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二、不同激励模式适合的企业
①现股模式一般适用于以下三种情况：第一种情况，创业初期合伙人依据不同的角色、不同的出资、不同的重要性，以及投入的不同时间等因素来分配股权。合伙人持有的都是现股，新加入的合伙人也经常认购部分现股。第二种情况，面临重大改革或公司业务进入衰退期时，针对合伙人或核心高管或空降核心高管如CEO。现股很明显的作用是将大家绑在一条船上共担风险，公司面临风险，则大家都有风险；公司摆脱风险，则大家都有利益。所以，在特定情况下，尤其是当企业面临重大改革或是公司业务即将进入衰退期需要业务转型升级时，往往风险很大，需要合伙人或核心高管“手挽手、肩并肩、齐心协力”渡过难关。第三种情况，上市公司实施员工持股计划。2014年6月20日，中国证监会制定并发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》(以下简称《指导意见》)，在上市公司中开展员工持股计划试点。《指导意见》发布之初，各家上市公司争先恐后地实施，后来由于二级市场出现波动，以及证监会对运用资金杠杆的限制，采用这种方式的公司比较少见。限制性股票主要适用于主板或新三板上市公司且股票价格相对稳定或二级市场变化激烈的情况。股权激励模式的收益主要是授权价或行权价与公允价格之间的差额，如果股权价格相对稳定，变化很小，则差额就小，这种激励的作用也将受到限制。另外，如果二级市场变化激烈，尤其是面临股灾时，常见的情况是股权激励的收益是负数，将导致一批又一批的股权激励计划面临“失效或取消”。在上述两种情况下，由于限制性股票的授权价格能够有较大的折扣，可较大程度地抵御股权稳定差额较小和股价变动很大的风险。②股票期权是运用最广泛的股权激励模式，在20世纪90年代引入中国后便迅速得到推广。股票期权的发展与高新技术企业的发展密切相关，因为高新技术企业的风险很大，成功的概率较低，与股票期权没有风险的特性对应；又因为高新技术企业一旦成功，发展很快，一旦IPO(InitialPubicOfferings，首次公开募捐)，则凭借市场杠杆作用股价会迅速提高，能够让激励对象很快获得高额收益。所以，股票期权模式适用于前途光明、现金流不充沛、利润有限且有市场机制退出规划的创业公司(如IPO或被收购)或稳健发展的上市公司。2​ 分红权适合现金充沛、利润丰厚稳定、不想或不能稀释股权的企业；增值权模式适合现金充沛、利润丰厚且稳定的企业或净资产增值快速的企业。
四、结局:不是逗号，是句号
“股权结构比较单一，资产状况比较好，生产线也比较先进，品牌也不错”，这是韩国乐天对澳的利感兴趣的理由。澳的利创始人陈松富曾在这里留下的诸多印迹，正在逐渐模糊。然而我们无法预料的是，“澳的利”这个品牌是否和其他国内的一些饮料品牌一样，也将逐渐走向消亡？目前，韩方已全面接管乐天澳的利，乐天澳的利企业性质已经由“中外合资企业”变更为“外商独资企业”，乐天澳的利被纳入韩国乐天大中华区战略版图布局。“企业当孩子养，当猪卖”这是汇源果汁朱新礼未遂的心愿，陈松富的澳的利完成了这个动作，虽然并不华丽，却也彼此心照不宣的满意。别了，澳的利！
一、返工返修流程
返工指产品复原到PPAP批准的标准，与客户签样标准品无任何差别，所以返工不需要客户批准。返修是修补，修补出的产品与客户签标准样有差异，所以返修是要客户批准的，批准后再返修。不管是返工还是返修，都要把流程图做出来，再做FMEA分析。并不是所有的不合格品返工都要做流程图，有些作业员在生产工序上直接返就行的就没有必要做流程图，比如电子线加工中的扭线叉铜丝、焊锡错位、注塑缺胶等。有些不良要专人负责返工的，就需要制作返工流程图，比如电子线加工的端子不良、注塑不良、胶壳不良、电测不良等。有了流程图就要有FMEA，有了FMEA就要有控制计划。下面我们以电测不良为案例制作FMEA和控制计划，返工流程的接口要写到不良品确认和重新投入量产，一头一尾。如图6-1所示。图6-1电测不良返工流程图
　　1．起点
