热门：快消品零售营销老板
3．不忘初心
【往往有的企业一开始是为客户创造价值，但做着做着就跑偏了，兼并啊、收购啊、股东价值最大化啊，这些一做就跑偏。】 经营企业万变不离其宗的一件事是为客户创造价值。如果你不去为客户创造价值，那你这家企业离死就不远了。但是这话说起来容易做起来难，有些老板做着做着就跑偏了。我是生产通信产品的，比较关注生产通信产品的企业。比如现在没有诺基亚的手机了，包括中国的小灵通手机也没有了，这些企业一开始设计手机的时候，是真心诚意站在客户角度来设计的，不管从外观、性能还是年龄层次，他们研究的非常到位。但是他们一旦成功、挣到钱之后，就什么都想干,最后客户去哪了？还是给客户创造价值吗？慢慢忽略了这个宗旨，这是最要命的事。一定要给客户创造价值，而且不管社会发展到什么程度，都要为客户创造价值。往往有的企业一开始是为客户创造价值，但做着做着就跑偏了，我认为这是最要命的事情，甚至现在有的企业弄虚作假。我一次无意中看了北京电视台的一个栏目，栏目说我们在外面吃火锅时，红油火锅竟然用化学原料，好的红油火锅倒进汤里面都能熔化，而用化学原料的则浮在上面，下面是白水，这些企业到了丧心病狂的程度，防不胜防。我从心里想告诫这些中小企业的老板们，告诉跟我一样的人，千万要以为客户创造价值为宗旨，不能创造价值没有关系，慢慢来，但是千万不能干伤天害理的事。很多企业一开始为客户创造价值的时候成功了，但是有钱以后不为客户创造价值了，想的是股东利益。现在有些企业收购成风，但收购不是为了客户，而是为了资本报表好看。只要不为客户创造价值，只想着兼并啊、收购啊、股东啊这些，最后一做就会跑偏。股东价值最大化，这话并不一定完全对，没有客户哪有股东啊，没有市场哪来的股东啊。4．在磨炼中成长【在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。】 几十年来经济发展的风云变化，我们记忆犹新。在我的印象中，对生产企业产生冲击最大的，是这样几种变换：第一是由卖方市场向买房市场的转变。改革开放之初，很多商品都是供不应求。从电视机、电冰箱到手机、电脑，往往是这边还没有生产出来，那边的订单就已经排满。而现在呢？生产厂家越来越多，生产技术越来越高，每个商店的柜台上，都摆了一堆又一堆。你的产品好，人家的产品比你的还好；你的产品便宜，人家的比你的还便宜。你没有任何机会选择顾客，只有顾客挑三拣四选择你。第二是由低成本向高成本的转变。20年前我刚办企业的时候，一般一个工人的月工资只有300元到400元，而现在达到了3000元到4000元，相当于过去的10倍，同时还要为工人缴纳各种保险。企业可以少给工资，但没有人来上班，即使来了，也不会给好好干。第三是由一般竞争向激励竞争的转变。过去做生意，在很大程度上赚的是地区之间的差价。而现在，通讯格外地发达，信息格外地灵通，你知道的消息，别人也都知道。一看什么东西赚钱，马上就会有一群人涌上来，于是就形成一种无序而残酷的竞争。每一场竞争，都有一些企业死去，都有一些企业活下来。第四是各种商品市场，也多是瞬息万变。按照中央经济工作会议的提法，很多人都属于“模仿型”和“排浪式”消费。别人买什么，自己就想买什么。别人说房价要大涨，自己就急着要买房；别人说房价要大降，自己又跟着心慌。反映到市场上，则是需求忽冷忽热，价格忽高忽低，导致很多企业都患上了“重感冒”。以上都是共性问题，具体到每家企业，也是各有各的变化，各有各的难处。我算了一下，这二十多年中，我们公司仅搬家就搬了三次，这也是我遇到的最大的挫折和麻烦。一开始，我们在海淀的五道口租房，一年租金二十多万元。但刚刚租了三年，房东就说涨价，而且涨得很多。因为我们公司的利润本来就不高，总不能都用来交房租啊？于是决定第一次搬家。东找西找，终于在清河毛纺厂找到几间厂房。这个地方有点远，但房租比较便宜。我在市区住，每天都是从八达岭高速一直往北走，到清河。合同签了三年，但刚搬来第一年，就得再搬，因为这里要改造成住宅小区。这一次是第二次搬家，我们在昌平马连店的一个村里租了房子，又签了三年的合同。我心想这下没问题了，于是投入十几万元，对厂房进行了装修。地面、墙面、屋顶都做好了，水、电、暖都通过来了。为了早日恢复生产，所有的工人都夜以继日地搬运和安装设备。经过一个多月的努力，终于可以开工了，全厂上下都非常高兴。而这时，政府拆迁办在我们租的房子大门口贴了一张告示，说我们租的这个院子已经列入了拆迁范围，限我们于某月某日之前，将物资设备全部搬出。我们傻眼了，赶紧找房东，可他躲着不见，电话也不接。后来听说，他早已获知了拆迁的消息，而且拿到了巨额的补偿款。我们生气了，既然知道房子要拆迁，为什么还要出租？这不是明摆着坑人吗？我们找拆迁办，人家说这是我们的个人纠纷。我们给政府写信，也没有回音。那一段时间，我感到非常无助和无奈，甚至几次望天兴叹，办企业，为什么就这么难？后来，我们终于堵住了房东。生气的话，说了一千遍一万遍，但到最后，该搬还得搬。看我们损失太大，找的又急，房东勉勉强强给了我们5万元钱算作补偿。第三次我们就搬到了现在这个地方，在天通苑以北、回龙观以东。虽然位置比较偏僻，但厂房比较宽敞，交通也非常方便。从2002年搬在这里，至今已经13年。几次搬家，给我们企业带来了巨大的损失。一是经济的损失，直接的损失达几十万元，间接的损失达上百万元。二是人员的损失。每搬一次家，都会流失一批管理人员和技术人员。一次次地搬家，一次次地停产，一次次地放假，必然要影响员工的个人收入。可谁都要养家糊口，怎能在你这里干等？所以每一次搬家，我的心都像刀割一样疼。现在回过头去再看那段经历，我突然发现，千变万变，一搬再搬，我不还是我吗？工厂还在，工人还在，产品还在，客户还在。只要宗旨不变，目标不变，追求不变，信心不变，就会越变越大，越变越好。无论什么事物，尽管形式上变化多端，但其本质或规律不会变。明白了这个道理，心里就会多一份自信和坦然。在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。
