热门：快消品零售营销老板
37. 品牌要带来积极的态度
为什么我们很少有受人尊敬的品牌？问题是，我们有值得人们尊敬的品质吗？我们有让人们眼睛一亮、惊喜万分的新功能、新设计吗？产品或服务给了人们与众不同、不同凡响的感受吗？给生活带来莫大的便利吗？甚至给人以艺术品般的赏心悦目吗？这是创新能力，追求不同凡响的理想、信念。我们的产品或服务中，透露着为社会可持续发展的节俭、环保、绿色等的努力吗？做纸的工厂、做化妆品的公司（用到棕榈油），签署保护森林承诺了吗？这是责任感。我们的产品中有安全、高要求、稳定、融入精益求精和认真的精神、不断提高的产品品质吗？这是诚实和正直。我们在为了给出低价而努力改善流程、提高效率吗？这是慈善、分享精神。我们在设计VIP客户的优惠政策时，考虑的出发点是对便利、舒适的追求，而不是出于贪婪、追求利益下的等级观念、阿谀、下贱吗？这是公平、平等。我们的产品成本结构中包含更高的工人工资吗？我们有用自己的强势地位压榨下游供应商或种植园的农民吗？在给本国提供廉价而高品质的产品时，我们考虑到原料输出和制造地人们的生活吗？这是正义和人性。我们对低端顾客提供了低端的服务和产品，但是我们的服务态度是不是一点也不低端？这是尊重。我们有吗？什么是尊敬？一个人为了什么而给出他的尊敬？对领导、老板和金钱、权利的尊敬是尊敬吗？表面上看似是毕恭毕敬，内心却是恐惧和贪婪、厌恶、憎恨。这又怎么能是尊敬呢？尊敬，只能来自对美德、高尚的品质、美、创造力、正义和爱的向往、景仰。一个人面对强权老板，敢于说出自己的不同意见。我们尊敬他，因为他的勇气和无私。一个强权、傲慢的老板，我们害怕他，但是绝不会尊敬他。谁会尊敬强权和傲慢呢？受人尊敬的品牌，或者说受到尊敬，会给企业带来什么？什么都带来了。利润，持久经营，市场份额。关键是，带来了开心、积极的态度。受人尊敬的不是企业的产品和服务，更不是口号和广告，而是产品和服务中蕴含的美好精神。关键是，我们有吗？若想使产品和服务、品牌、企业有这些美好精神，意味着企业中的人必须有。怀有艺术性、美，才能决策出、创造出、制造出具有艺术性和美的产品。没有艺术性和对美的素质，即便模仿得惟妙惟肖，产品和服务的实际内涵是抄袭、浅薄、粗鄙、不尊重、不正义、贪婪和逐利。这些会在人们轻蔑的一声“山寨”中体现出来，即便很多人还是会购买。如何具有这些美好精神？如何触及精神和进入内心世界？我们发现自己的丑陋和肤浅、满满的功利心了吗？并痛恨自己吗？
三、流程架构设计-CBM法
CBM全称是ComponentBusinessModel的缩写，即组件化业务模型（又称为构件化业务模型），最初为IBM全球战略与变更业务咨询服务部（GBSS&C）的顾问所采用，成为作业务转换的指导方法。组件化业务模型（CBM）是推进公司内、外部专业化提供了一种有效的工具。在公司内部，组件化业务模型（CBM）可帮助公司重新审视并利用现有的资产和功能；从企业外部而言，组件化业务模型（CBM）可帮助公司外部那些自身无法建立的专业化功能；内、外部专业化功能的综合使用，可以帮助管理者评估整个企业的目标和战略，同时有效利用内、外部专业化优势。CBM可以帮助公司不断扩张和发展而不增加其复杂性，同时还能降低风险、推动业务绩效、提高生产率、控制成本、概述资本效率、增加财务的可预测性。组件化业务模型（CBM）的核心是业务组件（又简称为组件），组件是组件化业务模型（CBM）的功能模块，每个组件包含业务用途、活动、资源、治理模式和业务服务五个维度，如下图所示：图4.5业务组件组件的业务用途是它在组织内部存在的目的，这表现为该组件向其它组件所提供的价值。为了实现业务用途，每个组件都要执行一系列相互独立的活动。组件需要各种资源，如人员、知识和资产等来支持这些活动。每个组件都根据自己的治理模式，以相对独立的实体方式进行管理。像单独一个企业一样，每个业务组件都可以提供和接收业务服务。业务组件的优势在很大程度上来源于其具备两个相关但截然不同的特性：首先，组件之间通过松散耦合方式进行链接，具备灵活、响应快、适用能力强的特点；其次，组件内各活动的凝聚力强，可对外提供效率高、质量好的服务。组件可将各种业务活动汇总起来，形成多个独立的模块，并在公司之间共享。组件化业务模型（CBM）可按照业务能力和责任级别两个维度对组件进行组织，通过这一模型，管理人员就可以设想当前的业务活动是如何通过一系列相互联系的模块运行实施的。如下图所示：图4.6业务能力与责任级别按照业务能力划分各种活动并形成组件，便于人们从较高层面掌握该组件为企业提供的价值。当然，具体到每个公司，在建立能力模型的时候会有不同的做法，但基本的原则仍是各项活动都根据特定的能力进行排队。组件化业务模型（CBM）将公司业务分解为一系列的业务组件，并按照业务能力和责任级别将所有的业务组件进行组合排列，形成业务的全局视图。如下图所示：图4.7业务的全局视图上图中，中间主体部分的业务组件，根据公司的实际业务进行填充，与业务能力及责任级别关联起来。组件化业务模型（CBM）分析包括三个阶段：洞察、架构和投资。在洞察阶段，可以通过现状分析(组织和流程)、参考模型形成企业的组件视图。在架构阶段，目标是确定出组件业务的“未来”远景与“当前”状况之间的差距。这揭示出该公司目前是如何组织其员工、流程和技术的。要掌握该公司当前功能和市场位置的所有情况，如组织图、成本推动因素、应用程序组合、技术投资、关键的绩效评测标准和现有的流程。在投资阶段，需要评估如何弥补各种差距，使得公司可以实现多大的飞跃？可以承担多大的变化？公司应该首先将侧重点放在哪些领域上？哪些方面可以迅速取得成功？经过CBM分析的三个阶段，企业将得出一个“转型路线图”，它指导企业从某一个业务领域（例如：客户服务）尝试组件化。总的来说，组件化业务模型（CBM）提供了一种分解公司业务的方法，通过业务组件映射到公司的业务流程（L1-L3）,同时可以进一步往下分解（L4-L6）,与组织架构建立匹配关系，支撑业务流程落地执行，支撑公司专业能力的提升。
（三）策略方法
（1）随时指导展现价值。对自己参与的咨询项目中的各个人员进行指导以体现价值，如业务员、经销商、后期人员等。从图3-16可以看到，这个终端的宣传单过多，给人的感觉十分凌乱，而且画圈的这种分法是很多年终端才前使用的，所以可以当场就跟业务员或导购员提自己的建议，让他们改进。图3-16终端过多的宣传单从图3-17大家可以看到图的左边是松散的排列方式，右边是艺术化的陈列方式，这时我们现场可以自己动手帮助摆正一下，让他们感受到不同，从而让他们对你刮目相看。图3-17两种排列方式图3-18中的内容主要是错别字的问题。他们在内部公众号文章中把笔者的名字“熊亚柱”写成了“熊亚栓”，因此笔者提出了不满。这是要抓住这个点，让他们看出过程价值，让他们觉得自己做得不完美，还需要改进，后面也可以做文章。图3-18微信聊天截图（2）沟通交流展示价值。通过交流教育高层、中层、基础从而体现价值。所谓见什么人说什么话，就是不同的人有不同的需求，因此你说的也要不一样，这样可以让他们都觉得有价值。（3）总结会议展示价值。阶段性地总结工作，展示过程成果。在项目作业中，阶段性地输出成果，一个月或一个季度汇报一次。图3-19就是我们走访恒×市场的情况，以及帮助粤西市场增长50%的情况。在汇报成果的会议上，要好好地展示自己做过的事情，让客户认可。跟客户接触都会有价值，所以我们要随时与客户保持接触。图3-19笔者阶段性工作总结的截图（排版时地图删除）
第2节 员工定薪三要素：岗位、能力、业绩
