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第一节 我们的经营为什么越来越难
4.辞职怎么就变成了违法解除？
【案例】一名员工跟他的领导一直不合拍，经常起争执。领导想把他开掉，但是又苦于没有说得过去的理由。有一天早上员工没有来上班，领导心想总算抓到把柄了。可是，这个想法还没成型，员工的短信来了，说前天晚上吃坏了肚子得了急性肠胃炎，在医院急诊，回来之后会根据公司的制度补办手续。领导也没办法，只能到人力资源部做了报备。当天下午，一个是自称是员工父亲的人来到了公司，找到领导，说员工病得挺重，医生建议多休息一段时间，员工觉得自己老休病假挺耽误工作的，心里不好意思，所以想干脆辞职算了。于是写了辞职信委托授权书，让他的父亲来帮他办理离职手续。领导正愁没办法处理这个员工，心想来得正是时候。于是领导压抑住内心的喜悦，装着很自然地带着人到人力资源部办理了相关离职手续。但不知有意还是无意，员工父亲并没有将员工的解除劳动合同证明带走。几天后，员工突然回来了，说他的病好了回来上班。听说他父亲已经帮他办了辞职手续的时候，他一脸惊讶，然后又一脸恍然大悟的样子说好像是有那么回事，自己病糊涂了。离开前，员工又提出，好像他父亲并没有把解除劳动合同的证明带回去，于是公司HR就把解除劳动合同的证明给了员工。没过几天，公司却收到劳动人事争议仲裁委员会的通知，原来是员工把公司给告了，说公司违法解除劳动合同，向公司索要违法解除的双倍赔偿。公司同事都很惊讶，这个人自己辞职了，怎么变成了公司违法解除呢？到了仲裁庭上，更惊讶的事情正等着公司。员工居然说他父亲两年前就去世了，那个所谓的辞职是公司为了赶走他而杜撰的事实。这下就搞大了，就劳动争议这方面，公司需要举证证明，确实是员工提出的辞职，于是公司提交了员工的辞职信和授权委托书作为证据，但经鉴定并不是员工的笔迹，最终那家公司输掉了官司。【怎么办】在这个案例中，显然公司的离职流程出了问题。员工辞职的时候，公司应当要求员工书面提交辞职信，并且应当要求员工本人当着HR的面在辞职信上签字。同时，公司可以设计出一份格式化的离职申请表，要求员工当面填写，员工辞职信只是作为该表格的附件，这样就可以杜绝此类问题的发生。【相关法规政策】《劳动合同法》第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
言之无文，行之不远
下面周敦颐先生举了个例子，“轮辕饰而人弗庸，徒饰也，况虚车乎？”我们坐的这个车子，你把车辕装饰得很漂亮，就不会显得庸俗，就会给人高雅的感觉。轮辕饰就是我们前面所说文学艺术的趣味境界，可以丰富我们的情感，丰富我们的精神世界。但下面他又说了：“徒饰也，况虚车乎？”如果你仅仅是为了装饰而装饰，把这个车子装饰得没法坐人了，虚有车的外观，而没有车的实质，这就错了。车子本来就是坐人的，结果你装饰得徒有外表而不能坐人，那这个装饰还有没有意义呢？肯定没有意义了。所以下面又说了，“文辞，艺也；道德，实也。”你的语言文字技术，你的修辞技巧水平，这些的确是很好的技艺，但是，技艺毕竟是技术层面上，技术再高，如果没有内在的精神作统帅，那么这种技术也只能流于较低的层面。过去对某些文艺作品评价说“匠气”太重，这说明什么？说明这个作品仅仅停留在工匠的水平，照着图画还行，但不是真正的创造，还谈不上一个文学家、艺术家，不过一手艺不错的工匠而已。“道德，实也”，这里的道德，大家不要理解成为我们平常所说的道德品格，这里的道德指的是天道地德，是从《易经》乾坤二卦里生出的品质。天道是生生不息的乾卦精神；地德是进德修业的坤卦精神，通过修业使自己的德性不断提高，合于天道。所以天道地德才是最重要、最实在的。“笃其实，而艺者书之，美则爱，爱则传焉。”虽然天道地德是最实在的，但如果你是“茶壶里面煮汤圆，有嘴倒不出来”，那样的话，你一个人肚皮里有道，却无法传达给别人，或者勉强传达出来了，但给人的感觉是干瘪瘪、没滋没味的，那没有人来听的，这个道的薪火传不下去，问题也很严重。