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第九部分 餐饮街和商圈的打造
解读玉蝉老酒IP的基因密码——象征价值
象征价值基于地理坐标和历史事件，挖掘产品品质及唤醒精神文化内核，特别要基于品牌本身文化内核进行升级，结合主题活动进行内容建设，实现品牌传播落地。（一）老酒的文化挖掘世人皆知玉蝉好，玉蝉到底有多老？玉蝉老酒，为何称为老酒？为何呈特殊的“好喝”风格？中国酒业协会白酒专家组组长梁邦昌来玉蝉酒厂指导时有一个情景：梁老指着长满厚厚墙衣菌群、闷热温润的储酒库、陈旧的车间厂房和迄今依然连续生产的老窖池讲道：“是‘老窖池、老车间、老工艺、老企业’带来的特殊风格，一个‘老’字中生成的特殊口感口味，一个‘老’字做出来的秀美文章。不是老企业、老传统工艺，就酿造不出这种‘好喝’来，更继承不了全国唯一的这种特殊的众香层蕴、余味悠悠！”所以，黑格咨询围绕着玉蝉老酒的“老”做了十大老酒典范，即老品牌、老企业、老酒坊、老车间、老窖池、老技艺、老传承、老声望、老荣誉、老味道的梳理。具体内容如图5-10至图5-12所示。图5-10玉蝉老酒·老品牌、老企业、老酒坊图5-11玉蝉老酒·老车间、老窖池、老技艺图5-12玉蝉老酒·老传承、老声望、老荣誉、老味道（二）玉蝉的文化挖掘1.蝉流舍守灿壳，夏得以涅一果歌“十七年蝉”埋藏泥土十七年，十七年在沉默寡言中度过、十七年在忍受煎熬中度过、十七年在恶劣的环境中度过。在枝蔓上，它完成了由蛹儿到蝉的蜕变，它薄翼展翅，一鸣长飞。2.古人心目中蝉的象征在古人的心目中，蝉是纯洁、清高、通灵的象征。《史记·屈原贾生列传》曰：“蝉，蜕于浊秽，以淳游尘埃之外，不获世之滋垢。”出于泥土，食露而生，脱壳羽化，探究了蝉的特性后，后人认为蝉有至德，将其视为神物，加以崇拜。3.诗人笔下的蝉垂緌饮清露，流响出疏桐。居高声自远，非是藉秋风。蝉声远传，一般人往往以为是借助秋风的传送，诗人却别有会心，强调这是由于“居高”而自能致远。这种独特的感受蕴含一个真理：立身品格高洁的人，并不需要某种外在的凭借（如权势地位、有力者的帮助），自能声名远播。实淡泊而寡欲兮，独怡乐而长吟。声皦皦而弥厉兮，似贞士之介心。前两句描写蝉的神态，不被外物干扰，自己餐风饮露却悠然自得，尽力发出自己的声音，属于格物的一种。后两句则借用蝉的习性来描写人，蝉声音洪亮且愈久弥坚，岂不正像忠贞之士，不变的坚强内心？属于致知。诗人笔下的蝉是一种气节，是一种修养，是带有一种民族精神的寄托。4.玉蝉精神是奉献与坚守，坚守与荣耀的中国精神鲁迅说：“我们自古以来，就有埋头苦干的人，有拼命硬干的人，有为民请命的人，有舍身求法的人……虽是等于为帝王将相作家谱的所谓‘正史’，也往往掩不住他们的光耀，这就是中国的脊梁。”玉蝉文化不就是奉献与坚守，坚守与荣耀的中国精神吗？玉蝉老酒一直采用的广告语——“玉蝉老酒，誉耀东方”，跟中国精神正好遥相呼应。玉蝉精神就是各行各业普普通通的每一个人，他们一直默默无闻、努力向上，在某一时刻绽放伟大的人性光辉，这不就是朴实勤劳、刻苦创造的中国精神吗？人生经过漫长的蛰伏、磨砺，还是要用一种特别的方式表达自己的存在。玉蝉老酒，是生命的礼赞，是生命的荣耀！如图5-13所示。图5-13玉蝉精神是奉献与坚守、坚守与荣耀的中国精神IP的放大和传播，是指通过优质的持续内容生产和输出使得消费者建立起独特的认知和情感意识，并将IP附载在产品之上吸引消费者购买。黑格咨询是这样为玉蝉老酒规划的，如图5-14至图5-18所示。图5-14四大内容话题打造玉蝉老酒IP图5-15玉蝉老酒·品位匠心图5-16玉蝉老酒·寻味四川图5-17玉蝉老酒·煮酒论史图5-18玉蝉老酒·中国精神
第四节施加谈判压力的时间策略