说中国文化没有上帝的概念则尚可，说中国文化没有对形上的超越性的追求则大错特错了。也就是说，对形上的超越性的追求恰恰是任何文化恒久生命力的体现，是以该文化为依托的民族其精神之赖以自由、其灵魂之赖以升腾的坚实依据。而中国传统文化之所以耀古腾今而历经千年风雨，也正是源于该文化所固有的超越指向的深刻的蕴义。这一切，最终把我们对中国文化考察与对中国文化的神圣概念——“天”的考察联系在一起。　　在中国文化中，由于其语言更具“日常的”而非“理想”的性质，故“天”随其语境不同而有多义。其或指有形质的自然界，或指无形质的超自然领域。如果说前者是天的概念的派生义的话，那么后者则为天的概念的初始义。正如《说文》中“天，颠也。至高无上，从一大”，以及《大盂鼎》中“受天有(佑)大命”这些话所表明的那样，在中国文化中，天的原初的涵义是神学的而非科学的，是形而上的而非形而下的，类似于西方人心目中的上帝，其代表了中国人心目中至高无上的神圣和超越之境域。　　然而，另一方面，中国人心目中的“天”又不同于西方人心目中的上帝。如果说西方人是从一种哲学的抽象的、普遍的概念出发来把握其心目中的上帝的话，那么中国人则是从常人的具体的、特殊的经验来把握其心目中的上帝。词源学的考察告诉我们，中国古代的“天”字原为一象形字，像人形而头部特大，以示人之顶巅。这表明中国古人对天的把握不是出自于对客观世界的“存在之为存在”的思维的理性推演，而是发端于人自身的“依形躯而起念”这一“根身现象学”的切身的生命体验。　　因此可以说，也正是这种存在主义的而非本质主义的出发点，在理论上把中国古人对天的探求与罗森茨维格对上帝的探索联系在一起，从中为我们开显出了一种有别于传统西方宗教的、为中国文化所特有的一种准罗森茨维格式的宗教观。我们看到，正如罗森茨维格把个体生命问题、个体生命的必死性问题视作其神学的起点一样，在中国文化中，“穷理尽性以至于命”(《易经》)，“不知命无以为君子”(《论语·尧曰》)，人的性命问题，性命的“不可奈何”的定限问题成为天的思考的前提。同时，正如罗森茨维格从“无”出发但又不耽于“无”而把人生看作是从“无”向“全”的旅程一样，在中国文化中，其既坚持“安之若命”、“顺受其正”，又坚持“继善成性”、“君子不谓命”，而尽性知天地使个体的有限存在最终通向天的无限之生成运动。　　这是一种“下学上达”式的宗教哲学路线。它不仅根深蒂固地植基于古老的《易经》的原始象征文化之中，而且传承不绝地成为中国古代数千年来一以贯之的教统。孔子提出“不怨天，不尤人，下学而上达”(《论语·宪问》)，孟子提出“尽其心者，知其性也，知其性，则知天矣”(《孟子·尽心》)，《中庸》提出“君子之道费而隐。夫妇之愚可以与知焉，及其至也，虽圣人亦有所不知焉”，禅宗提出“青青翠竹尽是法身，郁郁黄花无非般若”(《景德传灯录》卷三)，张载提出“所谓诚明者，性与天道不见乎小大之别也”(《正蒙·诚明》)，王夫之提出“圣人尽人道而合天德”、“即身而道在”(《周易外传》二，《尚书引义》四)，如此等等，无一不是对这一中国式教统的阐发和申明。　　显而易见，作为一种“内在超越”型的精神祈求，这一“下学上达”式的宗教哲学路线与种种作为“外在超越”型的精神祈求的宗教哲学路线形成鲜明的对比。王阳明在之于儒佛判教时曾有过一段极为精彩的议论。其谓：“吾儒着相，其实不着相；而佛氏不着相，其实着了相”(《王文成公全书》卷三)。在他看来，如果说佛教虽从形而上(不着相)出发，但却无视形而上的原始根据，其结果最终与形而上失之交臂的话，那么儒教则虽从形而下(着相)出发，但却不拘泥于形而下，以至于最终走向形而上领域。因此，正如王阳明所表明的那样，与那种把神祇视为是远离人世的“绝对的他在”的宗教观不同，中国古代宗教观始终坚持在天国与尘世、人与神之间保持一种“不泥不越”、“不即不离”的内在的亲和力。对于中国古人来说，虽“不住涅槃”但却能“立地成佛”，虽“不舍众生”但却可直面死的威胁。故内在于经验的世俗生活之中，也即意味着开始向超验的神的国度超越。
三、区域市场密集开发模式的进一步分析
下面，笔者对区域市场密集开发模式的性质、特点、前提、操作中的注意事项等作进一步的分析：第一，既然是一种“模式”，它必然符合两个要求：首先，其内部是“结构化”的——多个营销变量、环节、要素相互联结、彼此作用并产生协同、整体效应。从本章前面提及的六和营销模式的8个要点看，它们具有严密的逻辑层次和内在一致性。“结构化”模式有一个显而易见的优点：竞争对手除了整体模仿（这比局部模仿难得多，几乎不可能），很难有其他的破解之道，因此它所造就的竞争优势是较为持久和稳固的。其次，它具有可复制性。企业只要在某一区域市场尝试成功，便可循序渐进地、滚动式地开发其他市场，这对企业由小到大、由弱变强具有特殊意义。顺丰速运的案例已经证明了这一点。第二，营销模式的生成，源于对行业、市场的洞察以及整体、系统的思考，意味着对具有未来价值的新竞争规则的创造及引入。换言之，新模式往往是对行业、市场既有竞争规则的颠覆。