定义市场边界是企业的战略核心，而品类就是对市场边界战略的具体转化。市场边界是用于企业内部经营的概念，而品类则是企业与消费者产生连结的桥梁，企业的市场边界战略只有通过品类才能到达消费者。

市场边界就是企业竞争的战场，而品类就是企业在战场上拼杀的利器，如果战场选择错了，那么品类这个利器也就失去了功能。

所以，品类到底能够产生多大的价值，完全和企业定义的市场边界一脉相承，市场边界勾画出的市场机会有多大，品类的潜在商业价值也就有多大。

从这个角度看，品类定义绝不能由企业自说自话，一个有效的品类战略必须由外而内，才能够将外部的市场机会与企业内部的核心价值相结合，从而避免“经营短视症”！

1、​ 不同市场边界形成不同的品类容量与机会

无论一个市场边界的构成因素是什么，其都具有一个被限定的消费群体和消费需求，由此也就形成了一个一个的市场。由于消费群体和需求的构成不同，也就决定了这些市场的消费规模（也即市场容量）各不相同，对于企业来说，需要对自己所处市场边界的消费规模大小和发展趋势进行判断，如果当前的市场容量和未来发展的空间都不大，这就意味着企业的成长会受到局限，必须要想办法调整自己的市场边界。

企业要抓住市场中的机会，首先就必须判断哪一个市场边界具有较大的消费规模和发展潜力（增长速度），这两者之间的乘积越大，就代表着这个市场边界中存在的机会也就越大。这种选择对于企业的发展至关重要，如果企业选择了消费规模大和发展潜力大的市场边界，那就极有可能抓住整个行业快速发展的契机，顺势而为实现企业的突破性发展；而如果选择了消费规模和发展潜力小的市场边界，那么企业就算做得再好，也不可能实现快速的发展。以调味品企业为例，目前销售规模最大的企业是海天味业，为什么会是海天成为了调味品行业的老大呢？是因为其经营实力和能力最强吗？也许海天的经营实力和能力都很强，但是这并不足以使其能够成为整个行业的领导者；太太乐的经营实力和能力也很强，并且还有雀巢这样的国际巨头撑腰，但是最终也只能成为鸡精细分行业的老大而非整个调味品行业的老大。其中的关键就在于每家企业对于市场边界的不同选择。海天能够成为整个调味品行业的老大，根源在于其选择了酱油这个市场边界，在2023年整个调味品4500亿元的市场消费规模中，酱油就要占到600亿元左右，而鸡精的整个市场规模只有120亿元左右，且酱油的成长速度要远远超过鸡精，两者相比，即便太太乐的经营实力和能力要强过海天，但是其整体销售规模仍然难以超过海天。其它如恒顺、乌江等在食醋和榨菜行业中也很优秀，但是这两个细分行业的市场消费规模并不大，因此做到十几二十亿元的销售规模就已经耗费了极大的精力了，但是对于一个身处酱油行业的二流企业，比如东古，仅凭一个东北三省的大客户就可以做到超过10亿元的销售额，这种差异完全就是由市场边界的选择而带来的。

2、定义市场边界是一种格局：避免营销近视症

不同的思维角度会带来对企业业务结构的根本影响，而对市场边界的定义就是一种商业思维格局，谁的格局大，谁就能看到更大的市场边界，也就能为企业构建富有想象力的业务结构。想想汽车刚诞生时，那些马车制造商是怎么想的，在他们的脑中，并没有“交通运输”这样一种基于顾客需求的市场边界意识，他们眼中看到的只有谁制造的马车更好。所以，当看到汽车这种奇形怪状的物体之时，他们想的并不是这可能开创出一块交通运输的全新天地，一味停留在“造马车”的固有思维，认为这种新奇事物跟他们根本没有关系。因此，在这种思维意识之下，马车制造商绝不会想着在业务结构中增加一块汽车制造业务，仍然只是坚守着马车这种传统的业务结构，最终的结局我们今天都已经很清楚了！

