2 从战略制定到执行

战略 执行

图 2-8 业务领导力模型（BLM）示意图

没有痛苦就不会改变。因为存在痛苦（差距），企业就需要制订行动计划去改变，从而推动企业战略的形成。差距包括业绩差距、机会差距。

● 业绩差距：是指现有经营结果与期望值之间的差距。以手机厂商为例，如果年初计划销售 100 万台手机，可是半年过去了才销售 30 万台，那么这就是业绩差距。业绩差距常常可以通过高效的执行来填补，并不需要改变业务设计。例如，延长营业时间、更多地拜访客户、招聘更多的员工等。

● 机会差距：是指现有经营结果与新的业务设计所带来的经营结果之间的差距。同样以手机为例，如果非智能手机制造商认为开发智能手机就可以打开新的市场，满足新的客户需求，从而获得更多的销售收入，那么这种差距便属于机会差距。填补一个机会差距需要进行新的业务设计， 内容包括客户选择、价值主张、价值获取、活动范围等。

根据差距分析的结论，企业可以开始进行战略的分析和制定。战略制定包含四个部分，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。

当企业的战略制定后，还需要对战略进行展开，寻找年度关键任务，以确保战略得以有效执行。战略执行包含四个部分，分别是关键任务、文化氛围、人才和正式组织。

BLM 方法认为，上述战略制定和执行的八个因素之间是相互影响、相互作用的。这八个因素确保企业有好的战略设计，同时也有非常强的执行，因为没有好的执行，再好的战略也会落空。

接下来，本节将按顺序简单介绍 BLM 方法中的八个因素。

1. 战略意图

战略意图是战略制定的起点。根据 Hamel 和 Prahalad 为战略意图所下的定义，战略意图是一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅。

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根据这个定义，战略意图需要包含企业的愿景和目标。为了更好地衡量战略意图，通常会按照 SMART 原则，设定一组相应的具体的战略目标。战略意图的主要内容如表2-8 所示。

在确定战略意图时， 企业还可以参考一些战略框架， 帮助企业明确自己的定位，更好地确定企业的战略意图，例如，波特的战略框架、迈尔斯和斯诺的战略框架等。

波特的战略框架由“竞争战略之父”迈克尔 ·波特于 1980 年在《竞争战略》一书中提出。波特从竞争角度将企业的战略分成三类，即成本领先战略、差异化战略和细分市场战略，企业可以根据自身的状况，选择合适的竞争战略。例如，按照波特的战略框架， 明确企业将采用“成本领先战略”，通过全面成本管理，为客户提供物美价廉的商品和服务。

迈尔斯和斯诺的战略框架由雷蒙德 ·迈尔斯和查尔斯 ·斯诺于 1978 年在《组织战略、结构和方法》一书中提出。他们将企业的战略分为四类，即探索者战略、跟随者战略、回应者战略和防御者战略。例如，按照迈尔斯和斯诺的战略框架，确定企业采用“跟随者战略”，通过分析和对标行业领导者，及时推出高质量的“平替”产品，逐步拓展和占领市场等。

类似的战略框架还有很多，读者可以查阅相关资料进行详细分析和研究。

2. 市场洞察

通过对市场进行持续扫描， 了解宏观经济状况、行业的发展方向、技术趋势、客户需求、竞争者的动向等市场信息，确认企业自身的优势和威胁，找到企业的机遇和风险，回答与战略相关的问题，进一步帮助分析和制定业务设计。

市场洞察方法在本章 2.3 节有比较详细的介绍，这里不再重复。

3. 创新焦点

企业只有通过不断创新，不断突破现有的能力和认知，创造新的产品和服务，才

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能持续为客户创造价值，逐步构筑自身的竞争优势，实现基业长青。因此，企业需要将创新作为战略思考的焦点，从而持续保持竞争地位。

创新的分类方式有很多，如皮萨诺的创新画布、克里斯坦森的颠覆式创新等。在创新模式上还可以分为技术创新、商业模式创新、架构式创新、微创新、组织创新、文化创新等。读者可以寻找相关资料进行了解，本书不再赘述。

在 BLM 方法中，根据创新的领域，将创新划分为三种典型模式，包括产品创新、业务模式创新、运营创新，这三种创新模式的应用方向和关注点如表 2-9 所示。

在 BLM 方法中，根据创新程度的不同，将业务分为三大类型（三条地平线），即核心业务（H1）、成长业务（H2）和新兴业务（H3），如图 2-9 所示。

企业需要根据不同的业务类型，采取不同的投资策略，以确保企业在获得足够利润的前提下，也能够应对行业和环境的变化，确保企业资源能够被最有效地利用。同时，还需要根据业务类型设定不同的业务目标和评价机制，如表 2-10 所示。

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● 核心业务（H1）：企业当前收入和利润的主要来源。企业需要将主要资源投入在核心业务上，以确保企业的整体经营不出现异常。类似波士顿矩阵中的现金牛业务。

● 成长业务（H2）：企业中完成了从 0 到 1 的业务，当前正在高速发展，市场份额持续增长。针对此类业务，企业需要投入足够的资源，保持该业务的成长性，力求将该业务变成企业的第二曲线。类似波士顿矩阵中的明星业务。

