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6.用药安全是根本
兰兰是G药店的店员，导购时对顾客非常细心。因为她深感药品特殊，一定要将药品相关信息清楚地告诉顾客。但是芳芳却觉得兰兰多此一举，顾客进店买了药，也不多说什么，觉得没有必要。芳芳说：“顾客难道自己不会看吗？”要回答这个问题，笔者先讲两个案例给大家听。一次，顾客王女士到L药店问有没有PP粉，店员小李知道PP粉就是高锰酸钾片，拿给了顾客，也没有多说什么。她觉得既然是顾客自己主动来要的，应该知道怎么用。结果顾客第二天来店里面闹，原来，王女士买了高锰酸钾片回去后，也没看说明书，直接用创可贴将高锰酸钾片贴在自己要消毒的皮肤上。期间出现了疼痛，但是王女士也没撕开来看一下，后来，症状很明显，王女士打开来看时已出现了局部软组织坏死。为此，王女士觉得是药店方没有将使用情况告知到位导致的。当然，王女士本人是有责任的，但是事情弄到了这一步就很麻烦，为此王女士与药店争吵了很久，还请来了媒体曝光，很是纠结。倘若小李在销售时多说一句，告知王女士使用时要放在水中稀释，具体操作可看说明书，也许就完全可以避免这个事件发生了。再来说另外一个案例，顾客刘女士到T药店买硝酸咪康唑软胶囊（外用），店员小张每天都会遇到这类点名要产品的顾客，所以，根本就没有与刘女士进行交流，直接拿了药给刘女士。刘女士第二天回到店里面找小张，要小张赔医药费，小张还没弄明白是怎么回事。原来，刘女士买药回去后，直接口服了，因为她觉得既然是胶囊，肯定是口服的，但是药盒上有清楚的“外”标识，而且说明书上也写得很清楚。不过，事情已经发生，后悔也已来不及了，倘若小张能在销售时说一句：“这个是外用药哦！”哪怕就这么一句简单的提醒，也可以避免许多不必要的麻烦，也减少顾客的烦恼。类似的案例还有不少，这些案例都在警示所有的药品销售人员，要多与顾客进行充分的交流。这种交流，并不只是为了提高营业额，更是为了顾客好。笔者总结出用药安全包括以下几方面：(1)用法用量。其中包括中药、西药等产品，中药又有大蜜丸、小蜜丸、滴丸、糖浆、口服液等剂型，有些需要煎煮的中药还要告诉顾客正确的煎煮方法。同时需要知道药物是在餐前、餐中、餐后还是清晨服用，正确服用才能达到预期效果，避免风险事件。(2)搭配。合理的搭配才能增强药物疗效，减少副作用。(3)注意事项。在提供用药指导时，要根据药品说明书上的注意事项给顾客提醒与建议。(4)特殊人群。老、幼、孕期与哺乳期妇女，慢病患者和长期服用多种药物的顾客，在给他们提供产品时，需要花更长的时间进行交流，以减少顾客用药“负担”。可以说，用药安全是营销的根本，也是关联销售的基。当药店人员总在为顾客着想时，无形之中也会给药店带来良好口碑与更多的客源。
小结：爱，应该无处不在
前面分别对孩子成长教育过程中十种较为常见的情形进行了一些剖析，并分享了一些在实践中总结出来的具体做法。有心的读者应该能够发现，无论家长在面对哪一种情形的具体问题时都不能操之过急——“十年树木，百年树人”，孩子的成长肯定是一个漫长、缓进的过程，在这一过程中。家长尽可以采用、尝试各种不同的方式和办法，来帮助、引导孩子健康成长，但是真正值得家长时刻警醒和注意的是：爱，对孩子的真爱，才是那些方式、方法能够产生正向效用的坚实基础。除此之外，别无他径。一句话，家长在孩子成长教育的过程中，一定要让孩子能够真切地感受到来自家长的、无所不在的爱。有道是：孩子成长路漫长，风雨泥泞心恐慌；恐慌难免多错乱，岁月蹉跎陷迷茫；若有家长来呵护，悉心浇灌不彷徨；爱如希望一束光，指引孩子向前方。
5.1案例：J公司的发展历程
J公司的发展历程J公司成立于2002年，公司老板L曾经是国有企业一名普通员工，一直想寻找机会下海经商。一次偶然的机会，L了解到他的一个远房亲戚正在大连养殖海参，而且据说海参在大城市里的销路很不多，经过多方调查和准备，L开始了他的海参销售代理生意。J公司从大连海参养殖户进货，然后批发给本地餐馆和一些小零售商户，赚取差价。前两年还比较顺利，赚了一些钱，但是2005年，因为贪便宜，J公司进了一批质量有问题的海参，结果送到餐馆后造成大量客户食物中毒。这件事给J公司造成了灭顶之灾，公司几乎倒闭，L个人的所有钱赔进去了，还借了外债才把这件事平息过去。当时公司只剩下3个人了，L不敢再卖海参，改卖一些其他海产品，但是效益却和以前无法相比了。经过一年多的经营，J公司也一直没有起色，于是老板L开始琢磨起其他生意。当时房地产中介市场非常火爆，他找亲戚朋友借钱，开办起了一个很小的房地产中介公司。这回运气峰回路转，由于靠近一个非常受欢迎的小区，房产租赁和交易业务都很不错，赚了不少钱。到了2011年，房产中介的生意开始越来越难做，L又想起了他原来的海参生意。这回公司的实力已经今非昔比，而且做房产中介的经验也没浪费，因为L非常清楚地知道哪些小区的居民是什么样的消费水平。于是他借助做房产中介获得的信息，找了一个位置非常好、租金又相对便宜的店面租了下来，开始重操旧业，又做起海参生意。这次他批发和零售兼做，而且海参消费市场和前几年已经不同了，消费非常旺盛，J公司原来积累的进货渠道可以保证进到最好的货。就这样，经过一番迂回，J公司的海参生意越做越大，而且周边所有的海参店都被J公司买过来，形成了区域性垄断。J公司就是这样跌跌撞撞地走到今天，发展起来的。如果在遇到食物中毒事件后就把公司解散，如果房产中介业务不行了就放弃创业，后来的发展也就没有了。企业需要奔跑，只有奔跑才能化解眼前的危机，只有奔跑才能让自己存活下来。当看不清方向的时候，方向就未必是最重要的，奔跑本身才更重要，因为方向是在奔跑中发现的。