美国哈佛大学管理学院西奥多·莱维特(Theodore Levitt)教授在1960年写过一篇文章《营销近视症》（注：此处“营销”的含义就是“经营”），其阐述的就是企业不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要上，其结果导致企业的战略只能很短浅，缺乏远见，最终失去竞争力。莱维特所讲的，正是我们所说的市场边界与业务结构之间的问题，从内部的角度来考虑业务结构，就会容易陷入营销（经营）近视症，只有从外部市场边界的角度来考虑业务结构，才会把握战略的本质。现实中，企业大多数习惯了从产品的角度来构建业务结构，也就是说从功能、用途、性能、外观、包装的角度来理解，但这样做往往就是狭隘的，也就是营销近视症的一个重要表现。营销活动的本质是为顾客创造与传递价值，而对于产品核心利益的理解关系到企业经营者是否为顾客创造了他们需要的价值。正确地理解产品的完整内涵特别是其核心利益，有助于企业经营者摆脱产品具体形式的束缚，真正把注意力集中到为顾客创造价值上来，也有助于他们大胆地开发新产品或者进入新产业。只要对于这些新产品或者新产业企业能够比竞争者更好地为顾客提供核心利益，他们也容易察觉企业产品的潜在替代品，只要这种潜在替代品能够提供相同或相近的核心利益，就能够形成对于企业产品的事实威胁，企业经营者应对其保持警惕。企业要挖掘出更有利的市场机会，就是要从市场需求和发展趋势来思考企业内部的业务结构，不仅仅要看到实体的业务组成，更要看到抽象的市场边界在哪里，这样企业才能有远见地构建业务结构，不断推动产品或者业务向更深的层次和更广泛的空间去发展，从而使企业始终能够顺应市场潮流。

要做到顺势而为是企业战略要解决的最核心问题，随波逐流用于评价一个人往往是不好的，但是用于企业的发展却是恰如其分的，一个优秀的企业就应该做到随波逐流，始终顺应市场发展的趋势。有人说过，战略就是站在未来看现在，这句话实在是很有道理，真正的战略就是要洞察趋势提前布局，然后从现在开始做起，做了几年后刚好等到市场发展到那个阶段，自然就水到渠成。所以小米的雷军在总结以前为什么金山做得那么累，但是却始终难以突破，原因就在于没有把握“势”，对此雷军提出了三点关于成功的经典观点：第一条，看五年、想三年、认认真真做好一两年；第二条，在对的时候做对的事情；第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。正因为这种思想，雷军才瞄准了移动互联网的风口，推出了小米手机而大获成功，所谓“找到风口猪都能飞起来”，关键就在于能否看得远、看得准。

管理大师德鲁克将确定业务结构当做是企业的战略核心，在他看来，“整个组织的共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性，都要求明确界定我们的业务是什么和它应该是什么”，“寻找我们的业务是什么这一问题的答案，是高层管理的首要任务”。而且，企业不仅应时常思考“我们的业务是什么”，更要深入思考“我们的业务将来是什么”，要基于市场、发展潜力和趋势，“假定顾客、市场结构或技术方面没有什么根本性变化的情况下，我们的业务在五年或十年之内预计会有多大市场？有哪些因素能够证实这些预测正确或有误呢”，“这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化，在于调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务”。要把这个战略任务思考清楚，企业就必须遵循一个重要步骤：“对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析，他们是否仍然可行？他们看起来是否继续可行？他们是否仍然能够给顾客带来价值？他们在未来还能为顾客带来价值吗？他们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能最好地淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则有关我们的业务的最佳界定与描述，也只不过是一句空话”！

所以，定义市场边界一定是企业的战略核心，这项任务也是企业家首当其冲的核心工作，必须不断地思考和分析外部市场边界的变化，确保自身的业务结构符合市场边界的发展趋势，才能推动企业实现持续增长。