1、品类占位要把握节奏

企业在实施品类占位的时候，除了要占得准、占得先，还要占得快、占得稳。占得准，是要抓住品类的核心价值；占得先，是要抢先形成用户认知；占得快，是要迅速占据用户心智；占得稳，是要为竞争对手树立壁垒。区域扩张和渠道渗透，在品类占位过程中就起着占得快和占得稳的作用。如果企业不能够占得快和占得稳，即便拥有了品类先发优势，也有可能被强大的对手反超，品类占位并不是一劳永逸的事，也不是占住了就可以高枕无忧了，市场环境和消费者心智是会发生变化的，没有什么是不会变化的，只有攻守兼备，企业才能够保持品类的领先地位。所以企业必须把握品类占位中的节奏，这也是战略成功的关键要素！

通常来说，品类还处于孕育期和导入期的时候，是不会有很多企业看上的，因为品类的未来还存在着很大的不确定性，只有愿为先驱者才敢于尝试，所以这个时候品类开创者不太会受到竞争对手的干扰。但是到了成长期和爆发期就不同了，一些品类在成长期就会出现部分消费者追捧的场景，市场容量也迅速扩张，那此时就会有企业开始进入，包括处于行业领导地位的巨头企业；而在爆发期就更加热闹了，无论是头部企业还是腰尾部企业都会蜂拥而至，这是人性所致，就像炒股中的“追涨杀跌”一样，不符合逻辑，但是符合人性。到了这个时候，如果品类先发者不能够迅速发力，不能够更广泛、更深入地将品牌影响力构建起来，那就等于为其它企业进入品类创造了极大的空挡，一旦有实力强劲的对手迅速进入市场，就有可能将品类先发者的胜利果实抢先揽入怀中，而品类先发者反而变成“起了个大早却赶了个晚集”！

企业在品类占位的前期，关注的重点是局部市场，包括区域和渠道，采用的是聚焦方式，将有限的精力和资源集中于一点，从而建立品牌影响力。此时还有很多区域和渠道都还处于空白的状态，虽然企业在核心市场实现了品类占位，但从整体市场看，品类先发者在区域和渠道上还存在着大量的盲点，如果不能迅速补位，那就给自己留下了巨大的威胁。所以当品类进入到成长期，逐步体现出一定势头之时，企业就必须加快品类占位的进度，对更广泛的区域进行扩张，对更多样化的渠道进行拓展和渗透，才能够真正实现品类占位，并且堵住竞争对手的反超之路。

2、不同品类发展阶段的增长模式

企业的增长模式有两种：外延式增长和内生式增长，在品类起势之时，就适合采用外延式增长的模式，因为此时就是要和时间赛跑，要抢先实现市场布局，就算一些市场工作还无法做得很精细，也要尽快将市场要点占住。所谓“形势”，要先有形才能有势，这就像下围棋，通过布局建立不同的“形”，围棋中的布局形状多种多样，有小飞、大飞、一间高挂、双挂等，只有掌握了基本的定式，才能在行棋中赢得先机。形有好坏之分，好形能够做到棋子配合合理，子力发挥充分，而坏形则棋子团聚太多，或者四分五裂，不能充分发挥战斗力。不同的“形”就会产生不同的“势”，好形产生优势，坏形产生劣势，这就是高明的棋手在布局上的体现。品类占位也同样如此，将整个市场当作一盘棋局，企业在不同区域和渠道上的布局就是“形”，布局到位就会产生“好形”，“好形”就会产生优势，这是品类占位成功的关键所在。

企业经营的模式没有绝对的好坏，只有合适与否，在合适的阶段采取合适的方式就是正确的。外延式的增长对于品类占位有其必然性和合理性，其特点主要体现为数量加填补空白取胜。所谓数量取胜，指的就是企业通过不断进入新区域、不断增加经销商、不断进入新渠道，随着上述几个方面数量的不断增长，会推动品类规模的迅速扩大；而所谓填补空白，是与数量增加相关联的，是指企业抢占先机，先于竞争对手进入新区域和新渠道，抢先对品类完成市场布局，从而实现对品类优势地位的占有。中国企业在近二三十的快速发展中，其实都是贯彻着这种“数量+填补空白”的经营原则，也就是外延式增长的模式，从结果来看，这种模式的好处就在于能够快速使企业实现业绩的提升和品类规模的扩大，而且在操作上比较简单和快速见效，所以屡屡被企业所采用。外延式增长模式适合品类处于成长期和爆发期的阶段，此时品类格局没有定型，市场迅速放量，群雄崛起，谁先跑得快谁就可以抢占果实，至于能够干得多好，在这个时候并不重要，可以说在中国大部分品类的发展过程中都存在着种现象。

然而问题在于，随着市场的不断发展，品类格局逐渐稳定，市场集中度不断提高，消费激情也开始减弱，再采用外延式增长的模式就不再合适了，也就是说到了品类发展的成熟期，“数量+填补空白”模式的边际效应已经开始大幅度降低，就像中国现在到了人口红利消失的时候，再采用这种外延式增长模式就没有那么大成效了。那么在这个时候，企业就必须将外延式增长模式调整为内生式增长模式，将“数量+填补空白”模式转变为“质量+深度挖掘”模式，自身的角色也从“猎人”转型为“农夫”，不断深入挖掘细分市场潜力，与消费者进行深度沟通，不断推出系列化产品，对渠道网络进行不断完善和强化管控，建立更高的竞争壁垒，这样才始终保持品类领先的地位。