二、报价阶段的商务谈判策略
报价阶段是谈判开局阶段结束后，谈判进入到实质性阶段（开局到签约）的前期，是双方就交易的主要内容和条件（广义的报价）进行谈判的过程。这一阶段双方明确交易的具体内容和范围、表明各自的立场和利益需求、提出各自的交易条件、讨论及决定磋商的基本议题。所谓的报价不仅指产品价格，而是包括整个项目的各项条款等。报价阶段的策略主要有以下6种。（一）吊筑高台策略吊筑高台策略是指谈判一方首先提出一个高于本方实际要求的谈判起点，然后根据谈判双方内部实力的对比和外部竞争的状况，通过给予对方各种优惠，如设计费、基础服务费、营销推广费、租售销售佣金、支付方式等的优惠，通过与对手讨价还价和妥协让步等手段，来逐步逼近对方的条件，而最终达成协议的谈判策略；预留足够的价格让步空间，保证本方目标利益；对于不太了解行情的谈判新手，往往满足于本方的一两次让步，从而使本方获得丰厚的利益；通过价格的适当让步，使对方获得成就感，可软化对手的立场，为本方在其他议题(本方原则议题)的谈判赢得筹码。欧洲客商普遍习惯采用吊筑高台的策略，所以这种策略也叫欧式报价。对方的应对措施：要求对方出示报价的依据。【我们在某项目的谈判中，对方就运用了此项对策，可以说做足了准备。比如要求提供营销推广费的支出明细清单，涉及哪些方面的支出等。】案例：吊筑高台带来的奥运成功1980年，萨马兰奇担任国际奥委会主席，当时的奥委会基金只剩下24万美元，已接近破产，上任后他将1984年洛杉矶奥运会交给企业家尤伯罗斯承办。尤伯罗斯上任之初，洛杉矶奥组委可谓困难重重。因为担心他们付不起房租，甚至没人愿意将办公室租给奥组委使用；就连为奥组委在银行开户都是尤伯罗斯自掏腰包100美元。尤伯罗斯首创奥运会商业运作的“私营模式"，借助商业化运作模式，使23届洛杉矶奥运会最终赢利2.15亿美元，尤伯罗斯运用的吊筑高台谈判策略赢回来的。他一开始对赞助商提出了很高的条件，其中包括每位赞助商的赞助款项不得少于400万美元。柯达公司开始只愿出赞助费100万美元和一批胶卷，尤伯罗斯毫不让步，接受了日本富士700万美元的赞助费，把赞助权让给了富士公司。尤伯罗斯将他的种种商业手段与各国媒体的谈判，通过出售电视转播权获得3.6亿美元；与可口可乐公司的谈判，赢得860万美元赞助费……完全解决了所需的全部资金。（二）抛放低球策略抛放低球策略是指先提出一个低于本方实际要求的谈判起点，试图以低价或让利唤起对方的兴趣，以击败参与竞争的对手，由于与低价格相对应的其他各项条件实际上很难满足对方的要求，只要对方提出改变某交易条件的要求，己方可随之相应提高价格，最终迫使对手让步，双方往往以高于最初的要价最终达成成交。该策略有利于同行间的竞争（而非谈判对手间的竞争），可以吸引被引诱上钩的对手坐下来进行谈判，用障眼法从中获得更多的利益。日本客商普遍习惯采用抛放低球的策略，所以这种策略也叫日式报价。对方的应对措施：将对手与其他客商的报价内容仔细进行比较、对照和计算，并直接提出异议；保持头脑清醒、心中有底，不为蝇头小利所迷惑，开出己方的一揽子交易价格。【我们在实际谈判中也遇到类似情况，比如对方会不断放大自己的区位优势，产品在市场上的竞争力，甚至旁敲侧击地提出第三方对手的价格低于我方价格，以此要求我方降低服务费。】案例：抛放低球获得好房产钱某从报纸上得到一则卖房信息，房主预备迁居国外而变卖房产。登门买房的人不少，出价都在45－46万元之间，他也看中此房便出价46.4万元。因此，房主回绝了其他所有买主，他首先运用抛放低球的策略，击败了其他所有买房的竞争对手。接下来当房主要与他办理正式付款和过户手续时，真正的谈判其实才刚刚开始。钱某开始对房子横挑鼻子、竖挑眼，钱某提出：该房在一楼，雨季潮湿，蚊虫又多；没有阳台，阳光欠缺；周边环境欠佳，绿化不好；交通不便，上下班堵车；房型设计不好，客厅卫生间过小；房屋入住需重新装修改造，还得花费一笔不菲的开销等等。含蓄地表示（自言自语、对他人说）：对此住房还不是很称心，不大愿意买了，其他还有更好的选择。其实，他心底盘算的是：房主的出国日期临近了，只要再多拖延一些时间，他要想再重新登广告寻找新的买主已经来不及了。就这样，最后迫使房主就范不得不降价以45.8万元成交。(三)吹毛求疵策略吹毛求疵策略是指故意挑剔和放大对方的毛病或不足，造成对手心理上的内疚感，以降低对手的谈判信心，逼其就范、让步；若辅助以软硬兼施更容易实现谈判目标，用“硬”降低对方的期望值，用“软”满足对方的心理需要。