随着经营时间的推移，企业基本上都会形成多品类经营的局面，但是没有一个企业能够无限制地经营所有品类，在核心能力及资源条件的边界限制下，企业必须要对多个品类的运营进行合理的配置，才能够避免顾此失彼，将多品类经营的效益最大化地发挥出来。

1、确定品类的战略角色

一旦形成了多品类经营，在有限的能力和资源条件下，企业就必须在不同品类之间进行取舍，有的品类得到的关注和资源更多，有的品类得到的就要更少，这将成为一个必然的状况。应该如何取舍？企业可以通过品类吸引力+品类贡献力这两大要素来进行综合评估。

1）品类吸引力强+品类贡献力强

处于这种状况的品类，意味着既能够为企业创造更多的价值，比如销售额或者利润，同时又具有足够的发展前景，比如品类市场容量大、增长速度快、市场集中度低等。这种品类必然成为企业的战略品类，支撑着品牌在市场上的领先地位，在关注度和资源投入上都要占据最大的份额，要保持聚焦甚至饱和攻击，绝不能够放松。

2）品类吸引力强+品类贡献力弱

处于这种状况的品类，意味着具有良好的发展空间，但是短期内还不能够给企业带来较多利益，只能贡献一定的销售业绩和利润额，这样的品类可以说是潜力品类，需要公司投入必要的资源进行维护，实施系统运营和市场沉淀，从而逐步渗透并提升市场份额，强化竞争优势，在适当的时候进行爆发。

3）品类吸引力弱+品类贡献力强

处于这种状况的品类，意味着目前还可以给企业带来较大的收益，比如销售额或者利润，但是从长期来看发展空间并不大，这就是所谓的“现金牛”业务，在市场上具有一定的品牌声势，可以持续抢夺竞争者份额，也需要公司投入一定的资源和精力进行运作。

4）品类吸引力弱+品类贡献力弱

处于这种状况的品类，意味着既没有发展空间，当前给企业创造的收益也很有限，那么这种品类通常来说有两种解决，要么果断地进行舍弃，将这个品类从现有业务中剔除，而如果因为一些现实利益而难以舍弃的话，那就要减少资源投入，甚至不分配资源，让其自然发展。

2、构建合适的品类组合

当企业按照品类吸引力+品类贡献力的模型确定好品类的战略角色后，就需要将自己现有的品类按照标准分别放入不同的品类区间，然后为每个品类设定相应的营销目标和费用资源，再将这些目标和费用分配给销售团队，以此来引导销售团队高效开展营销工作。在现实中，能够按照这样的模型来确定品类战略的企业并不多，所以很多企业在实践中做着做着就把品类做乱了，大家都搞不清楚每个品类在整个企业中到底是什么角色，到底应该分配多少资源，都只是从本位出发，为自己所属的品类大声叫喊，会哭的孩子有奶喝，谁的嗓门大，谁就能向公司争取更多的资源，但到了这种局面，企业无论怎样做都已经不可能实现品类价值的最大化了。所以在我们为企业提供战略咨询时，品类组合是战略规划中必须有的核心内容，并且将成为企业制订营销目标和费用规划的重要依据。

