热门：快消品零售营销老板
3.如何设计一张品牌海报
不要小瞧一张海报的设计，“说十句话介绍自己容易，用一句话介绍自己就难了”，这背后折射出来的就是企业的战略能力。品牌海报就需要把自己独特的优势浓缩成一句话，清楚地告诉顾客，这不是那么容易的事情。我们来看几个案例对比一下，就能明显地感觉出来。大家都知道瓜子网的前身是赶集好车网，它是从赶集网细分出来的二手车交易平台。大家看一下这两张海报的前后对比（图10－6）。图10－6二手车直卖网的海报前后对比图诺贝尔瓷砖的海报前后对比（图10－7）。图10－7诺贝尔瓷砖的海报前后对比图长城葡萄酒的海报前后对比（图10－8）。图10－8长城葡萄酒的海报前后对比图看完之后我们会发现，一张小小的海报，所展示的产品的前后对比还是让人很震撼的。很明显，后面海报的获客能力要比前面的增加数倍不止，从一张单页和海报上，就能折射出背后企业的战略思维高度。下面，我们来做一下品牌海报的要点分析：（1）品牌名字要足够突出，应该位于海报的最核心位置，让人首先就能看到。（2）品牌的差异化信息要紧紧地跟在名字旁边，形成关联性，给出顾客选择的理由。（3）如果有实际的产品，一定要在海报上面体现出来，比如长城葡萄酒；如果是提供服务性的产品，文字描述清楚最重要，比如瓜子网。（4）画面设计一定要简单，应顺应顾客的阅读习惯，规划好顾客阅读的先后顺序，不要给顾客造成干扰。一个企业的营销物料还有很多，如名片、品牌手册、手提袋等，在这里就不一一地罗列了。我只是想通过上面三种物料的形式给大家举例说明，如何高效地将企业的资源最大化地利用起来。设计企业营销物料的第一标准也是最重要的标准，就是“传播信息最重要”。将品牌差异化的信息传播给顾客是设计的本质，其次才是如何更加美观，大部分的企业都颠倒了这个顺序，只是要求美观，却将最重要的信息抛在了脑后。企业物料不是为了去评设计奖项，而是为了赢得顾客的选择。
第五节品类的生命周期演进
一个品类如同人的成长一样，幼儿园、小学、初中、高中、大学、研究生、职场小白、职场主管、职场高管，也有着不同阶段的生命周期。更为重要的是，随着生命周期的演进，品类也是会消亡的，这是由外部市场边界的变化决定的。如果能够了解品类生命周期的演进规律，就有可能主动对品类的发展进行顺应，并有意识地把握品类发展的节奏，该慢时不慌，该快时果断，既顺应品类之势，又推动品类之势，收到事半功倍之成效。需要注意的是，在品类的生命周期发展过程中，实际上存在着两条发展线路，一条是品类自身的，另一条则是外部市场边界。这有点像地球的自转与公转，自转就是品类自身，公转就是外部市场边界，品类既有自己的发展阶段，同时又要受到整个市场边界发展阶段的影响。简单来说，就是存在着新品类-新市场和新品类-老市场的双重关系，对于前者，新品类和新市场同步发展，两者都是新的，都是从0到1逐步形成，发展的阶段会较长；而对于后者，新品类在老市场的基础上发展，是从1到10，新品类会受到老市场的惯性影响，发展的阶段相对较短。1、品类孕育期之所以将品类发展的第一个阶段称作“孕育期”，主要是这些品类通常都处于新品类-新市场的状况，在一个市场边界刚开始形成的时候，新品类出现后都要经历很长一段时间的孕育过程，才能逐步被消费者所认知，这在科技含量比较高的行业中表现尤为突出。1用户认知处于孕育期的品类，消费者既不了解物理特性，更不了解其消费特性，也就是说既不了解品类的原料、工艺、感受、性状、形态等特性，也不了解其使用的用途或场景，要经过充分的教育才能产生基本的认知。这就像当初汽车的诞生，消费者的原有认知中只有马车，对于汽车这种东西到底是什么根本就不清楚，并且充满了恐惧，要经历相当长的时间才能够产生基本的认知。2市场规模品类处于孕育期的市场规模往往很小，整个品类的商业化程度还不高，用户规模和购买量都很小，通常只有少部分的专业性客户才会购买。当年IBM开创了计算机，在1920年的时候一年的客户数只有十几个，整个计算机品类的市场规模还很小，到了1940年客户数量才增加到了数千个。3市场增速品类孕育期的市场增速很慢，由于品类的渗透率极低，用户规模和购买量的来源很少，无法产生持续性的增长，使整个市场以缓慢的速度发展。4品牌数量这个阶段进入市场的品牌数量很少，只有极个别的企业存在，通常就是品类的创立者本身，此时品类的商业价值还没有体现出来，无法吸引更多的竞争者参与。5市场集中度这个阶段还谈不上市场集中度，因为根本就不存在成规模的市场，也没有多少企业参与竞争。2、品类导入期1用户认知对于新品类-新市场的状况，处于导入期的品类同样不成熟，因此用户对于品类的认知是很肤浅的，在这个阶段，品类也要经过一段较长的阶段才能逐步被消费者所了解。在这个阶段，消费者对物理特性和消费特性也不太了解，要经过一定的引导或教育才有认知。以酱油行业为例，老抽和生抽品类的形成就属于这种状况。老抽针对的是烹饪上色市场，生抽针对的则是烹饪调鲜市场，早期是没有这两个市场的，这是在粤菜北上后对消费者进行引导而逐渐形成的，老抽和生抽品类的形成也正处于这个阶段。刚开始的时候消费者并不知道什么是老抽和生抽，这是广东人特有的叫法，随着市场的逐步培育，内地消费者才慢慢了解这两个品类特性和消费用途之间的差别。这个阶段经历的时间相对较长，从上世纪80年代改革开放，广东企业领风气之先推动粤菜流行，才逐步令内地人明白了什么是老抽和生抽，这个时间经历了十几年。对于新品类-老市场的状况，处于导入期的品类存在着一定的认知基础，通过一定的引导，品类就可以得到消费者的认可。味极鲜酱油和零添加酱油品类的形成就属于这种状况。味极鲜酱油出现在2005年左右，其针对的是烹饪调鲜市场，这是一个已经存在的市场，原来由生抽品类所主导，但随着市场的发展，消费者对于更突出的鲜味产生了更多需求，老抽逐渐被生抽所替代，而生抽品类也不能充分满足消费者的需求，由此催生了味极鲜酱油的诞生。由于消费者对于调鲜的需求和鲜味的认知已经较多，所以味极鲜酱油自问世后很快就得到了消费者的认可。而零添加酱油出现在2007-2008年，针对的是健康调味品消费市场，虽然这是个新品类，但是其所针对的市场并不算新，随着中国经济的高速发展，消费升级在进入21世纪后已经开始出现。彼时虽然消费者对于什么是“零添加”不清楚，但是当企业提出零添加酱油就是不添加味精的时候，消费者立刻就明白了，这在大众的认知中是有基础的。所以零添加酱油自问世到被消费者普遍接受，大概经历了五年左右的时间，并不是很长。2市场规模品类导入期的市场规模也不大，由于市场还在逐渐成长之中，用户数量和购买量还不多，处于缓慢增长的过程。比如有机食品，由于消费理念、消费水平以及产品能带来的价值还存在不足，导致整个有机食品在经历很长一段时间后都仍然处于导入期，市场规模并不大。3市场增速品类在导入期的市场增速不快，虽然市场规模的基数较小，但是用户数量和购买量都增长不大，品类渗透率还是不够，这就导致整个市场的规模扩张不快。4品牌数量这个阶段进入市场的品牌数量并不多，但相对孕育期要增加不少，发展到这个阶段，品类已经度过了完全缺乏用户认知的阶段，已经有一定的消费者对品类产生了认知，部分先行企业也具有了初步的市场基础，此时一些具有前瞻眼光或者差异化意识的企业就会进入，从而使得这个阶段新品牌的数量逐渐增加。