案例5：厨邦——多品类如何突破
和其他的调味品企业一样，美味鲜在酱油领域获得了快速发展后，为了进一步提升销售规模，也在寻求其他品类的发展机会。目前，美味鲜拥有9大产品系列、153个品种和216个规格，初步形成了多样化的调味品及餐桌食品架构。具体包括：鸡粉3.5亿元，占总收入的15%；食醋1万吨产能；下饭酱、拌面酱1.71万吨产能；蚝油5.59万吨产能；食用油2011年新产品上市，1.83万吨产能，预计达产后年收入13.72亿元；罐头0.59万吨产能……不过，除了酱油品类外，美味鲜其他品类的发展还很薄弱，只有鸡粉品类取得了3.5亿元的销售规模，勉强过得去，而其他品类就非常弱小了。从这点来看，美味鲜与海天还有较大的差距，海天在多品类的发展上较为均衡，战略方向也很清晰。在海天2014年98亿元的销售额中，酱油不到70%，而调味酱能占16%，蚝油也能占12%，这反映出海天具有较为综合的品类竞争优势。比如调味酱，海天目前已经接近20亿元，其中黄豆酱已经成为超过10亿元的大单品；在蚝油品类，目前已经超越李锦记，成为蚝油市场的第一品牌，销售规模也超过10亿元；在食醋领域，海天推出了食醋子品牌，利用已有的渠道优势进行拓展，未来超越传统醋企并非难事。美味鲜将品类开发的重点放在了食用油和罐头产品上，尤其对食用油寄予了较大期望，其理由为：（1）食用油市场空间是酱油的10倍以上，美味鲜的100%纯花生油、玉米油上市才一年多，局部区域的销售还不错，在品类里增长最快，1月-8月增长130%，预计收入为1.5亿~2亿元。（2）拓展食用油可以与调味品实现产品互补、渠道共享，毛利率、净利率虽然较低，但是投资回报率、周转率高，酱油要180天，食用油今天进来明天就可以出去，公司没有额外支出，只需要给团队奖金就行。由此看来，美味鲜的品类战略与加加食品相似，都是从调味品领域迈入了食用油领域，但是我们对此有着不同的意见。正如笔者在前面加加食品的案例分析中阐述的：食用油领域竞争激烈，对调味品企业来说并无优势，尤其在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，而且各个细分领域各有领头羊，如花生油的鲁花、玉米油的长寿花和西王，调味品企业要从中分一杯羹挑战极大。目前一些调味品企业拓展食用油市场还没有成功案例，如加加食品拓展茶籽油、阜丰集团拓展玉米油市场都没有获得理想的成绩。笔者认为，进军食用油并非是调味品企业的最佳选择，短期内无法将趋势有效转化为近期的现实。从美味鲜高层所表述的战略发展方向中，能感觉到美味鲜不满足于当前的销售规模，但是对于未来几年还要在调味品行业实现持续高速增长并不乐观，故此倾向于从其他市场容量大的行业中寻求快速突破的机会，但这恰恰是笔者担心的。笔者认为，这明显是一种做大的导向，但是想做大并不意味着就能做好，许多企业都是在做大的过程中出现了战略偏差，过于放大了能够做大的机会，忽视了做不好的风险。对美味鲜而言，食用油、调味品尽管有机会，但未必就是美味鲜的机会，立足于调味品实现规模扩张，应该是一条更为持久与稳健的道路。要知道，美味鲜还有许多区域存在机会，而调味品的其他品类也仍然存在机会，调味品行业的市场空间足够大，值得企业去深入挖掘。相比较而言，海天的品类增长战略更加清晰，也更有利于构建企业的核心竞争力，如果美味鲜在跨品类的道路上渐行渐远，未来可能会被海天不断拉大差距，调味品行业将缺少能够与海天抗衡的第二品牌，而食用油行业也只不过多了一个没有影响力的三流品牌。笔者认为，调味品企业的品类扩张必须符合战略定位。企业在某个品类领域获得成功后，要继续实现业绩的增长，就需要进一步扩张品类，这一点是完全有必要的。但是，许多企业在进行品类扩张时都遭遇不顺，又表明扩张品类并非想象得那样简单，如果没有正确的理念，多品类发展反而会削弱企业的核心竞争力。（1）不能为了业绩单纯跨品类扩张。企业在实施多元化战略时，必须从战略的角度考虑，也就是在不同的业务组合上要形成关联，并且能够有助于提升企业的核心竞争优势，而不是简单地将业务组合起来以提高整体业绩，这无异于是一种短期行为，对企业的长期健康发展会产生极其不利的影响。正如我们当时对加加食品拓展植物油品类的评价，其在植物油品类产生的3亿多元销售额在食用油市场并没有什么影响，但是因此分散了在酱油领域聚焦发展的资源和精力，拉大了与领先者的距离。（2）必须考核不同品类组合的相关性。企业实施多元化的理由，并非提高业绩这样简单，而是为了能够让企业获得持续竞争优势，使新老业务之间能够优势互补、相互配合。因此，企业的多品类发展应该符合统一的企业核心价值主张，在此之下形成内在的关联，而不是完全为了生意而各自作战。美味鲜从调味品领域扩展到食用油领域，虽然从广义上都可以归为餐桌食品，但从实际的市场运作来看还是与调味品有着较大的差异，需要企业认真思考。如果两者都一样，那么金龙鱼反过来拓展调味品市场是否也很容易呢？事实并非如此。