下面是我们为企业提供战略咨询服务的品类组合示例，供读者参考。

1）战略品类的角色。

•​ 核心战略任务：巩固行业领导品牌形象和打造销量第一品牌；由业内领导形象向消费领导形象转型；传播公司文化形象和核心价值观。

•​ 业绩贡献重点：第一阶段：贡献公司89%的销售额和90%的利润额；第二阶段：贡献公司73%的销售额和75%的利润额。

•​ 资源配置要求：第一阶段投入不少于总费用的80%和人力资源的85%；第二阶段投入不少于总费用的60%和人力资源的50%。

2）潜力品类的角色。

•​ 核心战略任务：成为该品类中高端市场的领先品牌；成为该品类中的重要品牌；为公司探索跨品类发展的模式。

•​ 业绩贡献重点：第一阶段贡献3%的销售额，力争保本；第二阶段贡献14%的销售额和10%的利润。

•​ 资源配置要求：第一阶段投入不少于总费用的10%和人力资源的5%；第二阶段投入不少于总费用的20%和人力资源的25%。

3）辅助品类的角色。

•​ 核心战略任务：立足该品类实施稳健发展，确保公司当下利润；成为该品类中高端市场的领先品牌。

•​ 业绩贡献重点：第一阶段贡献4%的销售额和5%的利润；第二阶段贡献8%的销售额和10%的利润。

•​ 资源配置要求：第一阶段投入不少于总费用的6%和人力资源的6%；第二阶段投入不少于总费用的15%和人力资源的15%。

4）补充品类的角色。

•​ 核心战略任务：成为该品类中高端市场的新锐品牌；为公司全方位进入该品类奠定基础。

•​ 业绩贡献重点：第一阶段贡献3%的销售额的5%的利润；第二阶段贡献5%的销售额的5%的利润。

•​ 资源配置要求：第一阶段投入不少于总费用的4%和人力资源的4%；第二阶段投入不少于总费用的5%和人力资源的10%。

3、基于市场边界态势确定品类发展节奏

多品类经营给企业带来的最大挑战就是，要动态把握每个品类的吸引力，其中最核心的要素就是品类的市场边界在发生着怎样的变化。品类一旦增多，企业就非常容易迷失自己，每个品类都会面临着复杂的消费态势和竞争格局，期间多种因素的相互交织，会对品类的发展带来意想不到的变化，变化剧烈的甚至会产生品类的替代和消亡，而企业就会随着品类的命运而起伏跌宕。在企业现实的经营压力之中，对于品类非常容易产生短视症，或者被品类带来的短期利益所蒙蔽，又或者被新品类的风口所诱惑，总之，在贪婪与恐惧的情绪之中，多品类经营的企业往往因战略的缺失或失误而导致业绩受挫，严重时将对企业命运带来重大威胁。

品类的机会与威胁都是来源于外部市场环境，品类的本质源于市场边界，品类战略的本质也就是市场边界战略，品类是对市场边界的具体转化，只有认清了这一点，企业才不会被品类的外在表现所蒙蔽。我们通过调味品行业的发展来说明这一点。

2011年至2020年是调味品行业发展的关键十年，这个期间调味品行业呈现出突出的“马太效应”，强者愈强，弱者愈弱，调味品企业发展的命运也出现了两种截然不同的结局。

强者：味精品类中的阜丰、梅花、伊品；酱油品类中的海天、厨邦、欣和、东古、千禾、李锦记；食醋品类中的恒顺；酱腌菜品类中的乌江、吉香居；鸡精鸡粉品类中的太太乐、家乐；火锅调料品类中的海底捞、天味等。这些品类中的强者，在长达二十年的发展历程中屹立不倒，他们始终屹立在调味品行业的风口浪尖，这不是一件容易的事情！

弱者：味精品类的莲花、菱花、菊花等；酱油品类的淘大、老蔡、加加、好太太等；鸡精品类中的豪吉、金宫；火锅调料品类中的小肥羊。这些品类弱者的命运总是让人感慨，因为他们大都曾经有过辉煌的时刻，但却没能守住这份辉煌。

调味品行业的赛道这么好，为什么还会两极分化？这些衰落的企业，曾经都是业内的知名企业，都曾拥有一定的市场基础和先发优势，在运营上也各有特点，但为什么在市场竞争中就这样落败了呢？而那些持续领先乃至于弯道超车后来者居上的企业，又是如何成功的呢？我认为关键就在于战略的成败，在于对品类发展态势的准确把握与否！

1）成于战略。海天味业对行业有着深刻的洞察，坚持在以酱油为核心的酿造赛道潜心耕耘，终于一骑绝尘遥遥领先；厨邦和千禾味业凭着前瞻性的战略布局，以独特的核心价值定位在中高端市场打开局面，并引领和推动了行业的发展；乌江则抢先实施产业升级，同时打造品牌影响力，始终走在行业的前列。

