品类通常表现为一类产品的集合，但其形成却需要通过大单品的打造才能完成，这是由消费者认知所决定的。消费者并非专业人士，无法理解什么是品类什么是产品，在他们眼中，只有一个又一个具象的产品，并不存在抽象的品类。只有当某一个产品被广泛的消费者接受后，在市场上产生了巨大的影响力，并逐渐形成了系列化的产品线，此时自然品类也就形成了。这种影响力很大的产品就是大单品，某些大单品仅靠一个单品就可以形成一个品类，例如老干妈风味豆豉、海天草菇老抽、李锦记蒸鱼豉油、红牛维生素功能饮料、农夫山泉天然水等。

1、大单品的特性

大单品是整个产品体系中最核心、最能体现品类核心价值定位的产品，其具有几个特性：

1）满足消费者最核心的需求。大单品最大化地体现出品类的消费特性，从口味、包装形态、容量、感官等各方面都能够充分将品类核心价值发挥出来，最好地满足消费者需求。

2）在品类中处于最主流的价格带（通常是中档到中高档）。这个价格带符合主流消费者的购买力，同时又能充分体现出品牌的溢价。

3）销售额占据品类的绝大部分。大单品具有规模效应，之所以成为大单品，就是在整个品类市场中具有较大的销售规模，能够让更广泛的消费者接受。

4）给品类创造最多的毛利额。基于大单品所处的主流价格带和规模效应，使其能够为品类创造最多的毛利额，而在品类成长的中期，随着市场投入费用的占比较少，大单品还能够给品类创造最大的利润额。

5）具有突出的品牌效应。大单品在市场上已经被消费者等同于品类和品牌了，当消费者指名购买某个大单品时，就意味着他指名购买的是某个品类和品牌，在大单品身上，同时体现出品类和品牌的双重价值。由此，每个知名品牌的背后，都有着某个大单品作为支撑，正是这些大单品创造了品牌的价值。

2、大单品给企业带来的利益

通过成功打造大单品，可以让企业获得最大化的利益：

1）使企业实现规模化发展

企业的增长从产品角度可以简单归纳为两种：一种是通过推出大量产品来形成汇量式的增长，但是却没有能在市场上能够叫得响的核心产品；另一种是推出一个或者数个在市场上具有较大影响力的大单品来迅速拉动企业的增长。从实际的结果来看，能够迅速崛起的或者能够持续成长的企业，大都是靠着一个或者数个明星大单品，可以这样说，只有一个大单品的企业不一定能实现持续发展，但是没有一个大单品的企业一定不能实现持续发展。众所周知，加多宝是因为打造出了王老吉凉茶而迅速崛起，香飘飘是因为推出了杯装奶茶而一炮而红，六个核桃是因为核桃乳从名不见经传到畅销全国，红牛则靠着一个大单品畅销十几年，海天因推出草菇老抽成就了酱油领导者，老干妈则凭借一瓶风味豆豉走向全世界。这些企业都是因为一个大单品而实现了业绩的飞跃，从一个小企业而迅速成长为行业中的领导企业，甚至有的企业如红牛、农夫山泉、老干妈等就靠着一个单品领先了十几年。这些令人津津乐道和耳熟能详的案例，都是大单品带来的巨大功劳，而没有打造出大单品的企业，就只有作为跟随者缓慢成长，尽管也有钱赚，但是却没有突出的竞争优势，在市场上处于不利的地位。