在饲料市场上，传统营销模式的做法大体上是：较高的产品毛利，宽阔的区域范围，借助于渠道推力的销售，较简约的销售团队及市场管理。而六和集团的“区域市场密集开发”则是按不同的理念和原则来处理市场主要矛盾、寻求解决方案的，它是一种层次较高的整体策略创新。不管六和集团后来的命运如何，当时它的确引领了行业、引领了时代。第三，“区域市场密集开发”是一种市场运作方式，它为同质化产品找到一条可行的竞争路径：由于无法通过产品差异化价值来赢得竞争优势，因此，只能同时也必须在市场运作层面——渠道布局、规划与管理，目标用户服务和关系维护等方面——筑建竞争壁垒。当然，如果产品具有差异化价值，那就更加有利于区域市场密集开发了。第四，“区域市场密集开发”欲取得成功，有一个前提条件：区域市场有较大的需求容量。也就是说，只有在大市场上才能导入这种资源（尤其是人力资源）投入较大、管理难度较大的模式。市场过小以及与之相关的销量过小，很难支撑起庞大的销售组织和团队，也很难容纳精细化的市场操作方式。目前，许多产品同质化的制药企业，其营销困境盖源于此：同质化产品的销售，依赖于贴近医生及患者、强力激发医生用药愿望的市场运作；而产品市场规模过小，又使得这种运作受限于投入产出比而成为不可能。第五，从操作和推进角度看，“区域市场密集开发”具有先难后易的特点。基于趋利避害的考虑，大多数企业通常会选择先易后难的营销之路：先搞大分销，再搞小分销；先借助社会渠道资源，逐步发育自有营销团队；先通过强势广告宣传拉动、激发市场需求，再考虑与用户的直接接触和深度沟通；先利用利益政策撬动通路的销售愿望，再去做细致的通路辅导、服务工作；等等。这样做，固然谈不上什么错误，但相对于直接导入旨在抓住市场根本环节（用户以及距用户最近的通路）的复杂、细化营销模式而言，成长过程中的营销“进化”（即营销模式的动态演变和转换）风险较大，因为营销变革往往涉及企业内外部利益关系的调整，对操作“平滑性”的要求较高。而先难后易，有些一步到位的意味，运作初期困难重重，但若结构化的支柱建立起来，就会形成内部要素相互耦合的“超稳定”态势。在充满机会的市场环境中，在机会导向的时代，先易后难有其合理性——市场给了我们营销“进化”的机会和相对宽松的条件；而当竞争强度提高、需以能力为导向时，先难后易似乎更为可取，因为企业成长之初即形成超越竞争对手的结构化“基因”，未来成功的概率较大。第六，“区域市场密集开发”既有较高的策略含量，又有较高的管理含量；支撑其运行的是有效的管理体系，而其中的核心环节则是对营销组织（团队）的管理。这种模式，要求业务人员在行为模式上扎根于基层，服务于农户，奔走于乡村；在素质结构上，既有养殖专业技能，又有沟通和营销能力；在心理状态上，要有“情系父老乡亲”的服务热忱，要有不急、不躁、点滴做起的务实心态；同时要有克服困难的勇气和不怕吃苦的精神。这些显然属于“高标准、严要求”，如果没有强劲的人力资源管理和企业文化职能，是无法满足和实现的。从上面的说明中，我们可以得出延伸性结论：企业的营销竞争力，由3个相互关联的因素组成（图20-1）：需要说明的是，六和集团被希望集团收购后，战略方向以及市场运作方式已发生了一定程度的变化。但这并不能湮灭六和集团崛起之初营销战略创新的光辉。时过境迁，我们当然不能用以往的模式来应对今天的市场形势，但是六和模式中所体现的用户导向理念、规则创新智慧以及整体性系统思维，是值得珍视和借鉴的。事实上，直到今天仍有不少优秀的农牧企业，在模仿、参照六和模式的基础上，根据企业外部和内部实际情况进行创新，取得了良好的效果。具体的方法、做法或有不同，但深耕市场、融合伙伴、服务用户以及自下而上构建网络的基本原则，无疑具有持久的生命力。
第九章融资：风险与收益并存
粟不如者，勿与持久。——《鹤林雨露》
一、工作职责与工作目标的区别
在笔者多年的咨询职业生涯中，常遇到企业将工作职责与工作目标相混淆的情况，为此总结表1.7给予澄清。表1.7职责与目标的区别对比项目工作职责工作目标作用这个岗位的功能是什么这个岗位的工作要做到什么程度内容这个岗位应该做什么工作这个岗位某个阶段关注什么时间相对稳定、长远往往跨度不超过一年或更短清晰度广泛的、概括的具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的对于企业经营决策者而言，目标是为消费者创造价值的同时取得合理的营业额、利润率、回款准时率等一系列实在的经营管理控制要素的期望值，是经营决策者的追求和意志的体现。
第一节面试官