2）败于战略或机制。加加食品具有良好的基础和先发优势，但在这个十年中却因战略偏差而错失了调味品行业的风口，自2011至2020年的十年间，加加食品酱油销售额的复合增长率仅为3.72%，而海天酱油这十年间的复合增长则达到12.7%，而千禾酱油自2012-2021年十年间的复合增长率则高达28.88%。老蔡、淘大、机轮和美味源等企业虽然被外资企业并购，但由于战略不清晰，在市场上却节节败退，乃至于退出市场。还有像小肥羊调料这样的企业，曾经在市场上也红极一时，但因小肥羊被百胜餐饮收购而陷入没落。还有曾经处于味精品类风口浪尖的诸多知名企业，都因未能及时进行战略转型，从味精赛道进行关联性的扩展，最终被拥有总成本优势的几大巨头而打下擂台，疏为可惜！

另外值得关注的是，还有大量区域性的知名企业，在这个十年中并没有得到快速的发展，有的裹足不前，有的前后徘徊，有的也陷入倒退，甚至被业外资本所并购，其中的核心原因都和战略或机制有关，缺乏对品类市场边界变化的精准把握，是其中无法回避的重要因素。

案例：厨邦食品——多品类如何实现突破？

和其他的调味品企业一样，厨邦在酱油领域获得了快速发展后，为了进一步提升销售规模，同样也在寻求其他品类的发展机会。2023年，厨邦的整体销售量为69.83万吨，其中酱油的销售额占调味品收入的 62.23%，鸡精鸡粉占比 13.89%，食用油占比 9.17%，其他调味品占比 14.71%，多品类发展格局正逐步形成。。

不过，厨邦的调味品业务除了酱油品类以外，其他品类的发展还很薄弱。2023年，只有鸡精/鸡粉品类取得了6.76亿元的销售规模，勉强过得去，而其他品类则就非常弱小了，加起来只有7.16亿元。但从这点上来看，厨邦与海天就还有较大的差距，海天在多品类的发展上较为均衡，战略方向也很清晰。在海天2023年246亿元的销售额中，酱油为126.4亿元，只占到51.38%；而蚝油品类为42.5亿元，能占到17.3%；调味酱则为24.3亿元，占到9.88%.这反映出海天具有较为综合的品类竞争优势，比如海天黄豆酱已经成为超过15亿元的大单品，而蚝油品类已经超越李锦记，成为蚝油品类的第一品牌；在食醋和料酒品类，海天利用已有的渠道优势进行拓展，销售额都已超过10亿元，未来成为品类领导者并非难事。

自2017年以来，厨邦将品类拓展的重点放在了食用油上，其理由为：1）食用油市场空间是酱油的10倍以上，厨邦的100%纯花生油、玉米油上市才一年多，局部区域的销售还不错，在品类里增长最快；2）拓展食用油可以与调味品实现产品互补、渠道共享，毛利率、净利率虽然较低但是投资回报率高，周转率高，酱油周转要180天，而食用油今天进来明天就可以出去，公司没有额外的支出，只需要给团队奖金就行。由此看来，厨邦的品类战略与加加食品相似，都是从调味品领域迈入了食用油领域，但是笔者对此有着不同的意见。笔者曾经在加加食品的案例中分析道：“食用油领域竞争剧烈，对调味品企业来说并无优势，尤其在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，而且各个细分领域各有领头羊，如花生油的鲁花、玉米油的长寿花和西王，调味品企业要从中分一杯羹挑战极大。目前一些调味品企业拓展食用油市场都还没有成功案例，如加加食品拓展茶籽油、阜丰集团拓展玉米油都并没有获得良好的市场局面，笔者认为进军食用油可能并非是调味品企业的最佳选择，短期内都无法将趋势有效转化为近期的现实”。

