场，因此不仅仅调查复合调味料，同样调查各种调味品市场，还要调查餐饮饭店同类菜品的味道，以饭店的主打菜来对标开发。分析如何运用复合调味料切分整个调味品市场，将品牌定位于家庭烹饪专家。很多人不理解，我在调研市场时，怎么把整个市场都调研遍了，不管什么档次、品类的产品都买来做分析。其实分析的是整个市场的同类目标消费者的购买选择，扩大竞争范围，防止患营销近视症，让自己开发产品时，可以找到更多对应的、有竞争力的产品属性。3.设定竖轴将标杆竞争品牌的规格列为竖轴，上方为大规格，下方为小规格，可以添加刻度。我们把规格单独列出来，因为规格是最基本的属性价值因素，与价格的量化联系最紧密，简单一计算，就知道价值的大与小。我们假设品牌力相等、其他属性相等，A产品400g，标签价格10元，B产品500g，标签价格11元。价值大小换算，将A换算成500g的价格，10/400×500=12.5元，大于B的标签价格11元，因此A的价值大于B的价值。特别注意：我们在分析规格时，指的是在基准线以上20%以内（最高30%以内)的变化选择，而不是倍增，规格倍增的产品进入了不同的产品线。比如500g，可以是400～600g之间；如果是700g、1000g，或者200g、300g，那就是不同规格类别的产品。4.设定横轴将标杆品牌的价格列为基准线，定位横轴，左侧为低价格，右侧为高价格，可以加上刻度。5.设定另一横轴将标杆竞品产品属性的其他因素，作为一个整体，成为另一横轴。我们设定双轴来做联动分析。产品的属性分析，规格只是其中的一个主要因素，还有其他的很多因素，将狭义、广义产品属性的部分作为一个整体，比如食品指的就是口感、香气、外观颜色、味道等的基本物理属性、原料、功能、利益属性及广义产品属性。6.做出竞争定位图开发产品时，按照以上方法，按照下面的法则一一列出新产品的可能方案，标注在图上，进行分析，就会有至少8种（或5种）产品方向，这就是行业的竞争定位图。
第三部分：说服渠道合作
问题16、代理商要求独家代理怎么办？厂家一般不愿意给商家区域内的独家代理资格，原因是怕商家“占着茅坑不拉屎”或者业绩不达标再收回权利一大堆麻烦，更重要的是白白浪费了市场的先机。因此厂家给商家独家代理权很慎重，能不给，尽量不给。但商家要独家代理权的原因也很明确:区域内发货的商家太多，低价竞争大家都挣不到钱。当商家坚持非独家不做，而厂家又没有理想的备选方案，怎么办?首先，用沟通技巧进行引导或者挖掘深层需求，通过打消客户的顾虑来改变客户最初的想法和要求。你告诉客户:“我们对代理商的窜货和价格控制是非常严格的，而且我们是有收保证金的，如果发生这种情况，一定会严肃处理的。”“另外虽然区域不设独家，但是厂家会有严格市场和行业区隔，大家各做各的生意互不打扰。做生意毕竟就是为了挣钱，只要能够挣到钱，独不独家也是其次的，您说呢?”第二，当无法说服对方的情况下，能口头答应的就不做书面的承诺，或者以行业惯例、公司规章或者本身权利所限婉言谢绝:“我们公司到目前为止没有一家独家的，这个也是我们规章制度所限，真的不好意思。”你这么一说，可能商家也就不坚持了。或者态度诚恳提出对方无法接受的条件，让对方知难而退。例如:“张总，你实在要独家的话，我们可能会有一些要求，你能不能现在马上打款马上签合同和进货呢？”如果他知难而退说:“那不行，我再考虑一下。”;但如果他说:“可以，我现在马上就打款，你能不能给我独家？”那你再提第二个条件:“张总，如果你要做独家的话，那你也给我一些承诺，同类同档次产品不能再做其他的品牌了，而且必须做我们全系列产品，您能做到吗？”；还是有两个答案，“NO”，他就知难而退了，但他说“YES”，“我还是要做独家，我可以同意你的要求。”那再提出第三个条件:“张总，我们可是需要保证金的，因为独家对我们厂家风险很大，比方说:你未来目标没有达成，或者你又去做了其他品牌了，我们需要有一些限制措施，请你理解。”如果对方说:“我可以给你保证金”。那好，你提出那么多条件，对方都说“YES”的时候，这个商家就是铁了心要做你生意了。这种情況下独家就独家吧，这种客户也是可遇不可求。第三，即使决定独家，但在合同签订的内容上需要注意:不能只考核销量，要结合其他考核条件，例如:不能低价、窜货，不能做其他品牌。同时考核间隔的时间适当缩短，比如三个月或者半年，万一代理商无法达到公司的要求结束合作，对方也无话可说，也能避免时间拖得太长造成厂家被动。总结一下，代理商非独家不做，首先挖掘需求、引导说服。如果这一点做不到，第二以行业惯例、公司规章或者本身权利所限婉言谢绝；或者提出对方无法达到的条件。第三如果对方接受所有的条件，在合同内容和期限上要有所调整。如果客户比较强势，不按照你的套路走，说:“我只接受独家合作但也不同意你提的条件。那么有可能就是对方不想合作ー个借口，所以提出了一个你无法达到的条件。这种情况下也不必说破，如果你确实看好客户的实力，暂时无法合作也没关系，留着青山在不怕没柴烧，以后再找合作的机会。问题17、如何说服代理商放弃多品牌经营？强势代理商通常会利用其市场地位、销售网络和自身实力等优势，要求厂家在本地区或行业内只与其一家进行合作。这意味着，厂家在该地区或行业内的其他潜在客户将被排除在外，从而确保了强势代理商在该领域的独家代理权或独家销售权。然而，与此同时，强势代理商却可以同时经营两家或两家以上企业的产品。这种要求实际上为代理商提供了更大选择空间，使其能够在不同品牌之间灵活切换，以适应市场和客户的不同需要。但是双重标准对厂家也是不公平的，不过弱势的厂家也许没有选择，短期来看，毕竟可以带来销售渠道的拓展以及一定市场份额的增长，所以也只能无奈的接受。但问题还是存在，由于代理商目前合作的厂家，互相之间存在直接的竞争，产品、市场定位和品牌的高度重合，代理商资源被分散顾此失彼，最终用户要什么给什么，沦为开百货商店的代理公司，几个品牌都没做好。而更大可能，弱势厂家往往面临着成为备胎或仅仅作为现有厂家补充的风险。在代理商的业务布局中，弱势的厂家只是处于边缘位置，代理商更倾向于将资源投入到与现有厂家的合作中。这将导致弱势的厂家在市场竞争中处于更不利地位，长期难以实现业务的突破和增长。因此，作为弱势的厂家要说服代理商：手上有十个品牌，在厂家眼里就是零售商！分散做不同的品牌不一定是代理商明智的决策，即无法实现业务的持续增长和利润的最大化，也不是代理商做大做强的必由之路。第一、代理商只有专注于一个有竞争力的品牌，才能得到厂家的全力支持。因为厂家的资源和精力也是有限的，他们通常会优先考虑与那些能够一心一意、排除其他品牌、忠诚度高的代理商合作。另外，更大的销量规模，也有助于代理商在与厂家的谈判中获得更有利的条件和支持，这种议价能力的提升将直接转化为代理商的利润增长。第二、单一品牌策略有助于塑造一致的代理商形象，提升最终用户对代理商的信任。当某个品牌与代理商进行捆绑，客户清楚哪个品牌谁在经营？哪里不会买到假货？行业口碑对于代理商来说是一项无形的资源。卡特彼勒的代理商在中国也就区区四个，他们是卡特彼勒最忠诚的合作伙伴，很难想象他们还会代理其他工程机械的品牌，但因此也造就了四家代理商行业地位和商业的成功。第三、当代理商的所有营销资源集中于单一品牌，可以大幅提高推广效率，降低营销成本；经营单一品牌还可以减少库存管理、物流的复杂性，从而降低运营成本。廉价航空采用“同一机型”策略，例如：春秋航空主要使用空客A320系列飞机，就是出于降低维护成本、降低飞行员培训成本的考虑。第四、在某些情况下，厂家可能无法避免与代理商建立独家合作关系。厂家要求与代理商签订不经营竞品的排他性协议：提出同品类产品只能做一家、同品类同档次只能做一家、或排除某个特定品牌等要求，可以获得厂家的如：市场推广、价格等更多支持，建立长期稳定的合作关系。当然，如果是强势厂家面对弱势代理商，完全相反操作。厂家应该向商家提出：合作前提是代理商放弃经营竞争品牌，而厂家则可以与多家渠道成员合作。问题18、代理商对价格不认可怎么办？厂家与代理商谈合作时，代理商对厂家的价格条件不认可不接受，一般有以下原因：觉得高于市场同类产品，不值这个价格；其它厂家报价更低；也可能是其一种谈判策略，就是想压压价格；或者干脆就是拒绝的借口。当代理商说：“你们的价格太高！”