确定员工薪酬有两个关键问题要解决：一个是员工薪酬标准问题，另一个是员工薪酬分配问题。而影响员工薪酬标准和薪酬分配的因素包括岗位因素、绩效因素、能力因素、态度因素等，因此，如何评判员工的标准薪酬和实际获取的薪酬，需要综合考虑多方面因素。我们经常会看到一些关于员工定薪的理论，如以岗位定薪、以能力定薪、以业绩定薪等，从现代人力资源管理的角度来看，评判员工的价值并不是单一维度，而是多种因素的综合。因此，回到最初提出的问题，如何确定员工薪酬？一般来讲，员工薪酬的确定首先与企业的薪酬体制有关。例如，大多数企业的薪酬管理都建立在岗位基础上，采用岗位工资制，这种情况下就应当将岗位因素作为确定薪酬标准和薪酬分配的关键因素。W企业推行“岗位绩效工资制”，销售人员的收入与自己的业绩挂钩，而业绩又与个人能力、市场环境等因素有关。因此，在确定员工薪酬标准时，要综合考虑以下三个方面的因素：（1）岗位因素。根据员工所处岗位，确定其标准薪酬区间。（2）能力因素。根据员工个人的能力水平，确定其在薪酬区间中的具体位置。（3）绩效因素。根据员工绩效完成状况，确定其薪酬分配。薪酬体系的具体设计环节，一般包括以下七个基本步骤：（1）岗位分层分类设计。首先明确企业的组织架构、机构设置和岗位设置，对岗位进行分析，明确岗位权责和在整个业务开展过程中的角色定位，在此基础上再进行岗位分层分类设计。（2）分析各类岗位的特点，根据业务性质，确定薪酬不同的薪酬体制。目前企业主要可以采用两种主要方式，即岗位工资制和业绩提成制。（3）确定薪酬策略。针对分层分类的员工，确定薪酬导向和薪酬水平。（4）确定薪酬结构。薪酬结构决定了设计过程中的分配方式、分配标准，因此要根据薪酬策略以及不同类型员工的特点，有针对性的明确薪酬结构项目。（5）采用“宽带薪酬”的设计理念，根据外部市场标杆岗位的薪酬状况、企业的承受能力等因素，确定各薪酬结构项目的标准水平。（6）确定个体薪酬标准规则。根据员工个体在能力、业绩、个性等方面的差异，确定员工在“宽带薪酬”中的具体定位规则。（7）确定薪酬分配和调整方式。简单来讲，从分配角度，就是各部分薪酬项目发放标准、发放周期、发放方式等。调整规则包括总体调整和个体调整，总体调整指由于企业效益变化、外部环境变化引起的公司总体薪酬水平的调整，个体调整指个人业绩、能力水平等因素引起的个体薪酬调整。其中第（5）步和第（6）步是确定企业和员工薪酬标准的关键环节。
2．销售员和经销商，两手都要抓
经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败，我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场情况进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。 将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）、每一天（Everyday）、的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点，总部的管理人员都要打电话对大多数人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么总是还存在什么总是需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有住处记录在公司的“日清单”上。公司总部将调查汇报住处的真实性。营销员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性的使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要量的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具的问题。对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力很大的经销商，更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。格力公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。
推荐序一 生意好坏看老板 赚不赚钱看店长
著名营销专家创业导师上海通路快建网络服务外包有限公司董事长总裁林翰当顾客经过一家又一家门店的时候，门店之间的竞争便展开了。顾客不是被这家店留住，就是在另一家店掏了腰包，至于到底是哪家店最终留住了顾客，则要看各店的本事和身手。这样的竞争每天都在不断发生，形成了连锁终端激烈的“战场”。战争之激烈，可以用惨烈来形容，而战事之多，也不是一般战争所能相比的。于是，为了争取更多的顾客，为了获得更好的生意，身处连锁终端门店的商家们也是绞尽脑汁，使用的方法层出不穷。一到节日，各种促销活动花样百出，一家比一家有创意，打折、送礼、游戏、捆绑……一个个直奔顾客的口袋，所为只有一个，那就是在终端的竞争和角逐中成为赢家。而在这一轮又一轮的竞争中，到底谁会脱颖而出，成为最终的赢家呢？到底具备什么条件的店才能打败对手，才能成为真正的胜利者呢？到底又是谁决定一家店的命运？谁才是门店竞争中最重要的角色呢？一直业绩不好，处于亏损状态的门店因为一位新店长的努力，使得原本没太大希望的门店业绩表现令人刮目相看。在多年的营销咨询服务过程中我坚信一个原则:思路不变原地转，思路一换天地宽。迟迟无法打开的市场要想提升终端门店的业绩，只要找对了方法，选对了人，没有什么奇迹不可能创造！因为一个优秀的店长而使得门店业绩发生翻天覆地变化的情况，几乎天天都在终端发生；也有因为一个不称职的店长，而使门店业绩一直无起色的现象，店长似乎在许多时候已经成为一个门店命运的最终决定者。为什么店长在终端经营的过程中有那么重要的作用呢？因为一位好的店长能够凝聚团队成员的心，让团队成员不断成长和进步，开发他们的潜能；一位好的店长能对门店业绩进行自我诊断，抓住核心问题，从而进行自我整，迅速提升门店的业绩。好店长的重要性，就相当前线带兵打战的将军一样，要想在连锁终端的战场上赢得最终的胜利，你就需要寻找或培养一个优秀的店长。当前影响一家门店业绩提升的因素有很多，包含品牌影响力、店面形象、产品陈列、促销策略、员工销售技能、团队精神、货品结构等方面。而以往我们做终端单店业绩提升也多是从这些基础方面来找原因，进而有针对性的整改，提升业绩。不过所有这些业绩提升的改善行为，最终只有通过店长才能得到真正的执行，也只有店长才是最了解自己的店，所以提升和改变单店业绩的关键人物，其实就是店长。好的店长具备足够的店面诊断经验和整改技能，而差的店长往往会找不到核心问题和原因，通常是计划不着重点，结果非常努力付出了，但门店业绩迟迟无法改善。就算是再好的计划，如果缺少店长严格的执行，也只是纸上空谈。所以说，一位优秀店长的重要性，是其他角色无可取代的。我们多年的营销服务体会就是优秀的品牌无不高度重视对店长的培养，很多经销商在门店业绩不好的时候，首先想到就是如何找到一个合格的店长。不过，现实往往没这么简单，合格又合适的店长招聘也没那么容易，招聘的成本不低，而且招聘过来的店长还需要一段时期磨合，磨合的结果怎样，一切都是未知。所以品牌要想在连锁终端的“战场”上赢得最终的胜利，就必须有一种好的机制和体制来帮助经销商不断培养合格又合适的店长。只有拥有强大店长队伍的品牌才能在终端所向披靡，只有拥有高度忠诚态度的店长的经销商才能稳赚狠赚。
三、意念让你销售无往而不利
毛小蒙：我想了解店长有什么技巧，是不是天天只是督促别人，自己却不会做呢？我听说店长很擅长销售，店铺里的销售大单都是她谈下来的，有一销售额为35万元的一套别墅单子是公司到目前为止最大单销售记录。凭什么她有那么大本领呢？我看她平时也不接待客人，大家都忙不过来了，她才帮忙接待；或者谁求助她，她才参与价格商谈，进而搞定客户。这些我觉得没有什么技巧，店长有资源吗？可以给客户让利吗？要是我也可以给客户那个折扣，我也可以搞定客户。但是也很奇怪，这几天我认为不可能成单的客户，都被她谈下来了，成交了，大大小小的客户都有。她跟客户聊天不像是销售，很像聊家常：多大面积啊？什么时候进场啊？给儿子办喜事啊？好事情啊！恭喜啊！以后要抱孙子的，材料要选环保的，我们这款很不错，每次来人我都推荐这款，你看看等。随随便便就成交了，观察了好几天，可我却学不会，不知道问题出在哪里。熊老师：高手做销售跟生活中聊天没有太大区别，这里我送你第三句话：“意念让你销售无往而不利”，销售高手一般内心有一个意念，就是“他一定会买的”。那么意念到底什么意思呢？打太极拳要求“用意不用力”，意念看起来很虚幻，其实生活中有很多真实的案例。比如老虎伍兹打球，每次挥杆前都想象自己一杆挥下去，球入洞的情景。还有投篮练习，曾经，外国有这样的实验训练，让两组投篮选手练习投篮，一组天天用真实的球练习，而另一组用球练习一段时间后，就用意念想象，想象自己投篮入筐的情景。