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二、不得不说的学术推广误区

在《医药第三终端地县总业绩倍增》培训课上，2个学员相继问笔者：王老师，我们过去给诊所医生培训技术，教了很多，为什么对产品上量没有作用？关于基层诊所市场目前的学术推广，不得不说几个常见的误区：（1）把技术会销当成了学术推广；（2）教会医生很多技术等于销量；（3）只有会议没有系统性设计；（4）不是所有产品都适合学术推广；（5）学术推广初心走偏。给诊所教技术，通过培训班学习压货销售，这叫技术会销。1）技术会销不是学术推广，两者有本质的区别。三终端过去粗放式营销，靠的是手段制胜，如买赠政策和促销活动，这是典型的从降低客户采购成本上做文章的方式方法。从送锅碗瓢盆到送彩电冰箱、送旅游，2012年以后突然兴起了送医技医术。以绿色疗法和特色疗法所宣称的适宜技术培训为代表，技术+会议销售成为主流手段。知其然，还要知其所以然。很多人并不知情，只是看着别人那样干，自己就跟着干。技术会销背后的逻辑到底是什么呢？答案很简单，医生天然有学习提升的需求，送技术是一个销售手段，直白一点，这只是压货的工具而已，和以前送赠品抽奖没有本质区别。而学术推广不同，学术推广是医药行业通用的，有规律可循的战略和策略，不是手段。产品价值的塑造和放大，是销售的核心工作。而能放大药品价值的就是学术，就是推广附着在产品背后的知识创造体系，通过这套知识体系来服务医生，促使医生用更优化的方案和更经济的药物服务病人，这就是学术。比起用来压货的送学习、送培训这些技战术，学术推广是持续向目标医生传递信息和改变处方观念的体系，是机制，是企业营销的最重要的战略组成部分。明白了学术推广和技术会销的本质不同，就可以解释为什么你教给客户那么多技术，但跟产品上量毫无关系了。2）教会医生很多技术不等于有销量。产品和技术之间有三种关系，一种是零关系，一种是弱关系，一种是强关系。比如，你教给客户的是小儿推拿、小针刀、灼烙等，但你的产品跟这个技术没什么必然关系，这就是零关系。第二种是弱关系，比如，你教给客户的是诊疗方案，方案中用的产品按通用名来选择，有很多种，而你的产品只是其中一个。如某贴敷疗法，贴敷就是一个介质，医生学会透皮疗法后有很多的选择，这就是弱关系。第三种是强关系，无论是技术还是解决方案，必须要用到你的产品。比如，AZ的雾化中心，推广雾化时，用药选择只有激素、支扩剂和痰液溶解剂三种。再比如，鼻腔清洗介入疗法，技术和冲洗用药、耗材必须一一对应，医生才能开展这个项目，这就是所谓的强关系。强关系和弱关系都叫学术，而零关系只是用技术来压货，对产品的动销上量没有任何帮助，再加上教的一些技术基层医生很难落地，仅仅是凑了个热闹而已。再来看最近一年，各地市场兴起的中医师承班、经方学习班，各种所谓的中医培训的技术会销，其实也是一种弱关系的学术。技术会销不是学术的全部，仅仅是学术的一种。学术是产品上量的杠杆，产品要上量，要动销，还得系统地进行学术推广。3）系统的学术推广要解决系统性问题，包括对谁讲，讲什么，怎么讲，谁来讲，关键信息是什么，相关证据在哪里。对谁讲。对基层大夫讲，因为对象不同，学术课程的内容就不同；讲什么。前面说过，讲广义学术，临床学术通俗易懂，内容介于科普和专业之间，产品学术讲自己产品的FABE和竞品比较分析，经营学术讲如何进行医患沟通，以及快速提升门诊量；怎么讲。通过学术会议、视频直播、专业期刊、线上学术会、全科医生培训、中医专长和师承培训、真实病例研究、基层好医生选拔比赛等进行讲解。学术推广的形式很多种，找到属于企业自己的信息传播平台和阵地即可；谁来讲。由产品经理、学术老师、外聘的专家顾问等来讲；关键信息。产品学术观点和概念，如修正肺宁颗粒的“呼吸系统的清道夫”，好好黄芪颗粒的“补气良药，慢病基础用药”，好医生药业的康复新液的“修复胃黏膜”，环猴耳颗粒的“中药抗生素”，保儿宁糖浆的“中药免疫调节剂”，四味脾胃舒颗粒/片的“脾胃论”等。相关证据。医学是实践科学，化学药讲大规模、多中心、随机双盲试验形成的循证医学结论，文献、临床指南等，中成药讲历史、讲传承、讲经典方剂讲故事等。4）三终端按照推广等级来划分有三类：一类是普药，二类是半新药，三类是新药。普药有5大特点：①普通，终端有高认知度，不需要多少学术教育，如阿莫西林、甘草片等；②常用，用于常见病和多发病，如板蓝根颗粒、抗病毒颗粒、补钙补锌补充维生素；③便宜，零售、批发价格便宜；④生产厂家多，一个文号至少有5家以上的厂家持有；⑤基本药物目录里很多产品都属于普药。新药是独家或者文号少于3家的产品，是市场没有认知基础的药品。新药中有一类产品有特色，容易制造学术概念、传播概念和话题，又叫特色药，如藏药、蒙药、维吾尔族药、苗药等。半新药介于普药和新药之间，是独家或者少于5家的产品。独家产品的半新药多见于有多年临床基础的药品，是终端和消费者都熟知的，如蒲地蓝消炎口服制剂。有2~5家文号的产品，如复方甘草氯化铵口服制剂，相比复方甘草口服制剂，属于半新药。再比如，多索茶碱注射剂，相比氨茶碱注射剂，属于半新药。半新药的优势在于：1）比普药文号较少，有竞争壁垒；2）有一定的特点，可以进行一定的学术推广；3）比新药更容易教育终端客户。劣势在于：1）相比价格便宜的普药，半新药价格敏感度高；2）市场一旦教育成熟，容易被同类产品模仿和跟随，甚至杀价。理论上讲，凡是公司确立为核心品种的药品，凡是要在第三终端立足的药品，都适合学术推广。无论化学药还是中成药，无论创新药还是仿制药，无论器械还是保健品，只要找到学术推广这把钥匙，就可以打开成功之门。但从三终端销售产品的过程很明显可以看出，普药是不太适合做学术推广的，半新药和新药才适合学术推广。最后有一点误区不得不说，那就是推广初心不能走偏。药和医都是治病救人的高尚职业，药品厂商有责任和义务向基层医生传播正能量、正方向及正确的价值观。医药代表协助医生提高医术，为患者解除疾苦，本是己任，却在利益的诱惑下，丧失基本价值观，致使误导基层医生的故事频频上演。医生济世救人，造福大众，积德行善，是很高尚的职业。如果医生的价值观是唯利是图，你教给他再多的学术也是枉然，只会让他在错误的道路上越走越远。在一次培训场合，有学员朋友问，基层的学术推广很乱，你怎么看？笔者回答，别人怎么做是别人的事，但我们怎么做是我们的事，只要我们秉持正确理念、不忘初心就好。

IP是社交货币的流转

让产品成为社交货币，就是让产品有自主传播性。产品能够自主传播，就能够用专业方式加大、加速传播。江小白创始人陶石泉说：“当商业与传播发生矛盾时，宁愿放弃商业。”因为多数商业传播，商业的痕迹太浓。让产品成为社交货币，就是商业与传播的完美结合。有传播，一定有商业；有商业，不一定有传播。只有把商业包装成社交货币，商业与互联网传播才不矛盾。产品的IP化，就是为其传播赋能，成为社交货币。让产品成为社交货币人与人之间的交往都需要谈资，谈资是避免尴尬和获取认同感的重要方式。社交货币说通俗一点，就是谈资，让产品成为社交货币就是赋予产品可以谈论的价值。杜国楹在谈小罐茶的产品打造逻辑时，其中提到很重要的一点，就是通过形象包装和品牌背后的故事，让产品本身成为可以谈论的话题，从而避免了商务社交中的尴尬。很多品牌也深谙此道，比如海尔通过洗衣机立币大赛（在高速运转的洗衣机上将硬币立起来），也很好地吸引了大众的围观，让最新推出的产品成为人们热衷讨论和分享的话题。泸州老窖推出了一款香水酒，酒瓶外观设计成香水的模样，更妙的是，这是一款真的香水，可以喷还可以喝，结果，这种看似不搭边的跨界充分调动起了大众的好奇心，话题讨论的热度在社交媒体上持续升温。与之类似的还有可口可乐推出的化妆品套装，肯德基推出的炸鸡味唇膏，某电动车品牌为了宣传其产品的防盗性能举办的广场开锁大赛……这些都是为产品植入话题的方式。巴奴火锅的小油条，因为“能吃出麦香味”，所以能成为谈资。图6-1巴奴火锅的小油条让产品本身成为话题，是赋予其社交属性的最重要，也是最直接的方式，但并不是所有话题都能激发人们分享和讨论的冲动。通常，我们会比较倾向于分享那些可以使我们的形象看起来“高富帅”或“白富美”的内容，因为分享的话题本身就代表并定义了我们自己。所以，产品要想成为一枚具有强大传播力的社交货币，就必须自带话题，而且这个话题还能为分享者形象加分，比如证明自己见多识广、幽默、有品位、有爱心等。标签化，让产品具备象征性社交活动的基础是角色化，即每个人都有一个可识别的、确定的身份，我们的言行都受角色的控制，同时，我们也会根据交往对象的身份来设定不同的交往模式。我们的身份或者角色是由很多标签组成的，比如教师、医生、父亲、儿女这些属于一级标签，时尚、保守、勤奋、懒惰、好人、坏人、幽默、见多识广等属于二级标签。一级标签基本是中性的，并且不易改变，而二级标签则带有褒贬，并且处于变动之中。所有人都希望得到一个好的标签，比如时尚，我们喜欢穿光鲜亮丽的衣服、购买最新款的包包、出国旅游、追星、尝试各种新鲜的东西，都是为了能够活成别人眼里的时髦。而消费则是获取二级标签的重要方式。在物质丰裕的时代，消费已经不是个人的事，而成为相对于别人的事。我们消费一部分是为了满足生理需求，而更多是为了获得心理的满足，表达自己的个性、品味、身份，用消费品来重新定义我们自身。因此，互联网时代，千万不要试图满足所有人的需求，满足所有人意味着没有差异化，没有差异化就失去了标签属性。要致力于成为少数人的首选，成为他们身份的象征，当一件商品能给用户带来身份的认同感和自豪感时，那么，他们会非常乐意在外人面前炫耀自己是它的消费者。比如果粉、米粉、罗粉。