2）占据顾客心智，提升品牌地位

当一个企业拥有大单品的时候，就可以有效占据消费者的心智。在食品行业中，我们都知道这些大单品，比如：调味品行业中的海天草菇老抽、太太乐三鲜鸡精、李锦记蒸鱼豉油、东古一品鲜、老干妈风味豆豉、海底捞清油麻辣火锅底料、名扬手工全型火锅底料等，饮料行业中的王老吉、营养快线、六个核桃、香飘飘、脉动、红牛、旺仔等，乳品行业中的特仑苏、莫斯利安、安慕希等，休闲食品行业中的旺旺雪饼、达利园蛋黄派、洽洽香瓜子、港荣蒸蛋糕、旺仔QQ糖、溜溜梅、卫龙辣条等，白酒行业中的洋河蓝色经典、古井贡年份原浆、牛栏山陈酿、老村长、劲酒等……这些大单品的背后代表着是什么品牌呢？我们可以看到，凉茶对应的是王老吉、果汁牛奶对应的是营养快线、核桃乳对应的是六个核桃、杯装奶茶对应的是香飘飘、维生素饮料对应的是脉动、功能饮料对应的是红牛、儿童牛奶对应的是旺仔，雪饼对应的是旺旺、蛋黄派对应的是达利园、香瓜子对应的是洽洽、蒸蛋糕对应的是港荣、QQ糖对应的是旺仔、青梅蜜饯对应的是溜溜梅、辣条对应的是卫龙，草菇老抽对应的是海天、三鲜鸡精对应的是太太乐、蒸鱼豉油对应的李锦记、一品鲜对应的是东古、风味豆豉对应的是老干妈、清油麻辣火锅底料对应的是海底捞、手工全型火锅底料对应的是名扬等等。这些企业之所以能够在相应的行业中获得领先的地位，都和他们有一个乃至于若干个大单品密切相关，而消费者也正是因为这些大单品而认知了这些品牌。在消费者的心智中，这些品牌基本上就等同着第一——无论是整体的或是某个领域的，这都是因为有了大单品而形成的，而如果没有大单品呢？想想与这些大单品同处于一个行业中的其它企业，还有多少品牌是能够让消费者想起的呢？

3）使企业具备持久生命力

已经在行业中有一定市场地位的老企业、老品牌是不是就不需要大单品了？答案当然是否定的，越是老企业越要站在时代前沿看市场。只有持续推出大单品，企业才有生命力，才能实现基业长青，

以中国调味品行业的领导者海天为例，自从其成功推出酱油战略品类以来并没有到此止步，而是不断通过相关延伸来扩展其产品体系，其产品矩阵发展体系非常完善，多年来不断细分市场，深化产品结构，一方面，其在酱油品类领域不断丰富，适合各种功能、各种烹饪方式以及各种群体的产品都有，另一方面，其还大力发展蚝油、调味酱、食醋、料酒等品类，继打造出经典大单品草菇老抽、金标生抽之后，海天又陆续打造出味极鲜酱油、蚝油、黄豆酱等新的战略大单品，短短几年间的销售规模都超过20亿元。

任何产品都具有导入期、成长期、成熟期和衰退期，大单品也不例外。进入成长期后期，产品就会产生丰厚的利润，也招致大量的同行进入竞争行列。中国企业的商业逻辑一贯就是不断模仿、跟随，采用低价策略达成弯道超车，如此，势必造成原先产品的利润空间缩小；而此时，一个成功的企业和智慧的经营者，就应该明白是时候开发新的大单品了。大单品不是一个简单的产品，也不能将其作为单品阶段性的运作，实际上它是一个系统的产品运营模式，只能通过对大单品的不断细化、更新，企业才能永葆青春。

4）提升企业综合盈利水平

一个大单品的打造可以大幅降低企业的生产成本、管理成本，同时还能降低渠道运作的成本，现在企业运营的成本都很高，产品很多的话一定会大幅度降低企业的利润水平，所以大单品的存在一定可以推动企业利润水平的快速发展。大单品因其销售规模大，自然可以帮助企业实现最大化的规模效应，无论是生产成本、物流成本还是销售成本，都可以得到很大的节约，同时，由于大单品对于品牌价值有很大的提升，更可以大幅提高企业的毛利率，最终使利润实现最大化。