结果，第二组队员的技术比第一组进步快。而优秀的销售员也是一样的，任何一位顾客进店后，他们从意念当中想象并告诉自己，他一定会买我的产品，最后顾客真的购买了他的产品。我跟很多销售高手交流都得到这样的结论。或许你会想一定会有人不买你的产品啊！对的，没错，但是从长远的角度考虑，他不买他的亲戚有可能买，他不买他的朋友有可能买，他不买他的同事有可能买，他周围相关联的至少250个人有可能买，这就是乔吉拉德的“250”理论。客户不是一个人在战斗，而是一个团队，你服务好他，他会成为你的宣传点。其中一个销售高手说，有的客户7年后还会去找他再购买产品，这时候，不用任何介绍，给客户什么，客户就要什么。一个人在一个岗位上干了7年，这本身就是品牌，这个行为告诉顾客，你在我这里买东西是最明智的选择。所以，销售高手接待任何一个顾客时都想象他一定会购买。如果你还不理解，我再说一个训练销售员的意念的例子。安利培训一个没有做过销售的新人时，先让他找一个朋友，每天就去他朋友家说：“这管牙膏很好，你应该买一管”。第一天，他这位朋友不愿意，这没有关系，主管告诉他第二天再去，一次不行，两次，两次不行，三次。主管不是要折磨新人，而是用这种方式来锻炼新人的意志力。如果拜访15次后成功了，那么他的毅力就达到15次，如果遇到30次的客户，他就功力就达到30次。最厉害的保险界的推销之神——日本人原一平拜访一个顾客15年，这种销售人员的意志力是非凡的，最后形成自己必胜的信念，其实意念就是信念升华后的无形体现。意念是隐形的，从内散发一团精气神，你去看看真正的业务高手，表面看起来并不是十分的干练，反而有些内敛，但骨子里透出来的神韵让你无法拒绝。在不知不觉中顾客就被征服了，这是做销售的最高境界啊！还有一个培训公司征服顾客的例子，下面是这位顾客的自述。“你知道思八达吗？”这个公司不是一般的邪性，那是太邪性了！这家公司一直给我打电话，推销刘一秒的课程，很贵，而且听着神乎其神，作为身价300亿元企业家的我怎么可能去呢？后来电话打来我不接。他们的销售小姐真的很有毅力，每天都给我发短信，早晨发励志格言，晚上发养生信息。前些天，他们要祝我中秋节快乐，送了一个包裹到公司前台。我打开后发现，是一个装有900多枚的“幸运星”的玻璃瓶。我不确定现在的人们还知不知道什么是“幸运星”，不过在十几年前，我上中学的时候，用细长的彩色纸条折叠“幸运星”几乎是每个小女生必修的“女红”。留言说是亲手给我叠的，据说是从我第一次拒绝她开始叠，每叠一个就许一次愿，相信叠到第999个的时候我一定会接受他们公司的课程！这种推销的方法不新鲜，但是有人真的在现实中这么做也确实很吓人，你也许好奇我到底去没去，你说人家一小姑娘，我一大老爷们儿，人家跟了我这个客户半年多，怪不容易的，我再不去也有点太难为人了，几万元对咱也不是什么大事儿，就去呗！”小蒙，这个例子你听到了什么？销售要先同流后交流，真正的销售是从交心开始，最后才能交易，这个过程可以用图1-2表示。表1-2销售过程图毛小蒙：噢，看来我的路还很长啊！您讲的很多内容我都不懂，但谢谢熊老师的指导，我会努力的！相信随着我的成长，我会明白的。本章总结三把神沙是销售的三重境界，一把比一把高，后生小子能悟到一二已经可以纵横江湖，如练到第三重可以开山立派了。让我们共同向着这个方向前进吧！一头雾水出茅庐，两眼迷茫入店铺三把神沙解人意，信心满满闯江湖
2、​ 批儒墨相悖不可两立
墨者之葬也，冬日冬服，夏日夏服，桐棺三寸，服丧三月，世以为俭而礼之。儒者破家而葬，服丧三年，大毁扶杖，世主以为孝而礼之。夫是墨子之俭，将非孔子之侈也；是孔子之孝，将非墨子之戾也。今孝、戾、侈、俭俱在儒、墨，而上兼礼之。漆雕之议，不色挠，不目逃，行曲则违于臧获，行直则怒于诸侯，世主以为廉而礼之。宋荣子之议，设不斗争，取不随仇，不羞囹圄，见侮不辱，世主以为宽而礼之。夫是漆雕之廉，将非宋荣之恕也；是宋荣之宽，将非漆雕之暴也。今宽、廉、恕、暴俱在二子，人主兼而礼之。自愚诬之学、杂反之辞争，而人主俱听之，故海内之士，言无定术，行无常议。夫冰炭不同器而久，寒暑不兼时而至，杂反之学不两立而治。今兼听杂学缪行同异之辞，安得无乱乎？听行如此，其于治人又必然矣。（出自《显学》）韩非子举例墨家节崇尚丧事简俭、儒家崇尚丧事繁侈，二者截然相反，而君主们却同样礼遇他们；又举例墨家漆雕尚勇直、道家的宋钘尚宽容，二者截然相反，而君主们却同样礼遇他们。君主们对水火不容、截然相反的观念都持肯定的态度，这不荒谬吗？这样的做法，国家能不乱套吗？君主们这样听言、做事的风格，在他治理民众方面也必然如此了。【评】：韩非子没有直接分析儒墨观念的是非，而是从外围用“以子之矛，攻子之盾”的方式证明其不可信。但韩非子关注的落脚点其实不是儒家学说之不可两立、不可信，而是愤懑君主们糊涂，不辨是非、胡听乱用。
◎交易信念
答案完全要看你怎么看待交易而定，讽刺的是交易可能像你偶尔体验到的情形一样，十分有趣并十分轻松。但是要长期体验这种特性，却要看你的观点、信念、态度或心态而定。你可以选择自己认为最适合的名词，所有名词指的都是同一件事，即胜利和长期获利与快乐、有趣和满足一样都是一种心态。你的心态是信念和态度的副产品，没有正确的信念和态度，你还是可以设法创造长期获利。但是结果和不快乐却想变得快乐一样，不会有任何差别。你不快乐时，想突然变得快乐可能很难。这种情形当然可能突然变化，使你感到快乐。不过这时你的心态是外在状况变化的结果，不是内在态度变化的结果。如果你快乐与否要由外在条件和情势决定（你才能总是乐在其中），那么你非常不可能长期感到快乐。然而你可以靠着培养有趣的态度，大大提高快乐的可能性。说得更明白一点，你可以努力中和妨碍你寻找乐趣或乐在其中的信念与态度，能够创造长期成就的交易者就是这样做。要创造长期成就，你不能依赖市场；同样要长期体验到快乐，你也不能依赖外在世界。真正快乐的人不必做什么事情就会快乐，他们原本就是快乐的人。交易者能够创造持续获利，其实是持续并自然地表现本性。他们不必设法维持持续性，他们本身就具有持续性。这种说法似乎很抽象，但是了解这种区别很重要。持续一贯不是靠努力就可以得到的东西，因为努力本身会从心智上否定你的意愿。促使你脱离机会流程，使你比较不可能获利，比较可能亏损。最高明的交易都是不费工夫的轻松交易，你不必努力把交易变得比较轻松。交易本身就很轻松，其中没有努力奋斗。你正确看出你需要看出的事情，根据你看到的东西采取行动。你与当时的时机合而为一，与机会流程中的这一环节而为一。你配合流程时不必努力，因为你可以随心所欲。利用你所知道的所有市场知识，没有什么东西能够阻止你，或妨碍你了解市场信息。你的行动似乎不费吹灰之力，因为其中没有抗拒或奋斗。另外，如果要努力，那就表示其中有某种程度的抗拒或阻力；否则的话，你应该去做就行了，而不必努力尝试。这点也显示你努力想从市场中得到你想要的东西，这种思考方式看起来很自然，其中却有很多问题。最高明的交易者自然处在流程中，因为他们不尝试从市场中得到什么。而只是让自己做好准备，以随时可以利用市场提供的东西，这两种观点有很大的差别。第3章曾经简略说明我们的头脑经过进化，会避免身体和情感上的痛苦。如果你在交易时基本出发点是要从市场中得到你想要的东西，市场不能满足你的期望时，会有什么结果？你心里的防卫机制会启动，填补你想要却得不到所形成的差异，以免你感受到情感上的痛苦。我们的头脑经过设计会自动阻止带有威胁性的信息，或设法隐瞒这种信息，以便保护我们不会因为想要的东西得不到，而感到情感上的不安。你当下不会了解这一点，但是你会挑选符合你期望的信息，以便维持没有痛苦的心态。然而你努力维持没有痛苦的心态时，也带领自己脱离机会流程，进入“可能”、“应该”、“一定”和“要是如果”的领域中。这种情形都是你可能、应该或一定会看出来，当时你似乎都看不到的东西。等到事实发生或机会失去很久之后，一切都会变得很清楚，让你觉得痛苦。要维持长期获利，你思考交易问题时，必须学会思考不受心智过程有意或无意的影响。以免你依据能够让你快乐、让你满足期望或让你避免痛苦的东西为基础，隐瞒、阻止或选择信息。痛苦的威胁会产生恐惧，你可能犯的错误中有95%的起因是恐惧。如果你一再犯错，当然不可能长期获利，或者体验到机会的流动。只要担心你想要的东西不出现，你就会犯错。此外，你在交易时想做的一切事情都会变成辛苦奋斗，变成好像你和市场对抗，或是市场在对付你个人。但实际上，这一切都是你内心的假想而已。市场不会解读本身提供的信息，解读的人是你。如果其中有什么辛苦奋斗，是你自己和内心的抗拒、冲突和恐惧奋斗。你现在可能会问自己，如何才能以不再害怕的方式思考交易问题，进而使自己不再受心智过程的影响，让你不再阻挡、隐瞒和选择信息？答案是学会接受风险。