对方的应对措施：充分了解信息，尽可能掌握对方的真实意图；尽量掩盖己方的缺陷，或采取相同策略对付对方，以转移对方视线。【我们在项目谈判中也遇到此类情况，比如对方在我方时间不够的情况下赶出来的规划设计方案，因存在一些小问题而抓住不放，导致设计取费处于市场最低水平。】（四）巧掩缺陷策略巧掩缺陷策略是指当谈判对手对于自己的失误或缺陷存在不满、挑剔和反对时，己方往往要极力加以对自己或自己的产品巧妙地加以掩盖，以达到避重就轻甚至瞒天过海的效果，与双方保持良好的合作关系。对方的应对措施：事先进行广泛的商务调研或信息查询，充实自己的知识面，不至于被对手迷惑；在谈判中，把个人感情与谈判原则、既定立场与眼前利益、主观臆断与客观标准加以严格区分。【比如对方在设计取费提出市场行情的价格甚至最低时，我方据理力争，通过各种渠道了解了该区域各个项目的设计费明显处于中等偏上水平，在展示案例的时候，最终以双方确定的价格执行。】（五）数字陷阱策略数字陷阱策略是指己方预先抛出分类细、数据多、水分适度的成本预算表，为其价格体系提供证明与依据，以支持其价格体系的合理性，而使对方难以核算成本、发现水分，从而落入本方设计好的“价格陷阱”，接受要价，为本方谋取到较大利益。对方的应对措施：尽可能提前弄清项目的成本计算标准、规则与惯例；选择几项分类成本进行核算，寻找突破口，一旦发现问题，就借机大举发动攻势；寻找有力的理由，拒绝接受对方抛出的成本构成计算表，坚持本方原有的立场与要价。（六）巧设参照策略巧设参照策略是指己方向对方抛出多个商家、同类商品的报价单，罗列全面的对照表格作为参照，将交易的商品与这些同类商品在性能、质量、服务其他交易条件等方面做出有利于本方的比较，以此作为本方要价的依据。作为买方往往是将其他商品的优势与对方商品的劣势（确凿的）进行比较，作为卖方则反其道而行之，为本方争取更大的利益。对方的应对措施：找出对方价格参照的一个漏洞，予以全盘否定，坚持本方的要价；仔细查找报价单及其证据的漏洞，如报价时间和其他交易条件的差异与不可比性，并以此否定对方设立的价格参照系；己方以其人之道还治其人之身，也抛出其他商家的报价单做有利于己方的比较。【我方在谈判中遇到相似问题，比如对方在计算基础服务费和营销推广费的时候，参考了其他项目的计算方式，进而以其他项目的积算标准进行报价。】如果项目总经理对谈判感兴趣的话可以阅读《谈判策略与技巧》相关书籍，进一步了解时机策略、差别策略、分割策略、心理策略。
理念言论化——言论诠释理念
芳子美容的创始人刘芳、总裁龚臣经常通过文章、讲座、写信等方式和员工及时交流，分享自己对人生和企业管理的一些体会和经验。如下面这封信，就是刘芳写给员工的一封信。亲爱的芳子家人：2009年初，企业开始学习《弟子规》并开始弘扬中华传统文化。三年的时间里，我在边学习传统文化弘扬女德，边学习稻盛哲学的奔波忙碌中，获得了更深层的人生感悟。今年5月—6月，我陪同董事长参加了青岛及重庆的稻盛经营哲学研究研讨会，两次会议结束，董事长彻底认同研讨会的观点。他认为只有传统文化+稻盛哲学相结合才能创造每一位芳子人的幸福未来，才是芳子企业再次突破与垂直攀登的最佳途径！“作为人何谓正确？”“持续的付出不亚于任何人的努力！”“利己则生，利他则久。”“敬天爱人！”企业经营的目的是：为全体员工的物质和精神双丰收而奋斗！这些至善的法宝、人性的良知、高尚的目的，怎么样才能渗透到每位芳子人的心中，成就家人的幸福生活？为此，董事长向我提议，让我马上回到企业。从6月份开始，我全力以赴带领三地员工学习、分享、力行圣贤的教导与稻盛哲学，刻不容缓！经过再三斟酌思考后，我想先从三个步骤开始，慢慢精进提升。第一，读书起步。从《活法》入手，人手一本，美容院、学校、公司各部门每天早会学习一个小章节，即使只有2个人在，也要坚持轮读与分享。组长（第一负责人）做好记录，保证每人每周写2篇以上学习日志，并评出周学习明星，参加到月度的学习分享大会（演讲比赛）。第二，带头学习。由我开始，分享并力行。每个月亲临三地美容院及各部门，参观学习园地，查看记录，批阅日志，组织交流。协助公司选出真实、感人的心得日志，在芳子人捷报上刊登推广，并汇编成书籍，供大家传阅学习。将月度学习明星及力行榜样的照片、事迹及时传递给父母家人，并建议作为年终表彰评选项目之一。第三，全员投入。以往我们的工作重心在美容院，而2012年的6月，是我们全体家人的总动员，好的事情全员参与一个都不能少，而学习就是提升幸福指数的金钥匙。我们要让父母们见证这个时刻，感受我们的喜悦。从学习月开始，公司每个月会为每位员工寄去200元“孝顺金”，用于员工与父母之间的连根养根，用小小善举与我们的父母同生共气。生命是棵大树，而父母就是我们的根。根深叶茂才能硕果累累。调动发挥我们全部的能力，为父母长辈尽心效力，百善孝为先！千里之行，始于足下。全员行动，誓达目标！我们一起努力！
第一节美国社区家庭医生模式值得探究