第5章走进财务BP工作场景-生产

上一章，我们走到营销的工作场景中去，体验了一把营销是如何直面客户思考问题的，是如何最后和财务结果有效关联起来的。作为财务BP，我们又该如何转换视角，有效找到切入点，既能在决策的时候给到支撑，又能在落地执行的时候给到跟踪反馈。这一章，就开始带着大家进入到生产的工作场景中去，了解财务BP在生产环节的关注点，落脚点和切入点。一、走进生产（一）了解什么是生产如果从整个供应链条来看（如图5-1所示），从上游的供应商到下游的客户，生产服务只是其中的一个环节，生产的重心只是在加工制造和提供服务（服务行业）上，似乎含金量并不是特别高。企业供应链条图5-1然而对于真正的工业制造企业而言，生产是影响企业产品质量的至关重要一环，而企业的产品质量又是企业能否站稳脚跟的关键，重要程度不言而喻。如果不是工业制造企业，产品的服务形式和标准的建立也是企业产品核心竞争力的重要一环。现在，把视野放宽，不要只把生产单纯当成生产加工本身，而是既有生产加工，也有产品服务的影响企业产品质量的重要一环。无论是生产加工，还是提供服务产品，要把高质量的产品生产并提供出来，都离不开三个重要的因素，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率，如图5-2产品生产三个重要因素图5-21、劳动资料提供：也叫生产资料提供，可以是生产加工用的原料，也可以是提供服务要学习使用的专业知识技能、软性意识、标准和规范等。这部分内容是企业自我加工准备的内容，是藏在冰山下不显露出来的部分，也不直接面向客户和消费者。2、生产服务过程：如果是生产加工企业，那就是每个产品的生产工序和加工制造过程，是清晰可量化可评价的，如果是服务企业，那就是直接面向客户和消费者提供的服务本身，不太容易直接量化，通常是通过客户的反馈来评价。3、人员参与效率：无论提供什么样的劳动资料和如何做好生产服务过程，都少不个非常重要的因素就是人的参与，哪怕是自动化程度很高的生产车间，即使不需要直接作业的工人，却依然需要控制关键作业环节的人员。总结一下生产是什么？是劳动资料提供是否充分，生产服务过程是否标准，人员参与是否高效的有机结合。（二）生产是如何关联供应链的供应链的使命是链接上下两端，上游链接所有的供应商及资料供应商做好供应及产品加工服务，下游链接用户客户和消费者，满足他们的需求，如图5-3所示：生产如何关联供应链图5-3供应链随着环境的变化，也在被不断的定义，主要经历了这么几个阶段。第一阶段，以采购、仓储、生产内部链条为主。强调的是以产品供给为主的这几个公司内部链条的协调通畅。第二阶段，以外部客户需求为主，来倒逼采购、仓储、生产这几个公司内部链条不但要通畅还得高效。第三阶段，以提供企业价值为主，向下不断延长，除了客户还要考虑用户，因用户和客户的需求，再来传导至内部的销售、仓储、采购，同时再延长到上游供应商，甚至供应商的供应商。随着这条链的不断延长，就变成了以某一领域为主的生态链。通过供应链这三个阶段的发展变化，我们会发现，供应链的定位在不断发生着变化，供应链也在不断的重新定义着。1、在以内部通畅链为主的阶段。是处在以产定销的时期，以产品供给为主，实际是产品思维，秉承的是“酒香不怕巷子深”的理念，是卖方市场。所以更关注围绕产品而产生的相关链条的顺畅程度。2、到了以外部效率为主的阶段。会发现随着外部市场环境变化，光有产品思维是不够的，因为产品再好最终得有客户买单才行，所以模式就变成了以销定产，是买方市场。既然是以销定产，就不能是你认为要生产什么就生产什么，你认为什么时候能生产出来就什么时间，而是客户说了算，以客户的需求为先，得有客户思维。这一转变对企业影响是很大的，随之带来的是由外到内的需求和效率转变。比如，如果你是一家服装生产企业，为了让自己的销量更好，那就会倒逼着你得多渠道布局，有新品发布会让代理商定货，有自己线下的终端门店直营销售，也有线上门店或是直播销售。而随着外部市场竞争的加剧，客户对价格、款式、品质要求都越来越高，在生产加工环节不但款式要好，效率还得高。在冬季的时候就得把夏季比较流行的衣服生产出来，而为了冬季就能把夏季流行的款式生产出来，就得提前了解明年流行的颜色、面料、配饰以及款式，而这些流行的颜色和面料以及配饰得提前与上游供应商接洽沟通，甚至有些抢手的面料还得提前打款，打款之后要跟进什么时间能真正到货，到货之后进入仓库等生产线一旦排出工期立马安排投产。当然，我只是举个例子方便大家理解因为外部需求而导致的内部环环相扣的高效运转，实际上的场景比这个要复杂的多。3、到了以提升外部价值为主的阶段。追求的是客户的体验感还能不能再好一些，产品成本还能不能再低些，效率能不能再高些。围绕这些目标，就会为了追求极致的客户体验，在产品成本上、产品体验感上和协同效率上提出更高的要求。这些要求的背后是不断嫁接外部资源，进行内外部资源整合，用一切方法和手段去连接上下游。小米、苹果和特斯拉这类企业在在成本、产品体验感和效率上不断重新定义着供应链，所以，不是供应链企业本身想发生改变，而是外部环境的不断变化在倒逼着企业发生变化，倒逼着供应链的定位不断发生改变。可能有伙伴心里会觉得，我们公司不是生产制造企业呀，那我们的供应链条是什么呢？如果你是物流行业，那你的供应链也是从客户或是用户的需求开始的，然后从客户需求倒逼你们的产品（司机的服务质量、配送效率及便捷度、产品多元化带来的体验感），然后为了实现更好的服务，你们要不断升级服务体验，研发新的服务项目（除了干线可能还得有零担，除了汽运还得有铁运）为了提供更好的服务，你需要与供应商紧密合作（外包司机、车辆合作方、配送打包的材料等)。所以，供应链不是只针对生产制造企业，而是所有行业都有自己的供应链，只是生产制造企业各个链条环节更直观明显，其他行业的供应链条要隐性一些。因为供应链的需求在不断的发生变化，所以会倒逼生产更有序加效，才能不断的满足需要。小结：了解生产，先从了解生产的三个重要因素开始，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率。生产，是劳动资料提供是否充分，生产服务过程是否标准，人员参与是否高效的有机结合。生产是如何关联供应链的？供应链经历了以采购、仓储、生产内部链的阶段，以外部客户需求为主的阶段，以提供企业价值为主的三个阶段变化，需求在不断的发生变化，所以会倒逼生产更有序加效，才能不断的满足需要。二、生产是如何关联财务的（一）生产是如何关联财务的为了方便大家更清晰的了解生产是如何关联财务的，我整理了一张图，如5-4图所示：生产如何关联供应链图5-4通过5-4图示，我们能看出来，左边是生产的关键要素，右边对应的是财务人熟悉的内容和科目。劳动资料提供，会影响到原料、辅料和其他成本的领用和使用，会影响收发、库存的准确性，同样会影响到成本核算。生产（服务）过程，会影响到到生产工序及作业标准，会影响到生产服务流程标准，会影响到各生产作业环节的关键驱动因素，同样也会影响到成本核算。人员参与效率：会影响到人员的积极性和人工成本。哪一环最后都会最终产生并影响公司整体的财务经营结果。按照传统财务人的习惯，往往是先关注自己熟悉的内容和科目，然后才会关注对应的关键要素。财务BP逐渐要转换思维，先考虑与生产有关的关键要素，然后再去对应财务相关的科目，看似只是顺序的不同，实际这是一种思维习惯，尝试通过不断的训练和强化，让自己逐渐养成这种思维习惯。（2生产和财务的结合从哪里找切入点理解了什么是生产，以及生产是如何和财务关联的，接着再来思考另外一个问题，如果做为生产BP，要深入开展工作应该从哪里找切入点呢？从工艺流程了解上，从BOM单的检查确定上，还是从每个生产环节的衔接关联上？如果抓手找不好，很容易徒劳无功，费力不讨好。一起来看一张典型的企业花钱开支图，如图5-5所示：企业花钱开支图5-5在这张图上，能看到开支分为四种类型。第一类，是购买原料辅料和燃料动力用于生产的支出。第二类，是用做费用消耗的支出。第三类，是形成固定资产和无形资产的支出。第四类，是其他业务支出或是营业外支出。分类之后会发现，这些支出除了购买原料，用于生产加工的成本之外，要么最后是转化为资产了，要么是变成了消耗，最终几乎都不能转化成真正的收入。而只有购买原料，用于生产加工的支出，最终会形成产品，转化为销售收入，因为购买原料，用于生产加本的支出，最终能转化为收入，所以这个环节非常重要，一方面是因为其影响产品质量，另一方面是因为影响公司的成本结构进而影响毛利率。同时，对于生产环节，大家最关心三个事，一个是生产安全，二是生产效率，三是生产成本。生产安全，涉及很多外部机构要求和硬性指标，同时也是生产制造企业的头等大事，公司层面会非常重视，会经常对生产作业人员展开安全培训、操作培训，会大会小会不断宣导，会定期检修维护设备，在这一块儿，财务BP所能起到的作用实在是有限。生产效率，跟生产和其他环节（研发、采购、销售等）的配合有关系，跟各生产环节之间的流程和工序有关系，有人员的操作标准和熟练程度有关系，跟班次安排有关系。比如，销售部要围绕公司年度目标实现的销售计划进行分解，以及就关键的策略打法与公司形成共识。需求传导至生产，就要围绕销售计划的分解做生产排程，以及原料、设备和人员的配置策略，并且与公司形成共识。把生产效率拆分一下，一个是外部协调因素，一个是内部工作衔接影响因素，这些直接或间接都会影响到成本。所以，财务BP要想在生产方面深入开展工作，以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。而成本管理又为成三个不同的阶段：第一个阶段是成本数据建立和核算、第二个阶段是成本决策支持、第三个阶段是成本管理控制。现实中，很多人是把这三个混着一起考虑的，因为可能我们实际的工作中既有关于成本核算的部分，也会有成本决策方面的支持，更有基于成本管理控制所做的思考和调整。时间久了，会让我们认为这三个是一回事，但实际上不同阶段的工作要求是不一样的。如果成本核算做得不精细，那在决策支持的时候就会无法满足需求，如果成本决策是随意的，那成本管理控制就是失效的，这三个阶段是递进发展的。作为财务BP，我们既要有清晰的整体框架思维跟得上，也要能具体渗透到实际工作中去。小结：生产是如何关联财务的？在劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率环节已经开始产生关联了。劳动资料提供，会影响到收发、库存的准确性，同样会影响到成本核算。生产（服务）过程，会影响到到生产工序及作业标准，同样也会影响到成本核算。人员参与效率：会影响到人工成本。生产和财务的结合从哪里找切入点？财务BP要想在生产方面深入开展工作，以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。三、财务BP如何在生产环节开展工作（一）成本数据建立和核算说到成本数据的建立和核算，就不得不提到BOM单（即物料清单，把产品拆散到最细的材料，统计各个材料的数量，做成数据表）。有这么一句话可以非常形象的说明BOM单的重要性：BOM搞不准，别说算成本。1BOM环节我们要了解并确定BOM表的结构层次，制定建立BOM表的工作流程和管理规范，确定生产产品BOM单的覆盖率和制作及更新的及时性。方便大家理解，我举了个液晶电视的BOM单(如下表）生产一台电视要有这么多的材料组成，每个组成材料的用量分别是多少，单价金额分别是多少，算出来单位成本。这个不只是适用于生产企业，其他企业也同样适合，比如餐饮行业后厨的菜品制作就可以用这个方法建菜品的标准成本卡。我们以土豆烤牛楠为例，看看他的标准成本卡。作为财务BP要看得懂BOM单，同时学会测评准确率(挑选抽察几个验证一下）看看BOM单的覆盖率高不高（有多少产品建立有BOM单），实际材料发生变化后BOM单是否及时更新（有可能事实操作标准变了，BOM单未更新）。如果BOM单准确率有问题，那成本核算一定不准确，如果BOM单履盖率不高，那成本就会有漏项，如果BOM单更新不及时，会导致算出来的成本和事实的根本就不同。搞清楚了BOM单的应用，还得有效做好数据归集和分摊。如何进行数据归集和分摊呢？1数据归集和分摊先来看下生产成本过程会涉及到的环节和成本归集，如表5-3会发现，在生产成本的核算过程中，有些是直接能归集到具体产品和车间上的，有些是不能直接归集到具体的产品和生产车间上的成本。为了便于理解，我从大白话总结归纳下成本核算中的基本原则。第1在领用材料、外购动力、使用人工的时候能按产品区分就按产品区分。