第七部分：赋能合作伙伴
问题54、如何跟代理商讲大道理？厂家渠道管理人员回到公司通常跟领导反映三件事情：“我们的产品价格太高。”“我们的产品质量不行、服务太差。”“某某厂家政策比我们好多了！”而这些话很像出自代理商之口。因为每次拜访，代理商给渠道经理灌输这些不满和抱怨，久而久之渠道经理还真信了，真的觉得自家这也不行那也不行。不单信了还反过来为代理商诉苦叫屈抱怨、替代理商向公司要条件要政策，最终沦为代表代理商跟公司谈条件，用订单跟厂家要政策、要资源的传声筒，甚至与公司博弈的白眼狼。一线渠道管理者与客户接触频繁定力不够，再加上业绩压力要找借口，免不了被客户洗脑、被代理商忽悠。但厂家的管理层要保持清醒的头脑，不要被一线渠道管理人员所影响。而且，厂家还需要对自己员工进行不间断的培训与灌输，提高他们自信心和免疫能力。同时，还要把打气鼓劲、提升代理商的信心作为渠道经理主要的工作内容。我以前公司，不但要求渠道经理日常拜访不要被代理商左右，更要求渠道经理每次拜访，一定要从以下六个方面对代理商进行正面灌输和洗脑。第一、要多讲正面积极的话题：外部环境不好生意难做，很多老板压力山大，使得他们在与厂家渠道经理沟通时，常常不由自主地流露出对厂家支持不够的怨言。觉得厂家的支持力度似乎没有达到他们的预期，无法帮助他们应对各种挑战。作为厂家渠道管理人员不能被对方的情绪带着跑，或者一味附和迎合，要进行正面沟通、积极引导。外部环境无法控制，经济下行带来的损失对全行业是公平的，并非是某一家企业独自承受的苦难。在这个大环境下，只要我们能增强自身的竞争力，练好内功做的比对手好一点，跑赢同行就是胜利者。第二、多讲同行的成功经验和案例：这也是代理商比较关注的事情，同行在干什么？他们在卖什么产品？还有什么新的销售机会？要给代理商提供拓展业务的建议：“张总，武汉区域的李老板你是知道的，最近做了几个医院大项目，价格和付款都不错。咱们区域的医疗板块你可以重点关注一下，最近我手头有不少与医疗板块相关的优质机会，有兴趣的话我们厂家一起配合你参与投标如何？我们会提供全方位的支持，确保您在技术方面没有任何后顾之忧。”第三、多讲厂家企业的重大利好消息：要给代理商鼓劲打气，例如:政府重要领导人来厂视察，不仅彰显了企业在行业中的重要地位，更是对企业过往成绩的认可。企业成功上市，代表着规范的管理、稳定的业绩和良好的发展前景。对企业有利的新的政策法规颁布，将为厂商带来更多的商机和利润空间。我原来工作的企业集团把我们最大的竞争对手重组合并了，我们的代理商在市场上因此欢喜鼓舞扬眉吐气，而竞争对手的代理商则垂头丧气、人心惶惶。第四、多讲行业的美好前景：暂时的困难不应该成为退却的理由，关键看这个行业有没有前途。代理商看眼前是常态，要引导客户向远处看。例如：工程机械行业受国家宏观政策影响非常大，年景好的时候生意非常好做，代理商根本拿不到货要靠抢。而当国家宏观调控时，日子就很难过了，业务人员也不断流失，甚至有想关门歇业的。这时候厂家渠道经理就要给代理商鼓劲：生意暂时遇到一点困难是正常的，业务有低谷也有高潮，看谁熬得住。只要坚持下去，未来一定会越做越好，要看好我们国家的前景。第五、多讲企业经营要聚焦的重要性：要坚定经营方向，有些代理商缺乏长远眼光，这山望着那山高，可能会中途受诱惑走偏，所以需要提醒引导。君不见有不少代理商觉得本行业空间有限，总觉得其他行业其他产品更挣钱，因此受蛊惑去开KTV从事娱乐行业，但大多数结局都不好。厂家也因此失去了多年合作、辛苦培养的合作伙伴，要及时提醒，“张老板你是知道的，在整个湖北做的相当可以，也确实挣了不少钱，但总是抱怨自己这行挣钱辛苦，后来受朋友蛊惑去搞金融信托，结果几千万资金血本无归，老婆也离婚了！”第六、多讲公司文化与价值观：虽然说厂家在前期选择代理商时，就已选择了价值观和经营理念契合的合作伙伴，但还是有必要时时分享公司的经营理念，增强客户的认同感和归属感。大道理不容易接受，讲故事尤其是渠道内发生事情，更有说服力。我们以前为了宣传价值销售的经营理念，就曾经专门编撰了几个代理商高价成交的案例，在日常拜访中广泛传播，取得了很好的效果。理念灌输要靠沟通，大道理也要经常讲，以上六个话题你不讲，就要听代理商讲，就要被他影响。除了渠道经理日常拜访的沟通，其他如：企业高层拜访代理商，企业内部刊物定期向代理商派发，定期召开代理商会议，都是很好的机会来潜移默化影响代理商，使其认同和接受企业的经营理念，增强信心与厂家步调一致共同实现市场目标。问题55、如何帮助代理商优化库存管理？我们经常说厂家要成功要先让商家成功，帮助代理商做库存优化，就是给代理商赋能、是提升其业绩的重要手段之一。我原来的公司是做精细化学的，有些产品需要低温保存，因此租赁低温仓库是代理商日常经营中一笔大的支出。我们在华东地区的一个大批发商，光仓库就有18个，旺季的时候，还得另租10个。我接手这个客户业务后，花了3个月时间对其仓库进行盘点、清理、并优化库存管理的流程，发现根本不需要这么多仓库，就这一条，全年就为他省下了150万元。事实上库存不能多也不能少，多了产品积压影响资金效率；太少断货丧失市场机会。缺货就意味着少卖货，销量被竞争对手填补，更糟糕的是代理商有可能从此失去这个客户，因为缺货就意味着给他的客户一个机会，去换一个供应商试一下。以前客户因为害怕风险，可能还不敢这么做，结果一试就一发不可收拾，导致代理商未来失去更多订单，因此说断货等于自杀也不为过。但是太多的库存造成代理商资金积压，也产生机会成本；积压产品的老化、损坏、过期造成的贬值损失；额外仓储成本和管理成本等等。总而言之，提升了商家运营成本，减低了利润和投资回报。所以，最理想的库存管理是：保证不缺货，争取没滞销，也就是两者之间找到一个平衡点。如何帮助代理商库存优化？从两个维度来考虑。首先，将代理商的库存根据价值按ABC分类，A类物品，品种比例10%，金额比例70%，作为需要重点管理的库存；B类物品，品种比例20%，金额比例20%，作为需要常规管理的库存；C类物品，品种比例70%，金额比例10%，作为需要精简管理的库存。其次，还可以根据产品需求稳定还是波动，按XYZ分类，X需求平稳，销量可以被准确预测；Y需求有波动，销量可以被大概地预测；Z需求波动很大，销量完全无法被预测，以便对库存做进一步的优化管理。为了简化问题，以价值和需求形成四个象限：价值高（金额占到80%）需求平稳、价值高（金额占到80%）需求波动、价值低（金额占到20%）需求平稳、价值低（金额占到20%）需求波动，所有库存的产品位于四个象限中的某个象限，库存管理就可以形成有针对性的对策。一、价值高需求平稳象限：本象限的库存品种20%，但销售额却要占到80%的明星产品，是需要重点管理的库存（在进货资金使用，库存产品的数量、库存产品的摆放上，都要优先考虑），20%的产品首先要保证不缺货，同时因为占用资金最大，也要避免大量资金的积压。因此，合理订货很重要，当库存达到再次订货点（正常库存+安全库存）就需要订货。再次订货点=平均销量×（订货天数+到货天数）+平均销量×安全库存天数，其中安全库存天数取决于库存产品的价值A>B>C,（例如：A类3天、B类2天、C类1天）二、价值高需求波动象限：本象限的库存品种少，但销售额大，也是需要重点管理的库存，同样要保证不缺货，当库存达到再次订货点就订货。与第一象限不同之处本象限需求不稳定，难于被预测，库存积压的概率大，是风险产品（管理的好收益也大）。库存管理的难度比第一象限更大，难点在变量系数难确定。再订货点=平均销量×变量系数×（订货周期+到货天数）+平均销量×安全库存天数，其中变量系数（>1）考虑了特殊时段（旺季/节日/气候）销量波动、促销政策造成的销量波动。一方面考虑旺季多备货，厂家批量采购优惠条件多压货，虽然可能损失库存的周转率，但保住了销量和客户不流失还是值得的。