从厨邦高层所表述的战略发展方向中，能感觉到厨邦不满足于当前的销售规模，但是对于未来几年还要在调味品行业实现持续高速增长并不乐观，故此其倾向于从其他市场容量大的行业中来寻求快速突破的机会，但这恰恰是笔者有所担心的。这明显是一种做大的导向，但是想做大并不意味着就能做好，许多企业都是在做大的过程中出现了战略偏差，过于放大了能够做大的机会，但是却忽视了做不好的风险。对厨邦而言，食用油市场尽管有机会，但未必就是厨邦的菜，立足于调味品来实现规模扩张，应该是一条更为持久与稳健的道路！要知道，厨邦在许多区域还存在机会，而其它调味品的品类也仍然存在机会，调味品行业的市场空间足够大，值得企业去深入挖掘。

笔者认为，调味品企业的多品类经营必须符合战略定位。企业在某个品类领域获得成功后，要继续实现业绩的成长，就需要进一步扩张品类，这一点是完全有必要的；但是许多的企业在进行品类扩张时却都遭遇不顺，又表明扩张品类并非如其想象的那样简单，如果没有正确的理念，多品类发展反而会削弱企业的核心竞争力。

1）不能为了业绩单纯实施跨品类扩张：企业在实施多元化战略时，必须要从战略的角度来进行考虑，也就是在不同的业务组合上要形成关联，并且能够有助于提升企业的核心竞争优势，而不是简单将业务组合起来以增加整体业绩，这无异于是一种短期行为，对企业的长期健康发展会产生极其不利的影响。正如笔者当时对加加食品拓展植物油品类的评价，其在植物油品类产生的4亿多元销售额在食用油市场并没有什么影响，但是因此分散了在酱油领域聚焦发展的资源和精力，却使其拉大了与领先者的距离。

2）必须考核不同品类组合的相关性：企业实施多元化的理由，其实并非仅仅是增加业绩这样简单，而是为了能够让企业获得持续竞争优势，使新老业务之间能够优势互补、相互配合。因此，企业的多品类发展应该符合统一的企业核心价值主张，在此之下形成内在的关联，而不是完全为了生意而各自作战。厨邦从调味品领域扩展到食用油领域，虽然从广义上将都可以归为餐桌食品，但从实际的市场运作来看还是与调味品有着较大的不同，需要企业认真思考；如果两者都一样，那么金龙鱼、鲁花等粮油巨头反过来拓展调味品市场是否也应该很容易呢？而事实上并非如此。

3）品类扩张必须要把握节奏：企业对品类的扩张，必须要循序渐进，而不能一下子四处扩张，否则必将因资源、精力分散而导致品类失败。海天的品类扩张是很有章法的，要等到某一个品类做到一定规模以后，再将精力放到下一个品类上，比如黄豆酱、蚝油、食醋、料酒等，体现出海天对行业整体发展的洞察和远见；而厨邦在调味品行业领域的竞争地位还没有完全巩固的状况下又同时扩展食用油，这并不会强化其未来的核心竞争优势，反而有可能影响其在调味品行业的战略发展。

4）要考虑竞争环境与核心能力的匹配：企业拓展行业要充分考虑市场集中度与竞争对手实力，以及企业竞争优势在不同行业的关联性，否则也会放大自身的竞争优势，陷入到不利的局面。食用油行业中既有金龙鱼、福临门、鲁花等巨头，同时又有诸多区域性品牌，竞争环境非常严峻，而且，知名的品牌都在消费者心智中占有了一席之地，如金龙鱼=食用油、鲁花=花生油、多力=葵花籽油、长寿花=玉米油、金浩=茶油、欧丽薇兰=橄榄油等，那么，厨邦食用油可能占据的心智会在哪里呢？在食用油的大竞争格局初步已定的态势下，厨邦与其勉强地去发展，尽管也能够产生一定的营业收入，但都不如将资源和精力全力投放到最具竞争优势和成长空间的调味品领域来得更好！