，大部分厂家渠道经理的回答是：“一份价格一分货，我们品牌大、质量好、产品好销。”但往往难于说服对方。正确的做法是让客户说出价格背后真正的原因：“您的意思是？能说的详细些吗？”然后有针对性的进行需求引导和价值呈现。说服的中心思想是：价格低不一定能挣到钱。第一，当代理商觉得价格高于市场同类产品时，你可以这么说：“价格确实很重要，有些厂家随心所欲什么政策都敢给，你都不知道旁边那家的价格比你的还低。我们的市场管理规范，不会允许代理商之间价格战或低价窜货。尤其在操作大订单时，代理商需要在前期客户关系上投入大量资金成本，如果厂家项目控制能力差，导致大家乱报价，前期介入的代理商投入就会打水漂，那价格低又有啥用呢？”如果厂家是甩手掌柜，只靠商家推动价格再低也是没用的，行业客户很多需要厂家销售配合，一起跑项目、跑设计院、参加投标，尤其是对一个本身实力不太强的代理商来说，更需要通过厂家的市场运作产生购买的拉力。因此你这么说：“张总，其实你我都明白，如果没有品牌驱动、厂家的市场推动和促销支持，光靠给低价，代理商的推广都是非常吃力的，不是吗？”第二，当其它厂家报价更低时，你可以这样问：“跟谁比？”突出你的品牌定位和价值，大品牌能带来销量和客户的自动购买。告诉代理商，在行业客户里面，最终用户会做一些指定，“这个项目，我就要选择某某品牌。”这比费劲的推广一个不知名的品牌，代理商的销售难度会大大降低了。况且跟大品牌合作没有后顾之忧，东西卖出去很放心，回家可以睡个安稳觉，否者质量问题使得商家的商誉受损，无形的损失也是无法估量的。另外因为客户选择与你的公司合作，你的其他产品也同时有了交叉销售的机会。第三，当客户仅仅就想压压价格时，厂家也可以用条件交换的方法，例如：以严格付款条件、更高的销售量目标、必须销售全系列产品的要求进行交换。如果一开始贸然答应客户的降价要求，最终代理商还是觉得价格太高了。“张总，价格不是说完全没有空间，但必须和你的年度销量联系在一起。况且，年终扣点还必须结合你的市场推广力度、新客户、新市场开发、是否遵守市场秩序等综合考虑。”第四，如果是商家拒绝的借口，那也不强求、不纠缠，而继续与该代理商保持一定的接触。可能当下时机不成熟，以后再找机会合作。问题19、代理商不接受付款条件怎么办？前面谈了代理商对价格不认可的对策，接下来谈谈代理商不接受付款条件的对策。一般厂家希望商家先款后货，代理商不接受可能有以下原因：怕钱付了东西卖不出去，砸在手里比较被动；对厂家不放心，万一有质量问题你不认账；手头暂时没钱，或者即使有钱也希望钱在手中有利于资金周转；行业内的惯例其他厂家都先货后款；甚至还有代理商感觉先打款在同行面前没面子。要了解对方不愿意接受先款后货的真正原因是什么？要问：“你担心什么？”针对客户对销售产品缺乏信心，厂家可以制定帮助代理商实现销售的解决方案，你这么说：“我们不是钱收了就不管了，我们会派遣经验丰富的渠道经理，他们将与代理商紧密合作，把产品尽快卖出去。”如果对厂家的产品质量不放心，可以让厂家高层共同拜访，或邀请代理商参观工厂和样板客户，以实力来打消客户的顾虑。采用首单小批量试销，能够有效地缓解客户的顾虑。甚至可以许诺说：“东西实在卖不出去我们还可以把它回收。”如果客户在资金方面暂时遇到了困难，那么我们可以探讨一些灵活的财务解决方案来帮助他们度过难关。或者，我们也可以考虑调整订单的规模，采取小批量多频次发货的方式，这样既能满足客户的实际需求，又能在一定程度上缓解客户的资金压力。对于那些具备资金实力的客户而言，运用渠道政策以引导他们接受我们的付款条件。具体而言，厂家提供两种灵活付款模式供客户选择：一种是先付款模式，另一种则是后付款模式。对于愿意采用现款现货支付方式的客户，厂家将给予更为优惠的价格折扣。鼓励客户优先考虑并选择现款现货的支付条件，从而实现双方共赢。对于行业内的惯例其他厂家都先货后款，或者客户感觉没面子问题，要坚持底线以公司的惯例，大家都是现款现货没有例外，婉言拒绝客户要求赊账的要求。或者以退为进提出对方无法接受的条件，比如，我们可以告诉客户：“如果您确实希望能够赊账的话，那么我们可能需要您提供更多的担保或者支付更高的利息。”通常情况下，客户听到这样的条件后，会意识到赊账的成本和难度远远超出了他们的预期，从而主动放弃赊账的想法。问题20、代理商认为你品牌知名度低、产品难推广怎么办？代理商认为你品牌知名度低、产品难推广，这种看法又分成两种情况，一是厂家确实实力不强、品牌知名度低；二是厂家实力强，但客户对你的品牌不了解。对于第一种情况，坦率地承认目前企业的品牌、实力等确实不强，但小有小的好处，强调你能满足对方需求部分的重要性。例如：相比大品牌，小品牌毛利率高、厂家可以提供区域保护、价格不透明有操作空间。你可以这么说：“您说的对，我们品牌进入市场确实晚、客户认知度也不高，但相比那些大品牌毛利率低、价格透明，我们能够提供你独家代理的资格，保证你在市场上的每一份投入是能获得回报的。”强调小公司决策更灵活：“与大品牌合作你只是他们的客户之一，与我们合作你就是我们最重要的的客户，我们没有大公司繁琐的条条框框官僚制度，其实市场瞬息万变，做生意决策要快才能抓住机会，你说是吧？”或者直接说出对方的担心：“你也许会说我们的品牌不大，如果考虑到目前您的产品结构以走量型为主，市场接受度高，但毛利较低，正好带动我们这类毛利较高，重点培育的产品，提升您的盈利能力。”我以前认识一个在深圳做安防智能化设备的厂家朋友，他同时也总代理了国外很多的小众品牌，销售模式是纯粹渠道代理不直销。而大部分同行厂家往往是直销和分销并重，遇到一些大项目或者付款条件好的项目，厂家就自己做了。代理商对厂家也没有忠诚度，看哪个品牌利润高就选哪个品牌？而我那个朋友的分销渠道非常稳定，代理商的忠诚度非常高，为什么呢？他每次与他的客户见面都是强调绝不做直销，主动找上门的项目也分配给代理商去做。同时他还强调：作为一个老板，对合作伙伴承诺，与那些国际大品牌区域经理承诺的分量不可同日而语，那些职业经理人今天答应你的事情，明年他是否还在原来企业上班也说不准。但他是企业主，有什么困难直接来找他一定尽力帮你解决。第二种情况，厂家实力强但代理商对你的品牌不了解，例如：一些国际大品牌进入国内市场初期，消费者不太了解，代理商对合作有顾虑。你要强调：品牌知名度低不代表厂家的实力弱，任何品牌都是从不熟悉到熟悉；从小众品牌做到大众品牌的，关键是厂家有没有这样的实力。况且做小众品牌市场价格不透明是优势，尤其在项目销售中，大众品牌价格到处都能找到，甲方采购可操作的空间就没有了，自然不会选择知名度高的品牌。有一个做低压电器的德国品牌，其在欧洲也算是一线品牌。但进入中国较晚，无法与进入中国较早的那些耳熟能详的国际品牌ABB、西门子抗衡，但给代理商的价格空间很大。同时也因为没什么知名度，价格很不透明。因此，代理商的主要策略是：通过一系列的商务运作和市场运作，让业主“认可”其一线国际品牌的地位，如此一来自己的价格就有很大的想象空间了，代理商和业主都有很大的动力去推动。而那些大众品牌由于价格太透明了，价格拉不高，可操作空间太小，反而成为被选中的障碍。有实力的小众品牌除了可以强调毛利率高、未来增长潜力和价格不透明外，一定要做好企业实力的宣传工作，描绘未来合作的巨大潜力。可以强调厂家有完善的市场推广计划、可靠的产品质量和售后服务、厂家能配合代理商销售、完善的培训计划和技术支持等等，同时请潜在代理商参观工厂与公司高层见面，以增强代理商合作的信心。问题21、代理商说大品牌不挣钱怎么回？相对于小众品牌的毛利率高；价格不透明；销售政策更加优惠灵活，而领导品牌价格高且太透明，项目和大客户的操作空间小。作为大品牌的渠道经理如何强调自己的优势？对于领导品牌而言，其市场地位和影响力无疑为品牌带来了诸多优势。合作伙伴说大品牌不挣钱时，你怎么回？一、总毛利与薄利多销‌领导品牌往往能够强调其总毛利，即便在单价上可能并不具备绝对优势，但凭借其庞大的销量和广泛的客户基础，利润绝对值依然十分可观。这正是薄利多销策略的成功体现。通过提供性价比高的产品，领导品牌吸引了大量消费者，从而实现了销量的持续增长。同时，由于其市场份额的增加，也提升了合作伙伴在区域的形象和市场地位。‌二、品牌效应与自动购买大品牌的影响力不容小觑。