面试官在人才评估体系的建构与实施上有时显得乏力，赋能面试官是一个难题，其背后成因复杂。一方面，企业在人力资源管理层面，对于面试官在人才测评技能上的高标准要求尚不普遍，导致在测评技术和方法的应用上存在短板；另一方面，企业内部对测评在整个人才甄选过程中的重视程度仍有待提升，而这又反过来制约了人力资源管理者在此领域的专业化发展。当前企业面试中，主要呈现两种鲜明态势：一种是，部分经营成熟、规模较大的外资企业，更加倚重人事部门自主设计并执行严谨的测评流程。这类企业的人力资源管理者，大多接受过专业测评公司的培训与认证，部分甚至具备丰富的咨询行业背景，能够在面试环节构建科学且针对性强的评价体系。另一种是，许多企业选择将面试测评业务外包给第三方专业服务机构，这一趋势在国有企业和民营企业中愈发凸显。通过采购外部服务，企业能够借助专业力量提升测评的质量和公信力，弥补自身在面试评价体系构建方面的不足。尽管在面试过程中，面试官的角色看似仅限于倾听和提问，但一个优秀面试官与普通面试官在观察力和提问艺术上的差异性显著。优秀面试官会提出富有挑战性、发人深省的问题，打破常规套路，激发候选人的真我展示；而普通面试官则可能受限于传统的面试模板，所提问题较为程式化，容易让候选人应对自如。这样的差距，无疑直接影响到了企业能否有效识别和选拔到真正契合岗位需求的优秀人才。给面试官授课要有针对性，明确学习的技能范围。可将其分为初级和中级两个层级，初级需要掌握的技能有识人基础、心理学基础、访谈基础和提问、简历研判；中级需要掌握的技能有访谈进阶、反馈、写评语、测评工具应用。一、初级技能1.识人基础对人感兴趣，了解人性的基本特点。如果测评师对物的兴趣超过了对人的兴趣，那么难以做好测评。测评中不仅需要理性思维，也需要感性思维去感知被测评人的状态和潜意识。对人本身的兴趣可以激发测评师在测评过程中的热情，主动思考受测者行为背后的本质，找到影响受测者行为背后的牵引线。测评师的四大基础素养，便是基于对人的兴趣，发展各项技能，形成自己的方法论，如图1-1所示。对人感兴趣是一种怜悯心和慈悲心，它表现为当你看到路上的乞讨者时，是否心存怜悯？当你做错了一件事并对他人造成伤害时，是否深刻反思？当你看到他人的悲剧时是否心存感念，当你看到芸芸众生时，是否因为能生存在这个世界感到庆幸？如果以上你都选“是”，无疑你符合了测评师的入门条件。接下来是对人性的认识，看到的阴暗面多了，必然会对人性的认识深一些，通常年龄越大的人越有感触。从表现来看，人性包含以下两组复杂特点：（1）言行不一，包括撒谎、临时变卦、拖沓等行为，这些行为来自人的焦虑、恐惧心理。（2）噬人和爱人，是指人性的两面，前者来自人潜意识里“超越他人，甚至凌驾于他人之上”的欲望，当这种欲望无法通过正当途径（如自我提升）满足时，就可能转化为或明或暗的攻击行为，小到言语贬低，大到肢体伤害；后者是人的另一面，从爱朋友到爱父母、爱孩子，爱人的极致是两情相悦。这种人性的复杂性，在文学作品中也有体现。如《1984》和《美丽新世界》这两本经典反乌托邦小说，都描绘了虚构社会中，统治阶层为维系某种特定的社会秩序而采用的极端控制手段。但其本质也暗合了人性中“控制欲”与“服从性”的深层博弈，个体在环境影响下，或被动妥协、或无意识顺从，恰好折射出人性并非非黑即白的本质。2.心理学基础在心理学基础理论方面，测评师需要掌握行为主义心理学、认知心理学等流派，如图1-2所示，学习和了解相关的心理学理论。行为主义华生巴甫洛夫斯金纳乔姆斯基格式塔心理学考夫卡霍伦图1-2测评师的心理学基础理论传统的测评理论是ABC理论，面试官培训中经常讲到的一个案例就是对ABC理论的诠释：两个秀才去赶考，路上迎面有人抬过来一口棺材，其中一个秀才觉得不吉利，就回家了；另一个秀才觉得是升官（棺）发财，正是好运。同样的诱发事件（A），遇到了不同的认知（B），最后导致了不同的结果（C），这就是ABC理论。这一理论类似于巴甫洛夫的狗，强调行为背后的模式，如图1-3所示。图1-3ABC原理3.访谈基础和提问工作中，访谈是人力资源管理者最常用到的技能之一。除了广泛应用于人才测评，它还在工作分析、定岗定编、能力建模、任职资格、职业发展、绩效改进、薪酬设计、组织氛围调研、培训体系设计等多项任务中发挥着重要作用。在人力资源管理工作中，访谈既是一项基本功，也是一项容易被低估的技能。掌握访谈技能，需从理解基本流程、执行常规访谈开始，而学会提问，正是迈出第一步的关键。一旦与被访者建立融洽的沟通氛围，若想深挖问题，实现有意义的对话，都离不开有效的提问和追问。