赢得谈判优势的第四个策略是施加时间压力，时间因素可以创造谈判压力、紧迫感和危机感，最终影响谈判的结果，但处于弱势的一方应该避免使用。每年的光棍节，淘宝会提醒你距离“双十一”结束还有3个小时、30分钟，过了这个“村”，还要等一年，促使你立刻下单；拍卖师在主持拍卖会时，往往会采取加快拍卖节奏、紧逼买家的方式，其目的在于制造“机不可失，时不再来”的紧迫感。在这种氛围下，竞买人通常都会急切地做出决定；把看房的客户安排在同一个时间段，彼此间隔不超过20分钟，让意向买家们知道彼此的存在，形成竞价氛围。巧妙利用恰当时机也可以获得最好的交易条件，例如突然下雨，地铁口卖的雨伞就会非常畅销，顾客甚至会忽略雨伞的质量。
第一节从认识短板到团队协作
一、木桶理论木桶理论可谓尽人皆知,可问题来了:谁来判断哪里是短板?处在短板的部门或个人认为自己是短板吗?以下场景纯属杜撰,读者可以自行“脑补”。在行业发展迅猛之时,制造型企业中大致会发生如下情形。•志得意满的销售人员,此时应是春风得意。当他们遇到自己的订单无法交付的情况时,想必会抱怨连连:公司的生产管理太乱了,要什么没什么;公司的供应链弱爆了,要个货都发不出来……•被订单需求催得焦头烂额的生产人员,加班加点不算,搞不好还天天挨批,心中自然不快:这帮销售人员连个销售预测都不会做,有现货的不卖,没现货的倒是天天催着要;研发技术人员都在忙什么?设计时不考虑怎么生产的吗?真是服了采购,要什么没什么;还有质量部门,天天鸡蛋里挑骨头,看不出来着急发货吗?人事也是,就想招人来救急,但就是招不来合适的……263效率免费：管理需要知道的常识•人事:需求部门搞清楚要什么样的人了吗?公司以这个薪酬标准,怎么招到人?着急的时候一个劲地招人,消停了还要裁人……当行业增长的潮流退去或竞争对手蜂拥而至,企业处于市场竞争激烈甚至开始内卷的环境时,又会是另一番情景。•意志消沉的销售人员,胸中的郁闷情绪更为浓烈:设计技术人员都是什么水平,这样的产品也拿得出手?质量部是怎么搞的?这样的低级错误都会犯;就这生产管理能力,成本不能再降了吗?定价这么贵怎么卖?……•生产人员此时是另一种心境:成本还能怎么降?都说了八百遍了,70%的成本是由设计决定的;看采购买的都是什么?全是问题配件;质量部就会找问题,不知道解决问题……•人事:老板怎么又怪我……在上面的情形中,谁是短板?谁又会承认自己的部门或自己是短板?在识别短板之前先通力合作是关键。此时,应先通过协作避免短板影响企业的正常运营,再去补齐短板。补齐短板是难以在短时间内完成的。二、协同力提到团队协作,我自然而然地想到了协同力。杰克·韦尔奇和苏茜·韦尔奇一起写了两本书:《商业的本质》[1]和《赢》[2]。《商业的本质》中提到,商业归根结底是一项“团队运动”,必须依靠团队的力量。商业不是依靠“你”的一己之力,而是依靠“你们”的群策群力,你要尽最大努力去征求他人的建议和想法,获取他人的帮助。工作无疑还是存在痛苦的。如何消除工作中的痛苦?如何将所有人拧成一股绳?如何打破工作中的僵局?韦尔奇认为只需要协同力和领导力。其中,协同力时刻辅助着工作的进行,使使命、行动和结果协同起来。•使命决定着一家公司要抵达的终点,也就是说,你要去哪里以及为什么去。最好的使命陈述既要目标远大,能鼓舞人心,又要切合实际。264◀第十章团队与团队学习•行动是指员工思考、探索、沟通和做事的方式,也就是说,你在工作中采取什么样的行动才能完成使命。•结果是为了确保整个过程的顺利推进,确保使命得到落实。如果没有落实机制的保障,你的话就谁也听不进去。因此,需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度。大致归纳一下,就是团队形成协同力需要共识和机制。一厢情愿地认为协同力会自己形成,那是妄想。有协同力是敏捷团队的特点。三、敏捷团队与协同力回到上文提及的敏捷团队。我们需关注“时滞”和“坦诚与信任的文化价值观”,如图10.1所示。正式建立契约关系\,支配型人格构建坦诚与信任的表现出围绕冲突的习惯性防卫文化价值观培养团队学习A赞誉与奖励测量差距关于哪些过程会影响目标的因果心智模式不充分图10.1敏捷团队构建流程时滞是指所有决策从落实与执行,到得到期望的结果。