第2对于不能区分的，要进行完整的数据归集，然后选择不同的成本分配方法（直接分配、顺序分配、交互分配等）分摊到不同的产品上去。所以，数据归集非常重要，如果数据归集不齐或是有问题，要做好成本核算及分摊难度就会非常大。要做好数据归集，得先选定成本的计算方法，是分步法还是分类法，是分批类还是品种法。核算方法不一样，数据归集的方法和程度就不一样，有的是按不同的生产环节归集数据和分摊成本，有的是按不同的生产线归集数据和分摊成本，还有的是按具体产品归集数据和分摊成本。对于直接成本的计算和数据归集，遵循以上原则，使用财务专业的方法和工具即可，不再多加赘述。因为作为财务BP的角色，并不是要去单纯的计算成本，而且现在计算成本也多可以通过系统软件设置规则来实现，我们更多的是要了解原理逻辑，掌握和把握关键点。接着来重点说下间接成本的核算和分摊原则，间接成本的核算和分摊，可以用到作业成本法的理念。作业成本法，是基于作业的成本计算方法，以作业为间接费用归集对象，通过作业动因的确认，归集成本到产品或客户上的分配方法。比平时大家习惯所使用的按产量或数量简单粗暴的分摊方式更贴近实际，更能体现不同作业动作上的相对科学的成本。作业成本法是如何运用的呢？可以分为这么几个步骤：1归集实际发生的间接成本2了解生产工序及关键动作3依照这些工序的关键动作找作业中心的关键驱动因素4分配间接费用至作业中心5找作业成本分摊至产品的成本动因6分配作业成本至不同的产品上7计算各产品成本光说步骤可能听起来还是有点模糊，来举个例子一看就明白了。（1）归集实际发生的间接成本某冰箱生产车间当月折旧费用25万、维修费10万、劳动保护费5万，此冰箱生产车间有七个工艺流程，共生产A和B两种型号。（2）了解冰箱生产的生产工序及划分关键作业。维修费：与作业的维修消耗材料数量紧密相关，成本动因就按照作业的维修消耗材料数占比分摊。劳动保护费：因工作需要提供的工作服、手套、安全保护用品、洗衣粉等，以作业人数占比作为成本动因分摊。折旧费：各个作业环节都有自己的设备清单，可以按设备清单的当期折旧额分摊折旧。（4分配间接费用至各作业中心，如下表（成本动因表）有没有发现，作业成本计算出来的产品成本，数据颗粒度更细，更贴近成本发生的实际情况，但是工作量大，需要收集较多的基础数据。作业成本法不单纯是一种成本核算方法，更是一种管理理念。作为财务BP，理解这些计算方法并不复杂，难点在于：怎么了解生产工艺流程并划分关键作业、如何找到这些关键作业的成本动因、如何统计作业数据和作业动因的数据。难在哪儿？难在如果不了解生产工艺流程就无法划分关键作业，难在要找到这些关键的作业动因得特别了解业务，难在统计作业数据和作业动因需要与生产部门各车间各环节不断进行沟通形成共识。这需要走到生产环节中去，需要转换视角，需要与他们不断沟通协商，需要尽可能用他们的语言对话，这些超出了大多数财务人的认知和能力范围，更重要的这需要公司决策层的高度支持和推动才可以，因为涉及面比较广，对生产环节影响较大。看似是专业层面的问题，最后实际还是落到了业务了解和沟通上。但如果这道槛跨不过去，成本核算数据就会不能够更准确的还原过程，成本核算数据不能还原过程就会肉烂都在锅里，明知道有问题就是找不到原因，更谈不上后面的决策支持和管理控制了。（二）生产成本的决策支持理解了生产环节成本核算基本逻辑和关注点，当我们做决策支持的时候，除了数字之外，还需要升维思考问题。怎么升维呢？比如。当公司在决定某个产品的元器件是要自产还是外购的时候，我们脑海中通常先跳出来的是什么？大概率是想马上了解相关要素后进行测算，看看到底是看自产成本低还是外购成本低，从中确定优先方案。单纯站在财务的视角思考是没有问题的，现在让我们跳出数字和成本视角，站在更高的维度来思考一下：当公司在做决策的时候难道只用考虑成本这一单一维度吗？除此之外，有没有更重要的因素，有哪些是容易被我们轻易忽略掉的。除了这些看得见的成本之外，有没有隐性成本没有考虑到，这些元器件的质量和交期如何保证、双方的供求关系如何、供应商的配合能力如何、公司对供应商有没有管理能力？这些不确定看似无法用数字来衡量，会让我们觉得可有可无，但恰恰这些潜在的因素会导致隐性成本的增加。再例如：公司闲置资产的折旧成本要分摊到不同的产品上去，以什么方式分摊呢？按照我们财务人的惯性思维，按产品的产量占比分摊简单可操作。如果这样，那产量高的产品分摊得就多，负担就重，这合理吗？当其他部门质疑的时候，我们自己也会有疑惑，这合理吗，但不这么分，还能怎么分呢？现在，让我们回到不同的场景和出发点上来再思考一下。如果，分摊闲置资产的目的是为了定价。先分析下要解决什么问题，然后再来思考应对的方法。影响定价的因素有二个：产品成本和市场竞争力。产品成本取决于二个方面，一个是自身产品的生产制造成本，二是其他环节分摊到产品上的间接费用。这时候再结合另一个因素，产品的市场竞争来考虑问题，这样就会得出一个结论：定价前先思考自身产品在定价时是否有优势。产品在市场上有优势可以摊。因为产品有优势从某种程度上来说，就意味着定价的时候有一定的自主空间，把闲置资产的分摊成本算不去虽然定价高了，但并不会影响客户的购买决定。要注意的是有优势的产品并不会一直有优势，所以价格也要随之而调整，因为价格要调整，所以闲置资产的成本分摊也要随之而调整。产品在市场上没有优势不能摊。因为产品本身就没有优势，那产品在市场上一定是竞争激烈疯狂厮杀，得想尽一切办法提炼产品卖点，想办法多找产品的应用场景不断宣传强化，所以定价一定是徘徊在成本边缘，紧盯竞争对手的价格，这样的情况下还要把闲置资产的成本分摊到产品上去，那不是自找苦吃么。如果要摊，该怎么摊呢？不能简单以产量多少来摊，而应该结合实际工作场景找到关键作业的驱动因素，因为产品只有在生产的时候才会使用机器，而不生产的时候是不使用机器的，所以用实际使用的机器工时来分摊更接近实际。再如果，分摊闲置资产的目的是为了内部绩效考核，为了避免各车间只考虑直接成本而不管间接成本。分析一下内部绩效考核，公司会更在意什么？是各部门和责任中心真正的绩效贡献还是为了达成绩效考核结果各种想办法在数据上做文章。那自然是真正的绩效贡献，分析清楚了问题，对应的解决办法也就有了。要怎么摊呢？不能按机器工时分摊。因为只有在生产环节不同车间才会使用机器，而不生产的时候不会用机器，本来就是闲置资产，这样一来，最后可能闲置的资产折旧并不能完全分摊完，同时各车间会认为这个闲置的资产跟自己没多大关系。也不能按使用工时摊。与机器工时一样，只有在生产环节不同车间工人才会有人工工时产生，不使用机器生产是不会有人工产生的。按闲置资产的折旧平均摊。站在各部门和责任中心的角度似乎有点不讲道理，实际上在内部考核的时候还是有用的。因为闲置资产购进的目的是为了生产，之所以产生闲置并不是主观原因，而是客观原因，既然是客观原因，各部门和责任中心就不能只扫门前雪，做绩效评估的时候尽量把包袱都甩出去，只考虑自己直接的成绩而不考虑公司整体的投入分摊。这只是其中的一个例子而已，类似的场景还有很多。前几天就有一个同学问我：“公司的新产品前期成本比较高，更适合用哪种定价方法？”这个看似是定价的问题，实际是成本核算和分摊的问题。我问她成本是什么算的，她说是根据产量和消耗量算的，并举例说，比如天然气，即使不生产每天也要耗800方左右，如果产量上去了，单位成本会下降。单纯从成本核算角度似乎好像没有什么问题，实际是不了解生产环节特性并站在更高的维度思考造成的，而这个核算又会最终对公司的产品定价产生影响。有没有发现，做决策，是门艺术，要多维思考，没有绝对的对错，只是合适与不合适，考虑的是不同目的下的平衡，几乎无法评判对错。只要做过管理岗位的人应该都深有同感，如果是小组长，要维持好小组的动态平衡，如果是部门负责人，要掌握维持部门的动态平衡，如果是老板，那要掌握维持整个公司各部门各利润中心各分子公司之间的动态平衡，职位越高的人维持动态平衡的能力和本领越强。而决策支持，是门技术。要不断搭建数据模型，做数据测算，考虑不同的维度和视角，并提供不同决策支持方案给决策者，是可以衡量和评价对错的。如下图所示：决策层做的是决策，财务人做的是决策支持，要理解自己的角色和身份，做好自己的本分，不能因为所提供的决策支持最终没有得到采纳和认可就觉得决策支持没有意义，更不能错位代替决策层去做决策。因此，作为财务BP做决策支持之前，不要急着去做测算，而是先高维视角尝试充分理解决策层的需求目的，以需求目的为出发点，再结合业务特性在脑海中建立多维度的决策框架模型，然后才是落到数字上进行验证测算，因为目的不同思考点不同，最后建立的数据决策模型也不同，最后算出来的成本的数字也会不同。（3生产成本的管理控制要做生产成本中的管理控制，通常会用到标准成本法。标准成本，简而言之就是制定一个理想的预定成本，然后依照实际发生的成本进行业绩评价，并分析差异原因进行改善的一种成本管控方法。是不是听起来有点像做预算？可能表达不够特别严谨，但从快速理解的角度我觉得没问题，它的理念与预算基本一样，不同的是，标准成本主要适用于成本方面。问题来了，那标准成本中的标准该如何制定呢？通常会用到这么几种方法：进行作业分析找出标准、用历史数据做为标准、使用行业标杆做为标准、用毛利率倒推标准成本。进行作业分析找出标准，跟零基预算的理念有点类似。不管这个费用以前发生过多少金额，只看这些费用是否有必要发生，发生的关键影响因素是什么。进行作业分析找标准，使用的是作业成本的方法。用历史数据做为标准。有点增量预算的感觉，在定标准前先参考一下过去，看看是不是要在原有基础上再调整。用行业标准定标准成本。往往是刚上的生产线，自己既没有清晰的标准，也没有依据，暂且参照行业标准逐渐尝试，慢慢建立自己的标准成本。用毛利率倒推标准成本。其他方法都既麻烦又有争议，那就干脆按要达到的毛利目标来倒推成本。没有绝对的好标准，也没有一成不变的好标准，只有更适合的标准。新成立企业的标准与成熟企业的标准不一样，新上产品线与老产品线的标准也不一样。标准成本难的不是怎么定出标准，而是定标准要有相关落地部门的参与并最终共识的过程。跟预算一样，只有相关部门参与，严肃认真来思考和对待，不断分析差异原因，想办法去推动改善，那预算所发挥的作用才会越来越有效。标准成本也是如此。不只是制定标准，而是制定出来标准之后还要进行分析，怎么分析呢？先分别拆出来不同材料、制造费用、人工、设备等价差和量差。价差=实际用量×(实际价格-标准价格)量差=(实际数量-标准用量)×标准价格然后用剥洋葱的方法，一层一层往里剥找到最主要的影响因素。怎么剥洋葱？就是围绕一个关注点分析不同的影响因素，然后一层层往下剥，直到找到最根本的驱动因素并去改善。比如，哪些因素造成的材料消耗方面的物料浪费呢？因素1：原材料质量不稳定导致因素2：使用过程方法不对或是操作不当出错导致因素3：机器设备老旧，经常出现故障导致因素4：加工工艺差导致因素5：生产管理差导致如下图，我们选因素2：“使用过程方法不对或是操作不当出错导致”这个原因来往下剥洋葱。和经营分析的思路一样，顺着原因分析一层层剥下去，最终找到主要的影响因素，主要影响因素找到了，有效的改善措施和方法也就不难了。小结：财务BP如何在生产环节开展工作？可以分别从成本数据建立和核算、从生产成本的决策支持、从生产成本的管理控制三个方面入手。在成本数据建立和核算方面，在领用材料、外购动力、使用人工的时候能按产品区分就按产品区分，对于不能区分的，要进行完整的数据归集，然后选择不同的成本分配方法（直接分配、顺序分配、交互分配等）分摊到不同的产品上去。在生产成本的决策支持方面，不要急着去做测算，而是先高维思考充分理解决策层的需求目的，再结合业务特性在脑海中建立多维度的决策框架模型，然后才是最终落到数字上进行验证测算。在生产成本管理控制方面，通常会用到标准成本，用的是预算和分析的理念，通过建立标准、找出差异、层层分析找出问题的根源。本章要点：1、了解生产，先从了解生产的三个重要因素开始，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率。2、生产是如何关联财务的？在劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率环节已经开始产生关联了，因为无论哪一环最后都会转化为数字最终影响公司整体财务经营结果。3、生产和财务的结合从哪里找切入点？以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。4、财务BP如何在生产环节开展工作？可以分别从成本数据建立和核算、从生产成本的决策支持、从生产成本的管理控制三个方面入手。