就像目前有机食品处于导入期，但由于大众对于有机食品已经有了初步的认知，市场上也有了一些消费的氛围，并且形成了一些特定的消费群体，所以现在进入有机食品市场的品牌已经多了不少。5市场集中度品类在导入期也不需要关注市场集中度，因为市场并不成熟，市场规模增长速度也不快，此时关注市场集中度并没有实质的意义。市场集中度是一个反映市场成熟度和竞争激烈程度的指标，通常在孕育期和导入期都没有特别的意义。3、品类成长期1用户认知品类发展到成长期，消费者对于物理特性及消费特性已经有了较多的了解，知道了品类的主要特性是什么，也明白了品类能够带来的主要好处。比如火锅底料品类就处于成长期，这个阶段的用户就知道这个品类不仅可以用于在家里吃火锅，也可以用来炒菜，尤其是一些消费者对川菜有兴趣，但是自己又不知道怎样做，川菜的调料又很复杂，那就可以干脆直接用火锅底料来做。这种逐渐加深的用户认知，推动了火锅调料市场的发展。2市场规模品类成长期的市场规模还不是很大，但和导入期相比已经有了很大的突破。这个阶段的用户数量和购买量已经具备了较大的规模。3市场增速品类在成长期的市场增速逐渐加快，虽然市场规模还不是很大，但是用户数量和购买量都出现了快速增长的态势，品类渗透率也逐渐提高，从而推动着整个市场规模的快速成长。4品牌数量这个阶段进入市场的品牌数量开始增多，因为企业已经能够普遍看到品类所存在的市场机会，而且部分先行者还会取得较好的经营业绩，由此会吸引更多的企业和品牌进入市场。比如在火锅调料市场快速成长的阶段，全国各区域的企业都看到了这个机会，目前全国大部分的区域市场都有企业在进入火锅底料领域，如京津冀区域、内蒙古、宁夏、东北三省、山东、河南、湖南、湖北、贵州、安徽、广东等，这种局面一方面推动了火锅调料市场的进一步繁荣，有利于加深品类的渗透，另一方面也加剧了竞争，对原有企业带来更大挑战。5市场集中度这个阶段的市场集中度开始有意义了，因为品类具有了一定的市场规模，同时还在快速增长中，进入市场的品牌也日益增多，此时品类的市场集中度也在提升之中。当然从总体上看品类的市场集中度还不高，比如2023年火锅调料CR5为33%左右，而川菜调料的CR5还不到20%。4、品类爆发期1用户认知在品类爆发期，用户对于品类的认知已经较为充分了，此时对品类的了解已经充分调动起了消费者的认知，此时更多消费者对于品类的认知主要来源于现有用户的推介，而不是之前所依靠的媒体传播和终端推广。2市场规模品类爆发期的市场规模迅速扩大，用户数量和购买量已经成长到很大的规模。比如2012年，国内植物蛋白饮料的市场规模经过多年快速发展后达到很高水平，同样冲泡奶茶的市场规模在2014年也达到了一个很高水平。3市场增速品类在爆发期的市场增速最快，此时用户数量和购买量都会出现爆炸性增长，品类渗透率也迅速提高。比如2003年到2012年是白酒的黄金十年，10年间白酒市场的收入规模从545亿元增长到4466亿元，复合年均增长率达26%。同样调味品行业也有一个与白酒相似的黄金十年，即2002-2011年，在这十年中，调味品行业的市场容量从2000年的200亿左右增长到2010年的1500亿元左右，10年时间增长7.5倍，年均复合增长率为22%左右，这意味着整个行业的容量三年多就要翻一番。4品牌数量这个阶段进入市场的品牌数量出现激增，品类市场的红利充分刺激着参与者的神经，谁都想在风口上找到暴富的机会。5市场集中度这个阶段的市场集中度开始快速提升，品类市场中的领导者获得了高于行业平均增速的发展，从而也不断提升着市场份额。5、品类成熟期1用户认知发展到品类成熟期，用户对于品类的认知已经极其深入了，包括品类所具有的优点和缺点，此时品类在用户心智中的认知已经非常固化了，消费者也逐渐会发生分化，既有因喜欢品类优点的消费者而成为其拥趸，也有不喜欢其缺点的而转投其它品类。实际上到了这个阶段，品类发展成熟了，消费者也成熟了，会更加从理性的角度来认知品类，认可的会非常认可，因为已经形成了强大的惯性，不认可的则会离品类而去。2市场规模品类成熟期的市场规模还会继续扩大，用户数量和购买量基本上保持稳定，不过有的品类还会出现一定的下降，但总体上依赖着惯性还在成长。比如植物蛋白饮料在2019年发展到顶峰，市场规模达到1266亿元；而冲泡奶茶的市场规模在2018年也发展到高峰，达到42亿元。3市场增速品类在爆发期的市场增速最快，此时用户数量和购买量都会出现爆炸性增长，品类渗透率也迅速提高。植物蛋白饮料在2013年、2014年的增速已经开始下降，2017年遭遇负增长，2015-2019年复合增长率仅为3.7%；而冲泡类奶茶也步入成熟期，其2014年至2018年四年间的复合增长率仅为3.22%。4品牌数量这个阶段进入市场的品牌数量还出现大量增长，因为还有很多企业会羡慕品类的风口而进入，但实际上品类最好的发展阶段已经过去了。比如植物蛋白行业在成熟阶段仍然有很多进入者，从2018年的283家激增至2019年的4074家，而众多乳企也开始植物蛋白饮料业务。5市场集中度这个阶段的市场集中度达到最高水平，有的品类甚至出现垄断局面，此时品类市场中的领导者已经牢牢占据了领先地位，市场格局处于稳定的状态，落后者很难改变这种局面。比如在冲泡奶茶行业进入品类成熟期时，市场呈现出寡头垄断的格局，香飘飘一家独大，市占率超过60%。而在小包装食用油市场，CR6的市场份额达到70%左右，市场竞争格局处于非常稳定的状态。6、品类衰退期1用户认知当品类进入衰退期，用户对于品类的认知会出现变化，原因在于品类所依存的市场边界开始发生变化，正在被其它新兴的市场边界所侵蚀，而代表新兴市场边界的品类会对原有品类形成替代。在这个阶段，由于代表新兴市场的新品类有可能正处于导入期或成长期，会大力针对消费者进行推广，在这种市场边界交替的推动下，原有品类会出现衰落，而用户对原品类的认知也会出现更多负面评价。2市场规模品类衰退期的市场规模开始萎缩，用户数量和购买量都出现下降状态。比如味精品类在高峰期的市场规模达到400亿元左右，而目前在家庭市场进入衰退期后，整个品类的市场规模下滑到2023年的250亿元左右。3市场增速品类衰退期的市场增速大幅下滑，甚至出现负增长，其根源在于用户群体和购买量的大幅减少。4品牌数量这个阶段出现品牌大幅减少的局面，整个品类的市场规模已经猥琐，激烈的竞争也导致整个品类市场的平均利润率下降，并且有不少企业出现亏损，从而导致大量品牌退出市场。5市场集中度这个阶段的市场集中度仍然很高，缺乏竞争力的企业逐渐退出市场，留在市场中的都是实力较强的企业。此时的市场竞争格局已经非常固化，原有品类市场已经完全没有后来者的空间，唯有从根本上重构原有品类的市场边界，甚至于重新定义品类，才有可能回到增长轨道。比如味精在这个阶段的市场就是高度集中，2023年的CR5高达90%，市场已经被阜丰、梅花、伊品这前三强所垄断。
第三十八讲：寻找差异化的四个途径