3、品类起势时的占位要点

1）迅速扩张区域

区域扩张是品类占位的重要路径，企业只要扩大产品销售的区域，就能够实现销售业绩的增长，也能够吸引更多的用户，企业进入的区域越多，也可以产生更多的收入，吸引的用户也就越多。之所以企业普遍重视招商，就和区域扩张有着直接的关系，要进入新区域就必须和经销商合作，利用经销商的能力和资源来帮助企业拓展市场，与企业合作的经销商数量越多，也就可以越快实现区域扩张，企业也就可以获得整个品类的先发优势。

对于采用区域外延式发展的企业来说，对企业的专业化要求较低，不需要有太高的营销及运营技能要求，只要产品质量有保障，品类核心价值突出，产品包装有特色，而且经销商又有足够的利润空间，那就能在市场上迅速打开局面。在品类还处于成长期时，企业不需要拥有太强的能力就能够得到发展，这基本上都是品类的自然增长在推动，几乎每个品类在发展过程中都曾有过外延式增长的黄金阶段，身处这样的时代是幸运的，哪怕是一个很平庸的企业，都可以自然地获得行业发展带来的红利，就更不要说是品类先行者了。

在实施区域扩张时，企业必须要兼顾好核心区域打造和外围区域扩张，如果缺乏了核心市场，那就失去了根据地，不能为后续的区域扩张提供经验和现金流，而如果缺乏了区域扩张，那就容易被其他企业抢占先机，失去未来成长的空间。这两者必须要把握好轻重缓急的节奏。

2）快速渗透渠道

在产品存在同质化的状况下，可以说渠道比产品更重要。可口可乐牛吧？100多年的历史，在全球拥有无数拥趸，品牌知名度和忠诚度遥遥领先，其曾经的总裁罗伯特说过：“即使可口可乐在全世界的工厂被一把大火烧掉，我们也能一夜之间起死回生。”这就是可口可乐品牌的力量！但即便是这样，可口可乐却把渠道放在经营的第一位，而不是品牌！可口可乐有一个经典的“3A”原则：Availability/买得到；Affordability/买得起；Acceptability/乐得买。“买得到”就是渠道，“买得起”就是价格，“乐得买”就是品牌；这个原则体现出的内在逻辑就是：如果连产品都买不到，还谈什么品牌呢？如果连产品都买不起，还谈什么品牌呢？一个品牌的建立只是一个结果，如果没有前面过程的积累，品牌的力量是不会形成的！所以连可口可乐这样的百年全球品牌，也必须将渠道放在头等重要的位置。

在企业实施品类占位的过程中，渠道拓展将起着极其重要的作用，如果消费者买不到，品类占位是不可能实现的。就算现在电商渠道已经很发达了，但它也不是万能的，消费者存在着多种多样的消费场景，一旦在某个场景出现了缺失，企业就有可能被对手钻空子。这在实践中有大量后来者居上的案例可以验证。

品类占位时的渠道拓展主要是对渠道种类的布局和对终端数量的覆盖，这也属于外延式增长的范畴，这也是在区域扩张的时候所伴随而生的。现在是一个渠道碎片化和多元化的时代，既给品类先行者实施品类占位带来了挑战，又给后来者切入市场创造了大量机会，这对于每一个品类先行者来说都值得慎重对待。在单一渠道起主导驱动作用的时代，厂商可以专注于运作这个渠道，而在渠道碎片化的时代，自然也必须实施多元化渠道运营。多渠道运营要求企业一方面要坚守自己的核心渠道，另一方面则要强化对其它新兴渠道的拓展，为品类的占位提供更多的平台。

在渠道碎片化的环境中，企业一方面要将产品渗透到更多样化的渠道中，除了传统的流通渠道、商超渠道、餐饮渠道、团购渠道之外，还有大量的新兴渠道，如新零售渠道、直播电商渠道、社区团购渠道、生鲜超市渠道等，为品类创造更多的露出机会；另一方面，企业还要迅速提高在每一类渠道中的终端覆盖率，要让尽量多的消费者可以方便地购买到。能够做到这两点，企业就能够在市场上建立较高的竞争壁垒，增加对手蚕食市场的难度，也保障了先行者在品类上的领先优势。