第三节科创板理念与规则体系

32. 途径：伦理建设的正道和歧路

谈企业伦理前，我们先从最一般最普遍的意义上，看看伦理是怎样形成的。心理学家有一种说法，知识是成年的过程中不断学习积累的，而品格是童年就形成的。所谓“三岁看老”或“五岁看老”，看的肯定不是知识和技能，而是人品和教养。不管心理学的这种说法对不对，伦理肯定与个人经历紧密相关。专门撰写过《商业中的道德》一书的安德鲁斯（哈佛商学院教授）说：“我们不要忘了，个人的道德品质是远在加入公司以图谋生之前，通过家庭、教堂、学校等方面的影响下形成的。”在他看来，企业伦理的滑坡，不是那些没良心的企业家“一有钱就变坏”，而是他们“本来就是坏坯子”。企业高管的道德败坏，源于过去的家庭教育、宗教影响、学校训练三重关口统统失效。现代社会的选拔系统，又侧重于技能，导致这些人的品行缺陷带到企业之中，一旦在经营活动中有了条件就会发作出来。对此，仅仅问责于企业本身是远远不够的，甚至问责于学校教育也是不够的。正如安德鲁斯说的那样，“由于受到近来道德疲软导致的那些声名狼藉的案例的鞭策，很多商学院开始努力在选修课和必修课中重置伦理课，但即使这种努力取得的成效远超过他们的预期，情况也不会好多少。”9中国有句很流行的话：不管什么事情都要“从娃娃抓起”。在其他方面，这样不分青红皂白地“从娃娃抓起”有可能是扯淡（尤其是像计算机技术之类，凡是技术性的东西，都是现学现用，只有基础性的东西才需要从小积淀），而在伦理建设上，“从娃娃抓起”不失为至理名言。然而，现在的那种“抓法”，能不能抓出效果来，大有疑问。因为道德不是开设几门课程，作几次讲演或者报告能够促成的。关于道德的形成，法国社会学家布迪厄有个术语完全可以借用过来，这就是由“习得”养成的“惯习”。而这种习得，不是简单地从试卷、从标准答案得来的，而是从父母的一言一行、老师的行为举止、人际之间的潜移默化形成的。当口头说的与实际做的不一样甚至相反时，所谓道德教育，充其量也就像电影《顽主》中那个伪善说教的“赵老师”，只能遭到社会的戏弄和反讽（王朔给这位思想工作专家起名赵尧舜，使人由不得联想到“六亿神州尽舜尧”的神话，联想到道德理想国的破灭）。当然，企业并不能因为社会问题而减轻自己的伦理责任。企业的伦理状况，表现在总经理以及整个高管层对公司的潜移默化影响上。如果总经理在义正辞严的大话下面不经意而流露出来的是小人算计的猥琐心态，那么，他就是在给员工上了一堂十分有效的反面教育课。这年头，员工是很难被糊弄的。这正是为什么“显规则”怎样强调也无济于事，而“潜规则”不用声张就通行无阻的原因。当然，潜移默化式的伦理建设，路途遥远而且困难重重，几乎没有立竿见影的任何可能。但这是惟一的正途。凡是试图进行速成式道德培养的，等于给伦理服用兴奋剂，也等于给蛋白质检测添加三聚氰胺。在这个问题上，所有捷径，尤其是那种很诱人的捷径，走到最后都是弯路，甚至有可能倒退得更远。尤其是那种心口不一的“学习”，实际上等于促成伦理滑坡。

老板的假糊涂与真胡言

老板是真正的变色龙，他会和你真主意、假商量，看似对你信任有加，实则虚与委蛇。老板在君子与小人之间走钢丝，体现在他的假糊涂与真胡言上。而打工一族，既要审时度势，又要相向而行。毕竟，人在屋檐下，不得不低头。企业的HR，他的直接上级有可能就是老板本人，在工作日8小时内的相处中，如何揣摩和研判对方的心理和真实想法非常重要。我也有这样的经历。那是一个吃年夜饭的日子，我们几个企业的中高层为陪伴老板坐在同一桌，酒过三巡，坐在我身边的老板凑近我，我以为他要寻找什么东西，赶紧把整盒纸巾递过去，而老板似乎想说什么，说了些连他自己都听不清楚的“悄悄话”。我自然是不懂装懂、频频点头，弄得他人投来疑惑和猜忌的目光，让我很不自在。无独有偶，某年中秋节，老板不知何故，突然心血来潮提出中高层管理干部聚一聚，定好在某大酒店相聚。与老板共宴自然是联络劳资双方情感、另类沟通的好方式，我拟编好出席人员的名单，交由老板过目，老板粗略看后同意了。于是，我在第一时间把就餐入围人员逐个通知到位并且申明：老板请客，统统不准请假。安排妥当后，大家在请客那天都带了崭新的衣服过来，以便赴宴时穿得光鲜些，给老板留下好印象。宴席设在靠近市中心的郊区，应该说是闹中取静的休闲场所，照例，老板先敬各位第一杯酒，大家起身双手端酒杯恭敬以对。宴席上，你来我往的频繁敬酒将气氛推向了高潮。酒过三巡，老板一番酣饮后打起了太极：“我提议，以后每季度都办一次类似的聚餐，大家放松心情，我也可以借此机会慰劳大家。”老板话音刚落，一位有点戆的车间主管马上接话茬：“×总，那敢情好，我敬你一杯，你随意！”说完，双手举起高脚杯，脖子一仰，几口就把红酒灌进肚子里，老板一个激灵，又往这位主管空杯里加满酒，说是“回盘”。那位车间主管酒量也确实不是一般的好，把回盘酒一饮而尽，博得老板一连三声“OK”。自然，车间主管在众人面前信心满满，而他在酒席上的表现并没有为他增加印象分。宴席结束后，我与老板同乘一辆车，途中，老板向我提问：“某主管平时工作日是否也在喝酒？”我一怔，心想，老板怎么会往这方面想呢？我说：“×总，在工作日，他能够克制自己，午餐时间还没有发现他喝酒。”“嗯，那就好…”老板喝多了，回话也有些不利索。作为HR，有时候要多长个心眼儿，“听话听音，击鼓听声”，要领悟老板原话的含义。比如，老板当着你的面痛骂××，其实这是一个障眼法，目的是让旁听的人产生错觉，你感觉××在老板说的这件事情上做得中规中矩，为××躺着中枪感到委屈，错，他这样说只不过是要声东击西，与老板对谈话对象的好恶完全无关。我曾经遇到过老板前后根本矛盾的“无间道语录”事件。一日，老板和我去技术部检查工作，一进门，该部门主管马上迎了上来，主动介绍近期开发的几款新产品的进展情况，老板边嗯嗯边扫视周遭。突然，他直奔主题地询问技术部主管：“××今天没来上班吗？这个人来了你跟他说，不想做趁早回家好啦。”主管想辩解却被老板挥手打断。从技术部出来，正好碰到××手里攥着小笼包子快步进来，我示意××稍停一下，当着老板的面想给××打个预防针。谁知老板一反常态、和颜悦色地和××拉起家常来，倒把我弄得很不自然。对老板的跟随者而言，时不时的变脸，只能让下面的管理者在办事时察言观色甚至阳奉阴违，也难怪，职场中人保护自己不受硬伤才是硬道理。毕竟，公司对打工一族而言，无非是职业生涯中的一个驿站，绝大多数员工都无法在公司“成正果”（我说的正果不是试用期满后转正，而是在一家公司长期做下去的意思）。老板的假糊涂与真胡言还表现在某些事情上故意弱智，这时，不明就里的管理者以为老板真的是在不耻下问。错！老板的假糊涂有时比真胡言更有隐藏性和迷惑性。研发是公司的生命线，老板有事无事总喜欢往研发部“钻”，还美其名曰加快研发的创新步伐。于是，研发部的技术员每天都像崩紧发条的齿轮，高强度的运转，目的是为了让老板看到工作量饱和的效果。老板问问这个、摸摸那个，好多时候是明知故问，而且他的提问也比较“小儿科”。老板的心理战引起了两位新来的技术员的“共鸣”，小方和小秦初来乍到不知老板的处事风格，以为老板时不时的“下访”也是企业文化的一部分。直到有一天，两位新人经过总经理办公室门口向里张望时，看到了老板所谓“一知半解”的另一面。老板正在和研发总监探讨国内同行业最新一款的样机造型和功能，而且谈论的话题都是他们初出茅庐之辈闻所未闻的行业术语。更让他们摸不清路数的是他们的领导——研发总监，既是工作狂又是闷葫芦。在这样喜欢工作而又寡言少语的领导面前，不上紧发条干活才怪，两位新人私底下很佩服老板的用人观。