营销的本质就是价值战，谁提供给客户更多的价值，谁就能在项目中胜出。差异化是规避低价竞争，提高项目竞争力的一个手段，因此，很多企业都努力对产品进行差异化改造，为顾客提供更多友商无法提供的价值。USP独特的销售主张或卖点，是指产品必须具备友商所没有的独特性，给予客户明确的利益承诺。当然，这个卖点必须是客户所关注和在意的。不过，不关注也行，其实客户不是在找差异，而是通过差异化优势形成决策依据，给自己选择你的理由，或者是给愿意帮助你的客户一个帮你的借口。但现实是，一旦企业取得差异化，友商就会迅速模仿，结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间，最终产品本身的参数、性能、功能大家都能做到，行业又陷入价格战的陷阱。比如：项目中好不容易说服甲方使用石膏板轻质隔墙，但同时又陷入了石膏板同行的价格大战。怎么办？销售人员也许无法改变产品，但是可以改变客户看产品的角度，把特点变成优点，再把优点发挥到极致，形成你的产品与众不同的特点特色，也就是你的独特的价值主张。世界不缺乏美，只是缺乏一双发现美的眼睛，寻找差异化有四个途径：第一是产品差异化。（1）原料、零部件差异化：是进口零部件还是国产零部件，大厂原料还是小厂原料。我们的龙骨采用了宝钢的优质镀锌钢带，全进口生产线生产；而我们的同级别友商都是通过OEM外加工，采用的是小厂钢带，因此，我们在跟友商样板房PK的时候，往往由于龙骨成型尺寸和外观很漂亮，直接把友商PK下去了。有一次，在工地上，对方销售人员投诉我们的产品价高质次，他们的产品一样符合国家标准，性价比高，结果业主当场把已经封板建成3个月的样板房拆开，发现友商的龙骨已经锈蚀了，而我们的产品完好无损，友商业务员哑口无言，友商直接出局了。（2）规格、尺寸差异化：你的设备占地面积小，节省空间；同样隔声要求的隔墙采用石膏板系统，得房率会更高；你可以提供全系列产品，而友商可能只是提供单一产品，导致未来质量问题扯不清。我在做石膏板销售的时候，就是不断对甲方强调，使用我们的石膏板还必须使用我们的龙骨、石膏粉腻子，这样才能保证满足防火和隔声的要求。全系列产品其实也是我们公司的一个卖点。（3）功能差异化、性能差异化：能做到与竞争友商差异化更好，如果做不到，但友商成本更高也可以形成差异化。某中央空调通过冷量标准按照自己的设备来设计，对于其他厂家来说，选的机组只能是偏大，导致友商的成本增加。而在另一个案例中，某外资水泵企业在第一轮公开唱标中处于中间价位，而其他9家投标公司竟然都是国产泵。后来发现33台泵中的9台泵要配置10KV高压电机，大多厂家在第一轮已经按照高压电机配置，而外资水泵企业仍然按照低压电机报价，显然更换高压电机后，价格会高出其他厂家一大截，最终他们因价格太高而出局。（4）产地差异化：同样是国际品牌，德国品牌给人以质量可靠的优势；同样是国内品牌，上海工人素质高质量有保障。以前我服务的是家德国公司，生产基地在安徽；而我们一个友商是一家法国公司，生产基地在上海，你都能猜得出我们两边销售是如何挤兑对方产品的了。有一次，我买大众车的时候很纠结，不知道是买一汽大众还是上海大众。促使我做决定的是上海大众销售员的一句话，他说虽然都是大众品牌，但工人的素质决定车的质量，南方工人干活更细致，况且你本身在上海，服务更方便。（5）服务差异化：“一年保修是国家标准，我们采用两年标准”；自有售后服务团队是一个卖点，服务更专业，必要时会不计服务成本。而反过来，通过第三方提供服务，可不可以作为一个卖点呢？你也可以这么说：“第三方服务有三大优势，首先，服务网点离客户更近，接到电话一小时内就能赶到现场；其次，提供服务的工程师见多识广、专业水平高，遇到的疑难杂症比厂家售后服务多得多；另外，如果客户不满意，完全可以投诉服务人员，我们也对服务公司有约束条款。”第二是商务差异化。即使是产品同质化和标准化，也可以找出商务条件的差异化，品牌影响力最强、企业规模最大、生产线最先进、经营年限最长、成功案例最多、价格最优惠、付款方式最灵活等。例如：我们是国外品牌里价格最低的或者是付款条件最好的。我以前遇到一个销售，老是把这句口头禅放在嘴边，“张工，我们初次见面，可能你对我还不太了解，接触时间长了你就知道，我是一个最懂得知恩图报的人。”第三是外观设计差异化。配合设计师的设计理念和要求，以独一无二的造型、色彩创造差异化。往往外观的差异化很难被标准化和量化，因此也很难被模仿。色彩、造型是软性标准，还有品牌、信誉、企业价值观等也是软性指标，这也为愿意帮助你的客户提供了理由和操作的空间。2000年，F地产集团在浦东滨江开发6栋高层豪华住宅项目，玻璃用量达5万㎡。我从设计院得知，该项目由国外设计师设计，门窗拟采用绿色钢化镀膜玻璃，并提供了样板颜色，这么大量的镀膜玻璃用于住宅项目，在国内市场实属少见，当然也是绝好的商机。在设计院帮助下，我们公司得到仿样机会，要仿出与样片一模一样的颜色。我利用“五一”假期，请到工厂的高级工艺师，和他一起到工地现场测量参数，然后依据现场的参数再度调仿，终于把产品搞出来了。而其他几家友商要么颜色不对，要么清晰度不够，最终我们的产品得到了业主认同。该住宅项目推出后市场反应热烈，获得空前成功，全盘售罄，紧接着又在虹桥新城、古北新城等一系列项目中采用我公司产品，当年玻璃用量超过10万平方米，我和高级工艺师因此都获得公司嘉奖。第四是销售模式差异化。别人在卖产品，你在卖系统和解决方案，这就是最大的差异点。客户认为供应商提供的价值有两种：第一是传递产品的价值，即独特价值主张。但产品同质化日益严重，即使有差异化的产品，也是暂时的，友商会快速模仿，虽然我们可以换个角度发现差异化和独特卖点，但不可否认，第一种价值含量变少了。第二种价值是销售人员创造的价值。这种价值不是来自产品本身，而是来自销售过程，通过为客户提供“量身定做”的解决方案，为客户解决业务问题创造价值，来规避同质化产品价格的竞争。或者通过产品选型、系统集成供应客户一组系统的产品，减少客户的麻烦和工作量。而产品只是方案的一部分，是用来解决问题的工具集合。在项目方案阶段，建筑师可能找不到解决某个问题的办法或对选择哪种方案不太确定，例如：建筑师对大剧场的空间混响、吸声要求或对钢结构防火找不到很好的解决方法，你提出系统的解决方案，帮助客户解决业务问题，你的对手只是提供产品，你在提供解决问题的办法，这就是你与友商最大的差异化。我以前工作的公司一直强调我们不是卖石膏板的，也不是卖龙骨石膏粉的，我们是卖吊顶和隔墙系统的。因为卖产品没什么差异化，但系统就不同了，很多小的厂家都是单一产品不配套，系统就是我们独特的卖点。无论是卖系统还是卖方案，都是为客户创造了价值，而客户也会根据销售人员能够提供给他们的价值而区别对待供应商，把订单交给能额外创造价值的供应商。总结：世界不缺乏美，只是缺乏一双发现美的眼睛，寻找差异化有四个途径：产品差异化、商务差异化、设计外观差异化、销售模式差异化，如图9-2所示。图9-2发现差异化的四个途径
企业管理必须从能人主导向体系主导转型——公司化运作的理论与实践
品牌与渠道