它们能够带来销量的自然增长和客户的自动购买。即使中间产品，最终用户会直接指定使用某个大品牌的产品，这无疑降低了销售成本，这样一来，代理商就无需再费力进行推广，因为品牌已经为产品赢得了市场的信任和认可。‌当合作伙伴质疑毛利率太低时，渠道经理可以如此回应：“货卖不掉，即使毛利率再高也只是空中楼阁。我们都明白，如果没有品牌驱动和厂家的市场推动，光靠给低价，代理商的推广都是非常吃力的。而我们的品牌正是凭借强大的市场影响力和完善的销售体系，才能够在保证销量的同时，为代理商提供稳定的利润来源。”这样的回应既体现了品牌的自信，又向客户展示了品牌的实力和优势。三、库存周转与资金效率‌对于代理商而言，领导品牌更快的库存周转速度，意味着资金能够更高效地被利用。而与小品牌合作产品流通慢，代理商往往需要承担较大的库存压力，资金也被大量占用在库存上。与领导品牌合作，由于销量稳定且需求旺盛，代理商可以迅速将库存转化为现金流，这意味着代理商有更多的资金可以用于其他方面的投资或扩大经营规模。这种高效的资金运作方式，营运资金更少、投资回报率更高，使得合作伙伴能够在市场上保持持续的竞争力。‌四、关联销售与产品组合‌领导品牌能够利用自身的影响力，将其他高价值的产品巧妙地引入市场，并与主打产品形成互补，从而满足消费者日益多样化的需求。这也提升整体销售额，为代理商带来了更多的收入来源。例如，在汽车销售领域，领导品牌可能会推荐与汽车相关的高价值产品，如：高级音响设备或智能驾驶辅助系统等，以提升驾驶体验和安全性。必须指出的是：越是大品牌主打产品，与其互补的产品也一定是高价值的大品牌产品，例如：顶级音响设备丹纳与某著名汽车品牌的强强联合。五、大客户开发与厂家销售配合‌在开发大客户方面，仅仅依靠商家的推动是不够的。即使价格再低，如果缺乏厂家销售的配合和支持，也很难取得成功。这是因为大客户的开发不仅需要价格上的优势，更需要全方位的服务和专业的技术支持。大的厂家会积极与代理商合作，共同跑项目、跑设计院、参加投标等。这种紧密的合作关系，对一个本身实力不太强的代理商尤其重要。通过与大厂家的合作，代理商可以借助厂家的力量提升自身的市场竞争力，拓宽业务范围，提高项目成功率。六、选择比努力更重要，选择一个优秀的品牌，等于站在巨人的肩膀上，不仅能够实现当前盈利，还能获得更高的起点，实现持续盈利和稳定增长的机会。优秀厂家具备的强大驱动力——能够带动一批代理商实现从小到大的蜕变，甚至成为行业翘楚。选择一个好的品牌，对于代理商而言是至关重要的，这不仅关乎当前的利益得失，更关系到未来的持续发展和盈利保障。问题22、代理商没兴趣合作一口拒绝怎么办？代理商一口拒绝与厂家合作有几种原因：目前合作厂家有限制性的合同约束（属于同类产品、同档次产品的冲突）；目前合作的厂家产品好销；对你的品牌完全不认同或不了解；你的销售政策（付款、信用或区域条件）无法接受等等。这种情况往往是落花有意流水无情，厂家合作意愿强烈但代理商没有兴趣。厂家销售人员需要了解对方拒绝合作背后的真正原因：“张老板，您出于自身考虑暂时不考虑合作，我能理解，不过您能告诉我不合作的真实原因吗？”对方刚刚拒绝了你的请求，他会大概率告诉你真实的原因，然后沟通可以有针对性的继续下去，也许还能找到合作的契机。如果是对方合同约束等客观原因，厂家确实看好与对方合作潜力，可以建议对方设立新公司分开经营，先建立合作关系，然后慢慢与对方扩大合作，成为其主要合作伙伴。如果目前合作的厂家产品好销，一般也会存在好销产品不挣钱的情况，不妨这样说服代理商：好销的产品都是给厂家做嫁衣，不挣钱。市场知名度低、看起来不容易销售的产品，毛利率却很高，只要适当地推广，也许能获得更高的利润。如果对品牌不认可不了解，可参考“代理商认为你品牌知名度低、产品难推广怎么办？”一文；如果付款条件、信用条件或区域条件谈不拢，可参考“代理商对价格不认可或者不接受付款条件怎么办？”“代理商要求独家代理，怎么办？”二文相应的对策再做处理。当代理商说没兴趣合作一口拒绝，渠道经理一般的应对是强势说服，但往往适得其反，你越是往前推，对方抗拒心越强。有的时候你退一步海阔天空，有可能找到客户拒绝的真正原因，从而找到继续合作的契机。客户：“抱歉，暂时无法合作，以后再找合作机会吧。”渠道经理：“看起来我们之间的合作就没有任何希望了，是吗？”保持沉默……客户有两种回答：一是说：“也不是，关键是目前我们已经跟现有厂家合作了很长时间，他们对我们市场支持也比较大。如果你们能够做到“比他们某某条件更好的”的话，我觉得还是有合作的可能性的。”这样就找到了继续与对方沟通的机会和空间。二是说：“是，确实没法合作，你们的价格太贵无法接受。”渠道经理：“没关系，以后有机会再合作，不过我有点好奇，这个厂家跟你们合作这么长时间，除了价格以外，一定在有些方面你是比较满意？或哪些地方您不太满意的地方？”对方刚刚拒绝你的请求，大概率会告诉你真实的原因，再继续沟通。客户：“我们已经有供应商了，我们合作好多年了。”渠道经理：“您的意思是？”（闭嘴不说话）客户：“我们对他们的服务很满意啊！”渠道经理：“还有呢？”客户：“如果要换的话，那一定要有一个强有力的理由哦！”渠道经理：“那是什么呢？”客户：“我也不太确定，最近他们的质量把控有问题，我有好几个项目被客户投诉，搞得我收钱都遇到麻烦。”当然，即使做了以上的沟通说服，最终，客户还是有可能拒绝合作，可以保持联络等待机会，为未来合作留下伏笔：“没关系张总，这次不合作不代表以后不合作，我们以后也可以有更多的沟通和交流，我到你这里来喝喝茶，这个你不会拒绝吧？”张总说：“你们也是大厂家嘛，以后我们也多沟通，一起吃个饭。”当到这个地步的时候，你会发现这个代理商跟你的关系已经发生了一些变化。原来是交易关系，现在变成朋友关系了，也为未来合作打下伏笔。问题23、代理商合作意向强烈、过分热情是好事吗？与潜在客户一口回绝或者说要考虑考虑相比，被厂家看好的合格候选人表现出强烈的合作愿望，估计是所有厂家的渠道经理更愿意看到和遇到的情况。其表现为客户看好所在行业的市场前景，愿意为新的业务进行投资，并愿意按照厂家的要求进行市场活动，也不在合同条件上做过多的讨价还价与斤斤计较。但是需要提醒的是代理商合作意向强烈、过分热情可能有两种情况：一种是确实看好市场前景和厂家的实力品牌，对合作有很高的配合度和意愿度；还有一种是抱有某种特别的目的，对方也会表示很热情，请吃饭请喝酒，你要的条件都答应，千方百计把你的品牌独家代理权拿在手里。开始也会根据你的要求订几次货，然后以产品不好卖为借口不再订货，你的产品便在市场上消失或被冷藏了。代理商都知道这个道理：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就必然成为对手。如果你的品牌代理权被当地他的竞争对手拿去的话，可能会对他现有的业务造成影响，因此先下手为强，先把厂家控制在手中。一年以后厂家渠道经理才回过神来，发现情况不对，再要去找新的合作伙伴开拓市场，但最好的时机已经没有了。不得不说，所有能被厂家看中的代理商，都是身经百战极端精明的“江湖人”，而很多厂家的渠道经理往往都是涉世不深的“文化人”。因此，和代理商洽谈合作，厂家更应该多长一个心眼，害人之心不可有，防人之心不可无。判断对方是真热情真合作，还是假合作另有目的，你可以这么说：“非常感谢张总对我们公司的厚爱，我想听听你对市场操作的一些想法和要求……”如果对方有明确的思路和详细的计划，表示对如何推广和销售你们的产品，其有过认真的考虑，真实度就高些。当然也有可能是对方确实想合作，但暂时谈不出具体的计划，你也可以这么问：“没有想到张总对我们品牌这么看重，可能恰好我们之间在某一点上比较匹配，那究竟是哪些呢？”当对方能够说出具体的原因，例如：缺乏一线品牌企业难以做大、原来合作厂家的质量、服务问题、想借大品牌提升自己公司整体形象等等，也能判断其合作愿望的真实性。相反，即说不出具体市场拓展的思路和计划，也给不出可信的合作理由，那对代理商的合作动机要仔细考虑了。即使这个客户是真的想与你合作，那至少在经营思路和能力上是有欠缺，或者只是开百货商店多个品类、给他的客户多一个选择，其也不会主动推你家的产品，建议要慎重考虑。