第二节会员制矩阵案例分析

在我们从时间纵向的角度把水木华饮连锁茶馆六年的会员制发展历史做了一个深入的讲解之后，现在我们换一个角度，从横向的角度，从业务类型的角度，来看看华饮小茶馆的会员制发展到现在是一个什么样的面貌，向大家做一个全局的展示，具体的来给大家讲一讲会员制矩阵是什么样子。我们在讲设计会员制的流程的时候，第一步是做客户分析，客户分析的目的是做会员分类。高效率的会员发展要依靠针对性强的会员策略，它的基础就是做好会员分类。做好会员分类其实没有那么简单，因为它不是靠想象和推断出来的，它是实践和经验的产物，是一种相对高阶的经营管理技术，刚开始创业的新手很难一开始就具备这种能力，所以从我们开始创业就要尽早建立这方面的意识。无论多小的公司企业，多简单的业务模式，它在自然的经营过程中都会演化出几种不同类型的客户。因为客户的需求各不相同，我们想用一种会员模式去适应所有类型的客户是做不到的。我们提倡的科学的做法是，针对每种类型客户去设计一种会员类型，同时也要注意，同一矩阵之内的不同类型会员之间它们应有逻辑关系，应该是可以相互转化和结算的。最好的状态是你企业内部对会员分类很清晰，每一类会员如何去转化成交和促进活跃都有清晰可行的策略；但是会员自己是不需要去理解的，他只需要知道自己的会员名称、级别、权益就可以了。按照这个思路，我们来做一个最常见的二维法分析，就得出一张图表，它的纵轴是业务类型，横轴是客单价高低，我们就划出了华饮小茶馆客户分类的九宫格图：图19空间业务分为：消费50元左右的低客单价散座客户、消费500元左右的中客单价包间客户、消费1000元左右的高客单价包间客户。零售业务分为：消费百元价位的低客单价口粮茶客户、消费千元价位的中客单价礼品茶客户、消费万元价位的高客单价企业采购客户。文化业务分为：消费单次课程和活动的低客单价学员、消费系列课程的中客单价学员、消费茶旅游和企业团建的高客单价学员。我们把各个业务类型对应的客户类型划分出来，并不是要每一个类型去设计一种会员产品来满足。类型划分清晰了，也只是有了做会员制的素材，就像我们要做一桌宴席，现在我们把菜和调味品买回来了，但是要怎么搭配，做几道菜，还需要掌勺的厨师自己来把握。既然会员制矩阵就像一桌宴席，那么它一定是有主菜和配菜搭配的，也就是说我们的会员制类型也是有主次搭配的，不能光有主菜没有配菜。而且它一定是属于同一个菜系的，要么是粤菜，要么是川菜，原则上不会出现川菜和粤菜各一半，甚至中餐和西餐各一半的情况，也就是说整个会员制矩阵是有一条主线来串起来的，这条主线一般来说就是消费金额的高低，或者是反映消费金额高低的积分的多少。每个会员类型之间是有逻辑关系的，各个类型之间能合并的尽量合并，不适合合并的，或者暂时不适合合并的，就先把它单列出来。水木华饮小茶馆连锁的会员体系里，空间消费和零售消费的会员就有一部分做了合并，但是文化消费的学员就不太适合合并到一起，文化培训类不是一个茶馆的常态主体业务，这里就不纳入进来分析。经过从1.0到4.0的发展，把水木华饮连锁茶馆目前形成的会员制矩阵用一个金字塔结构表达出来，是下面这样一张图：图20这个金字塔结构，是以消费金额高低作为主线来划分出来的，越往顶部，消费金额越高，同时会员的数量也越少。如果把金字塔倒过来看，就成了一个漏斗结构，表明了在漏斗结构中，上面一层是下面一层的客户储备，每上下两层之间，是有一定的流失率和转化率的关系的。整个漏斗结构，目的是能够最大程度的把所有来到我们门店消费的顾客会员化，留存在我们的会员体系里。我们来对这5种会员逐个做一下讲解：编号E，普通会员，属于积分式会员，没有付费门槛，只需要关注公众号，注册激活就可以成为会员，权益是店内所有消费可享受9.5折优惠，每次消费获得对应的积分，积分可以在未来的消费抵扣现金。注意，其余的会员类型消费同样也是有积分的，介绍时就不再赘述。编号D，主题性一次性会员，属于订阅式会员，每种卡价格不等，主要是用于兑换产品或者服务或者课程，购买者可以自己用，也可以用来送人。编号C，年卡/月卡会员，属于订阅式会员，月卡300元，年卡2180元，权益是在有效期内享受在所有门店的散座无限畅饮6款茶品，同时购买产品可以享受8.8折。编号B，黄金会员，属于储值式会员，储值的门槛要高于3000元，权益是包间消费6.6折，购买零售产品享受8.8折。编号A，白金会员，也称为企业级会员属于储值式会员，储值金额在10万元以上，享受最高的权益，可以免费使用包间，同时以股东内部价格调用公司的供应链资源。梳理了一遍之后，我们来综合分析一下：水木华饮小茶馆连锁现阶段的会员制矩阵还远远算不上完美，但是结构已经相对比较完整，也就是说，对占据营业收入10%以上比例的主要业务模块，都做了相应的会员制的制度性安排。再次提醒大家，这么做的目的是，既能减少某个业务模块的客户的流失，又能引导客户向另一个业务模块迁移，形成了一个系统内的客户自循环。结合水木华饮小茶馆连锁6年发展的时间线来看，订阅式的年卡和月卡会员，以及一次性主题性的会员，这两个类型会员制的发现和实施，对水木华饮小茶馆的整个会员制矩阵的成型意义重大。否则，A、B两类会员，和E类会员之间是断层的，是连不上的。直到有了C类会员和D类会员之后，从A到E的一条线才算打通了。只有主线打通了，整个会员体系才成为了一个有机结合的系统，会员制矩阵才会呈现出1加1大于2的价值。在会员制矩阵打通之前，其实水木华饮团队对会员制作为一个有机的矩阵系统的认识并不清晰。在很长的一段时间里，他们在业务的发展过程中，有一些模糊的感觉，就是觉得从低客单价到高客单价中间有一段距离需要被打通，当时用来解决这一段距离的工具不是很好用，但是也不知道到哪里去找一个更好用的工具来。所以整个思考和探索的时间就比较长，大约有一年半到两年左右的时间。这其实是一个漫长的从量变到质变的过程，直到他们在3.0阶段后期提出了新的解决方案，一下子解决问题的效率就有了很大的提升，他们才认识到原来单一的会员制都是一个点，要把几个点连成一个面，形成一个整体的矩阵才会发挥出系统的能量。这就像我们原来手里有几颗珍珠，我们只知道它们很漂亮，但是不知道能把它们用来做成项链。直到我们又有了几颗珍珠，然后我们又有了一根绳子，于是我们才知道可以把这些珍珠做成一串项链，它就更漂亮了，它们连在一起的价值也比一颗一颗珍珠加起来要大多了。水木华饮小茶馆连锁经过五六年在会员制上的深挖，它的优势是已经建立了一套比较合理的矩阵，对会员制方法论的应用也相当驾轻就熟了。但是发展永远是没有尽头的，结合我们在前几章学习的会员制知识综合的来看，水木华饮团队目前这个阶段的会员体系（会员制矩阵）主要有以下几个明显的不足：（1）矩阵内的5个会员制之间的联系仍然不够紧密，目标是把流量从下一级往上一级做引导转化，但是引导的方法论里面还有很多细节没做优化，层级相互之间的转化率并不高。（2）积分的作用没有充分发挥出来，一方面是层级的升降没有跟积分挂钩，仍处于跟消费金额直接挂钩的阶段；二方面是各层级的积分兑换权益或者赠品的规则没有详细的去设计和执行。（3）客服和社群在会员客户服务上面的应用不足。这一点和公司业务本身相对低频有一定关系，和团队的精力分配有更大的关系。倘若在会员客户服务上面投入更多的资源和精力，会员的忠诚和推荐都会有明显提升。到现在我们已经完整地学习了会员制的理论、实操和案例，请你结合自身的业务来学会复盘自己的会员制方法论，欢迎大家在同学社群中进一步交流。