管理效果的呈现从来不会特别直接。如果立竿见影,我们反倒要担心可能出现的后遗症会不会更严重。所谓既立竿见影又长期有效的管理策略,只存在于管理学畅销书中,或管理咨询、培训机构的宣传PPT里。就算在现实中存在,也最多是昙花一现。265效率免费：管理需要知道的常识坦诚与信任的文化价值观是团队合作的基础。这里有个很现实的疑问,即在一个团队中,是否需要拥有支配型人格的成员?支配型人格,是指阿尔弗雷德·阿德勒提出的一种不良的人格类型。拥有这种人格的人受到威胁时,会以反社会行为减轻焦虑,竭力追求个人优越感和权力,不惜通过利用、剥削、伤害他人来达到目的。阿德勒认为,人人都有一种类似于权力意志的天生的内驱力,将人格汇成一个总目标,力图做一个没有缺陷的人。羡慕别人、想要胜过别人、想要征服别人等都是这种对优越的追求的人格体现。但是,阿德勒也认为,追求优越具有两重性:它既可以激励人追求更大的成就,使人的心智得到积极的成长,也会导致人由于追求优越而忽视社会和他人的需要,从而产生自尊情结,变得妄自尊大。从上文不难看出,在企业中,拥有支配型人格的人所展现出来的言行,会使他们被认为是魅力型领导者,甚至是“天生”的领导者。在需要技术天才进行突破时,支配型人格或许是合适的,以此衍生出了安迪·格鲁夫的相关感悟(见《只有偏执狂才能生存》[3])。约瑟夫·A.马洽列洛(《价值永恒:林肯电气跨越百年的敏捷管理实践》[4]的作者)给出的结论是,拥有支配型人格的人对团队或企业的“坦诚与信任的文化价值”是有破坏性的。因此,构建坦诚与信任的文化价值,需要防止将拥有支配型人格的“伪明星员工”纳入团队—这就要求对加入团队的成员进行招募、甄选、培训、观察(“时滞”),而后才能正式建立契约关系。我们可以看到,成功的企业,哪怕只是一时成功的,其团队确实都在短时间内做到了坦诚和信任。研究这些成功企业的文章虽然有各自的观点、角度,但都不会忽略坦诚与信任在构建团队协调力上起到的决定性作用。
情境四：对行业、售后有顾虑
二、铺货目标设定
铺货前必须先设定铺货目标，事先对铺货作出核心要求，团队在铺货时有方向，激励也有评比的依据。最可怕的是事先没有目标的铺货，随意、没有目的性，最后成了一场走访活动。（一）铺货家数和铺货率的设定事先针对整个铺货，一定根据资料，设定出铺货成功的家数，铺货率是多少（铺货成功家数/整体家数）。（二）铺货单品的确定事先选择好铺货的品项，不要过多，不要超过4个，每个品项分别设定好铺货率；一般设定好主力品项是哪个，确保它的铺货率最高，每家必铺，剩余的可以设定较低。（三）总铺货箱数和目标单点单品数量的确定设定好，每个单品每家店的最低铺货箱数是多少，铺货政策与此有关。根据这些标准计算出总铺货箱数。（四）POP张贴数量设定设定好POP张贴标准和数量。
第1节 人人都要承担绩效管理责任
第1节人人都要承担绩效管理责任当我们一提到人力资源管理，马上就会进入到招聘、绩效、薪酬、培训等具体管理职能中，但是我们发现即使这些职能模块已经建立的非常精细和完善时，企业的问题也不一定得到了解决。也许我们需要首先跳出职能以外去思考企业的管理问题，也就说要从更高的层面上去思考企业的管理问题。一、人力资源管理与企业经营的关系当我们站在人力资源系统之外去思考人力资源问题时，起点就发生了变化，需要首先从核心能力的角度出发去看待人力资源管理与企业经营之间的关系。自哈默尔教授在1990年哈佛商业评论上提出核心能力理论以来，关于核心能力的概念一直有不同的认识，我比较认同“核心能力是组织具备的应对变革与外部竞争并且取胜于竞争对手的能力的集合”，“核心能力是一个过程，在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行为，为顾客提供高于竞争对手的价值”。