提问和追问看似简单，实则内涵丰富，常见的技巧包括：（1）STAR（情境、任务、行动、结果）原则，用于考察候选人过往行为与真实能力。（2）FACT（事实、行动、后果、下次）原则，适用于危机访谈与行为回溯还原。（3）5W1H（什么事、为什么、谁、何时、何地、怎么做）原则，用于全面收集信息与构建事件全貌。作为初学者，应扎实掌握这些原则，然而掌握之后又要淡忘技巧，因为技巧是用来形成基础的，如同学习策略中的上山法与下山法，随着学习的深入，会意识到任何技巧皆有局限。初学者对知识和技能的掌握需要一个循序渐进的过程；当到了精进阶段后，就要意识到凡是技巧必有缺陷，毕竟万事万物本都不是完美的，都不能严格按照模型来呈现，因此需要学会融合各类技巧，使技巧成为一种本能。就像刻意练习中的一万小时定律，通过持续实践让技巧成为一种自动化的过程。如同熟练的司机可以边驾驶边交谈，访谈技巧也需修炼到这般不着痕迹的境界。如何提出好问题呢？这需要从关键字眼入手。被访者描述事件时，常习惯去繁就简、跳过关键信息，导致事件画像模糊，只见轮廓，这就需要测评师凭借直觉找到整个事件的重点。比如：（1）在销售测评中，要对如何成交、成交的价格和数量等保持敏感。（2）在人员培养测评中，要对如何培养、培养中遇到的挫折保持敏感。（3）在技术改进测评中，要对为何改进、改进的效果，保持敏感。具体而言，提问时需抓住两个重点：一是关注挫折，不可能凡事都顺利地、圆满地完成，要了解被访者克服困难的行为过程、心路历程和反思总结；二是关注验证，被访者因为种种原因，会夸大成果、缩小困难。验证的方法也有两个：一是从细节入手，深入了解被访者的每个行为及其结果；二是从表情、肢体语言入手，了解被访者是否撒谎。如果说倾听是起承，提问就是转，好的提问是尖锐和深刻的，测评师要避免不痛不痒的问题，提出揭示实质的问题。被访者通过倾听的过程，已经走入了舒适区，这时测评师要将被访者拉进挑战区，这就是访谈的第二阶段，也是获取战果的阶段。4.简历研判学会抓住简历中的关键点。简历的分析主要是抓住工作经历是否契合、履历中的空白点、是否有频繁跳槽或者间歇，如两份工作间有一年的空白期，需追问候选人空白期做了什么；如果候选人跳槽过于频繁，如五年换了三家公司，就要追问其中的原因。二、中级技能1.访谈进阶访谈进阶是从倾听者到分析者，再到阅大家。初学者最容易做的就是倾听，需先学会做出倾听的姿态。这一阶段以听和记为主，以问为辅，也就是测评中副评的状态。有了倾听和速记的基础，接下来是分析。笔者有一位咨询公司的朋友，虽然他追问技巧一般，但是他分析人的能力很强，每次他做笔者的副评，对被访者的评价都接近“真相”，有测评的直觉，加以磨炼能很快走出第二阶段，因为他的提问只是佐证他的判断罢了。没有这样的直觉怎么办？只能多问多练。有些人到了分析者阶段后很难进步，因为他只依赖分析却不依赖经验。或者说，他只依赖理性缺失了感性。就好像有些人力资源管理者在听了笔者的访谈后，会说：“韩老师兜了这么大的圈子，就不能直达主题吗”。访谈和管理类似，并非两点间的直线就是路径，有时达到目标前要绕圈，甚至要后退。你不可能只进不退，退一步进两步也是进，但是有些人缺少节奏感，只知道步步紧逼，不知道步步为营。访谈中，在某一个空间和时间不再是测评师和受测者的关系，而是平等的、亲近的关系，此时需要充当阅大家的角色。笔者有一次和一位高管聊天，在谈到工作中的挫折时，笔者试图不断深挖她背后的动机。这位高管过去从事设计类工作，后来毅然决然地加入服装类企业从事运营管理，背后蕴藏着她对于自我发展的渴求。说到遇到的困难特别是提到自己在团队建设中遇到的上级不理解和被下级背叛时，她渐渐控制不住自己的感情。当访谈压力过大时，笔者便有意识地采取共情模式，更多地倾听她在过程中的挣扎和迷茫，帮助她倾泻自己的焦虑和压抑。整个过程中，笔者仿佛成为了心理咨询师或是半个教练。或许最佳的访谈就是裹挟着心流和技巧吧。2.反馈反馈要做到熟练和到位，需要对测评报告有清晰的认知。测评报告往往参数较多，测评师要做到对报告中的关键参数了如指掌。同时，要善于验证参数的可靠性。由于测评报告效度有限，并非所有指标都可信，因此要善于通过谈话，察觉受测者的真正特征。比如，你反馈受测者坚韧性不足，受测者马上回答自己在遇到压力时容易妥协，那么通过这个事例，你可以确认坚韧性这个指标的数值是比较可靠的。3.写评语写评语将在第五章第四节中具体讲解，这里再简要做些补充。首先，评语要有格式概念。常见的评语格式有：“总分”，或者“分总”；“能力+行为”，或者“行为+能力”。