一、规则是一种势

太史公曰：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。传统上，人们对利益概念的理解，多指物质性利益，太史公所言“利”即指此意，丘吉尔所言“没有永恒的朋友，没有永恒的敌人，只有永恒的利益”也指此意。结合我们自身所见所闻，不难察觉到，驱动人们行为的除了物质性利益，还有非物质性利益。荀子曰：“义与利者，人之所两有也”。“义”就是非物质的、精神层面的东西，包括价值观、信仰、心理体验等。孟子所称的“恻隐之心、羞恶之心、恭敬之心、是非之心”，也属于非物质性利益范畴。先秦著名刺客豫让所说：“士为知己者死，女为悦己者容”可以作为义的一个注脚，它道出了非物质性利益的存在和强大。从作为动机支配人们行为的作用看，利与义是类似的，所以我把“利益”概念进行拓宽，把“义”也视为一种利益。人们在物质性利益方面的认知是容易统一的，但在非物质性利益认知方面则差异性非常大。比如，有的人坚守一些信仰性的原则，矢志不渝，千金不卖；有的人却不会执着于信念和原则，可以五毛一斤廉价售卖。精神性的东西，有人视之如宝，有人视之如草，这恰是非物质性利益的特性：主观性强、因人而异。如果对利益这一概念做更深层次的解析，可以说，利益的本质是需求。马斯洛需求层次理论比较系统地归纳了人们的各种需求。需求是随着时间、能力、环境等因素而不断变化的，所以与其对应的利益也是动态变化的。比如，对企业员工而言，满足成就的需求、责任的需求、认可的需求、成长需求、晋升需求等，都是员工的利益所在。总之一句话，利益是由需求定义的，它是人们行为的动机所在。那么，利益是如何驱动人的行为的？一个饭店以月薪3000元人民币雇佣几个服务员，每个月的工资在下个月结算。这几个服务员之所以愿意在入职的第一个月里给饭店工作，因为他们知道，下个月就可以拿到这个月3000元的工资。显然，驱动员工工作的是每月3000元工资，但值得注意的是，对员工来说，3000元工资其实是一种未来的预期利益，而不是当下实在的利益。在《红楼梦》中，贾雨村之所以乱判了葫芦案，是因为门子提到被告是应天府最有权势的四大家族之一。为什么？门子给贾雨村介绍四大家族时讲了：“一时触犯了这样的人家，不但官爵不保，只怕连性命还保不成呢。”我们要注意，在贾雨村判案之前，四大家族并未使他官爵不保、性命不保，但贾雨村知道，若触犯了人家，自己未来利益就将受损，反之则不会。正是他对未来利益的预期让他乱判葫芦案。从以上两例我们可以看出，人们往往是依据预期结果及其利益来决定自己行为的。我把人们采取具体行为前的预期，称为“势”。提炼后，可做一个简单的定义：势，指因某种可能性而给人的一种有关利益的预期。从管理视角看，“势”包含了如下几个涵义：（1）形成势，必然存在一种未来利益。（2）形成势，必然存在利益受众（观察者），利益在利益受众眼里才有意义。（3）在组织中，形成势，必然存在可施加利益影响的主体，可称之为利益持柄者。（4）形成势，必经过一个推理过程，预期就是推理，也可以叫做“审利逻辑”，推理过程可概括为一个逻辑形式：如果a，那么b。（5）势有主观性，当利益受众掌握的背景信息不同、估测不同、推理形式不同、利益体验不同时，于他们各自形成的势就有所不同。（6）利益受众依据推理结果采取行动。（7）势有强弱，决定强弱的是对利益受众利益的影响深度与预期实现可能性。强弱不同，对人们行为的驱动力度也不同。势的强弱可称为势能：势能=预期结果影响深度×预期结果实现概率。要影响人们的行为，相对应的势必须先加在人们身上。而管理的目的就是控制组织成员的行为，从而获得有赖组织成员行为实现的组织效益。由此，我们不难得出一个结论：管理其实就是立势。通过借助“势”这个概念，我们可以把很多问题简化。不管管理者采用什么理念、什么方法、什么措施，都逃不脱“立势”这一本质。借用神话小说的说法，不管它有千变万化，那本相却只有一个。规则是人们遵守的行为准则，而之所以会遵守规则，是因为规则受众会做出评估：如果我遵守规则，会如何影响到我的利益，如果我不遵守规则，又会如何影响到我的利益。这个评估的逻辑形式正是“如果a，那么b”，而这又意味着一种“势”。因此，可以说规则的实质正是势。“杀人者死”是汉高祖刘邦约法三章中的一个，作为规则，里面包含了假言推理“如果你杀了人，那么你要为此偿命”，这就是势；“在车间抽烟罚款500元”是一个规则，里面也包含了假言推理“如果你在车间抽烟，那么会被罚款500元”，也是势。企业对销售人员制定的激励机制中，会有一个目标值，销售业绩达到这个目标值就有很丰厚的奖励，达不到就只有基本薪酬，没有奖励。这是一个规则，也是一个假言推理，也是势。因此，规则与势的关系可以总结为：规则，其形也；势，其神也。中国有个女娲造人的传说，讲女娲娘娘照着自己的模样捏了许多小泥人，然后吹了一口气，这些小泥人便有了灵性，都活了，成了真人。以此作喻，规则本身就相当于小泥人，有形有貌，而势则是灵性，有了灵性泥人才会变成真人。也就是说，规则只有对受众真正形成了势，才会成为有效的规则。在管理中，管理者立规则的过程，就是立势的过程，仅仅立了规则不够，必须要“吹那一口气”，也就是要立势，势立起来了，规则才有了生气，才成为真规则。如果用“势”（如果a，那么b）的概念解释管理的三种基本模式，那么：所谓人治，就是在“如果ａ，那么ｂ”的算式中，“ａ”不是一种客观标准，而是完全的个人意志，当“a”无标准时，意味着“b”也没有标准，奖惩量度完全取决于管理意志。人治情况下，势产生于人。所谓法治，就是在“如果ａ，那么ｂ”的算式中，“a”是一个公开、明确的标准，并且“b”是严格由“a”决定的。比如，司机开车闯了红灯，要被罚款500元，起决定作用的不是某个交警，而是标准、是规则本身，也就是说，“势”产生于规则本身。所谓教化，就是通过改变相关信息，以及人们的“三观”、认知逻辑，影响他们的审利逻辑，从而建立或强化“如果a，那么b”的势。懂得摄影的人知道，在同样光线量进入相机传感器的前提下，感光度（ISO值）越高，曝光就越充分，反之曝光就不充分。不管是企业管理，还是社会管理，都不能例外于这三种基本模式。社会或企业整体呈现出什么风格，取决于对这三种模式应用的混成比例。先秦儒家推崇的理想模式是以第三种模式为主，强调改变人们的认知方式，辅以第一种模式（前提是有圣人、贤人）。先秦法家则是以第二种模式（取“法”）为主，辅以第一种模式（取“势”和“术”）。先秦道家的则是第二种模式的一种特殊形式，即以规则为准绳，但不是人为制定的规则，而是自然规则。