2013年是国内医闹行为层出不穷的年份，医学博士薛翀就在这年去美国约翰·霍普金斯医学院研修，之前他一直在大学附属医院从事外科专科工作，对基层医疗了解甚少。到美国以后的所见所闻，开始让他去深度思考中美医疗服务模式的差异，也切身体会到这其中最大差异在于社区医疗，也就是人们常说的家庭医生服务。
工具2：《文化评价管理办法》模板
缺失文化评价的文化管理最终没有实际效果。企业采取文化达标一票否决制；对文化评价管理不达标的部门、个人，取消本年度评先评优、提拔晋升资格。1.文化评价周期文化管理评价周期包括日常评价与年度评价。（1）日常评价日常评价由综合管理部门及各部门共同负责。针对日常工作过程中体现文化价值理念、遵守行为准则的先进事迹、典范人员，进行及时的表扬、表彰，并记录在案，作为年度文化评价的重要素材。对违背文化价值理念和行为准则的人和事，进行及时的批评与处罚，并记录在案作为年度文化评价的主要素材。（2）年度评价年度评价工作由综合职能部门负责组织，各部门按文化评价工作的通知要求配合实施。文化管理综合评价工作，每年年终结合党群评价、工作绩效评价、评先评优等工作同步进行或组合实施。2.文化评价内容文化评价的主要内容包括但不限于文化制度执行、年度文化管理状况、优秀文化团队评选、文化榜样人物评选等。（1）文化管理规定执行情况评价文化管理状况首先取决于文化管理制度的执行。如果文化管理规定能够得到切实贯彻执行，企业整体组织文化氛围必然积极、向上、和谐。如果文化管理规定被束之高阁，则组织文化管理缺失坚实的基础。文化管理容易浮在表面或流于形式。文化管理制度执行情况评价，一是评价制度是否切实贯彻执行；二是评价制度是否切实合理。评价结果作为下年度的文化管理调整完善工作依据。（2）年度文化管理情况总结每年对组织文化管理状况进行评价总结，确保文化管理持续有效。年度文化管理情况评价内容主要包括年度文化建设工作计划执行情况、组织氛围与工作风气评价、各部门团队精神状况、成员工作态度情况评价等。年度文化管理情况评价总结，作为年度文化激励与鞭策措施的重要依据。（3）优秀文化团队评选优秀文化团队的评选是促进团队精神凝聚、提升团队拼搏精神、促进组织工作效率的重要手段。通过树立优秀文化团队的方式，带动各部门努力体现组织文化价值理念，消除违背违反文化行为准则的行为。优秀文化团队评选，能够在企业内部形成部门之间，文化践行、效率提升的良性竞争氛围。（4）文化榜样人物评选榜样的力量是无穷的，在组织中树立文化楷模是推进文化建设的必要手段。充分发挥文化激励功能，形成见贤思齐的成长氛围。3.文化激励与鞭策文化激励与鞭策是文化评价的结果运用，也是文化评价工作的最终目的。如果优秀者没有得到激励，则组织中的优秀者越来越少；如果落后者不会受到鞭策，则组织中的平庸者越来越多。（1）文化激励与鞭策内容①组织士气激励目的：促进组织风气持续积极、向上、充满工作斗志。内容：一是组织内部成员满意度调查（一年一次）；二是外部服务对象关系和谐度评估（投诉、纠纷、批评、处罚数量统计）；三是企业在业内的综合评价排名；结果：综合以上信息确定组织风气的上升与下滑状态。激励与鞭策措施：一是与年终绩效奖金总额挂钩；二是与评先评优比例挂钩。②团队精神激励目的：形成各部门职能团队精神状态的良性竞争氛围。内容：一是文化理念原则准则的宣讲、执行状态（优秀表现与违规数统计）；二是部门业绩指标完成情况（年度目标）；三是关联对象关系和谐程度（投诉、纠纷、批评、表扬数量统计）；结果：以事实数据为依据，每年评选一个优秀团队。激励与鞭策措施：一是与年终绩效奖金总额挂钩；二是与评先评优比例挂钩；③能力提升激励目的：促进各岗位人员努力学习、勤奋工作、体现价值。内容：创新业绩、职称提升、培养新人、工作业绩可比数据采集比较；结果：每年确定数量比例进行评选激励。激励与鞭策措施：一是奖励外派学习、培训、考察；二是给予特别能力提升奖；三是优先考虑优化岗位。④工作心态激励目的：激励全体成员践行组织文化理念与行为准则，争当文化精神楷模；内容：理念体现、准则遵守，付出勤勉，关系和谐，活动积极等数据采集评价；结果：每年确定一定数量比例进行评选激励。激励与鞭策措施：一是奖励度假旅游；二是给予文化价值特别奖；三是优先考虑岗位调整。⑤文化鞭策措施目的：对违背、违反文化价值理念与行为准则的行为进行约束与处罚；内容：对不学习、不知道、不理解文化价值、理念、准则者；对违背、违反文化行为准则者；对不服从安排、工作拖延、纪律散漫者；对工作与人际关系出现纠纷和冲突者；对拒绝参与团队文化建设活动者；结果：根据具体情况及时进行鞭策处罚。鞭策措施：一批评教育；二通报批评；三取消本年度评先评优资格；四文化警示鞭策通报。（2）文化激励与鞭策办法日常评价由综合管理部门督促各部门共同负责实施。年度评价由综合职能部门负责组织各部门按要求配合实施。文化管理评价考核内容包括岗位个人评价、部门团队评价、组织整体评价。①岗位个人评价考核个人评价考核基准分为100分；日常文化管理考核进行相应的表现加分与减分。②部门团队评价考核部门评价考核的总分=基准分+业绩分+团队精神分③组织整体评价考核部门评价考核的总分=基准分+业绩分+组织融合分