有些顾问写评语缺乏格式概念，如有的对能力项的描述只有几个字。其次，写评语时要有重点。如沟通，如果写表达不畅，缺乏影响力，然后加一个行为事例是可以的。但是如果写表达不畅，缺乏影响力，无法精确地表达自己的意思，无法有效推动他人，这就写多了。写评语通常30字以内为宜，并非写得越多就越好。最后，写评语要有特点。什么叫有特点，就是非模板，常见的模板如思维敏捷而沟通不强，或者沟通能力强但思维不行。要写出受测者表现异于别人的地方。比如，思考尖锐，善于提问；喜欢挑刺，总是引起团队中的分歧。在访谈中，面试官有可能触及受测者的内心世界，触及内心世界的目的在于找到矛盾点。比如，有的人想上进却有保留；有的人想开拓却顾虑风险。另外，就是触及个人生活。比如，他如何平衡工作和生活，如何在工作之余进行学习；他对家庭的观点，这些都可以丰富对受测者的了解。笔者发现有明显特点的人，其中至少2/3是优秀人才。可以这么说，平庸者的特点是相似的，而优秀者的特点各异，这一点在培养员工时要留意和关注。有些企业在培训员工方面是多样化的，不只是有业务相关的课程，也有纯个人爱好的课程，如插花、瑜伽等，这有助于员工多方面发展。三、行为面试培训行为面试培训分为课件的编写和面试培训课的讲授两部分。笔者通过对比诺姆四达、怡安、麦肯锡、DDI等知名咨询公司，北京师范大学等院校，以及龙湖等企业的行为面试课件，发现这些课件的模式较为类似。比如，不少课件中都讲到动力适配性，但是这个词和习惯叫法不同，其本质就是常说的“动机”。1.面试课件的编写面试课件包括破冰、STAR、追问、有效信息、心理效应五部分。比如，有些课件会提到测评的原理，有些课件会提到简历的审核，有些课件会提到评语、合议，有些课件会有比较好的案例。一般而言，这样的行为面试课件已经合格了，适用于入门水准。但如果对象是咨询顾问或是高水平的管理者，面试课件的深度还不够。首先，要加强面试访谈的衔接性。面试课件中一般会讲到如何提问和追问，但是很少讲衔接。如何切换主题，从一个案例到另一个案例，从一个胜任力到另一个胜任力？如果只是一味地追问，则有点像拷问。面试访谈不是居高临下，而是面试官和访谈者双方处于相互平等的地位，这在破冰时也是适用的。其次，要加强对识谎的认知。测评中存在当事人撒谎、编故事的可能。如何识谎要从多方面进行，可以通过对话内容、肢体语言、表情等方面识别。识谎的经典理论是保罗·艾克曼博士的表情理论，这一理论影响深远，我国的姜振宇老师对微表情也作了深入研究。系统学习识谎，要先了解人的七种表情喜欢、愤怒、悲哀、惊惧、厌恶、焦急、平淡的特征。比如，什么是皮笑肉不笑；眉头没有褶皱可能是假悲伤。学习后还需要持续练习，经典影片《别对我说谎》是一个很好的学习视频。再次，要加强对压力面试的讲解。压力面试是针对访谈对象回答中的逻辑模糊点或冲突点进行连续追问，通过打破笼统表述，挖掘其真实想法。比如，针对求职动机，第一个问题可以设计为：“你为什么应聘我们公司？”若对方回答：“因为公司有较好的职业发展。”可紧接着追问第二个问题：“为什么你觉得我们公司有较好的职业发展？”这就是典型的压力面试，不断深挖有逻辑冲突的问题。压力面试需事先做准备，同时视访谈对象具体回答而应变，这对面试官的应变能力和观察力要求较高。最后，要提高案例编写质量。面试课件好坏的标准区分在于其案例编写的质量，质量体现在通过一些典型案例实现学员能力的锻炼。如最常见的无效信息练习是“变压力为动力”，这句话就是无效信息，因为没有具体讲什么是压力。要编写出好的案例，平时要有一双善于观察的眼睛，积极收集题材。有些题材会出现在你意想不到的地方，如笔者最近在收集周边视觉的案例，在《领导力》一书中找到了案例。成为咨询顾问或是高水平的管理者不能单单就事论事，还需知识面广。另外，面试培训中还有模拟演练。模拟演练最重要的就是剧本，如一些咨询公司的剧本编得很细，剧本中会包含公司背景、上下级关系、主要冲突、隐藏信息等，类似角色扮演。2.面试培训课的讲授课程内容不要贪多，内容过多反而难以消化。以前笔者给某国企上面试课时，时间只有半天，讲的内容是结构化面试，后来客户提出讲无领导小组，就增加了半个小时的无领导小组内容。事后复盘，用增加的半小时用来巩固结构化面试，如做些练习，培训效果可能会更好。笔者授课的对象中民企居多，通常培训的人数比较多，有时加上视频连线的学员可能有上百人。为保证现场互动效果与培训质量，培训人数最好有所控制，建议每次培训控制在20名学员左右，最多不超过30名学员。在讲授技巧方面，结构化面试最好用完整一天的时间，按照破冰—倾听—提问—追问—收尾五个环节分开专门练习。