（3）品类扩张必须要把握节奏。企业对品类的扩张必须要循序渐进，而不能四处扩张，否则必将因资源、精力分散而导致品类失败。海天的品类扩张是很有章法的，要等到某一个品类做到一定规模以后，再将精力放到下一个品类上，比如黄豆酱、蚝油、食醋、料酒等，体现出海天对行业整体发展的洞察和远见。而美味鲜在调味品行业领域的竞争地位还没有完全巩固的状况下，又同时扩展食用油和调味品领域，并不会强化其未来的核心竞争优势，反而有可能影响其在调味品行业的战略发展。（4）要考虑竞争环境与核心能力的匹配。企业拓展行业要充分考虑市场集中度与竞争对手的实力，以及企业竞争优势在不同行业的关联性，否则也会放大自身的竞争优势，陷入不利的局面。食用油行业中既有金龙鱼、鲁花、福临门等巨头，同时又有诸多区域性品牌，竞争环境非常严峻，而且知名的品牌都在消费者心智中占有了一席之地，如金龙鱼=食用油、鲁花=花生油、多力=葵花籽油、长寿花=玉米油、金浩=茶油、欧丽薇兰=橄榄油。那么，美味鲜食用油可能占据的心智会在哪里呢？在食用油的大竞争格局初步已定的态势下，美味鲜与其勉强地发展，虽然也能产生一定的营业收入，但都不如将资源和精力全力投放到最具竞争优势和成长空间的调味品领域。
五、培训师职业层次的“六度模型”
我们知道，对于一名培训师来说，“课程设计与开发”和“现场的培训实施”是其核心的两项职业职责。直接影响这两项职业职责最终效果的因素，无非就是培训师的“知识结构、职业技能与职业态度”。而这些外显的、可见部分的要素指标最终会以什么样的状态彰显并带给学员直接的感知，恰恰受制于隐藏的、不可见部分的一系列影响，包括知识积累、沉淀的宽度、深度和高度，技能历练的尺度和精度，以及身心修为的精度和静度。也就是笔者孜孜以求的培训师职业功力沉淀层次的“六度模型”（如图1-3）。图1-3培训师职业功力沉淀层次的“六度模型“正如图1-3所示，如果将培训师职业功力沉淀的“六度模型”回应到具体的培训工作实践（即课程的设计与开发和现场的培训实施）中，我们能够真切地体会到，任何一名培训师的职业功力沉淀都是一个持续改善和精进的过程。在起初的“器用”阶段，乃至稍有经验之后的“法用”阶段，无论选择什么样的课程主题，绝大部分培训师都需要沿用，或者借鉴前人已经总结、沉淀下来的理论框架和相应的知识体系，经由自己的吸收、理解之后，借助一定形式和手段，去完成整个培训实施的过程。即培训师的第一层境界：“浅入浅出”。所谓“教，然后知困”，很多培训师在经历“器用”和“法用”阶段的时候，可能会产生很多的困惑，比如：——只要与课程主题有关的重要知识点都涉及了，为什么学员还是觉得“学无所获”或者“收获甚少”？——明明看到学员在课堂现场开怀大笑，为什么还会有学员觉得培训“索然无味”？——明明看到学员的课后测试都“掌握”了关键的知识点，为什么回到实践中却“学而无用”？——明明看到学员能够积极参与回答问题或者小组讨论，为什么类似的问题换一个场景依然“一脸茫然”？……事实上以上类似问题的症结，虽然有很多复杂的原因，但是如果站在培训师自省的角度，绝大部分的原因在于培训师的功力沉淀不够。主要表现在以下几个方面，包括：（1）受知识结构的深度和宽度的限制，无法对课程主题的核心观点或者原理进行更为深入的剖析和追溯，仅仅只是停留在“就事论事”的层面。（2）实践历练的时间有限，虽然能够运用一些所谓的培训方法和形式保证课程培训的实施进程，但也仅仅停留在表面形式上，并未更深层次地“触动”学员的自主思考。（3）还有可能是因为培训师自身对职业使命的理解不够深入，从而使得自己无法进入更好的职业状态，进而就无法通过正向的示范效应对学员产生“润物细无声”的无声影响等。如果培训师能够确切地发现上述类似问题的存在，意味着其职业成长过程正处于更上一层境界的关键节点上。有意思的是，走到这一关键节点的培训师往往会面临进入两种境界的选择：一种是“浅入深出”。指的是培训师自身并没有真正沉下心来，潜心研究自己的课程主题内容以及相关培训方法运用的微妙之处，更没有意识到身心修为的作用和价值。而是通过一些看起来很便捷的手段和渠道，东拼西凑一些听起来更为“深奥”或者更为“精彩”的名词术语，甚至用一些夸张的包装方式，把自己弄得“深不可测”的样子。饶是如此，对于学员来说，仍然是“隔靴搔痒”而已。一般情况下，选择这一路径的培训师很容易进入“职业倦怠”，继而出现成长与发展的职业瓶颈。另外一种是“深入深出”的境界。指的是培训师已经意识到了那些“隐藏的、不可见部分”的重要性，也能够潜心进行相关的积累和沉淀。只是由于实践历练的时间不够（即所谓的“火候未到”），还无法将知识、技能和态度所涵盖的、纵深乃至广博的多层级要素进行有机融合。表现在培训实践中，有可能会让学员感到“学有所获”，但是难以突破“学以致用”的那层窗户纸。不过，笔者观察发现，选择这一路径的培训师，绝大部分通过一段时间的实践历练，加上不断反思和调整之后，往往能够进入更上一层楼的境界，即“深入浅出”。如是，也就进入了“道用”阶段，也当为培训师职业成长之正道。总结来说，培训师功力沉淀的“六度模型”所涉的六个维度，即深度、高度、宽度、尺度、精度以及静度，直接影响并决定着培训师职业成长的不同境界，如图1-4所示。图1-4培训师职业境界层级路线图谈及培训师不同层级的职业境界，王国维先生在其《人间词话》中的一段话做出了最为贴切而生动的阐述。所谓“古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路（晏殊《蝶恋花》）。’此第一境界也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴（柳永《蝶恋花》）’。此第二境界也。‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处（辛弃疾《青玉案》）。’此第三境界也。”经由实践的体认，笔者认为，唯有持续精进培训师职业功力沉淀层次的“六度模型”，才有可能不断突破职业成长与发展的各种瓶颈，继而“臻于至善”，直至敲开“道法自然”的境界之门。本书将在后面的章节中分别围绕“器用、法用、道用”三个维度和层级进行深入的探讨和阐述。