在嘉里粮油旗下，除了金龙鱼之外，还有胡姬花、香满园、鲤鱼和欧丽薇兰等品牌。坊间常称嘉里粮油建构了“1+16”的品牌方阵。如果细细数来，几十个都不止。而真正做到在消费者心目中有一定分量的，也仅有上述几个，其他花旗、元宝等都是靠着低价格跑龙套的。可见，即便企业实力强大如嘉里粮油集团，也不可能有足够的资源打造太多的品牌。最初，嘉里粮油走出深圳，在全国进行生产布局时，是比较谨慎和低调的。要知道，1990年前后，进口食用油脂失控，国内市场油脂价格大跌，许多油厂被迫停工。中国粮油学会油脂分会组织了56名专家联名呼吁，要求提高油脂进口关税，鼓励进口油料而不是进口油脂。这惊动了田纪云副总理。在这样的背景下，与嘉里粮油差不多同时在中国建油脂加工厂的几家外资企业，包括日本日清、中国台湾稳中和中国香港南顺等，都没有进行大规模的扩张，到现在还都偏居一隅。同样，嘉里粮油也没有大张旗鼓地让各工厂都生产金龙鱼，而是让各工厂各起炉灶，各卖各家的品牌。由于各地消费习惯的不同，各企业品牌术业有专攻。比如，青岛工厂在山东卖胡姬花花生油、防城港工厂在南方省份卖香满园调和油、西安工厂在西北卖百合花菜籽油、成都工厂在川渝卖鲤鱼菜籽油，等等。有的品牌像金龙鱼一样是从东南亚带过来的，比如胡姬花。有的品牌则是入股当地企业后，由合作伙伴带过来的，如百合花。食用油的物流成本很高，由南海油脂一个工厂长期供应金龙鱼的全国市场显然是不现实的。1998年，专司金龙鱼营销管理的嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司成立后，将金龙鱼的市场分配给各工厂就近供货。到了这时候，胡姬花等品牌均已占有了一定的市场，不可能轻易放弃。基于现实情况，嘉里粮油遂实施多品牌战略。嘉里粮油旗下有金龙鱼、胡姬花和香满园这样的全国性综合品牌，也有一些区域性低端品牌，各产品线多有重叠。比如广西的一个超市，曾经同时出现金龙鱼、胡姬花、香满园和花旗4个同出一门的兄弟品牌的花生油。其实，这样的市场表现是常态，一点也不夸张。火力如此密集，难免擦枪走火，误伤友军。对此，嘉里粮油的解释是，“与其让竞争对手成长起来，不妨自己给自己找对手。”品牌经理制，是嘉里粮油各品牌能够茁壮成长的重要保证。营销可以分成市场和销售两大块。销售管渠道，重在执行，每家公司的销售能力其实是相差不大的。市场研究消费者，重在策划，包括产品创新、品牌定位、广告投放和推广活动等工作。益海嘉里一套成熟的品牌经理制度，让金龙鱼的市场营销能力能够一直保持在食用油行业的前列。作为金龙鱼的一个品牌经理，需要和公司几乎所有的部门打交道：和技术部谈产品功能，和设计部谈形象设计，和媒介部谈广告投放，和法律部谈法律风险，和公共事务部谈公关，和销售部谈促销政策，和财务部谈预算和费用，和市场调研部谈调研。在集团内部，还得和研发部谈研发，和工厂车间谈生产，和采购部谈成本，和包装部谈包装设计。在公司外，还要催广告公司加班给策划案，为各路权威专家拟重要发言稿，向各个资源单位要授权和给赞助，与大小明星谈代言费、谈上镜着装、谈广告词……几乎所有事情，都需要品牌经理来下决定。金龙鱼的品牌经理，承担的是某个产品或品类的“总经理”的角色。金龙鱼品牌经理之间的竞争，尤甚于对竞品的营销战。金龙鱼的品牌营销会议可能会开成这样：轮到某个品牌经理汇报工作，他站起来说：“李总，我有一个很好的创意，但是我不能在这会议上说，我要单独向您汇报。”李总一挥手：“好，你先不用发言，会议后来我办公室。”李福官额宽面阔，大鼻头、大耳垂，生就一副雄狮的面容，发起火来就像雄狮在咆哮。但品牌经理中也有猛人，敢把李总PK到没有脾气。金龙鱼品牌经理有一个私下共识：内部营销的重要性要大于外部营销，争取老大、经销商、销售部门和工厂的支持，要比琢磨着怎么去对付竞品更加重要。当然，品牌经理的权限也不是无限大。在发展过程中，嘉里粮油慢慢形成了一个不成文的规定：所有需要花钱的项目，都要有两个以上不同的部门参与。比如，品牌部负责决策，媒介部负责执行，这样可以相互制约。品牌经理也经常会与其他部门起争执，这多半是因为宣传文字过不了法律部的审核。品牌经理只好一边骂公司的律师都是竞争对手潜伏过来的，一边去找总经理签字裁决。而总经理也多半会站在品牌经理的这一边。品牌是中国式营销最关键的两个因素之一，另一个关键因素是渠道。中国各地的经济发展极不均衡，传统上可以分成五级市场。一级是北上广深等一线城市，二级是省会城市和沿海经济发达城市，三级是各地级县级城市，四级是乡镇，五级是农村。此外，还有市中心与城郊的差异，南方与北方的差异，沿海、中部与西部地区的差异，等等。同一个城市，往往有多种业态并存，既有大型连锁超市和24小时便利店，也有农贸市场、批发市场和大量传统杂货小店，还有生鲜店、礼品店、母婴店、加油站，甚至药店，这些都可能成为食用油的销售渠道。除了这些实体店销售渠道，还有看不见的企事业单位福利团购销售渠道、电商销售渠道与电视销售渠道等。中国渠道的复杂使得经销商变得极为重要。金龙鱼拥有一个强大的经销商网络，这让竞争对手们艳羡不已。1994年，在国有粮食企业改革的浪潮中，大量职工下海，寻找新的发展机会。金龙鱼发展了不少脱胎于国有粮油系统的经销商，这些经销商往往已有较好的粮油销售网络。金龙鱼坚持一个城市只设一个经销商的“一夫一妻制”，并规定其不能代理销售其他同类产品，这样就让经销商一心一意地长期对市场进行精耕。这些经销商随着金龙鱼的发展而壮大，许多人都从白手起家发展成为在当地有一定影响力的商界领袖。他们对金龙鱼感恩戴德，唯命是从。从事食用油行业多年，本人也和许许多多的食用油经销商打过交道，深感这个群体的大多数都是老实本分人，精明狡猾之辈不会来做粮油这个辛苦的行当。食用油生意占用资金量大，利润又微薄，一点点身家都是通过卖出一桶一桶油而赚来的。传说某个城市有两经销商为争夺金龙鱼的代理权，一个动用武警的关系，另一个拉来军队帮架，双方大打出手。但是这只是个传说而已。如果这些经销商真的如此厉害，大可去做房地产，或者去夜店卖酒水，不该浪费这么好的实力屈身去做卖油郎。许多金龙鱼的经销商，都是从踩三轮车送货起家，直至做到上亿身家。即便腰缠万贯，经常到仓库卸货搬油的也不乏其人。许多经销商的文化素质不高，自己做生意的经验相当老道，经营一个夫妻店也是门儿清，但要管理一个大公司则力不从心，不知道如何管理和培训团队。伴随着经销商把生意做大，金龙鱼同时会手把手地教会经销商如何标准地、系统地管理好一个团队。从怎么做销售计划开始，到每天、每周应该如何开会，再到不同的市场应使用怎么样的打法，包括产品怎么进场、卖什么价格、有什么促销手段和货架上应如何摆放，等等。事事有规矩，样样有套路。经销商大可白天轻松喝茶、晚上频频碰杯，也能将生意管理得井井有条。早期的金龙鱼经销商，多数都是前面开店、后方仓库的经营模式。为了提高经销商的仓储能力，金龙鱼要求那些量大的经销商去买地和自建仓储物流中心。随着中国经济的发展，地皮价格的暴涨，这让不少经销商意外“被壕”。在李福官的领导下，金龙鱼的年增长量不低于30%，嘉里粮油也成为嘉里集团发展最耀眼的业务板块之一。与此同时，郭孔丰在忙些什么呢？悄然离开郭氏粮油的时候，郭孔丰两手空空，什么都没有，有的只是他在郭鹤年翼下工作十八载所学到的郭氏管理之道。郭鹤年被人称为“伙伴制经营商业艺术的大师”。在这一方面，郭孔丰也不遑多让。他知道，要想把生意做好，首先得营建好自己的朋友圈。