不少面试官会注重其中几个环节而忽略了倾听环节，其原因是倾听环节不易设计。笔者翻阅过不少知名公司的倾听练习，有些设计还可以，有些设计则比较糟糕，最好的设计是通过一段话，让对方听潜台词。厉害的面试官不是只会提问，而是要会倾听，能听懂其中的潜台词。比如，有位企业高管对笔者提到人才标准时用“卷”来形容，说明他对人才标准的认知是不清晰的。另外，提问还要注意起承转合，在面试中不要一上来就用“三板斧”，几个问题不间断地问，颇像压力面试。这样的压力面试容易让人过度紧张，反而不容易发挥。上述五个环节，每环节最少要设计2～3个练习，预留20～40分钟的练习时间。现在企业对赋能的实用性要求越来越高，如有家企业要求在收尾环节做课堂评估，并通过表格工具生成，它的实践性就很明显。至于知识性环节，可以用微课代替。此外，对面试官赋能要适当拉长周期，前期一周微课，中间一到两天现场授课，后期还有作业批改或者是实战视频的点评。从落地性与效果来看，“训练营模式”或许是当前最适配面试官赋能的方案。
（二）培训讲师选择
由于流程规划培训相对专业，要求讲师具备相应的流程规划经验与理论基础，建议请外部专业讲师来进行培训。在讲师选择上，要重点关注他的实战背景及课程内容是否具有实操性，是否有相对完备的方法论与实操层的工具。一般而言从流程管理专业咨询公司聘请资深讲师是个不错的选择，因为流程规划重在实战，企业需要顾问式讲师，而不是学院派讲师。流程规划理念与方法很难通过一场培训来解决，如果企业不想引入外部咨询顾问自行开展流程规划，企业可以采取“培训+辅导”的方式，操作关键点为：（1）在培训进入流程规划实操阶段后，再邀请培训讲师进行几次集中的辅导，由于经过实战演练，学员一定会有很多的困惑、问题与建议，通过培训讲师面对面地有针对性的答疑与讲解来强化培训的效果；（2）可以在培训后的流程规划过程中，采取按人天付费的方式，在不同的阶段邀请培训讲师参与到流程规划过程中。培训讲师起到的作用是解决问题、提供思路与建议、评审交付物质量、重大分歧的解决等。
“对赌”风波
国内知名奶制品品牌——太子奶，为实现上市计划，曾于2006年引入英联、高盛、摩根士丹利三大投行“对赌”，借款7300万美元给品牌公司创始人李途纯。之后又介绍花旗集团、新加坡星展银行等6家国际银行，为太子奶提供了5亿元的无抵押、无担保、低息3年期信用贷款。根据这份对赌协议，在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权;如不能完成30%的业绩增长，李途纯将会失去公司控股权。当时的太子奶实现了连续10年的复合增长率超过100%，这给了李途纯很大的底气。借助这些资金，李途纯开始疯狂扩张。2008年8月，由于高速扩张，太子奶集团开始陆续被曝资金链断裂，随后陷入了严重的债务危机。三大投行以再注资4.5亿元的承诺让李途纯交出所持的61.6%的股权。2009年1月，湖南株洲政府注资1亿元，由高科奶业托管太子奶，并从三大投行手中要回61.6%的股权，交回李途纯，并抵押给高科奶业代为行权。然而，这些举措并未救活负债累累的太子奶。根据德勤审计的结果显示，集团负债高达26亿元左右。在资金链趋于断裂、销售业绩急剧下降的双重压力下，李途纯签订的那份“对赌协议”被迫提前履行，他不得不将自己持有的股权全部出让[9]。“对赌协议”[10]是风险投资人和创业公司之间，常常会签订的一种附加投资条款。投资人为了确保自己的利益最大化和降低风险，往往会要求急需用钱的创始人团队，签订对赌协议。比如，以目标业绩对赌、以目标进程对赌。对赌协议的本意是估值调整的一种附加协议。因为初创公司常常要使用未来的发展目标，来提高自己的估值，从而获得足够的资金来实现这个目标。站在投资人的角度来说，一旦决定投资，就意味着投资机构在创业者“提供的目标之下”，与初创公司达成了对估值的认同。如果创业公司在投资周期内，没有按计划达到预定的目标，那么投资人给的钱，就高出了公司的估值。VAM（ValuationAdjustmentMechanism，估值调整协议）的本意就是投资人和创业者达成协议：如果不能完成预定目标，被投的创业公司要额外划分一些股权，转给投资人以弥补其按照高估值的投资差；如果可以完成目标，则双方不需要调整股权分配；如果超额完成目标，也有部分投资机构愿意转回一些股份给创业者，或者追加一些投资，来激励创始人团队。看上去，VAM是非常合理的一种调整机制，对投融资双方的利益都提供一个基本保障。