一、战略系统诊断核心框架回顾
（一）经营哲学模块（时间12：59）经营哲学是战略系统的底层逻辑，可分为“根本看法”和“顶层政策”两个层次。根本看法是企业对商业、客户、员工、组织及持续经营的核心理念，比如对员工的认知，是视为成本还是价值创造伙伴，直接影响管理逻辑。顶层政策则由根本看法推导而来，例如华为基于“以客户为中心”的理念，形成了全流程服务客户的政策体系。经营哲学并非虚无缥缈，它的价值体现在当企业面临多种经营选择时，能作为决策的依据。如果企业经营者脑子里只有一种经营选择，比如只认为员工是成本，那经营哲学对他来说确实没什么用；但当有多种选择时，经营哲学就成了选择的标尺。从经营哲学出发，企业可以构建自己的基本法。就像华为基本法，从对商业、客户等的根本看法，到顶层政策，再延伸到研发、生产、内控等各个业务领域，形成了一套完整的规则体系。企业按照这样的层次和逻辑，也能构建出适合自己的基本法。（二）商业模式模块（时间21：36）商业模式也叫业务设计，虽然有商业画布（九个要素）、OBD（六个要素）等多种工具，但可以简化为四个核心要素：价值主张、盈利模式、战略控制点和价值实现逻辑。哪怕企业不懂这些专业术语，只要经营成功，客观上也符合这个模型。比如一个卖豆腐的，知道自己的客户群体、合适的价格以及客户选择他家豆腐的原因，这其实就是价值主张的体现。管理理论只是把这些实践中自发形成的经验提炼了出来。价值主张：针对目标客户的核心痛点，有明确的定位，还要体现出与竞争对手的差异。客户的需求是多维度的，价值主张要对这些需求进行排序。比如有的客户最看重品质，有的最看重价格，有的则看重品牌内涵。企业要明确自己的核心定位，像拼多多就精准定位在看重价格的客户群体。盈利模式：以满足客户价值需求为基础，设计实现自身利益的方式。它包含收入模式和利润逻辑，收入模式如卖东西、租东西、收平台费等相对简单，而利润逻辑是盈利模式的核心，是赚取更多利润的依据。比如有的企业靠快速响应客户需求盈利，有的靠高品质盈利，这些都基于价值主张；还有的企业采用“金字塔模式”，通过低档产品建立门槛，靠高端产品盈利，这基于战略控制点。战略控制点：就是企业的“绝活”，对客户来说是他们需要且离不开的，从竞争角度讲，是别人不容易学习、模仿的。比如迪士尼的IP是独一无二的，客户愿意为其买单，其他企业很难复制；华为的技术优势、海底捞的服务特色也都是各自的战略控制点。价值实现逻辑：为了实现价值主张、盈利模式和战略控制点，企业内部构建的系统和机制。比如当上游原材料价格上涨，有些企业会向上游延伸供应链以降低成本、获取更多利润，这就是在价值实现逻辑上做出的调整。对商业模式的诊断，首先要识别企业在这四个要素上的具体情况，然后判断客户画像是否清晰、是否经过市场验证，价值主张是否精准、是否有竞争差异等。盈利模式的核心不是“怎么收钱”，而是“凭什么持续赚钱”，分为两个层次：1、收入模式（表层）企业获取收入的具体方式，如卖产品、租东西、收平台费等（包括“羊毛出在猪身上，狗来买单”等创新形式），形式相对固定。王春强老师指出：“收入模式本身不太复杂，就是企业收钱的方式，比如有的企业靠卖产品赚钱，有的靠收会员费，有的靠平台佣金。”2、 利润逻辑（核心）支撑企业赚取超额利润的底层逻辑，需结合价值主张、战略控制点等要素设计。王春强老师在直播中列举了三类典型逻辑：基于价值主张：“有的公司利润逻辑就是‘快’，比别人快，这就是从价值主张延伸出来的；有的给客户提供全方位服务、一揽子解决方案，靠这个赚取利润。”基于战略控制点：“比如‘金字塔模式’，企业经营高中低档产品，低档产品不赚钱，目的是排斥新进入者、建立门槛，利润主要来自金字塔尖的高端产品——这就是基于战略控制点的利润逻辑。”基于价值链选择：“根据产业链各环节利润高低，选择自己做还是外包。比如可口可乐曾收购经营不好的封罐商，优化后再卖出，通过价值链调整提升利润——这在《发现利润区》里有详细总结，这本书上下两册提到了20多种利润逻辑。”（三）发展战略模块（时间34：49）发展战略分为发展哲学和核心逻辑、核心原则以及业务增长路径两个部分。1.发展哲学和核心逻辑这部分包含三个要点，对企业发展至关重要。核心发展逻辑：可以理解为企业的发展策略，是指导企业发展的主线。比如共产党在革命时期提出的“农村包围城市”，华为在国内市场从县局、偏远地区起步，开拓海外市场先进入亚非拉地区，都遵循了这样的核心发展逻辑。还有朱元璋在起义时采用的“广积粮，高筑墙，缓称王”，也是特定阶段的发展策略。发展节奏和时序：确定企业发展的快慢以及先后顺序，是先攻难的市场还是先攻容易的市场，先做什么业务后做什么业务等。比如有的企业先开拓市场再打造品牌，有的则先打造品牌再开拓市场；有的企业选择快速发展，有的则选择稳步发展。