除了通过沟通来判断对方合作的真实性以外，前期的代理商筛选与考察阶段，要注意排他性原则和产品线匹配。如果对方现在做同样一个产品，品牌定位都一样，也无法与现有产品形成互补关系，合作应当慎重考虑。实在需要合作，也应与代理商签定不经营竞品的排他性协议，不要相信另外注册一个公司单独推你产品的鬼话。同时适当缩短考核间隔的时间，万一代理商无法达到公司的要求，也能及时止损结束合作，对方也无话可说。问题24、代理商不拒绝但也没有进一步行动怎么办？代理商不拒绝合作，但也没有进一步行动将事情向前推进，说要考虑考虑，但考虑时间又很长。而厂家觉得对方比较符合要求，一时也找不到其他合适的候选人，因此也不愿放弃，事情就僵在这里了。遇到这种情况，渠道经理可能这么问：“您到底考虑什么了？”客户不一定会说真话；或者渠道经理干脆心虚地问：“是不是价格太高了？是不是条件不够好？您需要什么条件才愿意合作呢？”他肯定说：“是啊，价格太高了！条件确实不够好！”代理商迟迟不合作，说考虑考虑主要有以下几个原因：不想合作或者兴趣减退，但不好意思明说；内部其他股东或者重要人员有不同的意见；想合作但一些条件没有谈拢，在等待厂家让步或施压更好的条件；想合作但是资金暂时有困难；竞争对手开出了更好的条件，犹豫不决拿不定注意。因此需要了解客户没有进一步行动的真正原因是什么？才能有针对性的展开对策与行动。你可以这么说：“张总，我们沟通也有一个月了，关于合作您看还要什么不清楚的地方吗？如果某种原因暂时无法合作，也请你明确的告诉我，以后还可以有合作的机会。”当你解除了客户说“不”的心理压力，客户有很大的可能跟你说其真实的想法。对于代理商不想合作但出于礼貌或不好意思，他们并不直接拒绝。渠道经理也不要强求，早知道对方意图早行动，与其时间浪费在遥遥无期的等待上，不如积极寻找其他更有潜力的合作伙伴或市场机会。对于客户是由于内部原因不想合作，如：股东不同意无法合作，因为对方心有愧疚，可以要求对方帮忙介绍圈内或家族内同行：“张总，你不做没关系，能不能帮我介绍一些您认识的同行朋友？”，代理商如果觉得厂家还行，自己由于各种原因无法与厂家合作，不会引荐当地与其有竞争的代理商，但会引荐给与他有关系的外地朋友或同样业务的亲属。如果是付款条件或区域代理条件谈不拢，可以参考前文“代理商对价格不认可或者不接受付款条件怎么办？”“代理商要求独家代理，怎么办？”如果是对方的谈判策略，意图给与厂家压力，等待更好的合作条件，要给出明确时间表，表示不可能无限等待，并暗示接触了其他代理商，我们有后备人选，希望他早做决定。如果其他代理商代理了厂家的产品，厂家就是他的对手，每个代理商都不希望强势厂家成为对手如果代理商资金暂时有困难，看看财务上有没有解决的办法，请代理商做抵押担保。代理商需要将其某些资产作为抵押，以保证其能够按时履行合作协议中的付款义务。通过这种方式，我们可以在一定程度上降低自身的风险，同时给予代理商一定的缓冲时间来解决资金问题。如果确实是该客户出现较大的财务危机，也可以选择放弃。如果客户还在犹豫不决，可以用类似市场操作的成功案例：“某某市场与咱们的市场环境很类似，去年我们的产品操作很成功，老张你认识吧？去年光我们产品就做了500万，利润20%你算算能挣多少？”也可以用高层拜访、邀请工厂参观，来推动代理商加速合作的步骤。问题25、代理商拒绝交保证金怎么谈？厂家要求代理商交保证金是出于稳定市场秩序的目的，是对渠道低价窜货现象进行惩罚和威慑的有效手段，从而能够保证厂家长期目标的实现，同时也保证了大部分代理商的利益。但厂家对代理商管理的前提是厂家强势，至少是势均力敌，双方的实力对比决定了管理的沟通方式。当一方实力显著地强于对方，另一方只有服从，例如：当厂家实力和品牌处于绝对的优势地位，可以强调公司制度与底线，代理商必须遵守。否者对于保证金这样的高难度要求，相比其它销售政策：价格、付款方式沟通难度更高，代理商不愿意交保证资金是常态。代理商拒绝交保证金渠道经理怎么谈？首先，要看厂家的实力和话语权，能收就收，收了保证金大家按照规矩来做，为以后顺利合作就开了一个好头。不能收也不要勉强，代理商都是鬼精鬼精，最缺的也是钱，钱在厂家手里也不放心啊！毕竟符合厂家要求的代理商都是有实力和话语权的，只要符合厂家的基本销售条件，就不要本末倒置强求收保证金了。第二，如果要收保证金，早收比晚收更容易。正式合作前，厂家提出要交保证金的条件比较好谈，先立规矩、先下手为强。厂家刚刚进入市场，对新加入的渠道成员可以要求保证金，因为对方对你的底细和要求也不太了解。比较难谈的是在市场已经运作了一段时间了，中间突然说要保证金，这个操作难度就比较大了。如果必须在中间收保证金，也是市场很混乱，大家都挣不到钱的时候。为了维护市场秩序，由厂家出面处理顺理成章，也比较好谈；或者当代理商提出一些市场支持等额外条件时，可以以保证金作为交换的条件。第三，由于收保证金的难度大，每个商家都在看其他人的动静，因此需要找突破。针对一些合作愿望强烈的客户，可以提出需要保证金的先决要求，私底下可以给他一些优惠政策作为鼓励和交换。同时这样的客户应该在市场上有一定的影响力，否者没有示范的作用，达不到以点带面和突破的效果。最后，晓之以理诱之以利，收保证金是为了市场维护稳定，最终也是为了维护代理商的利益。同时，收了钱厂家一定要给好处，交保证金的代理商级别不一样，厂家有更多市场支持、更多的返利和价格的优势。可以这么和代理商说：“如果你不交保证金，我们比较担心市场没有制约，市场价格做得很低，所以厂家的价格会给你提的高一点；反过来你交了保证金了，我的价格给低一点也不怕，我们感觉市场秩序是有保证的。还有，你交了保证金也不让你白交，我们会给你一个相应的银行贷款利息，实际上就是不让你吃亏。”问题26、如何强调领导品牌的优势？我们发现客户需求很难满足，客户总是与大品牌谈价格，而与小品牌谈质量，你有什么，客户偏不跟你谈什么。这与有些女孩跟有钱人谈感情，与屌丝谈“马内”有异曲同工之处。作为服务于领导品牌渠道经理，在与代理商沟通中如何强调自己厂家的优势呢？领导品牌要强调总毛利，薄利多销利润绝对值更大；大品牌能带来销量和客户的自动购买，即使中间产品最终用户也会直接指定，销售成本低，不用去费力推广；库存周转快、资金效率高，投资回报高；通过关联销售，可以把其他高价值产品带出去。我曾经负责某国际品牌大中华区的渠道管理，我们的品牌价格高、付款也严格，这是我们与代理商谈合作遇到的最大问题。因为行业内其他品牌不是价格低就是给铺底，但我们要求渠道经理从以下几个方面说服代理商：第一，大品牌能带来销量，品牌能带来客户的自动购买。尤其是行业客户，最终用户会做一些指定，“这个项目，我就要选择某某品牌。”代理商的销售成本大大降低了。另外，客户选择与你的公司合作，你的其他产品也有了交叉销售的机会。第二，虽然小品牌价格低，但货卖不掉，毛利率高就是空中楼阁！小品牌他这个月价格给你是低的，但是下个月没有货了，还要看企业的实力。小企业管理不规范，价格混乱，也许他给别人的价格比你更低！第三，我们的产品质量好，你跟大品牌合作没有后顾之忧，东西卖出去很放心。小厂的价格低是不错，但是质量经常出问题，当你去找厂家索赔时，也许这个厂家都不存在了。当质量出了问题，挣的钱赔还不够。更大的损失是代理商由此失去客户的信任，而丢掉客户。第四，如果厂家的市场管理不规范，大家竞相杀价，东西卖不出去，欠多少钱没用，价格低也没用。我们价格虽然高，但是我们的市场规划做得好，不允许低价和窜货，大家不降价，都有挣钱的空间。第五，大厂家有实力做市场推广，产品展销会、技术研讨会，还有各类产品培训。销售团队可以帮助代理商一起去跑市场、跑客户。尤其是搞定大客户、大项目的时候，你我都明白，如果没有厂家的协助，光靠给低价也很难。问题27、如何强调小众品牌的优势？前面我们讨论了如何强调领导品牌的优势？假设你现在身处小众品牌渠道经理这一角色定位上，在与代理商进行沟通交流的过程中，应当采取怎样的策略和方式，才能够有效地强调自身厂家所独具的一系列优势呢？首先，小众品牌强调产品毛利率高是必须的；因为起步基数比较低，增长速度更快；小众品牌有区域保护政策，甚至给代理商做独家也是可能的，而大品牌往往不会给予代理商区域保护，多家代理商互相竞争导致大家没钱挣；小众品牌价格不透明，代理商的毛利率才有保障，而领导品牌价格太透明，项目和大客户的操作空间很小。