你把自己的境界写成文章，但是语句不通，你肚皮里再有道也没用。所以“艺”从传播学这个角度来说，也是非常重要。如果我们在“笃其实”的基础上，对道有了很深的体会，同时又有很高明的表现手法、传播技巧，那么你的道就会使更多人喜欢，进而就能流传开来。当代有一位历史学家叫唐德刚，是胡适的关门弟子，大家可以找找他的书来看看，写得非常好。他在一次讲演中谈到了文学和历史的关系。他认为历史如果离开了文学，就会非常枯燥，非常令人难受，甚至不能接受。比如说《后汉书》，当时类似的著作就有十七八种，写的都是后汉历史，但是我们现在看到的，也就是范晔所著的这一部，为什么呢？就是因为范晔的文章写得太漂亮了，大家看了他写的，就不愿意再看别人写的了，所以其它史书就没有流传下来。在古代，书籍传播的方式主要是靠传抄，如果文笔不好的话，谁还愿意抄呢？《史记》也是如此，其实在后人眼里，太史公写的史实也并非全都是板上钉钉的事实，也有不少是传说，甚至个人的推测。但是司马迁的文笔太好了，写得太精彩了，他自己都很自信这部书是要“藏诸名山，传诸后世”。所以，我们从这里就可以看到，文章的力量非常大。如果有人把贪嗔痴写得非常优美，那蛊惑人心的作用也是非常大的，当代文学艺术里就有这样的作品。所以，技艺是一把双刃剑，就看我们怎么用了。“贤者得以学而至之，是为教。”真正有圣贤之德的人，再通过学习达到高超的文学修养，那以后就能够很好地教化。“故曰：言之无文，行之不远”，按孔夫子的话来说，就是“文质彬彬，然后君子。”文就是文辞优美，质就是德养淳厚，这样德才双运，当然就能流传久远了。
一、品类组合
大部分调味品经销商的品类组合没有规律，很简单，按照经验法则就是什么赚钱做什么。所以，笔者经常到经销商的仓库去看，五花八门的产品，但是能够具有内在经营逻辑的品类结构却很少。为什么要形成这些品类组合呢？是基于某类消费群体，还是某类消费属性，或是某种消费需求呢？像酱油、食醋、鸡精、味精这类产品，属于消费者烹饪的基础需求，这些品类组合在一起就没有问题。如果是这些产品还和方便食品、休闲食品等产品组合在一起呢？可能就会有问题，因为其消费属性和需求是完全不同的。在发展早期，经销商是不可能对这些品类按照一定的内在逻辑进行规划的，只能按照大家都认同的经验法则来行事，但是发展到了较大规模之后，再按照以前的经验法则就有问题了。
一、成功销售人员的特征
与客户高层打交道，成功的销售人员与普通的销售人员之间肯定是有区别的。多年来，我与很多能够成功地与客户高层打交道的销售人员一起工作过，我发现他们身上有一些共同的特征，它们是：（一）必胜的信心美国领导力大师史蒂芬·柯维（StephenR.Covey）说：“我们所做的一切决定都受控于某个力量，它不仅时时影响我们的思考和感受，也主宰我们是否会拿出行动。这个力量就是信心。”史蒂芬·柯维认为，信心不是一种抽象的、看不见的、感受不到的东西，它通过人的活动体现出来。它是蕴藏于人的内心而直接体现在行动中的心理表现。非常有道理，你说你有信心，就要在行动中体现出来。如何才能激发信心呢？这需要做出一个发自内心的由衷的决定。史蒂芬·柯维说：“当我们使用‘决定’这个词时，那可是抱着玩真的念头。”不少人会这么说：“我决定减肥。”可是口气却稀松平常，一点都不当回事。这不是决定，只是一种心愿，换句话说，就是能减肥当然好，不能减肥就拉倒。这样能减肥吗？一个发自内心的由衷的决定是，除了要这么做外，不再有第二种想法，更不会有半途而废的念头。相比与客户一般人员打交道，与客户高层打交道的挑战大得多，会遇到很多障碍、困难，要取得成功的时间通常来说也会长很多。此时，如果你有信心，你就不会退缩，就会用意志和决心支持自己的销售努力，就会想方设法地跨越障碍。如果你没有信心，就很可能被困难吓倒，打起了退堂鼓。所以，要成功与客户高层打交道，你必须具备强烈的自信心。圣·奥古斯汀（St.Augustine）说：“信心就是眼睛尚未看见便相信，最终它会让你真正看见以为回报。”有信心的行动体现表现在两个方面：认为与客户高层是平等的，愿意付出。一分耕耘一分收获。