● 新兴业务（H3）：企业正在探索的业务。企业可以投入部分资源进行尝试和试错，验证业务是否具有可行性、业务的能力和价值有多少， 以发现新的机会和方向。此类业务一旦尝试成功，可能会改变行业格局，让企业保持长久的竞争地位。类似波士顿矩阵中的问题业务。

另外，对三种类型的业务进行资源投入时，可以参照通用电气前 CEO 杰克 ·韦尔奇提出的 721 资源配置原则，即核心业务（H1）投入 70% 的资源，成长业务（H2）投入 20% 的资源，新兴业务（H3）投入 10% 的资源。当然，这种资源配置方式也仅仅是一种参考，企业需要根据实际情况决定，例如，在核心业务已经饱和，投入再多资源也无法提升收入的情况下，企业需要把资源重点投入在成长业务上。

4. 业务设计

在明确了企业的战略意图和创新焦点后，企业需要在此基础上设计业务模式，明确如何高效地利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点，为目标客户持续提供价值。因此，业务设计是战略制定的最终落脚点。

通常，好的业务设计要回答两个基本的问题。

● 新的业务设计能否建立在现有能力的基础上？如果新的业务设计不是建立在现有能力的基础上，那么新的业务设计风险会比较大，需要重点关注业务设计是否能够落地。例如，生产空调的企业决定生产智能手机，相比原本生产非智能手机的企业，其业务风险就高很多。

● 如果新业务需要新能力，能否获得所需要的新能力？例如，生产空调的企业决32

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定转型生产智能手机后，企业需要招募手机行业的人才、建设新的生产线、拓展新的销售渠道、寻找新的合作伙伴，那么需要确认企业是否有足够的资源完成这些能力的建设。

业务设计涉及六要素，即客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理，如表 2-11 所示。

下面补充两点说明。

● 价值获取，指的是企业如何赚钱，也就是企业的盈利模式。企业除了进行产品销售以外，还可以通过提供服务来获得盈利。关于盈利模式，读者可以阅读亚德里安 ·斯莱沃斯基等的著作《发现利润区》，书中给出了 22 种盈利模式，值得学习和参考，本书不做展开讨论。

● 持续价值，指的是企业如何确保为客户长期提供持续的价值。持续价值可以通过战略布局图（Strategy Canvas）来分析和设计。战略布局图来自 W. 钱 ·金和勒妮 ·莫博涅的《蓝海战略》一书。通过战略布局图寻找企业差异化战略的过程如下。

（1）画出战略布局图。横轴是通过研究行业惯例和竞争对手得出的特征要素，如价格、质量、速度、体验等；纵轴是特征要素的分值，如 1~10 分。

（2）针对某种需求在每个特征要素上打分。例如，针对高端消费需求，价格 10 分、质量 10 分、速度 10 分、体验 10 分。将所有这些特征要素的得分点连接起来，就形成了一条曲线，这条曲线就叫作价值曲线（Value Curve）。

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（3）通过分析和对比所有需求的价值曲线，并进行“剔除（无价值的）、减少（过多的）、增加（未满足的）、创造（新的）”四个步骤后，塑造出新的价值曲线，形成差异化战略。

有兴趣的读者可以阅读《蓝海战略》一书进行详细了解，本书不做过多描述。

最后，在业务设计过程中，还需要通过回答以下问题来确认业务设计是否有效。

● 新的业务设计能否抓住新的价值来源？

● 这种价值来源是可持续的吗？

● 客户战略重点的变化对业务设计会有怎样的影响？

● 有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求重点吗？

● 创新对于客户以及企业的成功是否至关重要？

5. 关键任务、依赖关系

为了确保战略能够被有效执行，需要对业务设计进行分解，寻找战略执行的关键任务。关键任务包含战略执行的细节，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

企业可以使用战略画布、战略地图、价值链等工具来寻找关键任务。关键任务的来源可以包括客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理、能力建设、重要的运营流程的设计和落实等。

关键任务是战略执行中其他工作的基础，需要定期（按季度或月度）跟踪衡量，并识别这些关键任务之间的相互依赖关系，如资源、设施等。

关于具体的关键任务分解方法，在本章 2.5 节“战略展开”中有比较详细的描述。

6. 正式组织

在企业开展新业务的时候，一定要有配套的正式组织和相应的资源投入，这样才能确保关键任务和流程得到有效的执行。如果没有相应的资源投入，执行的结果往往会大打折扣。换句话说，正式组织是执行的基本保障，能够帮助管理者指导、控制和激励个人和集体去完成团队的任务。正式组织的建设主要关注以下内容。

● 组织架构、管理体系和流程。

● 资源和权力如何在组织中分配，包括授权、行权、决策、问责机制等。

● 关键岗位的设置和能力要求。

● 管理与考核标准，包括管理与考评、奖励与激励、职业规划等。

7. 人才

企业是由人组成的，训练有素的人才是企业成功的关键，“企”字缺少“人”就是“止”。企业的战略也需要由具备相应技能的人才来执行，因此，人才在企业的战略规划中至关重要。