另一方面为减少库存避免资金过多积压，可以采用供应商小批量多批次送货；或根据订单备货，但要求客户给出时间上的提前量，提早下单。三、价值低需求平稳本象限的库存品种80%但销售额却只占到20%，这类库存称此为鸡肋产品。品种多而杂而，每种品种需求量不大，代理商进货太随意，很容易占库存也增加了仓库管理的难度，且影响了库存周转速度和投资回报。本象限的主要任务是争取没滞销，由于价值太低保证不缺货是其次考虑的。鉴于库存价值低需求稳定可预测，可以采用简化管理的库存管理“双堆法”，准备两箱货物，当其中一箱消耗完毕，就是再次订货点，再订新的一箱。四、价值低需求波动本象限的库存品种多但销售额小，并且需求很波动很大。客户偶有需要，但需求很难预测，产品存在积压的高风险，这类库存称之为垃圾产品。同时，这类产品对于代理商本身经营的影响微乎其微，一个更为合理的策略是完全避免持有此类库存，或者仅根据实际订单进行备货。问题56、如何帮助代理商消化不良库存？不良库存就是那些超出某个时间段，例如3个月以上的库存；或长期积压在仓库的滞销品、破损品。不良库存导致资金占用、产品跌价导致资金损失的风险，必然影响到代理商的正常经营。厂家渠道经理帮助消化不良库存，既解决了代理商的资金周转问题，同时也能让其腾出资金继续进货，促使厂家市场目标的实现。要消化不良库存，渠道经理首先需要分析产生不良库存具体原因。原因之一是渠道经理只做订单不做市场，月末或年末压货，造成代理商的库存大量增加。如何解决请参考《如何正确而有效地压货？》一文，本文不做累述；原因之二是市场预测不准、代理商盲目订货造成压货，渠道经理提醒代理商：要根据历史数据、淡旺季等优化订货流程，订货计划应月度滚动、近细远粗。原因之三是代理商销售能力不足造成库存积压，厂家可以实施相应培训计划；原因之四是代理商库存管理不，如何解决请参考《如何帮助代理商优化库存管理？》本文不做累述。以上是代理商产生不良库存的原因和预防产生不良库存的方法。至于当务之急，如何消除代理商目前的不良库存，主要可以采取有以下措施：第一、加大促销力度：制定针对滞销产品（服务）的促销方案，如买赠、捆绑或限时促销。滞销产品宜作为赠品而不是直接降价，例如买手机送滞销的手机配件。借助畅销产品的吸引力带动非畅销产品（服务）的销售，例如可以将一款热门的苹果手机与电信套餐进行捆绑销售。特价机型限时促销吸引人气，总有一部分人顾客对低价产品更感兴趣。厂家渠道经理积极配合代理商制定、实施促销计划，厂家也可以出台一些优惠的政策给予补贴支持。第二、向其他区域调剂换货：市场因地而异，甲地卖不动的产品型号也许在乙地正畅销。厂家渠道经理可以从中协调代理商之间的异地调货。与其让货物积压在仓库中占用大量的仓储空间和资金成本，不如考虑采取向其他区域调剂的策略。虽然这样做需要花费一定的运费，但能够有效清理库存，减少库存积压带来的货物过期、贬值等风险，还能使原本闲置的资金得到释放，资金只有在流动的过程中才会产生利润。第三、允许退换货：允许代理商用滞销库存，按60-70%货值置换当季新品，但要求签订6个月不降价协议，避免对市场价格体系造成冲击。值得注意的是，虽然库存置换为商家带来了诸多好处，但它也在一定程度上增加厂家的成本负担，接受滞销库存意味着厂家需要承担一定的风险和损失。因此，在实施这一政策的过程中，必须仔细权衡其利弊，寻找一个既能促进销售、又能控制成本的最佳平衡点。第四、开辟新渠道新市场：原来是传统渠道，可以拓展线上渠道，比如电商平台、社交媒体，或者直播带货等新兴渠道销售滞销产品。或者异业合作，例如文具滞销可入驻奶茶店作为打卡赠品。或者行业定制，例如滞销普通照明灯改造为农业大棚专用灯具。第五、加大销售提成：加大销售滞销品的提成比例，提升销售滞销品的积极性，鼓励代理商业务人员探索新的销售策略和方法，加快滞销品的库存周转。第六、分摊部分费用：代理商不再独自承担不良库存处理的费用，厂家按照一定的比例或协商好的方式与代理商共同分担，共同为推动滞销产品的销售而努力。在这种合作模式下，厂家和代理商不再是简单的买卖关系，而是站在同一战线、共进退的战略伙伴。问题57、如何帮助代理商优化产品组合？代理商不挣钱的原因之一，是因为利润被积压在仓库那些鸡肋和垃圾产品吞噬。另外，代理商在选择代理产品时，由于缺乏产品组合的概念，失去了原本能得到的部分业绩和利润。厂家通过帮助代理商优化产品组合，在降低产品积压的损失、扩大产品销量、提升的整体利润方面，为代理商赋能。为代理商优化产品组合可以从以下四个方面着手。一、兼顾销量和利润产品组合兼顾销量和利润，确保既能通过高销量产品维持市场份额，又能通过高利润产品实现盈利增长。一般来说：三分之一不赚，三分之一小赚，三分之一大赚。代理商的产品结构中，量大周转快毛利率高的称为明星产品，这种产品是爆品比较少见，苹果手机就是属于这类。明星产品代理商不愁卖，提到就是赚到。工程机械行业受国家宏观政策影响非常大，年景好的时候生意非常好做，代理商根本拿不到货要靠抢，抢到就是赚到。毛利率高但周转慢量不大，称之为价值产品（利润产品），价值产品往往具有较高的附加值，能够为代理商创造丰厚的利润空间，但是难卖。要么不开张，开张吃三年是价值产品，但三年里还得有解决生存问题的短平快业务。毛利率低但走货快称之为是走量产品就属于此类，可以为企业带来稳定的现金流，同时可以把高价值的产品一起带出去的。以前我曾经卖过的吊顶材料中的石膏板，就属于这种量大但利润率极低的产品，代理商就是希望透过普通石膏板，把价值产品轻钢龙骨带到项目中挣钱。还有一种产品叫引流产品，顾名思义，就是把客户吸引过来的产品，引流产品产品带来的人流效应导致其他产品销售的增加。代理商某些独家代理的稀缺产品，量很小但带动其他品种的销售。我有一个朋友是做润滑油代理的，他代理了德国克虏伯的润滑油、美国菲斯科兄弟食品级润滑油，就属于这种特别的品种，而这些产品是某大厂家必不可少的，他也以此带动了普通品种润滑油的销售。另外，做室内除醛和空气治理的公司，会推出超低价的室内空气检测服务，99元做新房甲醛检测也属于引流产品。还有一种引流产品称之为战斗品，战斗品的定价通常会低于或接近竞争对手的盈亏平衡点，以达到打击竞争对手，扩大或维持市场份额的目的。同时，战斗品还可以利用客户一站式购买的特点，带动价值产品或形象产品的销售。形象产品是企业为树立和提升品牌形象而设计的。由于价格较高，超出了大多数客户的预算范围，销量通常较少，甚至可能没有销量，因此不是代理商利润的主要来源。能卖出去当然好，但形象产品主要用来提升其他产品的价值。例如：汽车制造商通常会推出顶配版车型作为形象产品，虽然顶配版车型的销量可能并不大，但其存在却极大地提升了品牌的整体形象。客户在看到顶配版车型后，会对该品牌产生更高的认可度和信任感，更愿意考虑购买价格低一些的低配版其他车型。代理商的利润都沉淀在哪里？不错，沉淀在鸡肋产品上了，鸡肋产品销售额只占到少部分，品种却多而杂，每种品种需求量不大，代理商进货太随意，很容易占库存，影响库存周转速度和投资回报。还有那些吞噬代理商利润的垃圾产品，是长时间堆在代理商仓库角落里的滞销品、破损品。代理商或者调货或者作为赠品，总之尽快处理。但是代理商实在不忍心放弃他们，手心手背都是肉，蚊子再小也是肉。反正东西还在，总有一天会卖掉。但为了这些积压产品，代理商要付出资金成本、仓储成本、管理成本、搬运成本、变质成本、机会成本，且每年都会递增。最后即使积压产品卖掉，也是一笔入不敷出的巨大的负数。二、品类组合关联性除了销量与利润的平衡，产品组合还要注意品类组合关联性。A产品业务会带动关联的B产品业务，从而提高代理商整体的销售额和利润机会。例如：卫生洁具和地砖瓷砖、软件和硬件具有品类组合的关联性。代理商主机不挣钱外围产品挣钱，环保设备一次性投入供应商几乎不挣钱，挣得的是长期维护和耗材费用。产品不挣钱靠服务挣钱，4S店卖汽车不挣钱靠维修保养挣钱，工程机械代理商售后的保修保养、二手车买卖也是重要的利润来源。三、产品淡旺季组合通过组合不同淡旺季的产品，避免季节性波动对代理商经营的影响，以实现全年稳定的销售业绩和利润增长。主要适用于那些受季节、气候、节假日等因素影响较大的行业。例如，一家同时经营滑雪装备和登山用品的体育用品代理商，可以在冬季重点推广滑雪装备，在夏季则加大登山用品的销售力度。这样避免了因单一产品的季节性波动，而导致企业整体业绩的大幅起伏。