以调味品企业为例，海天味业因其拥有多个大单品，如草菇老抽、金标生抽、黄豆酱等，其综合毛利率在整个调味品行业中名列前茅，其中酱油品类在高峰期2019年的毛利率高达50.39%，净利率高达27%，远远超过其它企业！另以拥有大单品的饮料品牌为例，露露因拥有杏仁露大单品，其毛利率达到43.94%；达利食品的饮料业务中包括和其正、乐虎这两款大单品，其毛利率也高达45.6%；再看白酒行业的顺鑫牛栏山，尽管其主流产品是十几块钱的光瓶酒，但是因其打造出了“牛二”这个大单品，其综合毛利率也能够达到62.59%，并不逊于其它以盒装酒为主的酒企。而反观维维集团，其业务包含多个板块，比如植物蛋白饮料和白酒，其中植物蛋白饮料的毛利率仅有18.82%，而包含湖北枝江在内的白酒业务毛利率也只有37.89%，根源就在于其没有能够在市场上叫得响的大单品；而其赖以成名的维维豆奶粉就不同了，其毛利率就高达45.85%，尽管多年来维维豆奶粉没有太大的增长，但是毕竟在豆奶粉行业中仍处于领导地位，故此可以给企业贡献很高的利润。

3、基于商业模式打造大单品

1）大单品需要系统运营

一个产品不好，往往并非是产品本身不好，而是没有进行系统运营，所以笔者有一个观点要重点强调：大单品是结果，而不是原因！不是说我要准备做大单品它就会成为大单品，之所以会有大单品是因为良好的运营让它的销售规模提升，利润提升，并且能占据消费者心智，它才能够成为大单品。

不夸张地讲，几乎每个企业都想不断推出成功的大单品，但结果呢？结果永远是事难如意，你越是对大单品孜孜渴求，但成功的大单品就越是难以得到。有的企业甚至追逐了一辈子的大单品，最终还是平庸地活着。问题在哪里？问题在于这些企业的心态都错了。这种心态其实是典型的机会心态，是想取巧而不是努力的心态，你想啊，如果能抓住一个成功的大单品，就可以一瞬间就红了，哪里还用得着辛辛苦苦地去招商啊、推广啊、铺货啊、管理啊，新产品一亮相，就会有无数的客商蜂拥而至，挤破头地想拿到经销权，这种场景，恐怕是压力山大的企业家们做梦都会笑醒的情景。不过，这就只是个梦而已，是个根本就不会实现的白日梦，是无能的企业麻痹自己的大麻！如果产品都像企业说的那样好，岂不是个个产品都能够卖火了？为什么那么多在企业眼中都很好的产品，却没有在市场上成为被众多消费者广泛接受的畅销和长销的大单品呢？

很多企业看待产品都是静态的，比如卖点、配方、工艺、包装、利润空间等，似乎只要这些设计好了之后，产品就可以自然大卖了。事实怎样呢？事实是当这样的产品扔到市场上，就立刻会陷入到一堆都在叫卖各自独特卖点的品牌之中，而消费者面对这些产品，根本就无法分辨到底谁才是最好的；结果，真正被消费者所接受的，往往不是产品最好的，而是在市场上最会运营的，铺货最广、陈列最好、推广最多、存在时间最长、市场拓展有节奏，最后呢，消费者已经忘记了与最初的其他品牌去比较，因为没法比，那些品牌都很难见得到，当他们购买会运营的品牌成为了习惯，它们自然也就成为了好产品！可口可乐与百事可乐究竟谁最好？麦当劳与肯德基谁最好？加多宝与王老吉谁最好？香飘飘与优乐美谁最好？伊利与蒙牛谁最好？海天与李锦记究竟谁最好？欣和与厨邦谁最好？恒顺与水塔谁最好？太太乐与家乐谁最好？不知道，不同的消费者各有各的偏好，关键就在于看哪个品牌最会运营！