其次，通过与代理商现有领导品牌产品的组合销售，小众品牌可以利用领导品牌所带来的流量和关注度，增加有较高毛利率小众品牌的产品销量，提高代理商的整体利润率。最后，小众品牌对代理商的关注度和支持度更高，厂商合作关系更加紧密；更少的官僚主义，对市场反应更快；高层之间直接对接，快速解决发生的问题。在我的职业生涯中，做过成熟大品牌的代理商管理，也做过新品牌和小品牌的代理商管理，小品牌和新品牌怎么与代理商谈合作呢？我一般是这么说的：“张总，无论是大品牌还是新品牌，挣钱才是硬道理，对吗？”对方点点头，我继续说：“虽然说大品牌出货量大，但是不挣钱是给厂家打工，代理我的产品毛利率高且每年至少有30%的增长；大品牌发展代理商是无底线的，但我们会给你区域保护，甚至可以让你做独家，你的市场投入有多少回报就有多少？利益是有保证的；做新品牌还有一个好处就是价格不透明，有操作的空间，可以让你的毛利率更高，你说是吧？”代理商点点头。“你现在同类产品里已经有几个走量的成熟品牌，正是在这样的情况下，我们这类新品牌的存在才显得尤为重要。同类产品里那几个走量的成熟品牌，虽然在市场上占据了不小的市场份额、能持续走量但不挣钱，更需要我们这类新品牌做产品组合，为你带来更为丰厚的利润，你说是吧？”代理商又点点头。“再说，在那些大品牌的眼里，你仅仅是众多客户中的一个，你只是其中的一个普通参与者。然而，与我们合作，你就是我们最为珍视、最为重要的合作伙伴。我们深知，你提出的每一个需求、遇到的每一次困难，都关乎着我们共同的未来。因此，我们厂家会全力以赴地支持你。我相信，通过我们的共同努力和支持，我们品牌一定能够在市场竞争中脱颖而出，获得成功，你说是吧？”代理商再一次点了点头。
5全球化新挑战下企业如何重构新思维
文黄元联进入2018年以来，国际政治经济领域的“黑天鹅”事件频发。据一份内部报告指出，“世界正处在非常事件和巨大冲突的前夜。不仅仅是中美贸易摩擦，俄美之间的竞争、中东战火重燃、突发事件中的西方选边站、石油输出国的衰落、南海主权的捍卫、‘台独’势力的猖獗……”世界似乎正处于大变革与大冲突的前夜。国际地缘政治形势剑拔弩张，经济贸易争端日趋白热化。中国企业对国际政治经济的态势感知与思考应对能力急待提升。
4.契约关系还是管制关系
法约尔的十四条管理原则中，纪律是很重要的一条。但什么是纪律，却很值得我们考察一番。人们对一个词汇的理解，离不开所处的社会环境。纪律和法律这两个名词，在中国和欧美的用法差别极大。中国人说起纪律，通常都会理解为管制，想到的往往是制裁。我们可以先看看中文词书对纪律的解释。《现代汉语词典》的释文是：“政党、机关、部队、团体、企业等为了维护集体利益并保证工作的正常进行而制定的要求每个成员遵守的规章、条文。”《辞海》的释文大体意思相仿，不过要更详细些：“社会的各种组织规定其所属人员共同遵守的行为准则。包括履行自己职责、执行命令和决议、遵守制度、保守国家秘密等，以巩固组织，确立工作秩序，完成该组织所承担的任务。纪律有强制性和约束力，对违反者可实行制裁。”显然，纪律毫无疑问带有强制性，然而，纪律是由谁制定的？是如何形成的？汉语词书更强调“组织”。笔者不懂法语，暂且假定英文译本不违背原意。法约尔所说的纪律，在英文中翻译为discipline，汉语从英语翻译为纪律则没有任何错误。但是且慢，文化的差异会使这同一个词汇在两种语言里产生微妙的不同。法约尔为了说明什么是纪律，专门强调说：“纪律，实际上就是和企业同其下属人员之间的协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。”“简单说，纪律就是对协定的尊重。”（引文译本同前）显然，法约尔在这里所说的纪律不是由管制关系形成的，而是由契约关系形成的。他突出的是协定，而不是制裁。为了说明纪律的本质，法约尔在“纪律原则”一节中，专门讨论了协定的形成、形式、表现和遵守等问题。当然，也涉及到对违反纪律的惩罚。由于discipline确实含有制裁意思，所以，法约尔特别强调了领导人在纪律中的作用。他说：“纪律是领导人造就的。”“无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。”之所以强调领导人的作用，就在于协定是由领导人主持制定的，遵守协定的主动权在领导人手里，领导人在协定的履行中负有更多的责任，而且其言行影响到协定的公平性。所以，法约尔进一步指出：“协定应当清楚明瞭，并能尽量使两方都满意。”“半个世纪以来，在制定企业与其人员之间的协定方面发生了巨大的变化。过去由企业主一方确定的协定越来越多地为一个企业主（或一群企业主）同工会组织集体讨论而定的协定所代替。”在这里，纪律明显是对契约关系的尊重和服从。离开了契约，就无所谓纪律。问题是，中国人谈起纪律，多数强调的是管制和制裁，上面引用的国内汉语词书对纪律的权威解释，讲的不是协定，而是规定。不是两方的合意，而是单方的管制。在中国，纪律是“组织”制定的，所属人员必须遵守，主要强调的是纪律的约束作用和制裁作用。即便在纪律制定过程中征求员工的意见，那也不是对等的谈判而是组织的恩典。平心而论，包括一些精英人士谈到纪律，通常是把它看作管制关系形成的，强调的也是它的制裁作用。一些很权威的管理学教材在介绍法约尔的管理原则时，只突出纪律的明确性和公正性，领导要称职，对违反纪律要采取惩罚制裁措施等内容。很明显，这种对纪律的理解，在下意识层次依然是从管制出发的。笔者不仅要问：制定纪律的组织，依据的是什么？难道纪律单纯是组织用来约束员工的？再进一步，纪律主要表现为领导对部下的管束，还是主要表现为领导对契约的尊重？纪律同法律具有同质性。近代以来，在法律的正当性问题上，政治学家洛克的名言：“统治必须征得被统治者的同意”已经深入人心。中国正在走向法治社会，如果说，国家要实现依法治国，那么，企业就要实现依纪治厂。但是，尽管依法治国的口号震天响，仍有一些倾向值得注意。尤其是在个别领导人那里，法纪到底是用来治人的还是治己的，恐怕还是个问题。在法治建设中，有几句众所周知的话，叫做：“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。”这段排比话是没错，但还缺少点前提，看不出是谁的法，更看不出法的契约性，所以，以此为法治社会的实现尺度并不合适。如果不明确法律和纪律的契约性质，所谓法治就可能产生偏差。比如，我们可不可以说，秦始皇时期已经实现了依法治国？从现有资料和出土文物来看，秦朝的法制是非常严密明确的，甚至连乱扔垃圾都要杀头。“弃灰于道者，弃市。”秦朝的法律，都是不折不扣被实施的，执法的严格在历史上都是少见的，违法行为肯定会受到严厉惩罚。史家形容为“秦法繁于秋荼，而网密于凝脂”。就是说，秦朝法律数量之多如秋天的草木，网罗之密如凝固的牛油。但是，从现代法治国家的观念来看，秦朝恰恰缺乏法治的基本前提。就此推论，在企业管理中，纪律确实是必不可少的，但是，如果不能认识到纪律的本质，那么，就有可能把企业的纪律当作中世纪式的学徒守则和行会规章。我们口口声声要建立现代企业治理结构，需要先把企业纪律是什么、谁制定、如何实施搞清楚。
第六节模型补充：运用说明与注意事项
赵院长和他们研究院的故事暂时告一段落，但是如何运用双S文化模型，用什么工具测试企业的文化定位，企业的文化形态是否一成不变，倘若改变，又是如何演化的呢？在用双S这味良药时，上述细节都是值得我们特别了解关注的事项。
11.稽核检查表（日志）
二、培养混沌状态下的思维方式