像一些快时尚品牌，为了迎合年轻消费者喜新厌旧的需求，采用快速上新的策略，把速度放在优先位置。资源聚焦原则：企业在发展过程中，尤其是有多项业务时，要避免平均分配资源，而是有倾向性地把资源投入到关键领域。华为一直坚持“所有炮火对准一个城门垛开火”，集中力量突破核心业务，这一原则让华为在竞争中占据优势。如果企业在多个无关领域分散资源，往往难以取得好的发展。很多企业会做战略路径规划，虽然不是必须，但能让企业对未来发展有清晰的规划。比如秦国的发展路径分为三个阶段：商鞅变法时期“耕战”练内功；之后采用“远交近攻”策略蚕食对手；最后秦始皇时期统一六国。特斯拉的马斯克也规划了发展路径：先推出量产小、价格高的车型积累资金，再开发产量适中、价格较低的车型，最后推出价格亲民、量产的车型。2.业务增长路径企业要实现收入增长，常见的路径有四种：市场渗透：在已经占领的地域增加业务密度。比如麦当劳在深圳已经开了10家店，再增加到100家，这种方式成本较低，经营模式不用大的改变，但会受到市场容量的限制。市场开发：开拓新的市场，从本地到周边地区，从国内到海外。比如企业先在深圳做好，再拓展到珠三角，然后到全国，条件成熟后再出海。这种方式需要评估经营模式的可复制性和跨市场的壁垒，有些企业在本地很成功，但到了新市场却难以立足。产品开发：通过增加新的产品品类或者升级现有产品来提升收入。比如手机厂商不断推出新款机型，满足客户不断变化的需求。多元化：进入全新的市场领域，可分为四种类型：全新型开拓：进入与现有业务无关的新领域，有蓝海战略和风口战略两种情况。蓝海战略是进入有大量机会的新市场；风口战略是追逐当下的热门领域。比如杉杉从服装行业转型新能源，通威从饲料行业转型光伏，通威还取得了成功。基于资源或能力优势：依托自身拥有的资源或者核心能力拓展业务。比如环渤海地区盐资源丰富，带动了当地化工产业的发展；深圳的一些跨境电商企业擅长亚马逊运营，业务范围很广；比亚迪凭借电子技术开展多元化经营。资源复用：利用已有的技术、客户关系、品牌、渠道等资源拓展业务。比如vivo和oppo借助步步高的渠道优势，从MP3、MP4成功转型到手机领域；迪士尼围绕IP开发电影、玩具、游乐场等多种业务。生态化扩张：依托产业链或者平台优势开展新业务。比如家居行业的企业，从上游的建筑材料到下游的家具销售，不断拓展相关业务；京东依托自身的平台和供应链优势进入外卖领域。评估这些增长路径，要关注不同的维度。市场渗透要看剩余的市场空间，市场开发要看经营模式能否复制以及跨市场的难度，多元化要看新业务与现有资源的协同性等。企业在发展路径上常出现一些问题，比如市场份额停滞、增长乏力，可能是因为在现有市场的渗透率已经很高，这时候可以通过精细化客户管理、重构产品价值或者开拓新的市场来解决；多元化企业如果各业务之间争夺资源，没有形成协同效应，往往是因为没有明确的发展主轴，需要确定重点发展的业务。
6.1 CRC的概念与作用
6.1CRC的概念与作用6.1.1CRC的概念（1）CRC：客户资料记录卡（CustomerRecordCard，简称CRC）。（2）客户卡：为更好地服务客户，由业务人员建立的，反映客户拜访、客户销售等情况的资料。对销售人员来说，CRC如同战场上士兵手中的枪，至关重要。（3）建立、使用CRC的目的。 =1\*GB3①CRC是客户销售管理体系的一部分。 =2\*GB3②CRC是业务人员拜访客户的必备工具，也是业务人员管理客户的工具。 =3\*GB3③CRC是管理者管理业务人员的工具。 =4\*GB3④CRC是公司通路精耕的精华。 =5\*GB3⑤CRC包括卡册封面、产品目录（名册）、地略图、客户业种别一览表、客户名册卡及客户销售记录卡六部分，下面将对这六部分做详细说明。6.1.2CRC的作用1.对业务员的好处（1）了解客户基本信息，如店名、地址、老板或负责人姓名、电话。业务员在未拜访客户时大致了解客户的基本情况，便于在拜访客户时表现得更自信，也容易获得客户的信任。 （2）掌握每个客户的适销品项（品项是指售点最小的售卖单位，品类是由多个品项组成的具有某种相同属性的产品）。 （3）通过CRC，了解客户销售与库存状况，增加订单。同时，便于推广新产品。 （4）有利于解决每位客户的疑难问题，如对临期品、呆滞品、报废品（变质、变形的产品、空瓶、无包装瓶标等）的处理，从而更好地服务客户。 （5）增加客情，节约时间，以便有更多时间做基础动作（如新产品推广、产品陈列、海报张贴）。 （6）使用CRC有利于系统地掌握市场的情况，了解销售旺点的分布，确定并跟进销量大的客户。此外，还可以了解竞品的销售情况及促销动作。 （7）根据CRC，与客户商谈通路促销（如堆箱、端架、陈列）及消费者促销活动（如买赠、礼品换购、抽奖）。 （8）合理规划路线，加强对日常作业的管理。 2.对客户的好处（1）客户老板通过CRC就可知道自己的销售状况，如上周进了9箱货用了多少钱，卖了8件产品赚了多少钱。过去，通路精耕使用的是纸质CRC。如今，广州名道营销顾问已经帮助客户的业务团队实现在智能手机上操作CRC了。（2）客户信任业务员，如果业务人员通过CRC记录，告诉客户其每周的产品销售量，而且给予客户专业的销售建议，那么客户以后就会接受业务人员建议的销售量，新产品也就很容易推广。（3）客户对本公司的服务很满意，忠诚度增加。3.对主管的好处（1）了解业务人员对所辖区域拜访、服务状况，如区域客户、拜访路线。（2）了解业务区域口味铺市率（铺市率表）。（3）把握新品上市推广的进度。（4）了解所属区域的市场动态（竞品、本品）。