三、成为三个专家，成就客户增长
（图14：成为三个专家，成就客户增长）1、产品专家，说内行话，作内行事大客户营销人员，技术方面略懂一二，能应对客户接触初期、商务谈判中的技术沟通。再往里走，定制产品方案、技术改进、联合研发，就得交给技术研发部门来执行了。营销与技术分工合作，各施所长，看上去挺美，可里面有几个问题，阻碍了大客户业务开发的势头。1）客户语言转化为作业语言时，出错率高。说的热闹，不代表说的透、说的有信服力。一些大客户营销人员，醉心于销售技巧、沟通魔术与心理谋算，老想着摆平客户，拿客户当对手了。客户需求，要么听客户的，要么客户听自己的，没有什么深入探讨、分析与判断的过程。不通技术的人，最怕持续、多部门、带着问题的沟通，粗略地搞明白了大致情况，就急着让自己家的团队做方案。到客户现场提案，强卖为主，没有协商的耐心，也怕客户较真暴露自己的无知。沟通创造价值，传递增加价值，这两样不大容易体现，皆因客户语言的理解、转化与再创造，总是空乏的。2）没有技术情节的推销，不少大客户反感。大客户的采购中心，技术部门的影响力大，新供应商的过五关斩六将，头几关就会遭遇极大的挫败。更何况，大客户的技术部门，往往有明显的技术情节，他们内心佩服懂技术、善应用、见识广的营销人员，视他们为知音、知己。人缺少一样东西，会在另一个东西上用劲。没有技术情节的大客户营销人员，兴奋点就在于征服客户，遇到的阻力大，干劲就越大。这些进攻性做法，也许对犹豫不决、见识不广的小客户，是一个促进，是临门一脚。而在强势的大客户那里，讨到的只会有冷漠与拒绝。3）遇到强对手时，竞争招数单一。不懂技术、不爱技术的大客户营销人员，怎么说才好呢？失真度高、带有个人偏见的传声筒而已。从内部协作度看，营销与技术团队难以融合，也无法形成合力；从竞争角度看，对手若在营销与技术的结合处猛发力，即使一开始不如你，后发的冲击力也会超过你。遇到强劲的对手，那你只有降价、降价，或在付款条件等方面，一再让步、让步。技术营销，这个词不知你熟悉的怎样？营销唱主角，技术做好配角，这对于营销计划而言，还有点道理，责任分明、主次有序，管理起来确实方便些。可对于大客户业务开发来说，这近乎灾难。产品方案缺少技术打动力，像一条过了保鲜期的鱼，讲究的人不会买，而买的人也出不了几个小钱。没有产品感染力，口碑效应也不会多好，这就只能拼价格、拼条件，大客户营销只好降格为贩卖。2、经营专家，站在企业高度看采购销售人员，做到一定时候，就感觉上不去了。遇到大客户的高层，谈完本分的事项，也就没啥好聊的，场面随之冷清。大客户营销人员，特羡慕那些知识渊博、见解独特、气氛造活、控场力强的高手，渴望着自己也能成为其中一员。会说，背后必是善思考。刷屏时代，看的太多了，知道了也太杂了，自己的主见有没有都无所谓，图个痛快就行。平日里生活和工作，养成的这种思考惰性，遇到比自己优秀、比自己勤奋的大客户高层，穷于应付的尴尬清醒必然会发生。台上十分钟，台下十年功，大客户营销人员，别光顾着谈业务，多些时间研究一下大客户高层的专长与喜好。找准主流的技能，行动起来，成为一个好手。也并不需要样样精通，起码做一个健谈、有想法的杂家。这里面，对企业经营的哲学层面的理解，最为有效。企业家群体中，有不少人的确喜欢玩、会玩，可对企业的热爱，没有什么爱好可以替代的。从与客户接触的点点滴滴中，从客户企业所在的行业环境中，从好书好文章中好朋友中，从企业、员工与社会的辩证关系中，多领悟一点经营之道。然后，多发表一些有启发的建议，多写一些心得文章，借助自媒体传播出去。在非业务接触时，大客户企业相关人员，也在了解你的想法、感受你的进步，这样的自我营销，结合着产品与品牌营销，才能对准大客户高层的频道。功夫不负有心人，善于经营自己、善于钻研企业经营的多面手，赢得大客户尊重的成算大多了。3、行业专家，做个行业天气的预报员行业风雨变化，受着大环境与小环境的影响。大环境，大客户营销人员关注即可，与大客户高层有内容可交流、有观点可碰撞，这方面，大客户高层更为内行，他们有机会接触到政策制定层，经常出入行业大型会议和论坛，一手信息来源多、可信度高。大客户营销人员，倒是可以请教大客户高层的看法，与自己家高层的观点进行比对，或许，久而久之，你也能成为大环境品鉴与洞察高手。至于小环境，就是直接影响到某个企业的对手、客户和市场，这方面，大客户营销人员更有发言权。大客户高层，对行业大格局、自己企业的细节，钻得深、摸得透，可对于小环境，主要听内部人员的汇报，自己亲身接触与感受的机会并不多。大客户营销人员，有接触客户、客户的客户、客户的对手，以及经销商群体、终端零售领域，纵使你不是专家，情报量大、分析精准，再加上见解深刻与独特，你定会成为大客户高层的好帮手。他们需要验证内部建议、对手做法、专家看法以及你这第三方的见解，最后形成自己的判断。你不必描绘出所有的趋势与细节，也不必纠缠于企业战略，你要做的，就是做个有理有据的行业天气预报员，还不需要对预报结果负道义或实质上的责任。