当危机成为环境的时候，危机已经是经营的条件而非约束条件，面对环境我们只能适应。许多组织已经习惯在近似稳定均衡的环境里运行，但现在却发现自己需要处在有些动荡或者混沌状态中，而又无法得到任何帮助。随着竞争形势越来越激烈，所有企业都要面对混沌的商业世界，因此也都需要调整自己的思维方式——混沌状态的思维方式。（一）营商环境还会更加恶劣比尔·盖茨曾说：“我们离破产永远只有18个月！”企业的危机必然来临，这是谁也躲不过的。每家长寿的企业都会遵循这样一项“危机定律”：历经20~30年，一定会经历3~4次企业重大危机，也就说危及企业生存的危机。当下餐饮业遭遇的危机不仅难有缓解，而且还会加剧，包括：第一，增长速度的回落，国内经济增长速度已经下滑，并还将长期下滑。第二，经营环境的收紧，经营环境越来越严峻，还会更严峻。第三，竞争格局的逆转，竞争只会越来越激烈，还会更残酷。第四，人事成本及人事纠纷的增加。第五，社会及员工价值观的改变，不要试图按60后、70后的价值观去改变他们，要学会适应并引导。因此，一定要有“危机意识”，正如任正非所说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”（二）要有“过冬装备”这是个不管什么企业都会突然直面危机的时代，甚至是被认为很优秀的企业也会因不良事件而被消费者冷落。既然风险是不可能完全避免的，那就必须考虑在逆境中立于不败之地的经营策略。任正非先生在“华为的冬天”中提出了若干条针对华为企业当时发展存在的问题和相应的解决办法，如：抓短板，以“不断优化工作，提高贡献率”；执行标准化，强调“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”；以及强调以流程型和时效型为主导的体系，提出对事负责制是扩张体系，对人负责制是收敛体系，衡量的标准就是高效运行与人均效益等，这些理论和方法对今天的餐饮业而言都具有很大借鉴意义。日本吉野家被奉为日本中小企业的“逆境经营”的典范，以牛肉饭著称的吉野家在1980年曾经宣布破产，在2004年又因日本政府禁止进口美国牛肉而停售牛肉饭。但最终吉野家利用自己的逆境经营学，挺过了两次极度危机。吉野家的逆境经营学作者户田显司指出：“除去吉野家，还没有哪一家日本企业能够在二三十年之内两次从重大危机中脱险。”而吉野家逆境经营策略又是什么？秉承一脉相传的企业理念和文化、稳固基于信赖的客户基础、追求彻底的工作效率，这就是吉野家逆境经营学的关键所在！无论是华为的理论方法，还是吉野家的逆境经营策略，看似并不神奇，似乎都耳熟能详，许多人都不以为然，我常说：更多的人总是期望像诸葛孔明一样一夜之间就改变整个局势，而不愿像泰勒那样重复地做一个简单工作的实验去寻找规律。华为的“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”这个道理谁都懂，但我们认真做了吗？坚持做了吗？吉野家的“追求彻底的工作效率”，我们是当成标语贴在墙上？还是象吉野家一样，从人才、等待、行动、生产、返工、工序、运输、库存八个方面一一去除“8个浪费”？其实，什么才叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。因此，我认为，要有“过冬装备”需要关注以下两个层面，一要自身健康，二要有物质准备：企业经营的好坏如同看一个人是否有钱，而管理好坏如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营好了，可以很有钱（业绩上去了），企业管理好了，可以很健康。所以，抵御市场变化的“健康”基因要从以下两个方面转变：（1）转变思维模式追求优质运营。从经验主义到科学管理、从粗放式管理到精细化管理，追求优质运营。只有专注于培育执行战略的“组织能力”，不被眼前的短期业绩牵着鼻子走的企业，才能维持长久的竞争力和高水平的经营质量，除非靠专利保护，否则仅依靠差异化的经营优势是不能长久的，因为你做的事别人可以模仿。但是凭借运营的力量取得的优势却是竞争对手无法模仿的，依靠运营构建的质量、成本、速度优势是企业综合能力的体现，是一个体系，而且费时费力。（2）补短板，打造“筋骨强壮”的企业。餐饮业当下要补的短板，就是回到“泰罗制”，补一百年前的科学管理课。“泰罗制”的精髓是精细化＋标准化＋数量化，这正是今天餐饮业普遍需要补的“短板”！企业要做大做强，培养自己的核心竞争力，就必须静下心来，戒除浮躁，固本强基，抓紧“补课”，回到管理的起源，夯实管理基本功，以目标市场的顾客价值创造为依据构筑从环境到产品、服务的体系，并不断升级与强化，从而形成可持续性发展的核心竞争力，这才是真正的强企之路。“健康”固然重要，还只是必要条件，并非充分条件，试想一下，一个人再健康，如遇漫长的寒冬，在缺衣少吃下也无法长久坚持。因此，是否有物质准备便成为“过冬装备”的另一个重要“装备”。这就需要奉行“水库式管理”，常备“过冬的棉袄”。俗话说：“手中有粮，心中不慌。”“水库式”经营是稻盛和夫一直秉承的经营原则，他认为应对危机，最重要的是企业必须有现金储备。从根本上讲，很多企业活得久，并不是把握的机会有多好，而是控制风险的能力胜人一筹。稻盛和夫的“水库式管理”是受松下幸之助的启发，刚开始办企业没过久，稻盛和夫第一次有幸聆听松下幸之助的演讲。松下幸之助在演讲中提到了后来著名的“水库式经营”，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的储量。经营方面也一样，景气时更要为不景气时做好储备，应该保留一定得后备力量。现场大多数的人对这种观点不以为然，有个男士还不满地提出质问：如果能够进行水库式经营当然好，但是现实中不能。若不能告诉我们怎样才能进行水库式经营的办法，那还有必要说吗！面对这样的质问，松下苦笑道：那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。全场哑然失笑，大多人都对松下这样的答案感到失望。但是稻盛和夫没有失笑也没有失望。他在《活法》一书中写到：“相反，我受到似乎像电流一般的冲击，因为松下的话，对我来说简直就是真理。”这段往事，其实值得大家深思，餐饮业者可以自问：如果是你，你会像稻盛和夫般思考？还是和“对松下这样的答案感到失望”的大多数人一样？（三）危机是成长的机会环境对于任何人来说，都是双刃剑，对于可以善于利用双刃剑的企业而言，危机自然不是有害的。例如，“萧条是降低成本的唯一机会”！企业推行“开源节流”不再需要做过多的思想动员，因为危机就是最强的动员令！《周易》继第十一“泰”卦、第十二“否”卦后，第十三卦即为“同人”，揭示了泰极否来的“同人”作用。武汉小蓝鲸的刘国梁董事长在节俭风暴引发危机之后，因势利导，顺势推出“4+2”模式，“4”是原来只做午餐和晚餐，现增加早餐与夜宵，“2”为增加半成品售卖与送餐服务。试想，如果不是在一片“狼来了”的吆喝声下，要说服团队增加工作量又岂是容易之事？笔者认为，武汉小蓝鲸的危机思维才是正道，这才是转型升级！从某个意义来说，危机是朋友，危机创造了机会，我们所需要做的就是永远关注危机。其实每一个在危机中增长的企业，都是从善于把握和利用危机开始，都是顺势而为创造的奇迹。（四）大众化不是“蓝海”这一两年其实是一个温水煮青蛙的过程，大部分餐饮经营者只觉得日子不好过，却没有意识到大危机即将来临，麻木不做调整，结果等危机来时只能束手就擒。现在看来高端餐饮在风头浪尖，表面上大众化餐饮不仅免受此轮打击，还有些春天来了的好光景，然而一旦高端餐饮转向大众化市场，以其品牌、技术和服务的优势，势必给现有大众化餐饮造成冲击。（五）要学会激发员工只有把员工的潜力激发出来，才能真正解决危机。拿破仑在总结滑铁卢战役失败时说：“我很久没有和前线的战士一起喝汤了。”一家企业真正的资源是一线员工，因为他们是竞争力的核心，决定企业的成本、品质和效益。当今天很难预测更远的方向和未来，必须要解决最近问题的时候，我们更需要依靠的是一线员工。让员工不再抱有打工心态，而是付出事业心。（六）要关注顾客忠诚度在一个不断变化的环境里，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系了，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度上。科勒指出维系顾客的关键是顾客满意度，一个高度满意的顾客会忠诚于公司更久。公司可能流失80%极不满意的顾客，40%有些不满意的顾客，20%无意见的顾客和10%一般满意的顾客，但是公司只会流失1%~2%高度满意的顾客，而这部分的顾客就是忠诚顾客。不管在什么行业，什么时代，总有企业做得比同行要好，总有企业可以保持自己的增长而获得超越同行的地位和价值，关键是企业要不断寻找增长的要素是什么，所有的问题都要集中在企业自己的能力上。