四、两种战略增长路径
企业的增长模式通常分为两种：外延式增长及内生式增长。前者包括区域扩张、客户拓展、新产品推广、渠道拓展等，后者则包括区域精耕、大户培育、大单品打造、渠道深挖等。在企业发展的初期，往往以外延式增长模式为主，这样可以快速实现市场布局，在短期内提升销售业绩，而在市场进入稳定阶段则需要采取内生式增长模式，有效地挖掘市场增长潜力。
第三节加盟乱象中的九大陷阱
如果你想成为加盟商，就需要提前了解加盟过程中常见的陷阱，尽量规避这些风险，以免造成经济损失。一般来说，加盟乱象中主要有以下九大陷阱：1.想一夜暴富的人最容易“踩坑”在抖音APP上，每天都有人在直播带货、售卖课程，那些吹嘘自己日赚万元的“大神”基本上都是骗子，他们这样做的目的是收割“韭菜”。现在，很多自媒体APP会用醒目的标题吸引用户关注他们的文章，比如一篇文章的标题是《有一个办法，让你日赚500～1000元》，当你点击“关注”之后，他们会告诉你：“我这里有一个线下培训班，学费3999元，你只要学习这个课程，就能轻松日赚500～1000元。”当你学习完毕，进行实践时，你会发现自己赚不到这么多钱。既然如此，为什么还是会有人上当？这是因为你想快速赚钱，一夜暴富的心态让你心理失衡，导致你在做出判断时会出现偏差。 2.当心商家自己不做项目，鼓动他人做一家企业的某个项目在郑州做得非常好，你想成为其加盟商，在其他地区开店，会面临很多不可控的因素，这时，你需要思考这些问题：当地的营商环境如何，店面是否处于核心商圈，当地群众的饮食习惯是什么，当地的消费水平如何，自己的经营能力怎么样。中国幅员辽阔，地域性强，不同地区之间存在着很大的差异性，一套经营管理模式适用于某个地区，却不一定适用于其他地区，如果你一味生搬硬套，店面收益可能无法达到预期效果，甚至有可能出现店面倒闭的情况。有的商家看中一个项目，自己不做，却鼓动他人做。你要尽量远离这样的商家，他有可能是让你当“探路石”。3.别做“多数加盟商亏钱”的项目如果你想做一个项目，就需要深入考察市场，当你发现这个项目加盟商赚钱的比例不足40%，就要放弃这个项目。你可以继续考察其他项目，做适合于自己的项目。记住一点：在一个行业中，你不要只想着挣快钱，要把目光放得长远一些，潜心钻研业务，不畏艰难，砥砺前行，才有可能成功。4.警惕商家弄虚作假一些商家不想踏踏实实地做事，只想着走捷径，就会弄虚作假，依靠招加盟商，收取加盟费维持生计。为了让你相信这是一家实力雄厚的公司，他们会租赁一些地理位置好的店面，将其设立为企业总部、自营店/加盟店，然后逐步骗取你的信任，引诱你缴纳加盟费。在你参观完企业总部之后，他们会将你带到他们的自营店/加盟店察看店铺的经营状况。其实，他们将你带到直营店/加盟店之前，就已经花钱请人扮成“顾客”，当你来到直营店/加盟店门口，就会看到很多人在排队买东西，接下来不良商家会带你进店参观，询问“顾客”食品的口感如何，“顾客”会很配合地说：“好吃。”就这样，你被他们忽悠，心甘情愿地缴纳加盟费，成为他们的加盟商。5.商家无特许加盟合同，空倒空卖，赚取差价当你参观完企业总部和加盟店/直营店之后，不良商家会迫不及待地让你签合同，有的商家甚至会让你先缴纳加盟费，再签署合同。一些不良商家准备的合同根本就不是特许加盟合同，而是一纸高价卖设备和原材料的服务合同，或者是合作服务合同。这些商家空手套白狼，他们从购物平台购买设备和原材料，将收货地址填写成你提供的地址，从中赚取差价。在项目考察结束，准备签约的时候，你要格外留意这一点，以免上当受骗。6.商家在合同内容上“挖坑”，让加盟者吃亏在签订合同的时候，你要留意合同内容。如果商家设立很多条款规避自己应该承担的责任，你就要果断放弃合作。假如你没有认真审视合同内容，匆忙签约，日后出现问题，你找商家索赔，商家会告诉你：“合同里没有这项条款，我们无须承担责任。”这时，你只能是“哑巴吃黄连，有苦说不出”。7.加盟者不进行市场调研，盲目签约有的人看到商家生意火爆，不进行市场调研，就盲目签约，成为加盟商，日后有可能会经营不善，甚至出现门店倒闭的现象。如果你想成为餐饮行业内的加盟商，就需要在自己选择的城市调查消费者的饮食习惯，在中国，北方人与南方人的饮食习惯大相径庭，在南方生意火爆的项目不一定适用于北方，如果你生搬硬套，结果必然不理想。除了调查消费者的饮食习惯，你还需要调查当地的消费水平。如果你选取餐饮行业，以加盟的形式开办一家小吃店，就要调查当地的消费水平。一般来说，在一线城市,12元/份的小吃不算贵，而很多四五线城市的消费者能够接受的小吃价位在5元以内，如果按照品牌方总部的全国统一指导价执行就会出现问题。此外，客群调查也很重要。一些奶茶品牌把自己的目标人群定位为年轻消费者，就需要在大城市选址开店，因为大城市经济发达，年轻人消费能力强，他们追求时尚，对新鲜事物的接受度高，愿意为此买单。而在一些小城市，由于收入低，很多年轻人选择外出打工，留下大量儿童和老人，他们的消费能力不足，因此不适合在当地开奶茶店。8.加盟商盲目照搬总部经营管理模式虽然企业总部建立了一套完整的制度系统、经营管理模式，以及产品规范制度，但是加盟商必须清楚一点：各个地区消费者的餐饮口味不同，不同消费群体对于服饰的要求也不尽相同，加盟商必须因地制宜，精确定位目标人群，建立适合于自己的经营管理模式。如果加盟商不懂得变通之道，盲目听从总部指挥，导致后期出现各种问题。另外，很多人不自创品牌，而是选择加盟品牌，因为他们觉得加盟品牌出错的概率会低一些，但这并不意味着加盟商就可以高枕无忧，加盟商一定要参与管理事务，不能把所有事情都交由总部进行远程管理。加盟商要一手抓经营，一手抓管理，双管齐下，才能实现经济效益和社会效益双丰收。个别加盟商选择当甩手掌柜，不亲身参与企业管理，特别是员工管理，员工素质差，与客户发生口角，甚至冲突，或者是出现产品保存不善，发生变质的现象，导致客户投诉，既损害了品牌的声誉，也让企业在经济上蒙受巨大损失。9.加盟商是否有实力熬过养店期少数加盟商实力雄厚，但大多数加盟商资金有限，有的人拿出自己的全部积蓄缴纳加盟费，成为一家企业的加盟商，还有人甚至会举债加盟开店。很多加盟店都有养店期，比如餐饮行业1～2年基本上才能回本，有的加盟商资金不足，熬不过养店期，就会出现店面倒闭的现象。因此，你在考察项目的时候需要考虑周详，再做决定。【工具】招商运营流程手册（1）流程图。招商运营流程如图1-2所示。图1-2招商运营流程图（2）流程说明。①发布招商信息。A.免费渠道。a.在公司网站或微信公众号上发布招商信息；b.在公司现有门店的展板、店内收银台、报刊架等显眼位置放置加盟宣传页；c.参加各类论坛、创业投资项目推介会，发布招商信息。B．付费渠道。a.运用网络关键词竞价推广招商信息；b.在专业招商网站或行业网站上发布招商信息；a)​ c.在电视、报纸、杂志、电台和其他户外媒体上投放广告，发布招商信息；d.参与各类相关展会，发布招商信息。