二、平台生态系统的概念和特点

今天，大多数商业生态系统都是围绕一个或多个平台构建的，因而厂商组织必须依靠从平台生态系统的创新中来创造价值和获取价值(IansitiandLevien,2004;354AdnerandKapoor,2010;355Baldwin,2012;356Adneretal.2013;357Kelly,2015;358Kapoor,&Agarwal,2017)359。研究这一现象的学者倾向于关注平台生态系统的价值创造和价值获取的机制(valuecreationandvaluecapture)(例如，Cusumanoetal.,1992;Boudreau,2010;360GawerandHenderson,2007;361McIntyreandSubramaniam,2009;362Eisenmannetal.,2011;363ZhuandIansiti,2012)364。美国管理学家托马斯等人(Thomas,2014)365认为，平台生态系统的最初研究从产品平台中获得灵感的，后来又从市场中介视角中获得灵感，有关研究产品平台和市场中介平台的论文都承认或预期了平台生态系统。例如，在产品平台中，迈耶和塞林格(Meyer&Selinger,1998)366预测了平台生态系统现象，而在市场中介平台研究中，相当多的学者(Economides&Katsamakis,2006;367Eisenmann,2008;368Hagiu&Yoffie,2009)369的研究都涉及平台生态系统的各个方面。这些研究表明，平台生态系统通常比产品平台或多边市场更为复杂，因为它融合了产品平台和多边市场的概念，如模块化和市场便利化等概念。作为商业生态系统的典型代表平台生态系统(platformecosystem)，许多学者将其称为基于平台的生态系统(platform-basedecosystems)(Isckia&Lescop,2013;370Isckia,2011;3712009;372Isckia,andLescop,2013;373Lescop&Lescop,2013,3742016;375Isckia&Lescop,2015)376。所谓的基于平台的生态系统是指“基于平台的群组，建立在平台领导和参与者、互补者之间的互利合作互动基础上，参与者和互补者向平台领导移动和靠拢。由平台领导作为市场创造者对其参与者和互补者实施控制和协调，并利用互补性和相互依赖性进行互动”(Lescop&Lescop,2013)377。这个定义说明平台领导提供了整个平台架构(platformarchitecture)，即技术系统和相关的治理机制(包括控制机制)、协调机制和界面规则(Isckia&Lescop,2013;378DeVogeleer&Lescop,2011)379。需要注意的是，参与者、互补者和市场体系并不是一致的，而是平台领导构筑了市场体系和平台架构，为其他参与成员提供资源、知识、知识对象、边界资源和其他工件、互操作性和界面规则(Isckia&Lescop,2009)380。平台生态系统重点解释了平台所有者(platformowner)、平台领导(platformleader)或平台倡导者(platformsponsor)如何创建一个平台，吸引用户和互补者，以及实现市场主导地位。在平台生态系统中，平台所有者放弃了对产品系统组件和模块的所有权和控制权，促进独立互补品的整合，平台生态系统融合了市场中介平台的理论要素，如直接和间接的网络外部性和市场力量，以实现买卖双方的协调。因此，平台生态系统表现出对互补性资产和构成平台组件的所有权和控制权的多样性(Cusumano&Gawer,2002;381Gawer&Henderson,2007)382。生态系统参与者利用可通过平台生态系统的互补性资产来提高自己的绩效(Iansiti&Levien,2004;383Li,2009)384。以这种方式，平台生态系统结合了市场中介视角和产品平台视角的基本逻辑，唤起了人们从理论和实践两方面挑战的传统的产业组织结构和管理逻辑，如主导设计、组件和模块标准和分布式所有权和控制，等等。近年来，作为商业生态系统子集(Koenig,2013)385的平台生态系统在商业模式创新方面，已成为一种“经常性的行为模式”(recurrentpatternofbehaviour)，广泛使用基于平台的创新(platform-basedinnovation)的管理原则(Scholten&Scholten,2012)386。在平台生态系统中，平台是开放式创新活动的助推器，能够实现更有效的创新成果(Tanetal.,2015;387Kazanetal.,2016;388Isckia&Lescop,2015)389。平台生态系统通过平台流动的资源和知识的可能组合，使其竞争能力成倍增加，创新步伐不断加快。从这个角度来看，平台生态系统是开放创新的催化剂和放大器。平台生态系统的参与者提供互补服务和产品(Gawer,2009)390，当互补品提供商进入这个系统时，平台生态系统更具创新性，因为商业思维、知识和资源可以更容易地相互转化。随着新创意的出现，可能的创意重组数量呈指数级增长，这就解释了平台生态系统为什么具有强大的创新能力。这种积极的网络效应推动了平台的积极反馈循环——吸引最优秀、最聪明的玩家蜂拥而至。平台生态系统代表了一种特别有效的协作架构(collaborativearchitecture)，旨在利用系统创新的潜力(Maulaetal.,2006;391Teece,1996)392。各种参与者或互补者所从事的活动在平台生态系统上实施了一套设计规则和治理机制，旨在吸引独立参与者参与分布式、协作性和累积性创新(Tiwanaetal2010)393。学术研究表明，平台生态系统最早出现在美国苹果公司。1996年，苹果公司的股价迅速下跌，市值缩水，投资分析师都认为苹果公司进入组织衰退阶段，并不看好苹果公司的未来。当苹果公司高管们争相寻找业务生命线时，他们做出了一个关键性的选择，将公司的生存和发展押在一个新的平台生态系统上：一个可以提供MP3播放器、闪存、数字音乐版权和iTunes商店等组件在互联网平台上集合，并通过这个平台来协调整个生态系统的运作，制定出平台界面规则(interfacerules)来规范平台参与者的互补品提供商的运作，使互补品提供商可以利用该平台向用户提供互补产品。苹果公司与互补品提供商一起无缝地向兴高采烈的音乐发烧友和顾客提供了高质量的音乐体验，发烧友和顾客为数字音乐付费解决了iTunes商店瓶颈，引发了整个iPod生态系统的大规模增长，从而拯救了苹果公司(YoffieandRossano,2012)394。这种平台生态系统使苹果能够与通用音乐等互补产品合作创造价值，同时也使苹果能够在市场竞争中获得相当大的价值份额。在iPhone问世前的关键几年，这种平台生态系统使苹果得以生存和发展。苹果构建平台生态系统的案例充分表明，与苹果之前产品与创造性工作一致，平台生态系统对重新定义产品和塑造公司成功是至关重要的(Adner,2017;395Jacobidesetal.2016)396。苹果的平台战略是一种特定类型的生态系统战略，苹果作为平台战略领导者(strategicleadership)促进了平台参与者之间的交互活动；苹果的开放式战略和用户创新战略也是一种生态系统类型，包含了创新者之间的互动，其中许多都位于组织边界之外(例如，在众包和创新竞赛中)(Altman&Tushman,2017)397。大量的案例研究表明，厂商组织必须依靠从商业生态系统创新中创造价值(IansitiandLevien,2004;398AdnerandKapoor,2010;399Kelly,2015)400，平台生态系统对商业模式创新和平台战略产生和发展起到积极的作用(AttourandDellaPeruta,2013;401DeVogeleerandLescop,2011;402Isckia,2011;4032009;404IsckiaandLescop,2009;405IsckiaandLescop,2013;406LoilierandMalherbe,2013;407Isckia&Lescop,2015;408Lescop&Lescop,2016)409。我们认为，平台生态系统是平台各方参与者为了实现自己的价值主张，是平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者共同构成的，以实现一个或一组焦点要约(focaloffer)为目标所构建的一个商业生态系统。这一定义突出以下几点：（1）这一定义强调平台领导价值主张的实现，需要将一系列合作伙伴的价值主张结合起来(Adner,2006;4102012)411。这意味着平台生态系统将决策和分析的焦点，已经从厂商组织的边界转移到价值主张的边界。实现平台生态系统战略的一个关键点，是必须考虑到焦点要约(focaloffer)各参与方差异化的价值主张，即要约不仅要吸引最终消费者，还要吸引所需的合作伙伴。竞争战略和生态系统战略之间的一个关键区别在于，明确考虑那些偏离最终消费者关键路径的行为者：参与(需要包括哪些人)、结构(谁移交给谁)和治理(谁制定规则)(Adner,Oxley,&Silverman,2014)412。可以这样说，强调价值主张的平台生态系统治理体系定义了谁做什么、谁控制什么，以及每个参与者将如何受益(Dattéeetal.,2017;413Nambisan&Sawhney,2011;414Tiwanaetal.,2010)415，包括平衡灵活性和多样性的需要与完整性和标准化的需要之间的紧张关系(Warehametal.,2014)416。这些价值主张包括：平台领导的价值主张(thevaluepropositionforplatformleadership)、互补品厂商或应用程序开发人员的价值主张(thevaluepropositionforAppdevelopersorcomplementors)和最终用户的价值主张(thevaluepropositionforend-users)。从平台领导的价值主张视角看，平台生态系统可以使平台领导能够以自己无法实现的产业规模来进行创新。他们可以通过大规模地分配创新活动来实现这一目标，否则这些创新活动将不得不在不同的外部群体中进行，这些外部群体具有强大的市场激励、驱动力和在狭窄领域和细分市场中更深入的专业知识。这同时允许平台领导做更多它最擅长的事情，并将其重点放在它认为是核心能力的事情上。这样做可以捕获其核心市场未充分开发的长尾需求(theunderexploitedlong-taildemands)，将开发新创新的成本和风险转移给应用程序开发人员和互补品厂商，并增加平台生态系统在不断变化的市场环境中竞争性维持的可能性。从互补品厂商或应用程序开发人员的价值主张视角看，平台生态系统可以使互补品厂商或应用程序开发人员能够使用平台架构和基础设施能力作为自己工作的基础。因此，他们的前期投资仅限于他们的应用不与其他应用共享的功能，而不是复制他们的应用与其他应用共享的功能。这使得瞄准那些本来很难证明瞄准是合理的长尾市场在经济上是可行的，并且通过背靠平台(bypiggybackingontheplatform)，给与他们平台网络的规模优势，而不必付出获得规模优势的成本。平台还提供现有天棚用户(marqueeusers)的访问权，使这些天棚用户可以更容易地找到互补品厂商或应用程序开发人员的工作，并更高效地与他们进行交易。因此，它们降低了互补品厂商或应用程序开发人员与其潜在客户之间的搜索成本、匹配成本和交易成本。从最终用户的价值主张视角看，最终用户的价值主张是，他们可以通过混合和匹配(mixing-and-matching)不同的应用程序池来增强平台的实用性，从而更独特地个性化定制平台的场景和应用案例，以满足他们的特殊需求。这类似于产品或服务的大规模定制与一个客户的客户细分。最终用户还受益于围绕其在平台生态系统上的投资加快的创新步伐，随着时间的推移，价值不断增加，网络效应也符合竞争性平台市场中平台领导和应用程序开发人员的最佳利益(Tiwana,2013)417。（2）平台生态系统是一个或一组焦点要约(focaloffer)为目标所构建的一个商业生态系统。平台生态系统依赖于由两个或多个由市场或行业痛点、用户需求的存在而产生的中介或协调的需求(Lescop&Lescop,2013)418。平台所有者(领导者)将扮演中介或协调角色，并通过平台创建代理之间的链接和关系，平台生态系统可以被视为知识库、资源库和交互工具(Isckia&Lescop,2009)419。平台生态系统的商业模式、盈利能力和生存依赖于对这些联系或关系的智能和战略性开发(Iansiti&Levien,2004)420。因此，平台提供的服务可以是一种产品或服务，设计时可以使用或不使用基于平台的技术架构。这里的焦点要约，突出的是用户价值主张(uservalueproposition)或用户的需求痛点(userpainpoint)，而平台生态系统反映了焦点要约中供给侧和需求侧之间的明确联系，这种联系反映出平台生态系统中最重要的属性：互补性(complementarities)和相互依赖性(interdependencies)。互补性代表了焦点要约中在价值创造潜力方面的经济关系，相互依赖性代表了焦点要约中的结构性关系，即焦点要约与价值创造和价值获取之间的联系方式。因此，平台生态系统包含了对焦点要约的用户价值主张做出贡献的一组参与者(anecosystemencompassesasetofactorsthatcontributetothefocaloffer’suservalueproposition)，这些参与者是来自多个行业的不同类型的行为者，这些行为者有助于焦点要约的价值创造。需要注意的是，人们往往把参与焦点要约的价值创造的行为者称为焦点行为者(focalactor)，焦点要约的实现是通过焦点行为者与价值主张物化所依赖的其他行为者之间的互动。因此，“焦点”决定于视角的选择，而不是以科层权力或传统的网络中心性衡量标准。（3）这一定义关注平台各方参与者价值主张的性质及其对生态系统结构和战略的影响。平台生态系统的边界，既与焦点要约想要实现的目标和价值主张的性质密切相关，也与参与者相互依存的结构密切相关。这种结构可以称为“协调结构”(alignmentstructure)或“对齐结构”。迈克尔·雅可比德斯等人(Jacobides,etal.,2018)421发现，平台生态系统的一个重要但被忽视的特点是，它有助于协调具有重大自主权的相关组织。从文献和经验来看，在几乎所有平台生态系统的经验案例中，平台生态系统都是由模块化架构(BaldwinandClark,2000)422实现的，其中平台生态系统的不同部分代表由“薄交叉点”(thincrossingpoints)分隔的组织(Baldwin,2008)423，即生产过程的离散部分。技术模块化允许系统中相互依赖的组件由不同的生产商生产，所需的协调有限。虽然总体架构设计参数可以由枢纽设置，但平台生态系统参与厂商在如何设计、定价和操作各自模块方面具有很大程度的自主权，只要它们以商定和预定义的方式与其他模块互连。在大多数平台生态系统中，即使有一套明确的界面规则，互补品厂商都可以设定价格并自由决定产品的内容。例如，iOS操作系统的应用程序开发商。在拼多多平台，微商可以设定他们想要的可用性，并选择他们提供的互补品质量。当然，这会影响用户的评价，从而影响市场需求，但价格是可以变化的。所有这些独立但相互依赖的结构都需要一些模块化。尽管总是会出现新的协调问题，但平台生态系统提供了如何解决这些问题的过程和规则，并通过参与者共同制定的界面规则、标准和编码接口鼓励协调。模块化的存在也是允许平台倡导者至少放弃某种程度的显式协调条件。因此，模块化为平台生态系统的出现创造了条件。这表明平台生态系统很可能是厂商组织间协调问题的独特解决方案，不同于战略联盟、供应链或基于市场的互动。因此，模块化允许独立但相互依赖的厂商组织通过平台生态系统进行协调。然而，尽管模块化对于平台生态系统的运行是必要的，但显然还不够。正如鲍德温(Baldwin,2008)424、美国经济学家朗格卢瓦(Langlois,2003)425和雅可比德斯和温特(Jacobides&Winter,2005)426所说，模块化和随后摩擦交易成本的降低，更有可能导致市场的出现。要使平台生态系统发挥作用，还必须有一个在市场上无法处理的重大协调需要，但也不需要中央行动者的法定和权威结构。协调或对齐是平台生态系统参与者之间关于结构位置和流动的相互协调或对齐程度。不同的行为者可能有不同的最终状态和最终目标。平台生态系统参与者与互补者之间的合作程度，取决于平台生态系统嵌入的外部环境、生态系统参与者之间的竞争性互动，以及单个厂商组织的战略选择(Kapoor,2014)427所形成的协调或对齐程度。注意：参与并不等于协调，一个成功的生态系统是所有参与者都对自己的位置感到满意的生态系统，即至少暂时达到帕累托均衡(Paretoequilibrium)。因此，协调(alignment)，不仅是指兼容的激励和动机，还同时提出了行为者对活动配置协调的解释问题(Adner,2017)428。（4）在平台生态系统中，能否成功地实现价值创造和价值获取，取决于平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者等利益相关者之间互补性和相互依赖性。这种互补性和相互依赖性是需要由一个或一组焦点要约来规定的，并需要有一个指导各方执行要约的界面规则(interfacerules)。各方执行要约的界面规则的组织体是平台领导或平台倡导者提供的一个平台，界面规则是平台领导或平台倡导者为平台生态系统参与者(包括平台领导、互补品厂商、模块化厂商和平台产品用户)制定的，平台生态系统向用户提供互补产品，界面规则协调平台生态系统的运作。（5）平台生态系统本质上是多边的(multi-lateral)。这不仅意味着平台生态系统有平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者等多个伙伴，还意味着一组关系不能分解为双边交互的聚集。在平台生态系统中，厂商组织间关系从二元关系转向多边联盟关系(fromdyadstocoalitions)；从定义明确的买方和定义明确的供应商(awell-definedbuyerandawell-definedsupplier)之间的双边治理关系转向多边协调关系(multilateralcoordination)。在多边协调关系中，平台生态系统中合作伙伴的定位本身就是一个谈判的主题；各方关系已经从科层等级关系转移为相互依赖和诱导合作关系(mutualdependenceandinducedcooperation)。（6）平台生态系统是一种集体性的生态系统。根据美国凯斯西储大学(CaseWesternReserveUniversity)杨金耀教授等人(Yooetal.,2005)429的观点，平台生态系统促进了一种集体性的生态系统，它产生了新的思想和概念，这些思想和概念可能会体现在新的人造物(newartifacts)中。焦点要约的无限可生成性是由这些具有非常特殊性的物质流、资金流和信息流和促进其创建的协作架构(即平台)实现的。生成性意味着某些物质流、资金流和信息流可以以一种混乱或意外的方式组合成新的物质流、资金流和信息流，以提供与最初设计的完全不同的服务(Yooetal.2010)430。生成性是解释新产品或服务扩散的一个基本特征(Bolandetal.,2007)431。根据杨金耀教授等人(Yooetal.,2010)432说法，模块化的目标是控制或包含复杂性和灵活性，而生成性的目标是引入或创建多样性。平台生态系统视角关注平台公司战略和平台生态系统参与者的经营绩效，重点解释平台公司为什么要构建一个平台来吸引用户和互补者，并形成平台生态系统，以及确立和实现市场主导地位(Cusumanoetal.1992;Boudreau,2010;433GawerandHenderson,2007;434McIntyreandSubramaniam,2009;435Eisenmannetal.2011;436ZhuandIansiti,2012)437。例如，美国苹果公司的iPhone平台生态系统是当今世界上规模最大、价值最高的平台生态系统之一，iPhone平台生态系统堪称平台运营的典范。2016年，应用程序商店(Appstore)收入超过了100亿美元。任何人都可以编写应用程序，但这些应用程序需通过苹果公司的严格测试，且25%的销售总额归苹果公司所有。成千上万的应用程序开发人员通过频繁地发布新的应用程序，来参与这个平台生态系统的价值创造。作为平台生态系统互补性资产的应用程序，其商业化成功的标准是它被收入列为前500名的可能性来衡量的(例如，KapoorandAgarwal.,2017;438Davisetal.2014)439。排名前500的应用程序是应用程序成功商业化的一个重要指标，因为进入该列表的应用程序约占iPhone生态系统应用程序总收入的95%(SensorTower,2016)440。商业模式创新的行业观察家和分析师也密切关注这一列表，以此作为成功应用程序的参考。我们认为，平台生态系统本身既是一种新型的企业组织形式，也是一种商业模式和创新体系，同时还是一种新型的企业制度，它的出现是市场经济演进的必然。它之所以出现和存在的原因，是因为在不完全市场(imperfectmarket)条件下的要素提供者(平台B端，即产品或互补品提供者)和产品或服务购买者(平台C端，即消费者或用户)可以通过加入平台生态系统，获取比市场上其他要素提供者和产品或服务购买者更高的收益，或者说是获得了“超额收益”。从这个角度看，交易成本的节约在某种程度上是可以穷尽的，而平台市场参与主体所获取的经济租金(rentofenterprise)在某种程度上却是没有上限的，经济租金会因交易成本的节约和要素资源价值的不断提升而被持续地创造出来。所谓的“经济租金”是指平台生态系统参与主体所创造的总收益在支付了所有成员的参与约束条件(participationconstraint)后的厂商剩余和消费者剩余的总和(thesumofproducerandconsumersurplus)。因此，市场竞争是一种以寻求和获取经济租金的自然现象，这是平台型企业制度的精髓。在不完全市场条件下，平台生态系统的单个市场交易主体(例如，微商或应用程序提供商)是一个异质性资源(heterogeneousresource)的结合体，这种异质性可以使平台生态系统各个交易主体的要素价值被激发出来，并使平台生态系统整体价值获得一种“市场风险溢价”(marketriskpremium)。在我们看来，平台生态系统各个交易主体的资源是异质的和不可转移的，并通过平台生态系统有效地进行资源配置、开发和保护，这是单个市场交易主体取得最佳绩效的必由之路。交易主体内的资源有多种，这些资源必须是稀缺的、不能被完全模仿的、是其他资源所不能替代的。我们认为，当前有关平台生态系统研究的学术研究还没有形成一个完整的主流理论，学术界一致公认的主要理论前提是行为者之间同时存在互补性(complementarities)和相互依赖性(interdependencies)。参与者之间的互补性，源于他们各自执行的功能有助于创建或增强用户的价值主张；参与者之间的相互依赖性，源于他们的产品在系统级架构中是相互关联的。应当看到，平台生态系统在价值创造潜力方面的经济关系与结构性关系是始终处于动态变化中，即互补性和相互依赖性与创造价值之间的联系方式，是处于不断演进过程中，一个要约的变化可能影响其他要约对价值创造的贡献。

