1、提炼品类核心价值定位

上述差异化是定义新品类的常用方式，虽然具有简单易行的优点，但同时又容易陷入产品导向、企业导向、技术导向或竞争导向的陷阱，忽略外部市场环境和消费趋势的变化，所以在差异化的基础上，还需要对品类的核心价值定位进行系统分析，才能最终判定这个差异化的新品类是否能成立。

要让品类在既定的市场边界立住脚，企业就必须提炼出品类的核心价值，即能够被消费者所认知且具有差异化的特性。大家都知道王老吉对应的品类是“凉茶”，但这只是其在物理属性上的品类名称，其真正的品类定义则是“预防上火的饮料”，而这个品类正是来源于“预防上火”的核心价值定位。

企业将焦点放到核心价值定位上，有助于跳出“产品视角”的陷阱。许多企业都将产品当作目的，这完全搞反了，产品绝不是目的，它只是一个手段。这么说对于一些产品至上的企业来说很难接受，但这就是事实，产品只是载体，是消费者满足需求、实现价值的一个载体。美国广告大师爱玛·赫伊拉曾说：“不要卖牛排，而要卖烤牛排的滋滋声。”《营销想象力》的作者莱维特教授也说过：人们要的不是钉子，而是墙上的孔。

以海天为例，其为草菇老抽提炼的核心价值定位就是“几滴就上色、久煮不变黑”，这个定位非常精准而且完全能够做到，并非仅仅是个噱头，所以海天在将草菇老抽牢牢印入消费者的心智之中时，也将老抽品类的核心价值明确了，推动了其它区域消费者对于老抽品类的接受。而味事达则推出了味极鲜酱油，其氨基酸态氮达到了1.2g/100ml，着重强调的是“高鲜”，相较于生抽而言风味更加突出，甚至在家庭消费中可以替代味精和鸡精，由此受到了消费者的青睐，而且在其带动之下，东古一品鲜、欣和六月鲜等高鲜酱油都相继诞生，推动了生抽、高鲜酱油在家庭消费市场的渗透率。另外，厨邦酱油则从另一个角度提炼出了“晒足180天”，以此与配制酱油划清界限，这个核心价值定位也深深触动了消费者，凸显了广东酱油的工艺特色，同时也获得了其它区域消费者的认可。在这些领导品牌的成功经营下，珠三角地区的传统老抽、生抽及后来的味极鲜酱油，就这样从广东走向了全国，原来那些广东酱油的“非顾客”，如今都成为了老抽、生抽和味极鲜酱油的拥趸，这些功劳都得益于领导品牌对酱油核心价值的独特定位。

提炼品类核心价值要同时满足两个要素：

1)​ 洞察核心需求和顾客任务

企业洞察消费者的核心需求要对消费群体和消费需求进行细分，而有效的细分又需要深入研究消费者在不同的场景下使用产品要达成的目的。创新大师克里斯滕森强调，颠覆性创新的关键就在于去研究消费者在不同的场景之下，用你这个产品去完成一个什么样的任务。只有细分场景和用途，才有可能深刻洞察消费者的核心需求。他在《创新者的解答》中举了一个奶昔的例子：通常奶昔经营者关注的重点就是如何把奶昔做得更香、增加味道、提高品质以及降低价格等，但产品的改进并没有显著地增加产品的销量和利润，真实的情况是，这并不是消费者关注的重点，消费者之所以购买奶昔并非是为了使自己健康，而是为了“消磨时光”。原来的做法完全找错了方向，而一个错误的方向无法得出一个正确的答案！

产品本身不会产生机会，顾客任务则能够！德鲁克告诉我们，所有的经营成果都在于外部，也就是市场，产生于内部的都是成本。这也就说，产品产生的价值才是成果，而产品本身只是成本。仅仅从产品本身来看，你怎么知道它会得到顾客的认可呢？从这个角度入手，那不就是“先战而后求胜”了吗？怪不得成功产品产生的概率是那么低！然而当我们去深入思考顾客到底有哪些需要完成的任务时，机会自然就已经蕴含在其中了。如何将梳子卖给和尚。如果从产品的角度来看，根本就不存在这种机会，但是要从顾客完成的任务来洞察，那么至少存在三种机会：疏通头皮血脉、帮助香客梳头、开光之后做纪念，这种脑洞打开的思维就完全是来自于顾客需求而非产品自身。正确的逻辑一定是需求在先，产品在后，这样做才可能实现“先胜而后求战”，可惜很多企业都把这个逻辑搞反了。

比如酱油为什么能成为调味品行业中的最大品类？因为酱油对于消费者的细分需求挖掘的最充分，酱油需求的细分有两个维度，一个方向是口味，另一个方向是颜色，不同的方向对应着不同的烹饪方式，那么酱油企业就在不断的切割着这个细分需求，通过满足消费者在不同烹饪方式下对酱油的用途进行定位。