此外，企业还可以进行同业转化，兼并同行的门店，让公司内部员工或员工家属帮忙发布招商信息，或者是请加盟商进行转介绍。②意向客户信息分配。意向客户信息分配如表1-1所示。表1-1意向客户信息分配表意向客户信息分配信息类型信息来源统筹分配方式备注400热线公司对外招商电话1．公司统一将各类信息来源统一汇总到招商经理处2．由招商经理分配各类信息，按照类型和个人能力，进行平均分配3．成交信息终身制，未成交信息循环制，一般一季度循环一次网络信息收集网络推广信息转介绍请其他人转介绍给招商部其他其他信息来源③意向客户前期洽谈及信息完善工作。通过打电话等方式给意向加盟商介绍真有觉茶社的相关政策及情况，并将所有的洽谈信息记录到《×××—加盟申请人跟踪记录表》中。这部分工作内容主要包括以下几个方面：A．首次咨询（面谈，电话沟通，发送E-mail，通过QQ、微博、微信发送信息等）；B．向加盟申请人发放《×××—加盟申请表》；C．指导加盟申请人填写《×××—加盟申请表》；D．每天由招商人员接收和回复所有电子邮件、QQ、微博、微信、论坛留言等；E．所有招商人员必须每天认真详细地填写《×××—加盟申请人跟踪记录表》，并在每天下班前将最新的《×××—加盟申请人跟踪记录表》电子文件上传至招商经理处备份；F．招商人员负责将当日所有信件和电子邮件整理归档；G．疑难问题由招商经理或更高层级领导答复；H．展览会及招商会现场咨询工作主要由招商专员、招商经理负责，其他招商部人员须密切配合他们工作；I．所有发出的书面文件要确保准确无误，在发出书面文件前，必须经过招商经理和运营总监审核同意。④邀约客户到总社考察。电话邀约意向加盟商来总社参观考察，一方面可以让意向加盟商实地考察公司总社，另一方面可以通过会议营销的方式促进意向加盟商签单。邀约失败者要继续跟进，隔期进行二次邀约。⑤意向客户到总社考察。总社考察流程与说明见《×××—招商手册》。⑥申请加盟。让意向加盟商填写并递交《×××—加盟申请表》及身份证复印件等相关资料。⑦条件审核。对意向加盟商进行审核，婉言拒绝不符合公司招商要求的加盟商，帮助一些与公司招商要求差距不大的加盟商改进工作，使之符合公司招商要求。审核标准如下：A.分析/审核加盟申请人提交的资料，应安排一个工作小组专门负责评估意向加盟商是否符合公司招商要求。小组成员应包括3个人，即运营总监、招商经理、招商专员。工作小组可以运用打分制对意向加盟商进行全面评估。意向加盟商评估表如表1-2所示。表1-2意向加盟商评估表序号评估指标分数（满分为100分）权重占比（%）1对项目的认可度132目标地区的商圈潜力133信誉状况124对加盟店的全身心投入度125资金实力116经营能力117加盟动机108管理能力89对服务业理念的认可度310社会关系资源311行业经验212文化程度2总计100B.经过全面评估，总分超过80分就可以确定为合格人选；C.评估合格的加盟申请人要与特许人签订加盟意向书；D.经过全面评估后暂时不能入选的加盟申请人也应得到妥善对待。招商经理应该及时告知对方评估结果，对加盟申请人表示感谢；E.全面评估加盟申请人的加盟资格，确认意向加盟商；F.与潜在加盟商签订加盟意向书或加盟合同；G.对于有希望达标的加盟申请人隔期继续洽谈跟进，帮助其成为意向加盟商，果断放弃那些确实无法达标的加盟申请人。⑧签订加盟合同。招商人员要尽快与有店址的意向加盟商签订加盟合同，然后及时与营建部交接工作，保证建店双方的工作时间不发生冲突。⑨收取相关费用。招商人员可以参照《特许权手册》收取相关费用，及时提醒已签订合同但未付款的加盟商按照合同约定时间缴纳相关费用，以免产生不必要的麻烦，尽快开展营建工作。⑩签订加盟意向书。对于无店址的加盟商，招商人员可以与其签订加盟意向协议，并按照《特许权手册》收取相关费用。⑪营建部协助加盟商选址。如果无店址的加盟商已经签订加盟合同或加盟意向协议，待加盟商付清相关费用，营建部应尽快安排人员协助加盟商选址、签订租赁合同，或者是开展其他相关工作。具体应注意以下几个方面：A．相关人员既可以远程协助加盟商选址，也可以实地指导加盟商选址；B．招商人员可以参照《指导选址收费标准》收取相关费用，如果加盟商选址失败，费用清单将作为扣款依据；C．相关人员可以根据店址及其所处的商圈给意向加盟商制定单店经营战略，增强客户信心，促成客户签约。指导选址收费标准如表1-3所示。表1-3指导选址收费标准指导选址收费标准费用项目项目说明收费标准选址信息费用信息来源及指导选址的知识产权费用一次性0.1万元人员差旅费用根据差旅票据计算—人员工资费用每人每天的计费方式300人/天区域保护机会成本实行区域保护将会丧失保护期间的招商机会100元/天⑫选址失败，协商退款。若在规定的合同期限内未选定店址，加盟商放弃续约，则按照标准扣除相应费用，退还特许经营费用。⑬把工作移交给营建部。招商部与加盟商签订加盟合同并收取相关费用后，应填写《加盟商档案交接单》,请相关负责人签字确认，然后将工作移交给营建部。（3）常用表单。①出差申请表。出差申请表如表1-4所示。表1-4出差申请表×××出差申请表申报部门申请人出差日期年月日至年月日：共天出差省市与地区出差事由交通工具安排飞机□火车□汽车□动车□其他□申请费用元（￥）部门审核财务审核总监审核审核费用元说明：1.此申请表作为出差申请、借款、核销必备凭证2.如出差途中变更行程计划需及时汇报②客户接待申请表。客户接待申请表如表1-5所示。表1-5客户接待申请表×××客户接待申请表申请部门申请人客户名称来访人数接待规格□一级□二级□三级来访时间客户性质□客户□政府机构□供应商□其他________________来访目的来访内容/排程来访人员姓名职务联系电话身份证号码（订酒店/机票需填写）交通安排来访交通方式：____________接待地点：________________接待时间：____________________是否要接机：□是□否航班号：接机日期：接机地点：是否需要订返程车票或机票：□是□否返程时间：_____月_____日_____点______分返程地点：_______________住宿安排是否代客户预订宾馆：□需要□不需要结算方式：□公司承担□客户自负预订酒店名称/地址：____________________________________客房类别：双人间_______间单人间：_____间娱乐活动□需要□不需要预算_____________元公司接待人员客户预计到达公司时间_____月_____日_____点______分考察结束3天内（接待主导部门填写）客户考察印象、意见或建议：考察总费用：______元；公司承担费用：____元；业务部门承担费用：______元审核审批备注：A．客户级别的选择根据客户性质判定；B．一般由总监判定，招商经理执行。③加盟商申请表。加盟商申请表如表1-6所示。表1-6加盟商申请表申请人性别年龄学历身份证号码手机电话E-mail联系地址店铺计划地址省市区/县(镇/乡)店铺面积所在地人口数量约万人所在地人均收入元个人工作经历1.计划投资规模旗舰店□标准店□迷你店□2.计划何时开店立即□一个月内□三个月内□了解情况□3.店铺情况□暂无□自有□租用4.店铺（将选店铺）所在地商情□商场超市/CBD商圈及商业标识商业人流量□住宅区周边住宅区名称小区入住率□其他5.店铺所在地区相关行业的其他品牌1236.管理人选□自己管理□亲戚□聘请人员管理7.经由什么方式获悉时代管家加盟信息□电视□网站□杂志□加盟店宣传朋友□其他8.开店性质个人□合伙□公司□9.有茶行业经营经验无□1年□1～3年□3年以上□10.如果确定加盟，您对自己门店的经营规划是____________________________