四、差异化——新产品成功的基础
战略、思路确定了，要开发什么样的酸奶新产品，差异化从哪个地方寻找，让TR乳业一筹莫展。因为此时XJ市场在酸奶产品上，经过了PE瓶、八连杯、玻璃瓶、预制杯等包装形式的洗礼后，消费者对此类包装鲜有新鲜感。由于行业技术壁垒低，即便开发出此类包装的新产品，也很快被竞争者模仿，最终陷入价格竞争的泥潭。机会总是留给有准备的人，在TR乳业团队为新产品开发一筹莫展之时，一个偶然的机会，瑞典爱克林生产设备和包装销售进入了TR乳业视野，独特的包装形式让TR乳业团队眼前一亮，在对该企业的设备和包装进行分析后，TR乳业认为虽然该包装设备价格高昂，但是爱克林包装相对目前XJ市场其他相关酸奶产品的包装有着独特的优势。优势一：爱克林产品的包装价格低，且能非常好地满足企业的需要。尤其在乳品行业以价格为主导的竞争格局下，占企业产品成本30%的包装成本，是每个企业都需要面对的难题，而该包材成本可减少20%以上，这意味着后期企业有非常好的成本和竞争优势。优势二：该包装与其他产品不同，尤其是整个XJ市场在经历了各种常规包装的洗礼后，该包装的特殊性和形式能够很快在同类产品中凸显出来，企业利用该包装可以在包装上形成差异化，利于产品后期的推广。优势三：相对目前主流的产品包装，有包装轻便，易于携带的优点。为此，TR乳业把该包装和生产设备作为新产品的唯一选择，为了将新产品包装差异化的优势放大和延长，TR乳业与瑞典爱克林企业签订了在XJ市场该生产设备和包装的独家享用权。
谁能做好整装
关于整装这个课题，还没有哪个专家给个定音的结论，也没有哪个企业能给个明确的答案，因为整装模式还在路上：1. 以欧派、尚品宅配为代表的企业都开始涉足整装行业，是先烈还是先驱？2. 互联网家装有着雄厚的资本、先进的引流模式却前仆后继的倒下在向我们警示什么？3. 有人说，欧派是因为产品与渠道扩张差不多到极限，不得已才做整装来推动企业的增长空间，欧派自己这么认为吗？4. 欧派整装大家居的痛点在两个方面软肋：一是产品组合还处于叠加阶段；二是现阶段的客户群体不符合欧派的产品定位？5. 有人说，产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题，事实是这样吗？6. 家装公司其实更适合2B模式，只需要把自己专业服务做好，就有机会做强做大。但如果偏要走2C模式，自己做产品、做品牌就很难让消费者信任？7. HOMKOO整装云是尚品宅配基于自身模式去做整装的，它有两大核心优势：一是可验证、可靠的、覆盖面广的软件基础，能够做到高度的信息化管理与运营；二是大规模的定制加工能力，远超同行企业。尚品宅配自己这么认为吗？8. 无论是欧派，还是索菲亚、尚品宅配等定制企业，产品研发与设计都有数据库作为支撑，但实际上他们已经违背了定制的初衷，去追求产品标准化？9. 目前很多跨界品牌进入定制行业，比如房地产公司，以前他们为什么不做家装、不做定制，是因为卖房子更容易赚到钱，所以他们不是没有能力去做成功，而是在花费大量精力和成本后，发现才赚一些钱、完全瞧不上这点利润？相对于需求端来说，整装的优势很明显。整装不是一个全新事物，其实家装行业已经就有了半包和全包的概念。但这种模式还不是系统解决方案，还是要占用消费者大量的时间与精力。还不能解决消费者真正的痛点。这种将设计与选材进行分离的方式给家装公司与消费者都带来了不必要的麻烦。我们不能光看表面的风光，整装的劣势也显而易见。整装的第一核心竞争力是服务能力，要搞定这么长的服务链条必须要求有强大的管理后台，原来家装公司发展的瓶颈就是服务模式在很大程度上的不可复制性，整装模式不光原有的服务瓶颈要继续面对，还要面对后面长长的产品链。这对于很多企业来说是一个明显的管理课题。其中硬装、定制家具、软装是三个相对独立的服务链条，要求一家公司对三个链条要做到无缝对接，否则又会沦落到传统家装模式的问题漩涡里面。也就是说企业要建一套适合自己的全流程服务模式来从最前端到最后端用一条主线全面贯通，这从管理、团队、运营上就要求做到非常规范与标准。再者，企业总部要有足够的产品线宽度来配合整装模式，这就要求企业在产业链整合上要有强大的运作能力，这对于大部份中小企业来说也是个很头痛的问题。对于渠道商而言，能承接这种全流程服务与产品的经销商挑战更大。不只是要求经销商公司化运营就可以，整装模式要求经销商要做到系统化运营，只有通过完善的系统才能驱动整装的真正落地与运行，要从单纯的经销商转变为当地的服务商与渠道运营商，但大部份经销商是没有这个能力的。这也就是为什么很多整装公司都只是出现在区域的厂家品牌层面。整装模式表面看起来单值大，但里面看得见与看不见的服务成本也非常高，如果管理不到位很容易就造成成本高昂导致不赚钱。那么，谁能玩动整装呢？不同出身的企业在玩整装时的侧重点又是什么？无论对于原来做定制家居、做家装公司、还是做房地产企业，做整装直接的好处就是可以带来家居全品类消费的延伸，从而达到做大消费单值，实现企业销量大幅度提升的战略目标。01、房地产等平台型企业做整装观点一：家装很难标准化，从而降低成功的可能性刚性需求将可能被标准化，但定制家居与手机、汽车行业不同，手机与汽车行业是在创造需求，而定制家居是在满足消费者需求。所以，手机和汽车能够在终端标准化呈现，即整机、整车让消费者购买，而定制家居还要将这种“标准化”搬回家变成自己的生活方式。例如，某房地产企业主动整合家装公司、定制品牌，推出中高端的“定制精装”产品，业主可以在“标准化”里自由选择户型、风格、设计师等。目前，我国商品房多是框架结构，90㎡以下户型主推精装房，满足消费者刚性需求，但90㎡以上户型多是改善型住宅，甚至购买者将会根据个人喜好、家庭结构、生活 方式等对房子结构拆解重建。服务操作本身是很难标准化的，企业要做的是要把做服务的人进行专业标准化的管理，就像海底捞一样。观点二：大型跨界公司不是做不好整装，是不屑于整装的投资回报率目前很多跨界品牌进入定制行业，比如房地产公司，以前他们为什么不做家装、不做定制，是因为卖房子更容易赚到钱，所以他们不是没有能力去做成功，而是在花费大量精力和成本后，发现才赚一些钱、完全瞧不上这点利润汽车行业愿意花精力去钻研整车，是因为他们发现规模化生产与管理后，能够不断降低边际成本。所以，本质上不是房地产等平台品牌搞不定装修、搞不成定制，而是他们认为家装产业化革命还没有到来。家装行业就是个“苦逼”的行业，需要脚踏实地的做，任何想借助资本等外力达到短平快的目的注定不可能成功，从众多倒下的互联网家装就可以明白这个道理。对于精装房或拎包入住的房地产企业来说，本来就在干这件事，虽然里面很多事情不是自己直接做的。从产品融入到房子配套的一站式解决方案，就是以房地产开发商为主导的，加上后面家装定制一站式解决，实现拎包入住。房地产企业在向定制家居进行延伸的时候，更多的是将定制家居整合进精装房或者菜单式套餐里面，他的盈利主要体现在房子销售的利润空间，当然也有地产商利用客户池优势将定制家居的盈利模式独立出来的。房地产企业由于本身话语权比较强势，可以整合到相对专业又能听话的各个领域的分包供应商，当然也有房地产企业开始涉足产品端的生产，比如碧桂园。02、家装公司等服务型企业做整装家装公司主要是利用自身在设计环节对业主的掌握，将定制家居品类进行整合的方式，更多的是利用本身的服务角色进行延伸，把原来靠增项盈利的项目变成免费项目，从而让定制家居的产品作为盈利载体。家装公司做整装，核心是以原有的服务作为切入点，在服务端有优势，但在产品端是没有优势的，通过整合的方式里面有诸多不可控的因素，因为在整装的过程里面，服务可能出问题，但产品也能出问题，只要一个环节出了问题不可控，就是整个整装质量的不可控。从这点上来说，家装公司做整装很有必要弥补产品供应链的短板，可以通过投资、并购等资本手段来推进。代表性企业包括东易日盛、业之峰装饰、江苏锦华、湖南美迪等企业。这类企业一般拥有较好的服务链整合能力和交付能力，而“整装”产品引入，可以带入更多的流量，从而转化为利润。只有专业的家装公司才能够把服务做到家地产行业告别毛坯房，迈进精装房时代。