2.选择客户的九大维度

猎头选单有九大维度，以下是详细的解释：（1）F=Function，职能一般来说，职能分好几个等级，比如“技术”就叫一级职能，“后端开发”就叫二级职能，“JAVA”就叫三级职能。由于现在猎头顾问在职能选择方面不太细，所以，我们通常说的职能都是一级职能，如技术、产品、运营、HR、财务、法务等。猎头在选单时，务必要定义好自己的职能，切忌什么都做，而导致什么都不精。（2）I=Industry，行业行业比较容易理解，比如物流行业、金融行业、制造行业、房地产行业等。曾有人开玩笑说：“当下的猎头市场只有两种行业——互联网行业和非互联网行业。”这反映了近年来的市场发展趋势，大部分的传统行业开始和互联网融合，进行行业信息化或数字化转型，出现了很多“互联网+”的行业，比如互联网+零售、互联网+医药、互联网+制造、互联网+地产、互联网+金融等。顾问在选单时，要定义好行业，有助于知识的快速沉淀和同质化应用，便于对行业了解得更深，对人才需求把握得更准。（3）L=Location，城市城市代表职位所在地。虽然全国有很多城市在用猎头招聘，但是比较集中的还是北上广深等一线城市。因此，猎头在选单时，加入城市这个维度，有助于猎头更精准地找到候选人。生活在某个城市的猎头顾问，更了解所在的城市，也更容易把这座城市“推销”给候选人。如果涉及异地人选的挖掘工作，建议顾问去职位所在地旅游几天，会有直观感受，在和候选人沟通时会有场景感，更容易产生共同话题甚至情感共鸣。（4）L=Level，职位层级+薪酬级别Level可以分为两个维度：第一，职位层级，比如主管、经理、高级/资深经理、总监、副总裁/副总经理、总经理/首席执行官。第二，薪酬级别，就是岗位的年薪总额达到多少。候选人的薪酬级别，和顾问本身的操作水平是正相关的。通常来说，0~3年的顾问，操作的职位年薪平均在30万元；4~8年的顾问操作职位的平均年薪在60万元；8年以上的顾问可以操作年薪超过100万元的职位。当然，也有些特殊的案例，比如4~5年的顾问也许能完成年薪过百万的岗位，可能存在运气的成分，或者某些顾问的能力特别强，猎头行业是一个充满刺激且容易产生“奇迹”的地方，这也是它的魅力所在。顾问在选单时，可根据自身的经验与能力水平，选择相应level的职位，以便大概率地完成职位交付，不至于总感觉“心有余，力不足”，或者有久未成单的挫败感。（5）T=Time1，职位新鲜度按照目前人才市场的发展趋势，招聘周期越来越短，职位新鲜度成为一个很重要的维度。所以，顾问在与HR做职位沟通时都会问：“这个职位开放多久了？”不同招聘渠道、猎头机构的新职位同步率越来越高、同步速度越来越快，反之，独家职位率越来越低。一般来说，对于成熟客户，越是新鲜的职位，顾问越容易交付；对于新兴客户而言则未必，很有可能是老一点的职位比较容易交付，这可能与顾问在新客户上的投入热情，以及顾问手里的资源与前期客户所合作其他猎头的资源差异化造成的。顾问在选单时，要看职位新鲜度，并结合客户类型来判断职位与自身情况的契合度。（6）T=Time2，反馈周期客户的反馈周期在一定程度上影响了顾问的交付周期。如果客户反馈周期较短，职位的交付效率相对较高，反之，效率就会较低。顾问可以咨询客户的反馈周期，以及以往的反馈周期情况，从而判断是否接受并操作相关职位。通常来说，小职位周期短一些，适合0~3年的猎头顾问操作，因为资历较浅的顾问对候选人的把控能力偏弱，客户反馈周期太长，候选人就流失了；而大职位的反馈周期会长一些，因此大职位适合由资历较深的顾问来操作，他们对候选人的把控时间要长很多。（7）T=Time3，保证期保证期通常为3~6个月，大部分的客户会设置3个月保证期，而有些特殊岗位会延长到6个月。保证期主要影响回款周期，一般新成立的猎头公司会选择保证期尽可能短的职位来操作，以保证公司现金流。（8）C=Client，客户类型客户可分为KA客户（KeyAccount，直译为“关键客户”，中文意为“重点客户”）和非KA客户两类。KA客户一般规模比较大，部门、职位、员工人数及HR人数较多，管理较为规范，和猎头合作的规则条件较复杂且严格，很少可以商量。非KA客户一般规模较小，部门、职位、员工人数及HR人数较少，管理相对随意，和猎头合作的规则以某几个人说了算，商量余地较大。做非KA客户比较多的顾问，如果转型做KA客户，一定要注意，首先要学习KA客户的做单规则，具体包括推荐流程、面试流程、offer流程、开票流程、回款流程等，以及最重要的红线——不能挖客户公司的人。不同的公司类型，候选人的职业发展意向也不同。比如KA类公司的中层人员更乐意在内部向上走，或者去非KA类公司做高层；KA类公司高层人员更乐意去非KA公司做更高层或者创业；非KA公司高层人员则比较喜欢去KA类公司做中高层来“镀金”……猎头顾问把握了不同类型的候选人特点，就可以采用针对性的方式与其沟通，以及从正确的方向寻找候选人，推荐合适的工作机会。（9）C=Competency，职位竞争力什么叫职位竞争力？就是某个职位流程中还有多少推荐人选是活跃的。如果某个职位在招聘流程中有超过10个人选是活跃的，那么这个职位的竞争力就相对较弱，再推荐人选就要“排队等号”；不如把人选推荐到其他流程中只有2~3个活跃候选人的职位上。

四、如何提升用户留存

后移动互联网时代人口红利基本消耗殆尽，用户的竞争越来越激烈！留存的指标自然成为互联网行业的高关注指标。留存率的高低直接决定用户对平台黏性及转化的影响。我们认为，留存率是一场产品、运营层面的考验，产品体验和运营策略的有效性能直观地反馈在留存数据上。留存率同样是对用户预期的把握，做好预期管理和用户运营，会有很大的影响。微信小程序有便捷的入口，可以提高拉新效率，整个微信环境的营销和支付闭环同样能对转化有较高提升，但饱受诟病的确是留存。小程序的留存率低一方面跟腾讯有关，为了避免用户被骚扰，小程序的用户通知和唤醒能力一直被官方极大地压制，以至于小程序服务通知功能一再受限；另一方面小程序因为代码包限制，功能大多单一，除非特色极其鲜明，否则用户很容易“用完即走”。

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