第一节 究竟什么是护城河
护城河管理学的术语应该是“竞争优势”，发表波特五力模型的大师波特认为：公司竞争优势“归根结底来源于企业为客户（即消费者）创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余”。波特认为：全球任何行业竞争战略本质上只有三个：差异化战略、成本领先战略、聚焦战略。而巴菲特把护城河分为两大类：一种竞争堡垒是成为低成本生产商（如GEICO保险公司和Costco超市）；另一种竞争堡垒是拥有强大的全球性品牌（如可口可乐、吉列和美国运通公司）。可以说跟波特异曲同工。然而护城河只有两类吗？笔者认为，护城河有以下几种：第一种，竞争优势。可以说是资源，比如旅游业的靠山吃山、中石油和中石化的垄断资源、金融业的牌照资源。但是这种资源优势并不靠谱，靠山吃山不具有复制性，而两桶油放到全球的范围来看，并没有明显的竞争优势，而任何牌照都有放开的可能。第二种，专利和技术。毫无疑问，技术是竞争优势、是护城河，但是很难说是长久的护城河。这点在手机行业体现得淋漓尽致,那些消逝的品牌告诉笔者：千万别迷恋技术，技术永远是用来淘汰的。如果技术不是护城河，那么历久弥新的科技企业如英特尔、微软等是如何屹立不倒的呢？此外每天一度电的美的和格力的护城河又是什么呢？说是技术好像也没那么强，低成本更是算不上，那么是品牌？第三种，低成本。波特都认为低成本是竞争优势，在全球化浪潮中，中国企业正是凭借低成本打开全球制造业的市场。但是在差异化不明显的情况下，低成本的护城河似乎也是伪命题。比如京东，其实更应该说是运营能力或者叫商业模式。笔者都知道规模经济的概念，可是规模不经济的也有很多。第四种，品牌。比如茅台、苹果，除了耳熟能详，还是耳熟能详。越是toC的产品和消费品，品牌的护城河效用越发明显，这是直观感受。但是在toB客户中，品牌肯定也会是企业选择需要考量的重要因素，只是笔者选择性忽略了。有机构调研2000多家上市公司发现，与硬件企业相比，更容易在软件公司里发现护城河。媒体行业强大的品牌和内容对渠道的掌控力，造就了媒体企业的竞争优势，如迪士尼。直接面对消费者的企业往往难以形成竞争优势，如餐饮和零售商，但是也并非不可实现。比如星巴克、海底捞，它们的问题在于低转换成本。相反面对公司业务的企业，则具有更高的护城河，他们容易把自己的业务跟企业客户的业务做结合，从而形成很高的转换成本。护城河究竟是什么呢？笔者认为：行业属性决定护城河，而品牌是护城河的终极表现形式（由弱到强）。不同的行业具有不同的护城河，但是在把护城河不断加宽、加深的过程中，品牌会成为护城河的表现形式，资源、技术、成本都将逐渐被弱化。格力在最早和春兰们竞争的时候，依靠的是质量和领先不多的技术。然后是渠道，在渠道被苏宁、国美占领前已经塑造了足够大的品牌，因此现在格力的护城河就是品牌。在投资中，任何品牌或者说护城河都是随着时间形成的，选择有护城河的公司并非易事。而在成长股投资中，护城河可能刚开始挖或者挖得很浅，靠护城河来选择，可能就会错过机会了。再强大的护城河也不会永远不变，即使强大如汉唐也有衰落的一天，因此一切都是动态的，不能死板去看待。
第三节 牧场运营，不只是饲养水平高低
毋庸置疑，在国内奶牛养殖界，有很多能人、高手。他们经验多、能力强、技术专、资讯广，但一直没有把智慧、才华、技能充分发挥出来，一直在行业处于“游离状态”。我这样说，不是不承认他们的水平和能力，而是想提醒，奶牛养殖行业应该提升整体运营顺畅，不只是饲养水平高低。观点一：只重表象，本末倒置。牛舍规划、牛群舒适度、日粮配方、青贮制作、TMR搅拌、挤奶操作、繁殖育种、疾病防疫、污粪处理等，各类奶业大会、各类奶牛业大会、各类养殖技术会……讨论来讨论去、研究来研究去，都是上述技术问题。大咖云集、专家登场、官员站台，似乎奶牛养殖只要技术问题解决了，一切都迎刃而解。真的是这样吗？举个例子，牛舍应该怎么规划？人类在建筑房屋时，首先考虑的是朝向，通风、光线、冬暖夏凉，追求的是什么？健康、舒适。在牛舍设计时，必须要考虑这些因素。南方、北方气候条件不一样，土地资源不一样，政策扶持不一样，北方天冷干燥、南方高温高湿，而我看到的更多是一个模子套用的多，忘记投入产出成本，一味追求高大上。我想问，牛舍建筑是考虑人的因素多，还是牛的因素多？是给人舒适，还是还原牛的本性？换位思考，奶牛养殖的主体是奶牛，不是人。如果人舒服，牛就不一定舒服。养牛、养牛，养的是牛，千万不要本末倒置。观点二：只重技术，轻视管理。这点在很多牧场得到验证，我也曾经跟很多牧场主交流，谈来谈去，扯来扯去，还是停留在奶牛养殖的问题上，很少谈到实质上，即到底谁在创造效益？有人可能会说，把奶牛养好了，效益就出来了。我要说，不，只有把人养好了，才能把牛养好。为什么这么说？日粮配方、青贮制作、TMR搅拌、挤奶操作、繁殖育种、疾病防疫、污粪处理等，这些工作谁来做？是奶牛自己吗？不，是人。日粮配方是否科学、青贮制作是否保质、TMR搅拌是否到位、挤奶操作是否规范、繁殖育种是否合理、疾病防疫是否准时、污粪处理是否环保，这些因素都会直接影响显性利润和隐性利润，所有这些工作都是人为的。所以，必须解决好人的问题，比如招人、育人、用人、留人的机制。人的价值认可、利益分配等，需要人力资源管理、目标管理、绩效管理、团队建设、人文环境、激励机制、检查机制、改善机制等的完善和健全。只有人满意了，人才会把知识、智慧、技能用于奶牛养殖上，才会有好的工作态度和状态，才会把奶牛养殖工作当成自己的事业来打造，才能把正确的决策不折不扣执行到位，才能通过奶牛养殖的精细化管理创造更大的业绩。人，也只有人，才是真正创造财富的主体。观点三：只重眼前，漠视长远。奶牛养殖是一项长期、长效工程，为什么要养牛？赚钱。估计很多人都是这个答案。我要说，对，也不完全对。奶牛养殖首先要有个大战略、大格局，奶牛养殖是一项长线发展的事业。想追求短、平、快的发展，就不要去养奶牛，养奶牛更多的是需要信念、爱心、恒心、毅力。从另一个角度来说，奶牛养殖也是一个健康产业。牛奶所含的营养成分是其他任何产品所不能超越的，目的是提高人类健康指数。因此要有爱奶牛、耐寂寞、经折腾的心理准备，改良和优化品种非一日之功，获取更高利润非短期行为，科学饲养、合理规划，延长奶牛创造价值的寿命，而不是凭借一些所谓的添加剂，违背奶牛的自然生长规律，强行向奶牛索取回报，忽视奶牛健康，不计成本地高投入，拔苗助长，杀鸡取卵，得不偿失。没有大爱、没有恒心、没有毅力，就是不懂经营。你，真的懂养殖奶牛吗？没有搞清楚以上这些问题，你还是处在奶牛养殖行业里的“游离状态”。