第二节 动作分析及案例
二、练习内功太极拳须注意的事项
练功之时要求：舌抵上腭，唇齿微合，用鼻呼吸，身体中正，沉肩坠肘，头正悬尾，尾闾收住，上下相随一致。落步分虚实，处处求圆满，眼神视手的前方，呼吸全凭自然，上下左右相系，阴阳刚柔分清，内外相合，静心敛神，无思无虑，去除各种杂念。每招每式求其外形顺随、舒适，毫不僵硬。如此自能胸膈开展，血气调和，对于身心大有益处。否则，气隔胸隔，浮而不定，（俗称憋气）不仅得不到益处，反而会由此引出疾病。练习拳架子，犹如练习写字，次数多了则字写得就工整。又如临帖，临摹次数愈多，则字迹愈佳。每次练拳最好连续打二遍，因为第一遍练习，仅是舒展筋骨而已，第二遍才能增进功夫。练拳时间，最好每天能练二次以上。即于清晨起床后，洗漱完毕，喝一杯温水。晚上饭后一小时以后，各练一次，毎次练习均在一个半至两个小时为宜。每次练习，一定要均匀，不可先慢后快，或先快后慢。因为只有慢，才能挂上腰，才能感悟上下相随，内外相合。更不可有缺陷、凸凹、断续之处。只有匀，才能式式贯穿，只有式式贯穿，连绵不断，才称之为“长拳”。不可理解为胳膊腿伸长之意。如果将腰的练法掌握了，松的概念弄淸楚了，练到纯熟，呼吸自然，内外能合一，精气神就能显露出来了。在此基础上，可将全套拳用左式（即：反式）来盘。如果能将全套左式架子练至如同右式那样，绵绵不断，则功夫更进一层。因左右均能应用，就无偏重之弊，这一点欲求真功者，不可不知。至于定步推手、散手、器械等，最好待内功真正练出来时，再练为好，免得滑入肢体动作，而影响功夫的进展。总之，练习内功太极拳需徐徐渐进，才能成就，否则，真功难成。练习内功太极拳之初，身体会有不适反应，比如全身无力，或手足发酸等，这些都是生理上的反应，不妨碍练功。这是身体中新陈相替的关系，不足为虑。只需每天多休息一会，过几天后这种现象就会消失，而且精力会比以前更充沛。此外，还有其他现象；如胃口大开等，这是因为练功使体内消耗增多，并且需要补过去所亏。但等到身体内部气份养足，亏者业已补全，则气血调和，就没有上述现象了。其食量也恢复和以前一样，即所谓“气足不思食。”嗜睡也是练功的反应之一。初学者多贪睡眠，每天要睡八、九个小时，这是内部血行较快，身体疲乏的缘故。必须有较长时间休息，才能恢复全身精神。练功日久之后，这一现象也会自行消失，恢复常态。练至功深时，就不需要长时间的睡眠，每日只需五六个小时睡眠就足够了，即所谓“神足不思眠。”关于房事，其理亦然。练至精气神充足之时，反而不思念房事，或只是稍有动心，即所谓“精足不思淫。”有人会问，练内功究竟可否行房事？饮食可否有忌口？答曰：并非不可。一切均随其自然，但要应当节制。就是不练内功的，也要有所节制。在忌口方面，酸甜苦辣，均无不可。练内功太极拳能否吸烟，喝酒？一般来说是可以的。但酒宜少饮，烟宜少吸，在喝酒以后，不宜马上练拳，过量更不宜练功。这样对身体有大害，尤其对大脑和心脏，要特别注意。练功之后，不可以马上吸烟，它会有损呼吸，于肺部不利。所以，练内功太极拳者，忌烟、忌酒更有利于功夫的休养。对于初练内功太极拳的人来说，呼吸要特别注意，务必自然，不要注意气的运用，以免造成气滞。行功心解说：“以心行气，务令沉着，乃能收敛入骨。以气运身，务令顺遂，乃能便利从心。”这里的气，指练的先天之气和后天之气，也包括人的呼吸之气，要求的是“自然”。又说：“气以直养而无害。”这里的直养，乃作自然解，都是强调自然。“全身意在精神，不在气，在气则滞。”指的是呼吸之气。所以，初练者，不可故意将气下沉至丹田。在练到一定程度之后，口中舌下自有津液涌出，谓之“华池之水，养生之甘露。”要下咽入腹，身体内感觉很舒服，不要吐出。这是内功的借阴补阳之道，习者不可不知。另外，习练内功太极拳，会给身体重量及体形带来一些变化，也要了解。一般凡瘦弱者，一年后能稍增加体重，体格变的健壮，这是由气虚变为充实。而肥胖者则瘦削，体重减轻，经过若干时期后，又变得健壮。这是由虚胖变为结实。内功太极拳的养生，实能使人体内外进行改良。练拳时要注意：饭后不可马上练习，练后也不可马上进食，须间隔半小时以上。精力疲倦时，也不可练。练功后，不可马上用脑。否则，都易伤到神，致使头痛。收功后，忌暴饮，更忌马上吃瓜果生冷等食物。练后，不宜解衣迎风，或用冷水冲凉，衣若汗湿，就需更换。在脉搏还未恢复常态前，不要立即坐卧，必须散步数圈，否则，会有血气上升，发生头昏目眩等。要注意适当休息，使消耗的体力得以恢复，练功要留有余兴，对身体的养生，是大有好处的。所以，练功者，最忌晚睡晚起。
第二节达成团队共识：团队共识度画布——加强驱动力，降低制约力