未来家居建材企业将主要面对豪（毛坯）、二次装修（含老房改造、精装升级）等客户群体，项目是非常复杂的这是HOMKOO整装云无法解决的技术难题。因为只有专业的家装公司才能够把服务做到家。实际上，HOMKOO整装云整合国内外上百种建材品牌，但最后还是逃不出卖“定制产品”的套路。例如，中小型家装公司需要购买东鹏瓷砖，直接到佛山采购的价格绝对低于平台价格，也最终会导致加盟商为赚取利润而飞单的问题。同时，作为整装平台，要有开放的格局与胸怀，不能既做裁判又是球员，现今获取流量成本的巨高，如果新居网只卖自己的产品，其成本变高、效率变低，违反了商业逻辑。在去年年底，某公司在设计、施工等方面做出战略调整，立足服务打造开放性的“定制”平台，例如一个杯子，在设计图出来后也能被定制生产。为应对精装升级等复杂项目，我们甚至成立单独的部门负责。另外，很多家装公司的施工队伍平均年龄45岁以上，年轻人怕脏、累、苦不愿意干，目前落后的施工方式在未来5-10年很可能淘汰，这都需我们家装公司主动推出新技术、新设备改变环境。专业的问题交给专业的人去处理，非服务型公司可以考虑利用资本方式整合有服务优势的企业。03、全屋定制等产品型企业做整装全屋定制企业的优势在于产品端，劣势在于消费入口与服务端。也就是说，全屋定制企业要有更大的发展空间，要更可能地接近消费入口是一个不可忽视的课题。家装环节是全屋定制与消费者系统解决方案满足的一个中间地带，全屋定制企业如果解决了这个问题也就意味着贯通了一站式解决方案的落地问题。全屋定制向前一步跨界传统家装，将业务拓展到系统的服务环节，为实现整装的发展铺平了道路。未来整装的发展，非常核心的立足点就在全屋定制。所以说，虽然目前与整装发展并道而行，全屋定制最终发展还是要与整装合并。从某种层面来说，全屋定制是整装发展的一个缓冲形式。有实力的大定制企业在原来产品载体的基础上，考虑入口资源劣势弥补与产品利润平衡的考虑，会向服务端进行延伸与关联性产品进行延伸。比如：欧派提出“一家搞定”的大家居模式其实就是这种战略尝试。从2017年以来，定制企业对相关品类进行的兼并与收购其实也是基于这种商业模式的升级。到底谁能真正玩动整装模式？其实，在谈论谁能做好整装这个大课题的前提，是要论证一个核心：到底是做产品出身的企业能做好整装，还是做服务出身的企业能做好整装，还是做平台出身的企业能做好整装。在三粒米教育看来，整装的核心在于首先如何控制装修的过程，其次是供应链，最后是如何获客。整装的过程太长，参与的环节与人员较多，品质、效率和客户满意度可控度低，过程体验差进而影响最终的结果。而装修又是个标准化较难的环节。成都亚度家居胡非胡总认为：目前看来，机会均等。做产品要补上服务这一环很难，特别是加盟模式。做服务的，装修这一行就没有几家认真把服务做好，高毛利，低净利，对人的依赖太高，整装领域有口碑的太少。平台可能更关注获客便利和供应链成本，消费者痛点解决不够。欧派宜宾店成功的关键不是短期促销成单，而是怎么样保质保量按期交付。过多整装订单弄不好还是个灾难。个人看法。整装变革势在必行，这是个系统工程，允许试错找经验！过去的传统装修是填空题，整装套餐是选择题。选择题的可控度更高，还是有很大进步的。填空题由于能力水平等的不同，做出来的答案千奇百怪。很多家装公司就是想脱离这环节，想做相对轻松的，最后发现这块还是要捡起来，做为竞争门槛。全屋定制遇到突破瓶颈，大家都想往难走的路走想达到规避竞争、蓝海市场爆发增长的战略目的。这块市场很大，但目前又没有哪家企业能系统解决这些问题，整装市场目前的状况是：大市场小份额的格局从以上的现象来分析，做产品出身的企业，做服务出身的企业，还是做平台出身的企业能做整装机会是均等的。参考观点1：产品线拉宽，整个服务环节不可控加盟连锁的家装品牌，做强大很难。“十年磨一剑，一年关店”，为什么加盟难以复制？是因为它涉及到消费需求、品牌属性、人工成本、产品输出、供应链整合、施工流程管控等多方面维度。手机、汽车等行业形成巨头垄断，是因为产品能够高度的标准化。而餐饮、娱乐、建材家居等行业，因为消费属性决定客户需求千差万别，如，人的居住环境、生活方式，就很难被标准化的，所以整装模式出现后，家居建材行业短期内也很难出现巨头垄断的格局。事实上，任何建材家居企业难以做到“全能全做”，越是中高端消费越不会被标准化。例如，某企业前两年成功转型整装，虽然目前打通了前端施工与后端供应链等系列问题，但仅限于两套系列的整装产品。如果这家企业一旦将产品线拉宽，供应链整合与施工流程管控等就会成为十分头痛的问题。整装不等于就是把产品简单的相加，是以设计为核心，服务为核心线索的系统工程。整装模式能否实现，第一要务是能否有效解决现场交付问题，其次才是产品与供应链问题，至于获客则是锦上添花。参考观点2：产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题无论是高端消费群体，还是中低端消费群体，都脱离不了两个方面：一方面是客户的信任问题；另一方面是提升效率问题。而解决效率问题有三个维度：一是去中间化；二是复杂的东西简单化；三是闲置资源共享。实际上，产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题。例如，立邦漆刷新其实没有核心技术，而很多家装公司也能做刷墙工作，但只有立邦立凭借产品优势把刷新服务做成功。对消费者而言，永远只会关注产品最终得呈现效果，而很少去关心服务的过程。为此，产品型的企业很可能做成整装模式，但反过来服务型的企业就不一定成功。参考观点3：欧派、尚品宅配等行业巨头通过涉足整装模式，立足于产品优势，可以掌控更多入口资源。为什么要去做整装？现在做家装公司的都很累，管理环节多、施工期间长、沟通协调复杂、业主不满意难收款。而与之相比，产品型的企业，短、平、快销售方式能够轻松赚钱利润。甚至很多OEM工厂不喜欢做品牌，是因为他们不做代理、不用赊账，管理简单、风险低，而且能够节省广告、督导、培训等成本费用。欧派、尚品宅配等行业巨头通过涉足整装模式，立足于产品优势，可以掌控更多入口资源。比如，HOMKOO整装云先整合全国优质家装公司，然后对加盟商推出“现场施工”的标准与管理体系，并启动竞争淘汰机制，就可以轻松解决“现场交付”的难题。
六、2025 年实体工厂线上营销趋势与建议
（一）核心趋势判断人人皆是IP：个人账号成为重要社交名片，客户通过账号内容了解企业与个人，无论是老板、员工还是代理商，均需具备IP意识，通过账号展示专业度与可信度；流量与销量并重：不再单纯追求粉丝量、播放量，而是以“线索量”“成交量”为核心考核指标。例如某500强企业学员，通过短视频+直播，单条视频获取2000万订单，每月稳定成交几十套15万级产品，团队仅2人，每天直播2小时；多场景协同深化：短视频、直播、私域、公众号协同愈发重要，微信生态成为中小微企业重点布局领域，公众号流量回升并具备“半公域”属性，优质内容可获得平台推荐，触达更多潜在客户。（二）不同规模企业运营建议超级个体户（10-20人，年营收1000万以内）：集中精力做“视频号+公众号+私域+直播”，微信生态社交裂变能力强，且运营成本低，1-2人即可开展，通过深度运营实现精准获客与转化；中大型企业（百人以上，年营收5000万以上）：全平台布局（抖音、视频号、小红书、公众号），搭建“1+1+N”矩阵，组建专业运营团队，实现多平台、多账号协同，同时注重AI工具应用（如AI剪辑、AI文案），提升内容生产效率；代理商/经销商：聚焦区域化运营，账号命名加入地域标签（如“深圳锅炉代理-老李”），内容围绕本地客户需求（如“深圳工厂锅炉选型指南”），通过本地化直播、私域活动，服务周边客户，实现区域内业绩突破。（三）高效获客与转化工具推荐多账号管理工具：实现批量账号内容发布、私信回复、数据统计，降低多账号运营成本，适合矩阵化布局企业；AI辅助工具：AI文案工具（如生成产品介绍、行业文章）、AI剪辑工具（如自动剪辑直播切片），提升内容生产效率，尤其适用于内容需求量大的矩阵账号；私域管理工具：用于客户标签管理、社群运营、活动推送，实现客户分层维护与精准触达，提升私域转化与复购率。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载