四、产品的生命周期任何产品都是有生命周期的，老产品的市场吸引力会逐渐减弱，销量也会随之不断下滑，慢慢退出市场成为不挣钱的鸡肋产品。因此代理商仅仅依赖现有的老产品是远远不够的，需要有新产品作为未来业绩的储备和保障。另外新产品的价格不透明，为代理商提供了广阔的操作空间。通过新老产品的组合，是代理商可以实现稳定的收入和利润的来源。问题58、工业产品如何做终端生动化？终端营销问题已经在消费品领域讨论了很久，早已不是什么新鲜的话题了，消费品已形成了一整套成熟的终端营销的方法。但工业品行业如：基础建材、工具、小型设备等，大都处于大流通大批发的水平，还没有形成终端营销的方法，几乎没有终端生动化的概念。消费品终端生动化可概况为：最佳位置+全品项陈列+伸手可得+整齐、清洁+价格标示+POP广告。因为工业产品理性购买的特点，与消费品客户受陈列影响冲动购买有所不同，但工业产品生动化在影响消费方面还是可以有所作为。好的生动化和专业的导购结合，仍会对工业产品销售起到良好促进作用。渠道经理学习一些终端生动化方法，也有利于给代理商赋能。工业产品终端生动化的原则是：最好的终端生动化正是你的产品本身。例如：有些厂家提供免费样机和样机补贴，但要求代理商充分的样机展示，并且把产品摆放在最醒目的位置。第一：你的产品必须在店铺而不是仓库里工业产品生动化首先强调的是：你的产品必须在店铺里有陈列，这很重要。所有的终端店铺都想用最小的投资来获得最大的利润，店铺里有没有现货产品商家认为并不重要，所以常常将产品直接放在仓库。对厂家来说你公司的产品若不在店铺中陈列，肯定会牺牲大部分销量，这是大事大非问题不能让步渠道经理必须坚持。第二：好的陈列位置、产品整齐清洁无破损、产品全系列陈列与消费品一样，工业产品的陈列位置也会影响销售。如果你的产品位置与同类竞争产品相比处于明显劣势，如：店铺中竞争产品靠主要通道而你的产品缩在角落里；或竞争产品在上而你的产品被压在下面等。渠道经理要说服终端店铺把本公司的产品放在最好的位置。另外，代理商根本就是缺乏产品陈列的基本概念，产品堆放杂乱无章，产品包装破烂沾满灰尘，这就要求渠道经理对终端进行培训，同时在拜访中亲自进行货架整理、产品清理、产品全系列陈列。第三：必要的店招广告，样板展示很难想象即使有了漂亮的店招和样板展示，但店铺中无厂家的产品或即使有也是乱糟糟脏兮兮，这样的投资厂家会有收获吗？如果代理商要求做店招广告，厂家渠道经理可要求终端店铺产品全系列进货、陈列在明显的位置且产品堆放整齐清洁。问题59、哪些代理商值得厂家投入资源扶持？渠道管理本质上是管理的一部分，只是前者管理的是外部组织——合同关系；后者管理的是内部员工——雇佣关系，但管理的本质并没有改变。关于管理，大师德鲁克曾经说过：管理者只做重要的事情，不做第二重要的事情。管理就是排序、排序决定效率、效率决定成败。作为渠道经理，要把有限的时间、有限的资源投入到对实现业绩有重大影响的人和事上。但现实往往不是这样，凭本能你会先去帮助那个“你需要操心”业绩较差的代理商，你这样做了，也看到他有改变，你会很有成就感。但根据管理的重要性原则，那些最“不需要操心”业绩遥遥领先的代理商，往往是你最该关注的。由于业绩基数不同，同样增长10%，​“不需要操心”代理商的业绩增长绝对数，要远远大于“你需要操心”的那位。企业的发展与成长的动态轨迹包括：创业、成长、成熟、衰退四个阶段。不同的代理商有可能处于这四个阶段的任何一个阶段。创业期代理商，刚刚进入市场，客户不多，在行业里面也没有什么影响力；成长期的代理商，在市场站住了脚，业务开始爬坡，在行业内有了一些影响力，但基本上还处于第二第三梯队；成熟期的代理商，往往在行业内属于第一梯队，实力雄厚、有丰富的客户资源和关系，手里握有好几个大品牌；而处于衰退期的代理商，则客户大量流失、业绩每况愈下、离倒闭只有一步之遥。厂家支持谁？资源向谁倾斜？渠道经理的时间花在谁的身上？关系到渠道管理的结果和效率，这是一个值得讨论的问题。一、创业期的代理商:前期合作意愿强烈，跟厂家的配合度高，有冲劲，而正因为如此，渠道经理也乐此不疲、全情配合投入。但创业期的代理商销售力量弱、要钱没钱要客户没客户，属于有意愿没能力的新人，厂家在前期要花更多的时间和精力：理念灌输、业务支持，培训指导。总之厂家投入比收获多，不要指望他们短时间内业绩有很大的飞跃。更由于创业期的代理商对困难估计不足，在过了兴奋期后，当接下来业务没有进展、企业很容易陷入困境，这也是创业期代理商的死亡区。就像一个刚出生的婴幼儿，随时夭折，厂家前期的投入都打了水漂。创业期代理商的风险较高，投资回报周期较长，适合有实力且愿意长期投资的厂家。对于资源有限的厂家，可能需要谨慎选择，避免过度投入。渠道经理要把精力放在回报更高的渠道成员上。二、成长期的代理商：生意开始走上正规，有了一定的实力和客户资源，往往也是一个野心勃勃的市场挑战者，渴望成为行业内有影响力的人物。成长期的代理商对厂家的经营思路已基本掌握，与厂家的合作愈来愈默契，如果再得到厂家售前方案、技术培训、市场活动诸多方面的支持，其有能力帮助厂家快速实现市场的目标。成长期代理商就像一个朝气蓬勃的青少年人，是早上八九点钟的太阳，前途不可限量。是未来与厂家一起打天下的中坚力量，值得厂家重点扶持重点投入，投资他们就是投资未来。不过，成长期代理商容易因快速扩张而忽视财务风险，厂家需帮助其控制节奏，避免陷入财务困境。三、成熟期的代理商：在区域（行业）市场很有影响力，属于第一梯队，这类代理商无论公司实力或者业务能力都很强，他们是有钱、有江湖地位的成熟男人。最理想的还是与厂家共同拼搏、一路走来的成熟期代理商，他们也是“不需要操心”的代理商，业务上不需要过多指导、扶持。成熟期代理商也是厂家最重要的客户，如果你仔细盘点一下，他们数量可能只占20%，却占你整个公司营业额的80%，是德鲁克大师口中重要的事情、最重要的人。对于渠道经理来说，是必须全力以赴的重点工作，因为这些大户不一定只做你一个品牌一个品类，渠道经理要使出浑身解数，让他的注意力到你公司的产品上来。因此，公司所有的资源要向这些客户倾斜，要给他们最好的销售政策，通过激励政策（如返点、奖励等）保持代理商的积极性。除了物质激励，对于业绩出色的重要代理商还可以安排：高层聚会、出国考察、代理商大会发言颁奖、邀请成为代理商顾问委员会成员。另外，如果厂家有能力，能真正帮助代理商在人员管理、库存配送、资金运作等方面提升运行效率，实现从粗放式管理向精细化管理的转型，这是厂家对于成熟期代理商最大的支持。成熟期代理商是厂家业绩的主要贡献者，投入回报率高，厂家应全力投入资源支持。四、衰退期代理商：有可能因为经营不善、转行投资其它行业、老板身体健康原因，二代不愿意接班问题等等，衰退期代理商就像一个耄耋老人，离死神一步之遥。厂家尽量避免衰退的发生，例如：帮助代理商将企业平稳过渡到第二代；抑制其一山望着那山高投资其他行业的冲动等等。但是也是说说而已，毕竟一般厂家没有这个能力，让衰退期代理商走出困境，不但成功率低，也是投资回报率极低的工作。对于已经进入衰退期的渠道成员，除非特殊情况，厂家一般不应该再投入资源支持和指导，或者说只收割不施肥了。衰退期代理商的投资回报率低，渠道经理在确保合作关系的前提下，平稳过渡、逐步减少支持，转为收割现有资源。总结：厂家应根据代理商的阶段特点和厂家自身资源情况，合理分配扶持资源，确保投入产出比最大化。创业期代理商：适合有实力且愿意长期投资的厂家，但风险较高，一般厂家需谨慎选择投入。成长期代理商：是厂家未来发展的中坚力量，值得重点扶持和投入。成熟期代理商：是厂家业绩的主要贡献者，应全力支持并保持长期合作关系。衰退期代理商：投资回报率低，厂家应减少投入，避免资源浪费。问题60、代理商对厂家的指导不认同怎么办？指导合作伙伴是渠道经理的本职工作内容，但毕竟一线渠道管理人员，大都比较年轻、且没有实际的从商经验。所谓指导，其实只是依据一些“官方说法”、“教条材料”，对着代理商照本宣读罢了，稍微深入点的讨论就露馅。而代理商行走江湖多年，商业阅历丰富，对你的指导建议不认同是常态。最多碍于厂家的面子，礼貌上应付一下，然后继续按照自己方式去开展业务。如何做才能让合作伙伴重视渠道经理的指导，接受你的的建议呢？渠道经理指导代理商，基本的原则是发挥自己的优势，为合作伙伴创造价值。