静态的产品只是一个开始而已，我们看到大量的企业在产品刚设计出来的时候都不错，但是一到市场上运营的时候则完全两样；许多企业并不明白这一点，总是陷入到自欺欺人式的自我欣赏，一到市场上就原形毕露，表现出在运营上的无知和幼稚。静态的产品需要设计和规划吗？当然需要，但是更需要的是系统的运营模式和体系，这个市场上被不懂运营的企业所糟蹋的好产品实在是太多了，但这些企业却仍是懵懵懂懂在不断寻找着、梦想着好产品的从天而降！大部分企业对大单品的理解都错了，他们都将大单品当作了原因，而实际上，大单品只是一个结果，是企业懂运营的结果。许多企业根本没有看到这一点，而只是在产品特色上、品质上、包装上、概念上做文章，那怎么能够获得成功呢？一个静态的好产品只是产品成功的必要条件，但并不充分，如果再加上动态的系统运营，那么就具备了成功的充要条件，而大单品正是在这种状况下才会产生！

2）高效传递大单品核心价值

那么，大单品的核心价值应该如何来传导呢？笔者研究了一个商业模式叫做链式营销，它的架构就是“一核八链”，一核就是战略核心价值的定位，然后再通过产品、品牌、客户、渠道、零售还有内部的组织、流程、绩效这八个关键环节，形成一个节节贯串的链条，从而有效传递企业的核心价值。具体来说就是：产品链：承载价值，引领市场；品牌链：提升价值，占据心智；渠道链：传递价值，构建壁垒；客户链：整合价值，战略结盟；零售链：实现价值，终端制胜；组织链：驱动价值，高效执行；流程链：贯通价值，高效传递；绩效链：转化价值，利益引导。

基于“一核八链”的核心思想，笔者另外还要着重强调两个关键：

•​ 给大单品建立一个护城河。

大单品不是一个单一的产品，而是需要围绕大单品构建一个产品系列，甚至还要打造若干个大单品。我们讲大单品不要只是看形式，大单品不是孤立的，它也是有组合有系统的。要实现大单品的产品系列化，其一要做到品类完整，一方面是基于定位的主品类要完整，另一方面是主品类下的细分品类要完整；其二，品项要完整，比如不同用途的品项、不同场景的品项、不同规格的品项和不同档次的品项。大单品的产品系列化，其实质就是针对消费者及其需求的深度挖掘，通过这种方式可以打造出大单品群。海天酱油高峰期之所以能够实现高达142亿元的规模，遥遥领先于其它品牌，除了有若干大单品之外，还有一个庞大的酱油产品系列，以此来不断满足更多的细分需求，由此围绕着核心大单品构筑起一个牢固的护城河。那么，大单品的系列化是否会造成重点不突出，又演变成产品的汇量增长呢？这就要看企业能否把握大单品运营的本质了。衡量企业是否在实施大单品系列化运营的关键，就是要看是否具有品牌的核心价值定位，大单品的产品系列化是围绕着大单品的品牌核心定位来进行补充，系列产品都是围绕着大单品来形成一个群体作战，并且在消费者心智中能够形成对品牌的统一认知；而缺乏大单品的产品汇量式增长则不同，它是缺乏一个核心的价值定位，几乎每个产品都是孤立存在的，各有各的核心价值定位，相互之间缺乏关联性，没有一个统一的核心价值定位来统领，这样就无法在竞争中形成合力。

•​ 基于业务角色构建大单品的商业模式。

有的企业拥有多个业务，不同的业务角色是不同的，就需要构建相匹配的商业模式，这样才能够有效传递核心价值。比如有的调味品企业有两种业务，一种是针对大型工业用户的业务，这类业务的角色是原料提供商，所以其商业模式特性是：直接销售、成本导向、产品单一、专业客户、价格灵活、注重关系。另一种则是针对家庭消费的业务，这类业务的角色是品牌运营商，其商业模式特性应该是：间接销售、价值导向、产品丰富、价格稳定、注重品牌、管控渠道。所以这个企业就应该用不同的业务模式来运作大单品，如果业务模式发生了错位，大单品的运作就一定会失败。