（5）业务延续性（有了CRC，人们只要掌握基本的产品知识，了解业务的基本动作，就可以完成目标）。4.对公司的好处（1）便于管理客户的各种资料，建立客户档案。　（2）减少销售损失。（3）便于统计与分析，获得营销资讯。（4）协助主管做好目标管理和计划管理。6.1.3CRC的内容CRC主要由6部分组成，分别是CRC卡册封面、产品目录、地略图、客户业种别一览表、客户名册卡及客户销售记录卡，下面将详细介绍这六个组成部分。1.CRC卡册封面（1）客户卡夹制作标准。 =1\*GB3①外型三孔夹，颜色参见附件一《客户卡示意图》。 =2\*GB3②尺寸长35cm，宽25cm，厚3.5cm。 =3\*GB3③封面印刷1）封面上半部印上集团标志及公司标志字样。2）封面印刷图案与字体需符合CIS统一规定的标准。 =4\*GB3④侧脊1）外侧上部张贴星期别贴纸。  2）外侧下部张贴路号别贴纸。（2）客户卡示意图。 =1\*GB3①客户卡正面示意图，如图6-1.图6-2所示。 图6-1 客户卡正面示意图一 图6-2 客户卡正面示意图二 2.产品目录（1）产品目录采用最新版本，避免与产品的规格、包装不符等问题带来的困扰。（2）产品目录干净、整洁，不能缺页，以免为客户介绍产品时品项不全，产品目录也代表了公司的形象。 （3）产品目录最好配上产品图片或相片，附上包装材料、规格与箱容，使客户很容易记住产品。3.地略图（1）地略图是标明客户位置、拜访路线的地形图。（2）通过地略图可以了解辖区的路线安排和区域情况，一张完整的地略图会助你取得事半功倍的效果（节约时间、了解地域方向、避免漏点与重复拜访）。（3）对拜访线路上所有销售本公司同类产品的客户进行拜访。4.客户名册卡（1）客户名册卡犹如一本书的目录，记录每家客户的位置，便于查找（客户编号与客户销售记录卡编号一致）。（2）路线编号应与CRC封面路号一致，便于记忆与管理，星期与路号也要一致。（3）详细填写每一空格，空白处可填写资产名如冰箱型号、品牌、资产号。（4）客户名册卡如图6-3所示。 图6-4 客户名册卡 （注意：如果拜访路线上增加了新的网点，那么客户的编号是否就要改变？如何插进其中一行呢？如果不插在相应的位置，就要写到纸的背后，这样阅读起来很不方便，而且如果新增了两三家客户，或者商店的店名发生改变，这样做相当于又抄写一遍。在实际操作中，如过在第4个客户与第5个客户之间增加一家新客户，那么该客户编号写在本条路线最后一家后面，编号为4-1，在《地略图》上标出该店位置，后期修订《客户名册卡》时再重新编号。）5.客户业种别一览表（1）客户业种别一览表可以帮助业务人员了解辖区客户的类型及每月客户数量增减情况。（2）每月按通路别正确填写《客户业种别一览表》。（3）《客户业种别一览表》的具体格式如图6-4所示。  
二、麦克利兰提出胜任力的概念
经过长期研究，麦克利兰提出了胜任力思想及其分析方法，建立了一家咨询公司专门承担美国政府外事情报员选拔的任务。他运用大量的研究结果说明滥用智力测验来判断人的能力的不合理性，并强调应该离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。麦克利兰于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了一篇具有颠覆性价值的论文——《测量胜任力而不是智力》（TestingforCompetenceRatherThanforIntelligence）,正式将“胜任力”这一概念引入学术研究领域。在这篇划时代的论文中，麦克利兰提出，传统上人们认为能够决定工作结果的因素，如人格、智力等，对绩效其实并没有令人信服的预测作用。他写道：“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要。”而这恰恰是传统智力测验的常见题型。相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好警察到底都在做什么，然后以此为样本来筛选候选人。”也就是说，真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克利兰将此称为胜任力（Competency）。
草本乐的营销败因
可口可乐在健康工房凉茶上的失败，又在百事的草本乐身上重现了。两乐的营销战略、营销模式比较相似，也导致两者在新品项目的成败上，有很多相通之处。草本乐的几大败因，之前在健康工房产品上已经出现过了类似问题。可惜，前车之覆，未必被后车引之为鉴。
2、​ 尾盘出现的原因
尾盘出现的原因主要有自然尾盘、产权尾盘、自留尾盘、炒空尾盘、“误诊”尾盘这几个因素。(1)​ 自然尾盘：自然尾盘是最常见的尾盘形式之一，基本上每个楼盘都会有自然尾盘，随着项目收尾，项目的推广力度也随之减弱，信息输出由前期的大量覆盖转为软性输出，人气也随之变淡，剩余的房源自然而然成为了尾盘。(2)​ 纠纷尾盘：一般在项目前期销售过程中，会拿出部分房源来作为抵款房，比如材料款抵款、工程款抵款或者是合作各方的协议分房，开发商承诺在销售过程中代为转售，由此形成纠纷尾盘，这种抵款房因为是代施工方销售，销售一般没有佣金，有些施工方为了房子尽快卖出去，会私下跟销售商量佣金问题，这样就极易造成恶性竞争，打价格战，并且对项目自然留下的房源构成一定威胁。