一、力场分析法在推进组织达成共识中的运用笔者团队完成数百个项目后，发现企业成功一个至关重要的因素就是实现团队共识。然而，许多团队往往达成的是“伪共识”，导致企业战略难以落地，实现目标变得遥不可及。我们可以将团队的一致性程度，从内心是否一致、表面是否一致两个维度分成四个象限，如图4-1所示。伪共识表面一致内心不一致共识表面一致内心一致分歧表面不一致内心不一致摇摆表面不一致内心一致图4-1团队的一致性程度象限共识：表面一致，内心一致：共识，作为团队管理的理想状态，表现为成员间不仅在言语上达成一致，更在内心深处认同团队的目标、策略和价值观。这种深度的共鸣能够激发强大的团队凝聚力和执行力，推动项目顺利前行。伪共识：表面一致，内心不一致：伪共识，是团队管理中的隐形杀手。此时团队内部看似和谐统一，实则暗流涌动，成员间出于避免冲突、迎合领导或维护团队形象等动机，表面上达成了一致意见，但内心深处各怀心思，对决策的真实性和可行性存疑。这种状态下的团队执行力大打折扣。因为缺乏真正的信念支撑，团队一旦遇到挑战，便容易分崩离析。比如，项目策划会上，团队成员为避免争执，纷纷表示赞同领导的提议，但私下对方案的可行性表示怀疑，结果在执行过程中问题频出，项目进展缓慢。摇摆：表面不一致，内心一致：摇摆状态，表面看似混乱，实则蕴含着变革的潜力。团队成员在公开场合对某一议题的看法存在分歧，但内心深处对团队发展有着共同的追求。这种分歧往往能激发更深入的讨论和思考，促进团队在碰撞中寻找更优解。解决这一问题的关键在于领导者需要引导成员将表面的不一致转化为建设性的对话，通过沟通达成共识。比如，在研发新产品时，团队成员对技术路线存在不同看法，但都希望通过技术创新提升产品竞争力。通过多次讨论和实验，他们最终找到了一个既能满足市场需求、又能发挥技术优势的方案。分歧：表面不一致，内心不一致：分歧，是团队管理中最为严峻的挑战。它不仅体现在团队成员对具体问题的不同看法上，更涉及对团队目标、价值观的根本分歧。这种状态下，团队如同一盘散沙，难以形成有效的合力。解决分歧的关键在于识别并正视组织成员间的认知差异，通过调整团队结构、明确角色分工或重新设定团队目标等方式，寻求新的平衡点。例如，一个跨部门合作项目中，由于各部门利益诉求不同，导致项目推进困难重重，最终通过高层介入，重新梳理项目目标，明确各部门职责和利益分配机制，实现项目的顺利推进。二、实现团队共识的有效利器：团队共识度画布笔者经过上百个企业咨询项目后，总结提炼出力场分析画布，主要帮助团队将关注点集中到如何推进工作上。该画布能够帮助团队将分歧点显性化，并尽量将团队成员的共识度量化，最终实现团队目标一致，如图4-2所示。前文提到，伪共识指的是表面上看似达成一致，但实际上团队成员内心并不认同，这种状态往往导致执行过程中的阻力增加，团队积极性受损，最终影响团队的整体绩效。为了应对这一挑战，团队共识度画布应运而生，它通过让团队成员分歧点显性化、让共识度可量化及让注意力一致化三个关键方面，帮助团队构建起高效协作的基础。第一，让分歧点显性化：最大限度降低组织“伪共识”的出现。在团队协作过程中，成员间可能存在不同的观点和想法，这些分歧如果不被妥善处理，就会演变为团队内部的“暗流”。正如冰山理论揭示的，真正的威胁往往隐藏在表面之下的冰山底部。团队中未被察觉的分歧就像冰山下的巨大体积一样，一旦爆发，会对团队造成不可估量的损失。因此，将分歧点显性化至关重要。通过团队共识度画布，团队成员可以将自己内心的真实想法和感受表达出来，无论是对项目的担忧，还是对未来规划的不同见解，都可以得到充分表达。这样做不仅可以避免“上有政策，下有对策”的情况，还能使团队成员感受到被尊重和理解，进而增强团队凝聚力。例如，当一个团队在制定新的营销策略时，有人对某个方案有所保留，但在公开讨论中没有表达出来，那么这个方案在执行过程中可能会遇到意想不到的困难。而通过共识度画布，这种隐藏的反对意见会被提前发现并讨论，使团队能够在执行前达成真正的共识。第二，让共识度可量化：直观了解团队成员对达成目标的共识度。共识度可量化意味着对团队成员对某一事项的认可程度进行量化评估。这种做法有助于团队领导者清晰地了解团队成员对于特定目标或决策的接受程度，从而作出更加合理的安排。在共识度画布上可以采用打分的方式，比如1~10分，让团队成员对某个策略或计划进行评分。这种方式不仅简单直观，还能让每个人的意见都被记录下来，避免了因忽略少数人的声音而导致的伪共识。以一个具体项目为例，假设一个项目团队正在制定一项创新战略，如果团队领导仅仅依靠自己的判断来评估团队对这一战略的认可程度，那么很可能会出现偏差。如果通过共识度画布，让每位团队成员根据自身对战略的理解和接受程度打分，就可以更加全面地了解团队的真实反应，不仅能帮助领导者作出更合理的决策，还能促使团队成员更加积极地参与后续的项目执行工作。第三，让注意力一致化：将团队关注焦点转移到提高驱动力、降低制约力上。在团队工作中，注意力资源是有限的，如何合理分配注意力，使其发挥最大效用是每个领导者都需要思考的问题。共识度画布可以帮助团队成员将注意力集中在最重要的目标上，避免不必要的精力分散。通过共识度画布，团队可以清晰地识别出哪些领域需要更多的关注，哪些方面可以适当减少投入。这样一来，团队能聚焦提高驱动力，同时减少制约力。综上所述，团队共识度画布作为一种有效的工具，能够帮助团队在分歧点显性化、共识度量化及注意力一致化方面取得显著成效，进而提高团队的整体执行力和协作效率。