无论代理商能力有多强，他有优势也一定有劣势，有些老板可能专注于个人单枪匹马跑业务，却无法建立培养一支团队；企业做大了，经营管理不能面面俱到，有些老板可能在专注于外部业务拓展的同时，忽略了内部管理的细节。渠道经理可以利用自己的能力为代理商提供补位支持，即使自己缺乏这方面的能力，也可以协调公司的资源和团队，为合作伙伴提供指导与建议。第一、提醒合作伙伴理解政策渠道经理是厂家政策的传播者、解读者，对公司的目标、市场策略、渠道政策、支持计划等，要做到全面理解，不能一知半解，以便准确地向合作伙伴传达公司的意志，当代理商对政策有疑问或异议时，能给出准确的解答。而代理商要面对多个厂家，各个厂家政策各有不同，难免顾此失彼理解偏差，造成不必要的损失。但代表厂家的渠道经理，具有对公司政策全面掌握和理解的优势，提醒代理商该获得的利益不要忽略放弃，避免违反市场规则被罚款，为代理商最大限度利用好公司的政策出谋划策。有这样一个案例，有个代理商在签订合同之后，可能会因为日常经营的繁忙，并没有特别关注合同中规定的年度任务量以及相应的返利条款。他当年销售任务是1000万，可到了第二年一月份才知道自己去年销售额只完成了950万，还相差50万没有完成当年销售任务，无法享受2%返利，那可是真金白银的20万啊！仔细一查，其实代理商签了订单，也付了货款就是忘了提货了，按照财务规定没有提货就不计算当年的销售额。财务部门非常坚决不给通融，代理商捶胸顿足非常后悔，埋怨渠道经理没有提醒他。事实上渠道经理原可以在订货计划中给与提醒与指导，但对政策理解不透，造成了代理商的损失。第二、为合作伙伴提供技术指导渠道经理如果大言不惭地说要指导代理商老板如何搞定行业客户？对方大有可能嗤之以鼻。国内行业市场的复杂性和多样性是众所周知的，代理商擅长游走在灰色地带，搞定各种关系是他们的强项，对厂家所谓“顾问式销售”和“价值型销售”从理念暂时还无法接受。但是真正遇到有技术含量的项目，他们感觉单靠关系硬还不够，还要方案做的好。技术方案是厂家的强项，渠道经理可以大显身手，整合公司技术资源，为代理商提供这方面的支持与指导。笔者以前服务过的一家制造吊顶和隔墙系统的企业，渠道管理部门将项目以：五星级酒店、政府机关楼堂馆所、医疗机构等共十大类进行分类。同时针对每种类型建筑业主遇到的问题列出三个到五个使用的痛点，例如：五星级酒店分户墙隔声量不达标影响客房率及酒店评价得分；影院剧场高分贝隔声、声学品质、吸声处理问题。然后组织公司技术部门设计出有针对性的十大类解决方案，作为代理商业务培训教材，由渠道经理组织代理商实施培训，获得理想的效果。以前与客户交流，对方态度大都居高临下比较傲慢。现在沟通结束客户主动请他们留下来吃饭继续交流。最终订单成交率提高不少，而公关费用也减低，对这样的培训指导老板很是服气。第三：为合作伙伴提供市场信息代理商老板大多从基层业务做起来的，本来对市场很熟悉，只是公司做大了，慢慢离开市场远了，常常以手下的销售人员提供的市场信息为依据。但基层的销售人员往往偏听偏信，掌握信息不准确，同时出于自己利益的考虑，要么夸大竞争对手的市场力度，要么隐藏市场的真实情况。作为厂家的渠道人员，需要深入到市场第一线亲自调研，先跑下线和终端市场，也可以去竞争对手那里做个例行拜访，然后再拜访我们的代理商，结合市场实际状况谈业务，代理商才会重视你，才会听你看法和意见。厂家还可以通过购买行业协会统计报告，拿着详实的市场数据与代理商谈目标、市场运作、促销计划，这样指导建议就更有说服力了。有一次，代理商手下一个业务经理，以某个大项目要搞定某个关键关系为理由，向公司要求额外扣点。大老板很头疼，做这样的订单无利可图，问我要不要做？我以厂家的身份与业务经理一起去拜访客户，经过深入了解发现，该项目是外企投资项目，投资方是我们集团的战略合作伙伴，品牌早就被指定。项目方使用我们产品也是顺水推舟，本不需要花太多的公关费用，最后项目成功了，公关费用也没多花。后来，他凡事遇到对投资的市场前景吃不准的情况，也总是习惯于从厂家的市场部获得信息作为参考。　　第四、关注合作伙伴的生意渠道经理每次和代理商谈工作，总是绕不开自己的产品，但这样做代理商认为你是在王婆卖瓜，你的很多建议和想法，目的性倾向性太明显，不容易被接受。所以渠道经理走访市场，不要只关注自己的业务，还要关注代理商的生意。在走访市场的过程中顺便也看看代理商的其他业务状况，在不影响自己产品销售的前提下，也给代理商一些建议或意见，赢得代理商的信任，有利于未来与代理商之间的工作沟通。一个润滑油厂家的渠道经理，在日常拜访中，建议代理商代理某品牌的食品级润滑油，销量很小但属于稀缺产品，却能带动其他品种润滑油的销售。可以依此作为敲门砖，打进以前没有办法进入的的大客户供应链。代理商接受了渠道经理的商业建议，与那个厂家的合作很成功，也带动渠道经理所在品牌润滑油销量上了好几个台阶，以后该代理商老板的其他决策，都会先听听那个渠道经理的意见。第五、引入专业的指导意见为了有效提升厂家在市场指导中的权威性和可信度，可以引入具有行业影响力的第三方咨询机构的专业意见和服务。例如：邀请外部营销讲师为代理商销售人员做销售技巧培训；对于老板层次的管理和经营的培训，可以选择与大学总裁班合作；聘请专业的财务顾问团队，为代理商量身定制财务优化方案及合理避税策略，都是不错的选择。第六、倾听合作伙伴的意见厂家和渠道经理应保持开放心态，接受代理商的反馈和和合理建议。例如：对于业绩表现不佳的代理商，帮助其分析原因，提出来整改措施或解决方案，是渠道经理的基本职责。但不要想当然给对方找原因和解决方案，要让代理商自己找出业绩不佳的原因并做出改善的计划。如果这是代理商自己想出来的解决方案，就不会自我否定，并且会想尽一切办法完成。问题61、如何开好代理商年会？代理商年会是一年一度的盛会，主要目的是答谢客户、回顾总结、制定目标、鼓舞士气。如果代理商年会变成了喝酒会、感情联络会、麻将会、旅游会，那纯粹就是浪费时间、浪费金钱。要办成一个成功的代理商年会，需要注意一下几点。一、定好主题：要围绕代理商年会的主题，对年会的活动内容进行设计安排。会议主题可以是“鼓劲激励”、“开拓新市场”、“培训学习”、“厂商共赢”等。从会场的物料布置，主要演讲者的内容、代理商的经验分享、激励表扬的对象、学习培训的内容，都要体现会议主题的主旋律。务必让参会代理商带着难以磨灭的印象，回到他的工作岗位。二、内容安排：1、工作回顾：回顾是代理商年会最为常规的内容，主要包括：计划完成情况；市场情况总结，包含促销、广告、激励政策、市场管理等情况。不建议将上年度出现的问题，如：产品断货问题、质量问题、费用报销问题等，在会上展开，可以私下交流解决。2、明年计划：公司的目标和宏观计划，避免区域计划、细节性计划，关键要强调公司支持力度。一般包括：下年度公司目标和公司要重点发展的产品、市场；代理商渠道政策少讲价格、返点、信用，多讲培训计划、管理支持、广告投放、促销支持、人员支持等等。也可以安排公司的财务部、服务部、市场部、生产部相关人员发言，介绍规章制度、工作流程、表达对代理商的配合与支持。3、激励表扬：年会对于代理商激励起着十分重要的作用。为了让经销满怀期望的来，充满激情的回去。在年会中，厂家要充分利用这个机会展示厂家的远景规划：品牌建设和推广的计划、产品研发的投入、引入的先进生产设备；多讲企业的重大利好消息：例如:政府重要领导人来厂视察、企业成功上市等；行业的美好前景：外部环境不好生意难做，很多老板压力山大，要引导客户向前看。激励表扬的重头戏，是年会的颁奖仪式。对去年的优秀代理商进行奖励，颁发奖杯、证书和奖品。颁奖仪式还包括：优秀代理商获奖发言、VIP坐席就坐。然后穿插节目表演、抽奖、晚宴等等，最后将年会推向高潮。4、学习培训：为提升代理商的管理水平及市场操作技能，增强对厂家的向心力、凝聚力，让代理商跟上步伐与厂家共同成长。可以请行业专家分析行业发展趋势和潜在的市场机遇；由公司的产品专家介绍新产品的特点优势；邀请外部管理专家讲解公司内部治理。改革开放刚刚开始，我进入企业做渠道管理工作。由于本身比较喜欢学习，常在外面听课，有位老师讲企业管理讲的非常好。我回去跟我的老板商量，这次代理商大会把老师请来给代理商讲课，结果老板们的反应非常热烈。后来，请企业管理和营销专家来讲课成为代理商年会的保留节目，也不断有外部的代理商来旁听。