4、企业凭借区域和渠道优势反超品类先行者的案例：

1）海天在味极鲜酱油品类和蚝油品类反超味事达和李锦记

海天是调味品行业中区域覆盖最广和渠道渗透最深的企业，在2011年，海天在全国行政区划县中，公司市场开发率就达到45%左右，同年有经销商1500多家，经销商下属的分销商全国约有5000多家；2016年，海天拥有2300家经销商、12000家分销商和50万个直控终端销售网点，31个省区覆盖率达100%，300多个地级市覆盖率达95%，渠道覆盖度远超竞争对手。截至2023年底，海天通过2651名销售人员控制了6591多名经销商、1.2万家联盟商、近100万的终端销售网点，覆盖至全国31个省级行政区域，320多个地级市，2000多个县份市场，实现了246亿的销售额。海天全国化的销售网络使得其产品的推广效率远领先于竞争对手，例如海天2011年6月推出拌饭酱，2014年就完成近2个亿的销售。拥有了如此强大的渠道力，海天自然可以后来者居上，在味极鲜酱油和蚝油品类上反超味事达和李锦记，而目前在零添加酱油领域，海天的销售额也渠道覆盖面也已经超过了千禾味业，这就是海天渠道核心竞争力的强势表现！

2）伊利安慕希在常温酸奶品类反超光明莫斯利安

光明莫斯利安成功开创了常温酸奶品类，尽管实力不弱，但是光明的优势领域主要还是集中于低温液态奶和华东市场，这就给乳业龙头伊利留下了机会。其实，伊利进入常温酸奶的时间并不早，其进入市场时距离莫斯利安推出市场已经有五年了，但是伊利对于赢得最终的胜利却显得胸有成竹，在安慕希上市之初明确表态要等到市场需求非常明确时才会跟进，而且一旦进入就要做到品类第一。为什么伊利有如此的底气？这和伊利的核心能力有关。伊利一直以来擅长的领域集中在常温液态奶和三四线市场，特别是广泛的县乡镇市场，这恰好和常温酸奶所针对的消费人群及其吻合，于是，在伊利强大的品牌攻势和广泛的区域辐射及渠道渗透之下，迅速实现了对莫斯利安的反超，成为了品类领导者。

伊利安慕希超越莫斯利安的时间是2016年，彼时，伊利常温液态类乳品的市场渗透率已经达到77.1%，比上年度提升了0.3个百分点。截至2017年年末，伊利村级网点近53万家，比上年提升了54%，2018年伊利直控村级网点数量61万家，同比增长14.7%。2019年12月底，其渗透的乡镇村网点近103.9万家，较上年提升了8.0%。这种绝对领先的渠道优势最终成就了伊利安慕希在常温酸钠品类的领导者地位。

3）妙可蓝多在奶酪品类反超百吉福

国内奶酪市场长期以来都被外资品牌所占据，其中百吉福排名第一。但是，其在奶酪市场主要集中于城市中高档消费，在大众消费和三四线市场留出了空挡。百吉福作为奶酪产品老牌企业，其在一线城市的线下影响力较大，尤其在北上深超一线市场认可度较高。反观三四线城市，百吉福作为外资企业在渠道下沉和渗透上用力较小，并不占明显优势。妙可蓝多看好奶酪市场的发展前景，对奶酪实施了聚焦拓展，特别是重磅推出了针对儿童营养消费的奶酪棒品类，而这也正是百吉福的核心领域。在精准的定位和强势的传播下，妙可蓝多迅速引爆了奶酪棒市场。

在此之后，妙可蓝多一方面推动一线城市销售增长，另一方面积极布局二三四线城市，由于存在市场空白且阻力较小，迅速成为三四线城市奶酪产品领军企业。妙可蓝多2018年开始推进全国化，截至当年底进入5万个终端，部分下线城市市场动销情况较好，截至2021年12月31日，妙可蓝多共有经销商5363家，销售网络覆盖约60万个零售终端，覆盖全国96%以上地级市以及85%以上县级市。

4）洽洽在每日坚果品类反超沃隆

2015 年，青岛沃隆食品率先推出以香脆坚果仁、风味果干为原料组合而成的复合坚果产品，开辟坚果市场新思路，每日坚果集齐多种坚果+果干，导入健康概念，将其从随机消费的零食产品，转变为消费频次固定的“习惯型”产品，改变了坚果产品的消费习惯，让市场对坚果形成长期且稳定的需求，在营养均衡、口感美味同时还十分便捷。

每日坚果推出后在市场上迅速爆红，各企业纷纷效仿推新。洽洽也在 2017 年5月正式推出“每日坚果”黄袋系列，虽然不是品类开创者，但是洽洽拥有丰富且优质的全国性渠道资源，其在2010-2013年期间就构建起了强大的渠道体系，经销商数量达到2000家以上，其中城市经销商超过800家，县乡经销商超过1200家，由此掌控了30-40万家零售终端。在洽洽小黄袋每日坚果推向市场后，通过原来合作的经销商迅速将产品铺向市场，同时洽洽将小黄袋提价的大部分空间都让渡给经销商，充分激发了渠道动力。在洽洽强大的线下渠道优势下，通过店中店、异形陈列等线下推广活动，打造黄色视觉锤，形成终端市场的黄袋风暴，迅速实现在终端市场的铺货上量，最终于2020年超越沃隆和三只松鼠，成为了每日坚果品类的领导者。

所以，只要没有完全对区域和渠道完成布局和渗透，任何一个品牌都不可能高枕无忧，所有的领先优势都是暂时的，变化随时发生，只有构建强大的竞争壁垒才能保障优势。