产品成功之道非产品，而在于其背后的商业模式。新品靠的不是炒作而是经营，绝不只是搞出一个新的品种这么简单，要想获得成功，就必须提炼出新产品运营的商业模式。对于战略新品而言，其商业模式就是指围绕价值主张进行价值传递时所有的配套运作体系，包括产品组合、终端结构、渠道结构、价格体系、区域拓展、客户结构、品牌推广以及业务方式等，只有对这些要素都有了清晰的考虑和规划，新品在具体运作中才能被消费者所认可。

企业能否成功打造出大单品，关键要看能不能构建一套独特的商业模式来构建竞争优势。能支撑海天2023年做到246亿元营业额的，就在于其构建了一个强大的联盟商体系，海天通过6591家经销商、12000家联盟商来管控近100万家终端，将产品卖到了全国各地。再比如四川国莎实业之所以能够在鸡精行业称霸一方，打造出“国泰”味精和“莎麦”鸡精大单品，原因就在于其极其重视对渠道利润的保护，全力维护渠道价格体系的稳定，再加上对经销商进行帮扶，尽管其在所在区域市场的价格最高，但仍然占据了第一的市场份额，并同时得到了渠道商和消费者的认可。另外还有克明面业，前几年其快速发展的一个重要原因就在于它的子弟兵销售体系，即专营商，他们只销售克明的产品，认同克明的文化，具有较高的忠诚度。上述几家企业对战略大单品的成功打造，都是构建了独特的渠道运作商业模式，从而在一个完整的渠道价值链中紧密配合，确定好厂商各自的职能，每一个环节中双方共同协作，形成一个匹配的联盟，从而把战略大单品的核心价值高效传递给用户。

大单品成功率低其实是企业自己造成的，酒香也怕巷子深，好产品不会自己说话，是需要精心培育和经营的，渠道、客户、区域、团队、组织以及激励体系等各种因素对新产品运作有着综合影响。食品企业在打造战略新品时应该根据当时的市场特性和发展阶段，从企业整体战略出发，以价值主张为核心，为新产品设计一套恰当的商业模式，这才是成功的真谛所在！

4、构建系统的产品组合体系

企业必须要打造大单品，但并不意味着只有大单品。红花还需绿叶扶，大单品就是红花，绿叶则是与大单品相关的产品组合，通过实施立体化的产品组合，有利于大单品保持竞争优势，避免遭受竞争对手的骚扰。

很多企业所陷入的一个误区在于，似乎只要推出一个畅销的单品，就能够使企业的业绩大幅提升，但却意识不到所谓的“大单品”实际上并非孤立运作出来的，而是企业通过整体经营而打造出来的！企业必须清醒地认识到，大单品运作必须放到整个产品体系的框架中来思考，企业应该保持一个相对较高的产品体系综合竞争力，而不应只是寄希望于某一两个单品的爆发性成长！如果产品运作陷入了这种思维，只会让企业陷入到一种短期而孤立的局面之中！

企业只有打造出一套产品组合的商业模式，才能有可能获得成功。这个理念的核心在于，企业不能仅就某个产品来考虑，而是应该基于提升整体产品体系竞争力的角度来综合考虑！企业要持续保障产品体系具有较高的竞争力，就不能依靠一两个孤立的单品，而是应该构建整体性的产品组合体系，并清晰界定不同系列产品的角色定位，在不同的产品之间形成互补，那么这样一来就能够灵活满足不同细分市场和竞争的需求，从而充分发挥出产品的整体竞争力！

企业实施产品组合模式的关键在于产品体系之间要形成有机互补，这个关键点要解决的主要就是产品体系自身内部的有机组合，也就是说，在不同的品类之间、同一品类的不同产品系列之间，都要清晰地界定各自的角色定位是什么，相互之间都要实现功能上的互补，比方说，不同的品类在定位上有何差异，相互关联如何；或者不同产品系列的价格水平有何差异，相互关联如何；再如不同产品系列的规格有何差异，相互关联如何；这样一来，企业就对整个产品体系之间的内部关系非常清晰，同时也对这些产品在市场上如何参与竞争也一目了然，这就非常有利于整个产品组合模式的高效运营。