人们常常看到了成功者的荣耀，看不到他大量的付出。如果用比赛做比喻，与客户高层打交道成功相当于获得了冠军。要获得冠军，除了具有天赋外，还有长期的、艰苦的、大量的训练，而这种付出可能需要几年，甚至更长的时间。不愿意付出，与客户高层打交道不可能成功。如果你取得一次与客户高层打交道的成功体验，你就不会认为与客户高层打交道很难了，你会更加有信心。（二）发挥自己的优势与客户高层打交道是销售人员与客户高层之间的互动，要发挥销售人员自身的优势，似乎每个销售人员都知道。但很多销售人员只是凭感觉去做，而成功的销售人员是主动地、有意识地发挥，将自身的优势发挥到最好。他们在制定与客户高层打交道策略时，就考虑了如何发挥自己的优势。通过发挥自己的优势，快速地赢得客户高层的信任。与客户高层打交道，如果你能够在某一点上打动他，就能够快速地赢得他的信任。例如，那些刚毕业两三年，从事销售时间不长的年轻销售人员，销售经验、人生经验等都不是他们的优势，他们的优势就是年轻。如果他们让客户高层感觉到他们工作努力、认真，让客户高层仿佛看到了自己年轻时样子，从而打动了他，就能很快赢得他的信任。那些销售经验丰富，对技术、行业很了解的销售人员，与客户高层面谈时，在技术、行业知识方面打动他，也能很快地赢得信任。（三）良好的学习能力成功的销售人员具有良好的学习能力，他们能够快速理解客户高层的工作情境、所思所想、做事方式，从而采取合适的策略、方法与客户高层打交道。如何提升学习能力？（1）大胆实践。充满信心，大胆地与客户高层打交道。实践是提升能力的最佳方式。（2）用心观察、分析。在与客户高层打交道时，如见面、打电话、邮件往来，用心观察客户高层的行为表现，分析他们为什么这样做？（3）心得笔记。当有与客户高层打交道心得时，或有灵感、想法时，及时记下来。（4）向客户高层学习。当自己不理解客户高层的某些行为或想法时，他们就向客户高层请教为什么？例如，当他们在介绍自己的新产品技术如何先进时，发现客户高层似乎对此不感兴趣，那么，他们就会在适当的时机向客户高层请教，为什么对新产品技术的先进性不感兴趣？当客户高层回答：“对于新产品，我更关心安全性而不是技术先进性。”这样，销售人员就会学到：理解客户高层对于新产品的考虑重点。（5）向成功人士学习，向成功的销售人员学习经验。
四、积分管理的外延
最早积分管理是针对客户行为的一种轻微奖励，随着积分制管理的深入，积分对于客户的管理又有了新的提升。特别是电商行业、房地产行业，接触客户多，客户的每一项行为包括登录官网、下载APP、评价员工都可以列入积分管理的范畴。客户对于员工进行的评价还可以用作员工个人技能、服务态度的积分。对于拥有大量供应商的企业来讲，积分制管理还可以作用于供应商。供应商的时效性、产品质量、产品价格都可以划定积分衡量，对于积分高的供应商进行奖励，适当淘汰积分低的供应商，让企业得到更大的实惠。当然，经销商也同样适用。总之，积分制管理只是一个工具，如何制定公平合理的积分标准是其关键点。企业在文化落地、业绩竞争、团队合作、创新学习各个方面的战略，都可以有积分制管理的参与。让所有需要落地的事项掷地有声、生生不息。
第三章 以服务奠定专业化基础
199.Understanding Mergers and Acquisitions in the 21st Century:A Multidisciplinary Approach《了解21世纪的并购：多学科观点》
商业世界千变万化，顷刻之间就可能改朝换代了。如何让公司能够在这高倍速发展和淘汰的年代实现资本的良性增长，并长久地存续下去，便成了广大企业家和并购从业者们所日益思考的问题，而本书也在此种背景之下应运而生，旨在找出新世纪并购问题的解决之法。本书内容主要针对的是21世纪的并购，大致分为3个部分来进行概括。作者通过将20世纪与21世纪不同国家与地区的并购交易活动特征和行为进行对比，希望通过不同层次不同角度的观察能够帮助现代企业在以后的并购之路上走得更远。本书是基里安·J.麦卡锡与威尔弗雷德·多尔夫斯马所联合整理出版的汇编本。