通过运用这一工具，团队可以更好地识别和解决问题，促进成员间的交流与理解，最终实现团队共同目标。组织进化，战略达成三、八个步骤达成团队共识：团队共识度画布的使用指南团队共识度画布由三个主要部分组成：主题目标区、驱动力区和制约力区。画布的顶部用于罗列需要团队成员达成共识的内容；左侧是驱动力区，代表推进改变的积极力量；右侧是制约力区，代表维持现状的阻碍力量。通过这种结构化的方式，团队共识度画布使团队的分歧和共识变得可视化，为深入讨论和决策提供了基础。假设一个科技公司计划推出一款新产品，团队需要就产品的功能和市场定位达成共识。在团队共识度画布的顶部，他们明确写下主题目标：确定新产品的市场定位和核心功能。在驱动力区，团队列出了市场需求增长、技术进步和竞争优势等积极因素。在制约力区，他们识别了预算限制、资源分配和竞争对手的威胁等潜在障碍。团队共识度画布的具体操作流程如下。准备工作：在开始使用团队共识度画布之前，团队需要进行一些准备工作。首先，确定一个宽敞的会议室或工作空间，确保团队成员可以自由地交流和分享想法。其次，准备一些必要的工作材料，如白板、马克笔、便笺纸等。最后，确保团队成员都有足够的时间参与整个过程，避免成员中途退出或出现会议时间紧迫的情况。明确主题目标：在这一步骤中，团队领导者需要清晰地描述需要达成共识的内容，以及通过怎样的改变、采取怎样的行动、实现怎样的结果。罗列立场要素：在明确主题目标后，团队需要进行头脑风暴，罗列出对达成共识的目标有影响的立场要素。这些要素可以是团队成员的主观感受、观点、担忧等。在这一步骤中，鼓励团队成员开放地表达自己的想法，无论是对主题目标的驱动力还是制约力。整理关键要素：在罗列完立场要素后，团队需要对这些要素进行整理，找出关键要素。在这一步骤中，团队领导者需要引导团队成员对要素进行分类、合并、排列组合，确保每个关键要素都具有代表性和影响力。原则上，关键要素不应超过五个，以保持清晰和聚焦。例如，团队可能会将关键要素整理为成本降低、服务质量保持、供应商选择等。量化共识程度：在整理完关键要素后，团队需要对每个要素的共识程度进行量化。在这一步骤中，团队领导者可以引导团队成员使用1~10分的评分标准，对每个要素的影响程度进行打分。10代表最强，1代表最弱。然后用驱动力的总分除以制约力的总分，得出共识度。共识度越高，表示团队对主题目标的共识程度越高。制定行动策略：在量化共识程度后，团队需要制定行动策略，以增强驱动力、削弱制约力，并最终实现主题目标。在这一步骤中，团队领导者可以引导团队成员根据关键要素制定具体的行动策略。每个要素的关键策略不超过三条，以确保策略的可行性和执行度。例如，针对成本降低这一关键要素，团队可能会制定与多家供应商进行比较、谈判争取更优惠的价格等策略。执行与跟踪：制定完行动策略后，团队需要开始执行这些策略，并对其进行跟踪和评估。在这一步骤中，团队领导者需要确保团队成员清楚地了解自己的任务和责任，并提供必要的支持和资源。同时，团队需要定期召开会议，评估策略的执行情况和效果，及时调整并优化策略。回顾与总结：执行完行动策略后，团队需要进行回顾和总结，以提炼经验教训，为未来的团队管理提供参考。在这一步骤中，团队领导者可以引导团队成员分享自己的感受和看法，讨论团队共识度画布的使用效果，以及如何改进以提升团队管理效果。团队共识度画布是一种实用的团队管理工具，可以帮助团队达成真正的共识，提升团队的执行力和效率。通过明确主题目标、罗列立场要素、整理关键要素、量化共识程度、制定行动策略、执行与跟踪、回顾与总结步骤，团队可以更好地应对挑战、实现目标。因此，团队共识度画布应该成为团队管理的重要组成部分，帮助团队更好地应对挑战、实现目标。
4.IP与品牌的区别
IP和品牌的区别很多人在讲，都各执一词，但我觉得还是营销专家苗庆显总结得最到位。他说：“IP天然是品牌，但品牌不一定是IP。”我们换句话说，如果品牌在互联网上，自己成为传播话题的话，它可能就是一个IP，否则它就不是。所以我们看，NIKE是一个强势品牌，也受追捧，但是它自身不带流量，要记住它需要更多的传播，而不是消费者主动去谈起，所以它不是一个IP。而NIKE的乔丹联名款AJ却是一个超级IP，因为它因乔丹的标签而具有了人格化特征，能够自带流量，完成自传播。可口可乐也是一个传统品牌，但是我认为它已经转化成了IP。过去百事可乐打出的口号是年轻人的可乐，但是最近几年我们发现，可口可乐却在这方面做得更好：通过笑脸包装、表情海报、歌词瓶等年轻人喜欢的方式，为品牌成功打造了人格化特征，并在互联网上引发了大量的话题传播。所以就转换成了一个IP。简单总结一下：品牌是垂直作用力，IP是水平作用力；品牌锚定的是产品或品类，越延伸锚定力越弱；lP锚定的是人格，有的可跨界，有的难跨界。超级lP就是跨界的结果。
  
    
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