但近些年来，对赌，被很多不良的投资机构当成一种“剥削”创业者和创业公司的工具。比如，他们故意设定不合理的对赌目标，用是否投资逼迫创业者签订“不平等条约”。由于这些目标都类似于“MissionImpossible”[11]式的、疯狂的任务，创业者基本不可能完成。但又会因为急需资金，被迫签订对赌协议，把创业当成了“过把瘾就死”的游戏。一旦在约定周期内，创业公司没有，当然也不可能达成协议中的目标时，投资人就会拿出对赌协议这份“卖身契”，要求创始人团队转让股份或者承担损失。很多时候，因为签订对赌协议，创始人团队会因此而失去对公司的控股权，当然，也就失去了创业的意义。甚至，部分投资人还会以此为借口，在公司运营时，干预内部管理。创业者如果与这样“秃鹫式”的投资人签订了对赌协议，也会因为试图通过努力去完成目标，而在创业过程中急功近利地冒险，做出很多过度关注短期效益的决策，从而损害企业长期利益。很多创业项目都是因为签订了不合理的对赌协议而以失败告终的，创业者要对此提高警惕。“诱惑”创始人签订对赌协议的方式常常会比较隐秘。比如，部分投资人在与创业者初步接触时，绝口不提对赌的事情。之后，对创业公司估值时，又给予高出其他机构很多的估值数字。这样，创业者很容易做出决策，选定估值最高的这家投资机构。当然，也会因此拒绝其他机构的投资意向。这样的态势出现时，给出很高估值的目标投资人，又会拖延下一步的行动，并以此作为要挟让创业者签订对赌协议。那时，年轻的创业者已经拒绝了其他机构的投资，公司的资金需求越发急迫，很容易就签订了不平等的对赌条约。综上所述，创业公司要特别小心这些“秃鹫式”的投资机构。同时，对机构给出的估值，要保持冷静，要结合投资机构的口碑、商誉度来做出决策，而不能仅仅看估值高低。当然，最好的办法就是按照本书中所介绍的，尽早着手准备融资，或者请熟悉行业的FA及有投资圈背景的人帮忙把关。对赌协议也不是完全不可以签，但必须要注意其合理性。投资人如果要求创业者签订对赌协议，创始人就必须认真阅读协议条款，剔除那些不合理的部分。否则，可以直接拒绝签署。当然，除了那些别有用心的“秃鹫”投资者之外，也有大量签订了VAM的企业和投资人双赢的案例。最著名的当属蒙牛和摩根士丹利等三家投资机构对赌，就是一个双赢的案例。总而言之，创业者在需要融资时，不要一味地追求过高估值，盲目承诺业绩。否则，很容易失去对公司的控制权。最好不接受对赌协议，即便不得不接受时，也必须要仔细查看条款，耐心谈判，以确保自己的利益。以下，列出一些对赌协议当中可能出现的“高压线”条款，创业者切不可接受：在任何约定下，出让使创始人失去公司控制权的股份额度。赔偿条款中，将创始人团队私人财产作为追偿范围的。超过投资额50%的现金赔付条款。要求创始人亲属资产担保的对赌条款等。当然，有经验的财务顾问和创业者，会对对赌条款进行一些优化，常见的优化措施如下：尽量拉长对赌约定期限。对赌约定期限内，要求考核总业绩而不是逐年考核。制定保守的对赌约定业绩。达到对赌约定业绩的某个百分比，即视为完成任务，如80%。当出现重大的不可预估事件时，如果完成业绩比例较低，允许投资人以约定的年化收益赎回退出，如10%。当然，实际运作中，对赌协议的条款可能千差万别，创业者在没有足够把握时，不要草率地签订对赌协议。当不同投资人给出差别不大的估值时，优先选择那些不要求对赌的。另外，从投资人的角度来考虑，即使对赌协议可以适当降低投资风险，但一旦触发，投资人也很难获得期望中的回报。即便是通过对赌增加了投资方在创业公司所持的股份，也会因为使创始人团队丧失积极性，而最终造成极大的损失。有远见的投资人和投资机构，越来越意识到对赌协议对于投融双方的损害。特别是那些专注于早期公司的专业投资机构，极少会要求创业公司与其签订对赌协议了。但只要还有这样的情况在，创业者就要多多留意所签订的对赌协议，是否会变成一纸不合理的“卖身契”。
引言
互联网+具有广阔的应用空间，从消费领域不断向生产流通领域渗透。去中介化是互联网+对饲料营销的价值所在，让厂家、经销商和养殖户的信息不断对称，消除多余动作。重新分配价值链利益，降低销售成本，让利于养殖户，提高企业价格竞争力。FF茶业公司的互联网+是探索性的商业实践，在2010年具有一定的前瞻性。今天，互联网技术日新月异，新的商业模式层出不穷，但FF茶业公司的互联网孕育过程历久弥新，为饲料企业互联网+计划可以提供参照。
专家是企业变革和发展的催化剂 杜忠
  
    
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