通过这个方式，也认识了很多商业精英，发展了很多个新的代理商跟我们合作。三、确定时间：年会一定要在年底召开吗？一定要选择在元旦或者春节前吗？其实不一定。对于某些产品的代理商来讲，年底是销售黄金时间，或者要外出收款，这个时间点开会势必有多人缺席，来了心神不宁，思想不能集中。所以厂家选择其他时间点也不是不可以，但年会时间与厂家结算周期需要有一致性，因为需要总结上年业绩，宣布当年销售计划。而许多外企的结算年度往往不是年末，年中也大有人在。四、确定地点：一般选择的地点如下：1、企业总部：尤其是第一次年会，可选择在企业总部所在地开会。这样可以在会议期间安排参会人员到企业总部荣誉展厅、生产现场等地参观，也方便代理商与厂家各部门相关人员当面沟通联络感情。2、优秀代理商所在地：选择优秀代理商所在地开会，可以现场观摩、学习交流，同时也能鼓舞当地代理商。3、风景名胜地：代理商在闲暇之余可以欣赏祖国名山大川、人文景观，也算对代理商的一种奖励吧。五、确定参会人员代理商大会，不仅仅邀请代理商参加，还可以邀请以下几类人员参加。1、除选择全体代理商或部分优秀重要的代理商参加外，也可以邀请代理商的家人；代理商的优秀的销售人员参加。2、可以根据情况邀请非直接签约的优秀的二级代理商和重要的终端客户参加。这个方法对厂家掌控渠道很有好处。3、除了负责代理商的厂家渠道人员，还可以邀请公司的财务部、服务部、市场部、生产部代表出席。4、邀请潜在的代理商和潜在合作伙伴参加。

五、无奇不有：土著部族的婚俗

印度土著部族种类之多和数目之大，世界闻名，其婚俗之杂更是举世无双，千奇百怪，无奇不有。土著部族盛行试婚。男女婚前同居试婚，以便相互了解和确定婚姻关系，这一婚俗在古吉拉特邦的比尔人和阿萨姆邦的古喀人中尤为流行。一般是男子到女子家居住，时间长短不一，少则几个星期，多则几个月。如果试婚满意，双方则决定结婚，如果双方不和，男方要给女方父母一笔赔偿费，然后回家，婚事告吹。如果女方怀孕，不管男方是否愿意，必须结婚。土著部族盛行抢婚。男方把女方抢来结婚，包括强行抢婚、默契抢婚和礼仪性抢婚。强行抢婚自古就有，流传至今，以前在阿萨姆邦、古吉拉特邦、那加兰邦、比哈尔邦和中央邦的那伽人、霍人、比尔人、蒙达人、贡德人等中非常盛行。后来，由于政府限制和时代发展，这种风俗日益减少，但并未绝迹，而是改头换面地出现了新花样。在贡德人中，只要父母同意，就可以抢婚；在蒙达人和比尔人中，男子藏身于庙会或其他公共场所，伺机在姑娘头上戴上番红花，姑娘就归他所有，社会也予以承认。加洛人仍然处于母系社会，女子婚前有权挑选丈夫，婚后不住在婆家，而是和丈夫一起住在娘家。加洛人至今还流行两种变相的强行抢婚习俗。姑娘看中某一小伙后，告诉父母或亲友，待机将小伙抓到姑娘家里。姑娘和小伙关在同一房间，像夫妻一样一块生活，如果小伙表示愿意与她结婚，就给他们办理结婚手续，如果小伙拒绝结婚但已与姑娘同房，则必须交付罚金以示赔偿。姑娘看中某一小伙后，姑娘带上吃用的东西来到舅舅家，舅舅为她举行宴会，宴请村民和姑娘看中的小伙。宴会后，村民各自回家，但把被看中的小伙扣留下来，派人监视看守，以防溜走。如果他连逃三次，就表明他不愿成婚，如果同意，两人可住在舅舅家，但不能同房，要分床而居。婚后两人改住妻子娘家，再宴请村民。如果双方家庭同意，达成默契，可以商定日期由男方来抢亲。男方在商定的日期带上亲朋好友，“突然袭击”女方家，女方家人假装受伤，姑娘故作呼喊哭泣，男方将姑娘抬上马，带到男方家里。男女双方遭到父母反对后，利用集会日，男青年应女青年要求，当众给她头上涂朱红，这样父母也只好同意，这种礼仪性抢婚在许多土著中流行。土著部族盛行考验婚。在庙会和节日的舞会上，舞场中央竖立一根竹竿，上面挂上椰子和红糖。未婚女子在竹竿四周围成一圈，未婚男子在外围围成一圈，尽情地舞蹈。同时，男青年争先恐后，拼命冲挤，试图冲破姑娘们的舞圈，摘取竹竿上的椰子和红糖，而女青年则竭力阻拦，不让他们冲进圈内。哪一位男青年最先冲进圈内，爬上竹竿，摘下椰子和红糖，有权挑选在场的任何一位姑娘为妻，不付分文，立即带走。这种婚俗在比尔人中比较盛行。土著部族盛行服役婚。有些经济困难的穷人，付不起姑娘的身价费，便到丈人家做工服役，抵消完姑娘的身价费后，才能把妻子带回家。有些土著部族婚前去丈人家服役，有些土著部族婚后去丈人家服役，还有些土著部族是丈人把姑娘的身价费借给女婿，女婿借债后到丈人家干活，直到付清债务为止。这种婚俗在贡德人、拜加人、卡萨人中依然流行。土著部族盛行换亲婚。两个贫寒之家往往将姑娘互相许配给对方的男子，交换成婚，免付姑娘身价费。在印度，除了一个部族禁止这种婚俗外，其余土著部族大都采用这种婚俗。土著部族盛行强求婚。一位姑娘爱上一位小伙，但遭到小伙父母反对，姑娘便带上米酒，自行闯入小伙家，赖着不走。小伙家人施展各种手段，把姑娘一个人留在屋里，对她进行毒打、往她身上泼热水、不给她饭吃等方式，以迫使姑娘离开，而小伙则偷偷给她送饭，鼓励她坚持下去。姑娘经受住考验后，小伙父母只好同意。这种婚俗在许多土著部族中非常流行。土著部族盛行私奔婚。由于遭到父母反对，或者付不起嫁妆和身价费，一对情人双双私逃外地，结为夫妻。过一段时间，再回到家里，社会也会承认。这种婚俗，不举行任何结婚仪式。土著部族盛行公房制。未婚男女到了一定年龄都要与父母分居，到公房里去住。不同地区，不同部族，公房制有所区别，有的男女不在一处，分开居住，有的男女同在一处，分上下楼居住，有的村庄只有一个公房，有的村庄有两个以上公房，有的日夜都在公房活动，有的白天在家晚上才来。但这种公房每个部族都有，活动内容也大同小异，基本相同，不论男女，一旦结婚成亲，必须退出。图7-4公房制公房的作用之一是为青少年提供彼此接触和了解的机会，对他们进行婚前教育，使他们在这里挑选中意的配偶。公房一般由德高望重的年迈夫妇监管，另外由一位长者作领导，并有一位宿监。巴斯德尔地区土著部族的穆里亚人将公房不仅看作是学习各种知识的场所，而且是实践男女关系的地方，在这里接受全面的婚前教育和训练。晚上，男女共宿一处，每周行房事三次，如果一个女子怀孕，只要说出男子的名字，男子必须和她结婚，但必须保守秘密，一旦秘密外传，要受到惩罚。男女一旦结婚，就失去了公房成员资格，女子不准再去公房，男子仍有去公房的权利，但绝不能在公房过夜。有的地方，公房成员即使有好感，也不能外露，夜里偷偷逃到宿舍外的僻静处幽会。有的地方，流行伴侣公房，男女关系已经确定，成双成对居住在公房，一旦一方反悔，或双方都不满意，可随时分道扬镳，各奔前程。有的地方，流行关系不定者公房，男女关系未定，如果一男一女同床超过三天以上，要受到惩罚。那加兰邦的那伽人，13岁以前和父母一起住，13岁以后与父母分居，搬进公房里住。公房有圆形大门，大门两旁的木桩上雕有大象、蟒蛇、水牛和人物图案，公房外墙上用骷髅、象牙、牛角和野猪牙作装饰。每天天黑以后，小伙们在屋子正中生一堆火，或者点上一盏猪油灯，坐在一起聊天唱歌，歌声传到姑娘们的耳朵，她们也跟着唱起来。小伙们这时改唱情歌，姑娘们也用情歌作答，彼此寻找生活伴侣。第二天清晨，姑娘们列成一排，蹲在公房前梳妆打扮，将头发辫在一起，用树皮绳扎起来，短发则用竹夹子夹住。梳妆之后，姑娘们在腰间系上一条绣花布带和许多串珠，许多那伽女子身上的唯一衣服就是这样一条不到5寸宽的布带。她们在脖子上戴上铜片项链和金黄色串珠，耳朵上戴上铜耳环、象牙耳环和牛角耳环，头上戴一个用新鲜树叶做成的圈。如果姑娘还没有选好对象，她就把头发留得很短，如果她已经选好了对象，就把头发留长，并在胳膊上刺青。同样，如果小伙选好了对象，就在腰间系上三串小贝壳，如果没有，则不系。
（二）调整组织外包策略
对于企业核心竞争力所在的环节，核心业务流程，这些流程通常具有企业特色，不是企业所处行业通用的流程，它们宜由企业自行负责，投入优质资源，作为战略重点，力争做到行业最优，形成企业差异化竞争优势，企业应将其牢牢地掌控住，而不宜外包。相反，对于非企业核心竞争力环节，行业通用的业务流程，宜采取外包模式来获取比较竞争优势，降低运营成本，提升质量。表现在组织架构上，就是将相应的部门剥离，与相关流程服务提供商建立合作关系。
  
    
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