(3)​ 自留尾盘：自留尾盘是开发商在前期销售时，因为销售较为火爆，对市场形式看好，产生奇货可居的念头，因此故意把一些较好的房源保留下来以后高溢价卖出，但是房产市场并不是一直火爆的状态，一旦市场回落或者竞争压力变大，这些房源就极易被积压下来，形成自留尾盘。(4)​ 炒空尾盘：这类尾盘一般是中高端项目，在销售阶段过度炒作项目价值，价格远超购房者心理预期，进而导致客户只能远远观望，由此项目的房子也就被积压起来。(5)​ 误诊尾盘：误诊尾盘一般是项目前期定位问题导致的，项目前期定位出现偏差、营销计划失控、入市时机把握不准、客户群体没找准，因而导致推广针对性不强，目标诉求不准，进而形成尾盘。比如项目在郊区，周边有山湖资源，大部分项目肯定是选中高端的改善产品为定位，但偏有个别项目将其定位为刚需盘，卖小户型产品，这种情况就极容易出现滞销，刚需客小户型为什么不买在市区里面交通更方便的地方呢。
二、各层级分销客户
衡量一个市场的健康度，各层级的分销客户拜访和沟通必不可少。每个城市分销网络的层级架构设计和各层级客户质量，是左右一个城市市场生意稳定性和增长性的两大要素。通过实地拜访和面对面的沟通交谈，你可以真实了解各层级分销商老板和从业人员的真实心声和真实诉求，对于后续的市场拓展和运营会有很多帮助。图2-4是关于各层级分销客户的建议拜访清单，包含线下和线上新零售。图2-4各层级分销客户的建议拜访清单作为品牌厂家的当地生意“操盘商”和“代言人”，一级分销商总是最受我们关注。他们所在的办公室一般都是当地销售团队的办公场所。也许你会纳闷，每天都来经销商这里上班，还值得拜访吗？换一个问题，每天都住自己家为何要在年底大扫除？同理，朝夕相处的经销商看上去非常熟悉，其实有很多方面值得改进和提升。你可能很熟悉经销商老板的性格特点，但是对于他的生意理念可能理解有限；你可能很了解经销商团队的运作规范，但是对于它的核心卡点可能缺乏分析；你可能很清楚经销商前端的生意管理，但是对于他的后端供应链也许不理解；你可能很清楚经销商财务的打款流程，但是对于他的算账分润也许并不知晓。一年一次体检，你们的核心一级分销商值得你进行一次角角落落和彻头彻尾的检核和复盘。往下游看，一级分销商覆盖管辖的二级客户和批发客户拜访，也建议短时间高密度进行。通过对多个下游客户的拜访，一方面可以横向比较二分商和批发商的客户质量；另一方面可以反向评估一级分销商对下游客户的服务现状，从中寻求优化改善的机会。除了线下客户，线上新零售业态的多层级拜访同样需要系统性的线性梳理和评估，从新零售分销商到二级履约客户再到终端分支站点，每个环节的作业流程和现实痛点都值得近距离的现场体验和感知。只有真正在战壕里才能闻到硝烟，也只有在前线，才能真正感受到炮火的来向和强度。
一、素赏之谋：重赏之下多死士
经济学阐微：素赏之谋告诉我们，国家安全永远是国家的最高、最大的利益，国家必须尊重浴血奋战的将士，无论是在战争前的物质激励，还是战争后的奖赏，其目的都是通过表彰战士，激发全国军民的斗志，使军民一条心。《管子·八观第十三》指出，如果有功的战士得不到丰厚的赏赐，国家就会失去战斗力。上面说“良田不在战士，三年而兵弱”“积劳之人不怀其禄，则兵士不用”。原文：管子入复桓公曰：“终岁之租金四万二千金，请以一朝素赏军士。”桓公曰：“诺。”以令至鼓期（通“旗”——笔者注）于泰州之野期军士。桓公乃即坛而立，宁戚、鲍叔、隰朋、易牙，宾须无皆差肩而立。管子执枹而揖军士曰：“谁能陷陈破众者，赐之百金。”三问不对。有一人秉剑而前，问曰：“几何人之众也？”管子曰：“千人之众。”“千人之众，臣能陷之。”赐之百金。管子又曰：“兵接弩张，谁能得卒长者，赐之百金。”问曰：“几何人卒之长也？”管子曰：“千人之长。”“千人之长，臣能得之。”赐之百金。管子又曰：“谁能听旌旗之所指，而得执将首者，赐之千金。”言能得者垒千人，赐之人千金。其余言能外斩首者，赐之人十金。一朝素赏，四万二千金廓然虚。桓公惕然太息曰：“吾曷以识此？”管子对曰：“君勿患。且使外为名于其乡，内为功于其亲，家为德于其妻子。若此，则士必争名报德，无北之意矣。吾举兵而攻，破其军，并其地，则非特四万二千金之利也。”五子曰：“善。”桓公曰：“诺。”乃诫大将曰：“百人之长，必为之朝礼；千人之长，必拜而送之，降两级。其有亲戚者，必遗之酒四石，肉四鼎；其无亲戚者，必遗其妻子酒三石，肉三鼎。”行教半岁，父教其子，兄教其弟，妻谏其夫，曰：“见其若此其厚，而不死列陈，可以反于乡乎？”桓公终举兵攻莱，战于莒必市里。鼓旗未相望，众少未相知，而莱人大遁。故遂破其军，兼其地，而虏其将。故未列地而封，未出金而赏，破莱军，并其地，擒其君。此素赏之计也。译文：管仲向桓公报告说：“全年的地租金额将得四万二千斤黄金，请在一天内全部预赏给战士。”桓公说：“可以。”便下令准备鼓旗于泰州之野召集军队战士。桓公站在台上，宁戚、鲍叔、隰朋、易牙、宾须无都依次挨肩而立。管仲拿着鼓槌向战士拱手致礼说：“谁能陷阵攻破敌众，赏黄金百斤。”三次发问无人回答。有一战士执剑向前询问说：“多少敌众呢？管仲说：“千人之众。”“千人之众，我可以攻破。”于是赏给他一百斤黄金。然后管仲又发问说：“在兵接弩张的交战当中，谁能擒获敌军的卒长，赏黄金百斤。”下面又询问：“是多少人的卒长呢？”管仲说：“一千人的卒长。”“千人的卒长，我可以擒到。”于是赏给他一百斤黄金。管仲又发问说：“谁能按旌旗所指的方向，而得到敌军大将的首级，赏黄金千斤。”回答可以得到的共有十人，每人都赏给一千斤黄金。其余凡自说能够在外杀敌的，都赏给每人黄金十斤。