1)品类角色之间形成互补

一个企业可能存在着多个不同的品类，而每个品类的角色是不同的，对于产品组合模式而言，首先要做到的就是不同品类之间的角色应该形成互补，而不是各不相干，比如针对餐饮渠道，厨师不仅仅只需要某一种品类，而是多种品类都需要，那么企业可以为他们提供一揽子的产品解决方案，包括酱油、食醋、蚝油、料酒、鸡粉等。但是需要注意的是，在相同的品牌之下，不同品类的角色尽管各有差异，但是其所针对的目标消费群体最好要一致，这样能够充分保证品牌价值不被稀释，除非企业有足够的资源进行传播，否则不要偏离目标消费群太远，其目的主要在于用不同的品类来满足同一消费群体的不同需求，从而实现关联消费，提升销售总额。

2)不同产品线角色互补

在同一个品类内部，企业则需要在不同的产品线之间形成角色的互补。比如企业可以通过对两大要素的综合分析：市场容量和增长率，将产品线的系列分为战略产品、潜力产品、机会产品和补充产品这四种角色，这几种角色的功能是能够形成互补性的。战略产品作为市场容量和增长率都有很大空间的产品，是能够为企业创造最大化销量和利润的产品，是具有战略意义的，处于最为核心的地位；潜力产品所处领域市场容量较大，但是在增长率方面偏低，如果有可能提升其增长率，可以推动其销售业绩的大幅提升，处于具有较大发展潜力的地位；机会产品所处领域的市场容量不大，但是其增长率较高，可以抓住这一特性在这一领域顺势而为赢得业绩的增长，这是属于有机可趁的角色；而补充产品所处领域的市场容量和增长率都较小，那么就决定了其只能处于补充的地位，在资源倾斜和关注度方面都不是重点。

3)相同产品线价格高低互补

产品角色组合是对产品线宽度中不同类型产品的定位，而在产品线的同一深度之中，还需要确定出一条纵深的价格带，在这条价格带的不同价格层级中，根据具体的竞争态势，要尽量通过相应的产品去匹配不同的价格层级，从而形成一个立体化、高中低搭配的品项结构，以充分满足消费者的不同消费需求。在产品线中构建高低互补的价格体系是意义重大的，这对于赢得竞争优势至关重要的，即便对于消费者而言，某一产品系列对于其消费需求是具有一致性的，但是不同的竞争品牌仍然有可能通过不同的价格带从消费者当中抢走市场份额，这从零售商的竞争中就可以清晰看出来，所有的零售商都极其注重从对手的价格带中进行卡位，从而切割出一块市场来，这对于制造商来讲也是相通的，因此，企业只有对产品价格带进行了系统的设计规划，才有可能获取最大化的市场份额。

4)相同产品线规格互补

在确定了产品线角色和价格带之后，企业要做的就是在产品线的同一深度之中，形成不同产品规格的互补性。所谓规格的互补性，就是要使产品在口味、重量、容量和包装形态上形成一个立体化的品项结构，以充分满足消费者的不同消费需求。以食醋为例，不同地区消费者对于规格的偏好是不同的，山西消费者的低端消费以300ml的袋装醋为主，大众消费则以2.4L的大规格桶装醋为主，而华东、华中、华南区域的消费者则以500ml的瓶装醋为主；另外，山西消费者对食醋酸度的偏好是5度以上，其它地方普遍是4.5度，而长三角地区消费者则偏好3.5度！除了包装之外，企业还需要通过口味、重量或容量的差异，以形成更加丰富化的产品体系，才能形成一个具有强大竞争力的产品体系。