问题4：如何有效抓住利润
1.针对问题过程管理浮于事务性层面；沟通协调工作量大难度高；价值、能力、业绩评估缺乏数据依据；最终导致利润目标不可控。战略以价值为核心、规划以能力为核心、计划以利润为核心。价值战略目标设定注重理想性、梦想性、激励性。能力规划目标的设定必须具体性、明确性、数据化、责任化。经营计划目标必须具备合理性、严谨性、业绩指标化。没有经营计划的企业比较少，经营计划管理完善的企业也比较少。经营计划是管理的依据，行为的一致性取决于经营计划管控能力。经营计划管理容易出现以下问题：一是计划与规划的衔接性差；二是计划与绩效指标的联系不密切。2.利润经营计划功能图7-4年度经营计划战略立足于形成价值竞争力；规划立足于形成能力竞争力；计划立足于利润增长目标管控。没有利润增长，能力提升与价值竞争力提升都是空话！经营目标计划基于利润与效益进行编制；经营计划是发展规划的分解细化，是经营管控行为的总纲要。发展规划的周期跨度3~5年，经营计划以年度利润目标为核心；经营计划横向分解为各职能或模块，甚至岗位的成本费用子计划；经营计划纵向分解为月度及周工作目标、责任、效益计划。经营计划的核心骨架为财务预算，配套其他职能计划。经营计划的严谨性、可控性，影响经营过程的平稳性、顺畅性。3.如何编制可控的经营计划战略定位让企业拥有清晰的梦想与蓝图目标；发展规划使企业就完成了发展建设的施工图；有施工图，接下去就是全力以赴的去创造、建设施工！全力以赴的做，说起来容易做起来难。几十人、几百人、几千人做一件事情，要协调、高效，不要出问题、不要有障碍，必不可少的就是行动计划。计划管控不到位，做的过程与效果必然事倍功半。战略实施最重要的是信心与信念；发展规划推进最重要的是具体与合理；经营计划实施的关键是严谨与可控。战略、规划是纸上谈兵，无需太多的资本和资源投入；计划实施则不同，投进去的都是真金白银；计划目标不可控，行为导致的结果可能是亏损。经营计划是发展规划的分解，同时又是完整的管控依据及评价指标体系。年度经营计划的核心要素是营收额、成本费用及利润目标。年度经营计划的利润、成本、费用目标，横向按职能分解为模块子计划，通常为营销、制造、运营三大模块；各模块内部根据要求进一步分解。年度经营计划纵向按时间周期分解为月度计划、周计划，甚至日计划。经营计划、职能计划、周期计划，以利润目标为导向构成组织行为经纬网络。计划既是协调工具，又是管控依据，还是价值、能力结果的评价标准。利润超额完成，谁的价值与能力贡献大，一目了然。利润目标未完成，谁的责任或能力不到位，一览无遗。价值贡献大小、能力强弱明确区分之后，激励与鞭策则简单易行。年度经营计划管控，最可怕的状态就是无法记功、无法追责！计划目标完成了，功劳没有通过利益分配和职级晋升体现出来。计划目标未完成，责任没有通过利益损失和职级下降体现出来。多数企业的经营计划管控存在这种明显缺陷！4.高管经营会讨论重点（1）企业是否实施年度经营计划管控？（2）经营计划是否与发展规划关系密切？（3）经营计划是否设定明确的利润目标？（4）利润、成本、效益指标是否落实到关键岗位？（5）计划达成状态是否直接影响薪酬、奖金、福利结果？
4.1案例：空降兵如何变成自己人
首先用一个案例来帮助大家理解什么是内外圈，以及内外圈的企业化操作。空降兵如何变成自己人河南某民营家装建材商场，员工一千多人。该公司倡导“家文化”，即企业会像爱护和关心家庭成员一样对待员工；员工也要像对待自己家一样为企业负责。公司老板王森对员工很好，很关心员工，所以在多年的创业生涯中一直有一群老部下追随着，在企业遇到困难、几乎发不出工资的那段时间，这些老员工也不离不弃。王森个人能力极强，非常善于经营，企业业务快速发展。随着业务的发展，企业的管理也越来越复杂，商场经营中的新问题也越来越多，这时候有人建议他聘请成熟的职业经理人来管理公司。经过猎头公司物色，找来一个国际大型建材城工作过8年的总经理张宏，并且高薪聘请为总经理。在入职前，王森与张宏签了一个协议，约定2年内业绩翻番。这个张宏来了以后，看哪儿都不顺眼，觉得这里简直就是个草台班子，什么都缺乏规矩，张宏开始大张旗鼓地开展工作，除旧布新。但是国际大企业的管理方式显然水土不服，不到半年，公司的业绩大幅下滑，张宏灰头土脸地被迫辞职。经过这次折腾，王森意识到，外人融不进来，无法解决企业的问题，又重新启用老部下。但大量而迫切的人才需求让王森不得不再次大量聘请职业经理人，只不过吸取上次教训，他让老员工和新聘经理人一正一副，搭伙干活。这个办法经过验证比较有效，但是也出现了很多问题。据员工反映，这些新人普遍对企业没有归属感，他们不认同企业的很多观念和习惯，对老员工的很多做法嗤之以鼻，老人、新人之间产生明显的隔阂，相互排挤、很难配合。更有甚者，只关注与自己奖金相关的绩效指标，而不顾与其他部门之间的协同配合，经常出现损害企业长期利益的短期行为。但有一个市场部经理薛童很招大家喜欢，很合群，而且很快适应了这里的文化，已经被大多数人接受。经过一两年的磨合，很多当初招聘的职业经理人都离职了，薛童却被提拔为市场部总监。在这个例子中，空降兵张宏上来就担任了总经理一职，统管公司上下事务，成为事实上的“内圈人”。但是张宏的到来并没有经历内圈成员吸纳的过程，即没有具备共同价值观和共同利益，没有经过内圈成员共同、长时间地考察。因此，公司上下都暗中抵触，不愿配合，张宏有再大本事也无法施展。后期在聘用一批职业经理人的时候，王森留了心眼儿，让新老搭配，老人关注的是共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励，他们对企业的忠诚能够约束和监督新员工可能的短期行为；新人关注收入水平、在企业的职位等外部激励，他们的工作经验和专业知识弥补了老员工的不足。在相互制约与协同中较好地发挥了内圈和外圈人的作用，同时又规避了各自的短处。当新员工事实上能够对企业决策产生较大影响的时候，对他们的管理方式也应该适当改变。外圈成员市场部经理薛童经过了被接纳的过程，从外圈人逐渐转变为内圈人，也因此获得内部成员的认同，进而才能顺利获得提升。用一句俗语概括，所谓“内、外圈”就是老百姓说的“不是一家人不进一家门”。就好像娶媳妇，办完婚礼不意味着就是“一家人”了，要真正成为和睦的“一家人”，需要媳妇与公婆长期磨合，需要在一件又一件的生活琐事中建立信任，需要有“共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励”，需要“经内圈成员共同、长时间地考察”。
（四）应用练习
大×有机鱼项目进展顺利，你作为其中的王牌咨询师，也很令客户满意。此时由于对方还没有招聘到市场总监，公司决定派一位咨询师暂代其市场总监一职。而你自己不想暂代客户公司的市场总监一职，觉得自己规划的东西自己来执行不好，万一有不利之处会自食其果。面对两难的状况，你该如何配合团队完成任务呢？
  
    
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