一早上的“预赏”，四万二千斤黄金都光了。桓公忧惧地叹息说：“我怎能理解这项措施呢？”管仲回答：“君上不必忧虑。让战士在外荣显于乡里，在内报功于双亲，在家有德于妻子，这样，他们必然要争取名声，图报君德，没有败退之心了。我们举兵作战，能够攻破敌军，占领敌人土地，那就不只限于四万二千金的利益了。”五人都说：“好。”桓公也说：“可以。”于是又告诫军中大将们说：“凡统领百人的军官拜见你们时，一定要按访问的礼节相待；统领千人的军官拜见你们时，一定要下阶两级拜而送之。他们有父母的，一定要赏给酒四石、肉四鼎。没有父母的，一定要赏给妻子酒三石，肉三鼎。”这个办法实行才半年，百姓中父亲告诉儿子，兄长告诉弟弟，妻子劝告丈夫，说：“国家待我们如此优厚，若不死战于前线，还可以回到乡里来吗？”桓公终于举兵攻伐莱国，作战于莒地的必市里。结果是旗鼓还没有互相看到，军队多少还没有互相了解，莱国军队就大败而逃。于是便破其军队，占其土地而虏其将领。因此，还没有等到拿出土地封官，也没有等到拿出黄金行赏，便攻破了莱国，吞并了莱国的土地，擒获了他们的国君。这便是预先行赏的计策。古今案例分析：法国启蒙思想家伏尔泰（1694—1778年）早就发现，中国传统政治注重依法赏赐有功者，这在其他文明中是罕见的，他在《风俗论》中写道：“在别的国家，法律用以治罪，而在中国，其作用更大，用以褒奖善行。”31在中国古典政治中，赏和罚是最基本的制度工具，被称为“二柄”。赏罚一定要依照法律严格执行，不能依据个人的喜怒哀乐进行赏罚。伟大的中国古典政治理论家韩非子曾经详细论述了依法赏罚的意义，指出赏罚不仅要法制化，还要使之具有权威性和严肃性。韩非子认为，保持赏罚权威性的方法主要是最高领袖不能将“二柄”这一国之利器转交他人。与齐桓公一天之内将全年地租全部预赏给战士相反，明朝末年的崇祯皇帝和他的大臣们在大敌当前时，还同守财奴一样公饱私囊，结果是身死国灭的可悲下场。1644年年初，李自成的大顺军进逼北京，明政府军饷严重不足，当内阁向皇上询问库藏究竟还有多少银子，崇祯似乎不想告诉别人自己的家底，只是含糊地说：“今日内帑难以告先生。”崇祯自有“妙计”，他派太监向大臣、勋戚逐家强行“捐银”。那些大臣们立刻哭起穷来，纷纷推托说“家银无多”。惹得崇祯大怒，老皇亲张国纪这才捐两万两，皇后父亲周奎捐一万两，太监中的“首富”王之心也认捐一万两，其余“未有及万者”。大学士陈演推托“从未向吏兵部讨一缺”，干脆一毛不拔。据说崇祯认为周奎捐一万两太少，要老丈人再捐，“聪明”的周奎却暗地里进宫去向女儿求援，于是周皇后背着崇祯给了他5000两，这些出自崇祯内帑的5000两银子，周奎也只捐了3000两，余下2000两装进了自己的腰包。如果不是李自成的大顺军撤离北京前大肆抢掠，这些守财奴的浅见和短视似乎永远无法为世人知晓。史载：“铁公鸡”陈演被拘，派人送四万两至刘宗敏府，结果为家仆告发，“先后搜掘黄金360两，白银48000两，珠宝盈斗”。太监王之心家，搜得白银15万两，珍玩珠宝大抵价值也在15万两左右。在皇后父亲周奎家，搜得白银53万两，“缎匹以车载者相属于道”。那么崇祯内库中有多少钱呢？据目击者杨士聪《甲申核真略》叙述，从1644年4月10日起，即有马骡等车辆不断装运各库银锭往李自成定都之地西安。是月16日更是以千骑计。据他观察，所载的内库“镇库银”，刻有“永乐”字号，每锭500两，每骑二锭（千骑则为一百万两），其他寻常元宝则打成包裹搭装在一起，估计白银总数是3700万两，黄金为若干万两。任职户部的赵士锦在《甲申纪事》中也说：载往陕西的银锭上有万历年号，因万历八年以后所解内库银尚未有动，计白银三千余万两，黄金150万两。如果社会财富不是奖励给为国家做贡献的科技工作者和战士，而是在自由市场的旗帜下，任凭那些贪官、奸商、歌星、戏子豪夺，那么这与自缢煤山的崇祯皇帝将没有任何本质的区别——今天，我们必须更深刻地认识《素赏之谋》的意义！
第1章 定义企业成长方式
后记 写在后面的几句话
坦率说，刚刚开始本书写作的时候，除了因为经验而形成的总体框架之外，并未有特别明确的章节、段落的设计，一路敲键盘下来，脑海中不断浮现的是一个又一个过往实践中的各种场景。所以，当敲完最后一行字“诚如是，培训课程的设计与开发方能纲举目张、有的放矢”的时候，心里有着难以言表的欣喜——只有真真切切的实践才能真正体会，“纲举目张、有的放矢”这八个字对于课程设计与开发这项工作的千般滋味，万般感慨。所谓“如人饮水、冷暖自知”，不说也罢。虽然本人在书中不断强调“独立、自主思考”的观点和理念，但是，不可否认或者只有作者自己深深地知道，这份“独立”与“自主”需要怎样一片滋养的土壤！这片土壤包括家人、师长、合作伙伴、学员，乃至此刻翻阅本书的你！本人愿意相信回馈土壤最好的方式就是因着其默默的滋养，成长为自己应该有的样子：或者开花，或者结果！如果书中所言能够引发您的思考，期待这些思考最终能够转化成为您实实在在的行动效能。为此，相信您将和笔者一样，并不会仅仅止步于当下行为的改善，我们更愿意、更渴望去探寻，为这些行为改善提供持续支撑的坚实力量。敬请关注《TTT培训师职业进阶指南（下）——培训师的功力沉淀与修为》。所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”！有方向，剩下的只需前行！
  
    
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