在 BLM 方法中，需要准确描述企业需要什么技能的人才，以及如何获得、培养、激励和保留人才。人才建设主要关注以下内容。

● 关键岗位和人才布局有什么要求，包括人才需求详细定义、人才的画像等。

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● 人才和能力的差距及挑战，包括欠缺哪些能力、需要什么样的人才等。

● 人才获得的方式，如内部获取、内部培养、外部招聘等。

● 人才激励措施、人才保留措施。

8. 文化氛围

好的工作环境可以激励员工高效地完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业最终都逐渐形成了开放、授权、共享的文化氛围。好的文化氛围包括以下内容。

● 参与：鼓励人们做出选择，鼓励参与，用团体共识和反馈来实现承诺。

● 言行一致：领导者和领导团队需要言行明确并始终如一。

● 信息支持：信息能够支持对的决策和对的行为。

● 奖励：明确什么行为和结果会得到奖励，奖励能够真正起到激励作用。

2.4.3 战略制定实践案例

在 2.3.3 节，通过智能手机制造商的案例，我们介绍了“五看”市场洞察方法，并形成了初步的结论。在本节，企业将在市场洞察的基础上，通过使用 BLM 方法，对企业的战略进行完整的梳理，形成企业未来 3~5 年的目标和业务计划。

案例中所有内容均为虚构，主要目的是方便读者理解集成产品开发（IPD）方法，并不代表案例内容为智能手机研发的最佳实践，企业需要根据实际的运作模式进行选择。

1. 差距分析

（1）业绩差距分析。通过获取企业当前的经营状况和财务数据，对比现状和目标，寻找业绩差距，并通过 5Why 方法，寻找差距的根因。业绩差距通常体现在收入、利润、服务、产品竞争力、产品质量、客户、研发能力、销售能力等方面。本案例中的业绩差距如表 2-12 所示。

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（2）机会差距分析。通过安索夫矩阵、头脑风暴、六顶思考帽等方法，发现新的市场机会，寻找机会差距。机会差距通常是由新解决方案、新产品、新市场、新特性等带来的。本案例中机会差距分析结论如表 2-13 所示。

2. 战略意图

经过差距分析，根据 2.3.3 节市场洞察的结论，按照波特的战略框架，确定企业的战略定位从“成本领先战略”调整为“细分市场战略”。即： 贴近能源、公安等行业客户，深入理解客户的个性化需求，开发定制化的智能手机，为客户创造价值。通过团队的充分反复研讨，确定企业新的战略愿景和目标如表 2-14 所示。

3. 创新焦点

通过深入分析行业客户的需求，为行业客户定制智能手机，实现产品创新。在业务模式上，尝试建立线上销售渠道，提升企业的收入，降低运营成本。

在业务组合方面，短期内将形成“非智能手机”和多款“智能手机”业务并存的产品组合，具体如下。

● 核心业务（H1）：非智能手机。

● 成长业务（H2）：行业定制化智能手机。

● 新兴业务（H3）：消费级智能手机、智能穿戴设备、智能家居设备等。

资源分配和利用具体如下。

● 核心业务（H1）：对于非智能手机业务，保证现有的生产和销售，维持国内市场份额，同时积极扩大海外市场，增加销售机会。在研发投入方面，逐步减少相

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关投入，直至退出非智能手机市场。

● 成长业务（H2）：重点投入研发智能手机产品，确保每年至少有一款行业定制化智能手机上市销售，形成企业的第二曲线。

● 新兴业务（H3）：尝试探索研发其他智能设备，如智能穿戴设备、智能家居设备等。

4. 业务设计

基于 2.3.3 节市场洞察的结论，通过企业内部研讨，形成了新的业务设计。新的业务设计主要针对行业智能手机业务，如表 2-15 所示。

通过团队的分析和研讨，采取“剔除（无价值的）、减少（过多的）、增加（未满

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足的）、创造（新的）”四个步骤对价值曲线进行调整，最终确定行业定制化智能手机的战略控制点为深入理解行业客户，持续满足客户的定制化需求，包括手机防护、安全加密、行业定制化应用等。

5. 关键任务

通过战略展开活动，得出企业的关键任务，如表 2-16 所示。

在本章 2.5.2 节，将通过业务执行模型（BEM）对战略进行展开，形成关键任务和重点工作。关于详细操作过程，读者可参见本章 2.5.2 节。

6. 正式组织、人才、文化氛围

为了更好地进行企业转型，决定成立新的事业部，负责智能手机研发、制造和销售活动，对智能手机业务的商业成功端到端负责。

同时，按集成产品开发（IPD）管理体系，建设产品规划和开发流程，并按集成产品开发（IPD）的定义，设立关键岗位和考核牵引指标。

根据智能手机研发需要，补充智能手机领域相关人才，构建开放合作的企业文化氛围。

7. 总结

通过 BLM 方法，分析了企业的差距，根据市场洞察的结论和战略研讨，确定了企业的战略方向，并根据创新焦点的分析，输出了企业的战略业务设计。

在下一节，本书将利用业务执行模型（Business Execution Model，BEM），对战略进行展开，从而更好地支撑战略的执行。