二位都是非常优秀的并购专家，同时也是世界顶尖大学商学院的教授，所以无论是理论功底还是专业能力都非常出众。并且本书内涵盖的文章也是并购领域的一线并购专家根据不同的话题所写，其多元性与客观性也是无与伦比的。本书的第一部分是对于并购商业环境与法律环境的对比与概括。作者通过对20世纪以来的并购浪潮发展及法律规定的变化的描述，以美国、欧盟和中国为蓝本，通过对34部法律进行研究，利用历史的陈迹来寻找并购发展路径中所存在的问题。相比之下，同时期的专业书籍大多都是对于并购浪潮的推进史做简单介绍，很少真正地去深挖其与法律变动之间的联系。本书的第二部分是从经济、商业、心理学及社会学4个不同角度对21世纪的并购所展开的讨论，且每一个角度关于并购交易的关注点都不同。从心理学及社会学角度来看，许多企业只注重现金流、市场占有率等硬性标杆，往往忽视了企业文化等软性因素对于交易结果的影响。作者这时提出，无疑也是为广大的并购从业者们敲响了警钟。更令人耳目一新的是作者关于并购动机影响交易结构的看法，并且其另辟蹊径地将财务协同与并购动机结合在了一起，从一个全新的角度出发来论证动机与交易收益之间的关系，而这也是许多相关资料所从未涉及的方面。本书的第三部分是对于21世纪并购交易绩效影响因素的探究。本章作者提出了利用数据驱动这一理念。抛弃了传统的自上而下的信息分析方式，而采用自下而上的方式来利用事业发展的预测。21世纪是一个信息爆炸的年代，谁在未来掌握了更多的信息，谁就掌握了做生意的主动权。第三部分，作者在21世纪之初就已经认识到了信息的重要性及电脑科学运用技术的潜力，其反复说明掌握多种渠道与技术收集资讯是未来并购交易掌握先机的重要方式。本章同样也借助了许多的图表和示例，此种表达方式不仅有利于清晰地说明问题且能加速读者的理解，提高效率。作者通过对大量数据的反复计算、对比、总结，旨在让广大读者能够理解21世纪的并购将会如何产生与开展。更重要的是，可以帮助读者改变一成不变的思维方式，促进他们多维度地去思考问题。以上几点，只是根据本书的体例顺序对于本书优点的简单概括，并不能完全展示出本书的所有内涵，书中所含的关于并购的珍贵宝藏，还需对并购满怀热情的您去亲手挖掘与体会。不过稍显遗憾的是，本书作为一本汇编本，虽然编者对于各位作者的文章进行了精心的编排与整理，但其自身并没有对相关问题做出较多的解释和看法，若后期能补充完整，则一定能成为21世纪的传世佳作。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表所需的基础数据。为了客户更准确地理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表4-4是一般信息化型项目的常规资料清单内容。表4-4信息化类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2信息化系统的详细介绍（功能、模块）3土建工程及装修费用明细详见excel表格4购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格5建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格6公司近三年在信息化系统的经费投入情况7信息化系统建设的目标8公司近三年财务报表9公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准10公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）11公司的组织结构图及其职能职责描述12公司的内部工作制度13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监。