首先看看海天草菇老抽和欣和六月鲜的价值定位，它们正好分别处于消费需求的两端，海天草菇老抽的核心价值定位是上色，能够让消费者在煮红烧肉滴几滴就上色，而且久煮不黑，所以这个大单品直接推动了海天快速的成长。而欣和的六月鲜能够在华东市场占有一席之地，就是因为其定位于调鲜，从而在激烈的酱油竞争中占有了一席之地。再来看李锦记的蒸鱼豉油和加加的面条鲜，他们的价值定位都是基于菜式，也就是烹饪方式。李锦记的蒸鱼豉油，是针对消费者蒸鱼的这样一种菜式，而加加的面条鲜就是针对吃面条，这是针对用途和场景来进行它的定位。

2)​ 区隔竞争对手

一个有效的核心价值定位不能只考虑自身，还必须与同行业中的竞争对手形成差异化区隔，否则这种定位也是无效的。国内某生产蛋黄派的企业将自己定位于“派的专家”，其如此定位的原因在于其产品以蛋黄派为主，并且也具有一定的市场基础，但问题在于，仅仅基于现有产品就可以做出定位了吗？相信对工业蛋糕市场有一定了解的人应该知道，真正可以算得上是“派的专家”的品牌应该是好丽友，其在上市伊始就建立起了好丽友=派的认知，并且始终牢牢占据着派类市场的领导地位。或许有人会说，好丽友并没有讲自己是“派的专家”啊，谁先说谁就能够实现定位，但事实是，好丽友早就将“派”与“好丽友”品牌紧密联系在了一起，在其广告诉求中，“好丽友.派”始终是关联运用的，早就已经在消费者心智中形成了清晰的认知，目前已经在城市市场中稳稳获得市场占有率第一的份额。所以，在这种背景下，该企业硬要将自己贴上“派的专家”标签，而全然不顾派类市场已经为他人所占的事实，这完全是一个失败的定位。

再来看玉米油中的两个品牌——西王和长寿花。西王玉米油的核心价值定位是新鲜，而长寿花的核心价值定位诉求则是三低（低饱和脂肪、低热量、零胆固醇），这两家企业都是根据消费者的不同需求来进行核心价值定位，实现差异化发展。然而反过来看酱油行业，却陷入到一个“零添加”之争的困境，一些领导品牌都在诉求零添加，如李锦记、欣和、厨邦、加加等，但是这从核心价值定位上来说基本无效，因为谁都在说，都是在模仿，就失去了独占性，根本就没有办法形成一个独特的核心价值。客观来说，真正获得“零添加”红利的企业只有千禾味业，因为其最早提出这个核心价值定位，在一定程度上占据了顾客心智。发展至今，“零添加”酱油已经形成了一个品类，代表着一种健康化调味品的市场边界，但调味品企业要将这个概念用于核心价值定位却很难再产生什么效果！

2、基于核心价值定位定义新品类

经历了上述定义市场边界和提炼核心价值定位的步骤后，企业就可以再进一步据此来定义新品类，类似“怕上火”、“经常用脑”、“更适合中国宝宝”、“上色红亮”、“持久鲜香”、“大吸力”、“困了累了”……从这个角度出发，哪怕消费者最终接受的还是物理属性的品类——更主要还是因为简单的因素，但这个品类的消费属性已经被消费者接受了，就不会产生障碍了。

从核心价值定位出发来定义新品类，并不是为了一定要体现在品类的名称上，有的可以，但有的则未必合适，也没有必要。这样做的目的，是要从消费者的心智中来定义品类，是为了能够让品类在消费者的心智中更容易被认知、被接受，更容易产生购买行为，从而产生更大的商业价值。从这个意义来看，一个品类在名义上叫什么并不重要，重要的是它在消费者的心智中是什么！当然，如果一个品类能够在名称和消费认知上都能够完全统一，这自然是最好不过的事情，但如果做不到“鱼和熊掌兼得”，那就还是要以消费者的心智认知为重！

从企业经营的实践来看，基于核心价值定位来定义新品类更多出现在品类分化的过程中。

1）初始品类通常都很简单直接，其消费特性往往也并不是那么直接，所以大多都是基于品类自身的物理特性来定义的。甚至在一定程度上，初始的品类并不是刻意形成的，而是在消费者使用的过程中自然形成的；还有的是在时间长了之后逐渐形成了习惯，正所谓“世上本没有路，走的人多了，也便成了路。”

2）随着品类的不断发展，消费者对于品类的认知会不断加深，在消费者对上级品类已经产生固有认知的基础上，会产生出进一步的细分需求，而这些细分需求就有可能以消费特性的方式体现在品类的名称上，所以此时新的品类名称通常就是在上级品类之前加上消费特性作为定语，比如“安全插座”、“大吸力油烟机”、“味极鲜酱油”等，由于消费者对于“插座”、“油烟机”、“酱油”等一级品类已经具有充分的认知，那么基于核心价值定位来定义二级品类就具有了基础，也更容易被消费者所接受。