主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表4-5是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表4-5项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司信息化建设的现状2未来对信息化建设的目标和计划3为了完成这个目标，公司有哪些措施4IT部的人员结构，岗位职责情况5目前的人员结构是否满足目前的工作需要，募投项目需要新增多少人6近三年用于信息化建设的经费投入情况7目前公司信息化系统面临哪些短板8募投项目信息化系统升级聚焦在哪些方面9这次信息化系统升级有哪些难度，如何克服10信息化系统升级后给公司带来哪些具体影响
七、经营管理经销商
渠道存在问题七：对经销商缺乏到位的管理。厂家的业务员出现以下几种情况：一是看不到所合作经销商的问题，不知道怎么引导与帮扶经销商。二是看到了经销商的问题，但是没有能力引导、带动经销商改变、改善，业务员没有影响力，不能引导经销商把资源（如人、店面、仓库、车辆、示范田等）投入到本公司产品的销售与服务中。三是业务员不具备对经销商和员工的观念、技术、产品、心态、素质、技能等提供全方位培训的能力。经销商对所经销厂家的产品并不重视，或者不知道怎么销售等情况普遍存在。厂家总部对经销商也缺乏系统的管理，“放任自流”“放养”“散养”是厂家对经销商管理存在的典型问题。如何让经销商赚取更多的利润，成长管理、忠诚度管理、客户关系管理等严重缺失与需要补课。应对之策：渠道的本质是卖货，但是如果不经营与管理好经销商，货就卖不动、卖不好。任何一个农资厂家其实是两支队伍的建设：自身营销队伍和经销商队伍，要把经销商拿到与自身营销队伍同样的高度来经营与管理。南方略领军人物刘祖轲常说：“在一个区域市场，厂家不是被同行厂家打败的，而是被对手优秀的经销商打败的。”这说明了经销商对厂家的重要性，厂家比厂家优秀是没有用的，只有自己的经销商比对手的经销商优秀才会获胜。今天的市场竞争不再是“点式竞争”，而是“链式竞争”，整个链条更有竞争力的厂家才会获胜。
四级文件××-04-085防错清单
防错清单编号：××-04-085/A0
七、囫囵吞枣：鹦鹉学舌、断章取义
培训课程出现这一类问题，很直接地说，大多因为培训师过分依赖“碎片化”的学习，同时也有部分培训师责任心缺失的原因。所谓“囫囵吞枣”，指的是课程内容中需要涉及的一些经典理论，培训师仅仅借助甚至干脆照搬照抄网络上零散、片段的解读，就肆无忌惮地与学员进行分享和交流。由于培训师并没有完整阅读过系统阐述相关理论的著作，若拾人牙慧、鹦鹉学舌也就罢了，真正糟糕的是，有些培训师甚至断章取义，最终带给学员一些错误的认知。应该承认和相信的是，对于企业组织而言，无论是涉及经营层面的战略，还是涉及管理层面的各职能模块，几乎都有相对基础并且系统的理论体系（即便后人不断创新，也仍然是建立在这些基础理论的基础之上）。但是，有的培训师常常忽略对此类基础理论的学习，致使课程内容出现不必要的疏漏，甚至是解读错误。在作者十几年的TTT培训实践中，以下情形并不少见：——设计、开发“员工激励”的课程，培训师甚至不知道“马斯洛需求层次”，也不明白“双因子”理论为何物，至于“保健因素”和“激励因素”的概念更是云里雾里……——主讲“营销三部曲”的培训师自己都分不清楚“营销”“销售”“促销”的基本定义和概念，至于“4P”“4C”更是不知为何物；——主讲“客户服务”主题类课程的培训师，难于区分清楚“顾客”“用户”“客户”等基础概念的异同，甚至把“服务”和“服务行业”混为一谈，至于“疑义、异议、抱怨、投诉”是如何逐步升级的更是说不出个子丑寅卯来；——主讲“企业文化”课程的培训师，常常把“文明”和“文化”的概念混淆也并非个例；——何为“5W2H”？何为“冰山模型”理论？“马斯洛需求层次”理论的具体含义是什么？“时间管理矩阵”到底包含哪些维度的意思？……如此状况，又怎么能够设计、开发出一个内容经得起推敲，至少有一定借鉴价值的培训课程呢？
  
    
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