传统获得核心能力的方法是通过对资源的独占或者差异化使用来实现的，比如大多数中国民营企业在发展初期往往通过信息在时间和空间上的差异化使用获得核心能力和竞争优势。但是随着科技的进步以及IT技术的广泛应用，对资源的独占和差异化使用变得越来越难实现，企业必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格”的组织能力。这种组织能力是一种系统能力，只有当企业所拥有的市场拓展能力、技术创新能力、财务获利能力等局部环节的能力拥有共同的根基时，才能形成系统的能力，共同的根基包括资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观以及人力资源开发与管理。企业生存和发展的核心命题是可持续发展，可持续发展的现实依据来自于不断增长的财务收益，来自于客户的忠诚与持续购买。客户是为价值而付费，所以客户的忠诚与持续购买是来自于企业为客户所创造的价值，而这种价值必须由核心能力来支撑。人力资源的管理与开发作为核心能力的重要根基之一，就与企业的可持续发展之间建立了紧密的联系，所以有的学者提出经营企业无非经营两点：经营客户与经营员工。如图5-1所示。 图5-1企业经营价值链——人力资源如何为企业创造价值 当这个概念提出来以后，被企业的高层管理者们迅速接受和认同，毫无疑问经营客户是研、产、销部门的任务，经营员工则毫无疑问成为了人力资源部门的职责。但是人力资源部门究竟该如何履行这一职责，在定位上又出现了很多的偏差和概念混淆。比如说绩效管理问题，当人力资源部门要求业务部门进行绩效管理时，业务部门的主管通常会讲：“我们做业务工作已经够忙的了，你们还要我们填写各种表格，把你们的工作转嫁给我们。”事实真的是这样吗？人力资源部门当然应该承担绩效管理的责任，但是业务部门才是绩效管理的实施主体，出现上述现象的关键问题在于人力资源部门与业务部门在承担人力资源开发与管理的责任时定位不清。随着我们对人力资源管理的认识不断提高，企业人力资源部门的定位也在不断调整和清晰。在上世纪90年代初，企业纷纷在原来人事部、组织部的基础上建立起人力资源部，但是定位仍然沿袭了过去作为“权力审批机构”的定位，工作职责也主要是传统的人事管理工作。现代企业则越来越多的要求人力资源部门承担专业化职能秘书机构的角色，但是在这个转型过程中出现了很多问题，尤其突出的是人力资源部门和业务部门的职责混淆问题。二、人力资源部门的定位彭剑锋教授在2000年前后就提出了人力资源部门转型后的三个定位：首先是研发者的角色。企业人力资源部门应该识别企业内人才的类别，研究各类人员的特点，开发适合他们特点的人力资源管理产品。比如如何能够针对生产人员的特点制定相应的招聘策略，如何针对销售人员的需求制定适宜的激励措施，如何针对研发人员的习性制定合适的管理模式等等；其次是推销员的角色。人力资源部门研究出来的人力资源管理的产品，作为一种管理工具，必须交由管理的主体来使用，管理的主体就是管理者与被管理者所构成的一组关系。所以，这些工具应当通过直接主管和他的下属的使用来实现管理功能。就绩效管理而言，最清楚每个员工工作任务和任务完成情况的一定是与他朝夕相处的直接主管，人力资源部门是不可能清楚这些的，所以人力资源部门开发出来适宜的绩效管理工具必须由直接主管和员工来使用和实施。当然在现实工作中，不可能表现出一种推销的方式，但事实上人力资源部门推进绩效管理体系的过程，其本质就是推销；第三个定位是咨询专家与培训专家的角色。直线主管必须在人力资源部门的指导和培训下才能够很好的运用管理工具，实现管理目的，这个时候，人力资源部门就需要发挥自身的专业性来支撑业务部门管理活动的有效进行。管理者为什么需要这些管理工具？管理就是通过别人使活动完成更有效的过程。一个优秀的管理者和一个不称职的管理者的最大区别在于员工被激励的状态，管理者必须对员工被激励的状态承担责任。员工能否被激励取决于很多因素，绩效管理就是一个非常有效的工具，主管通过设定目标对员工进行牵引，通过过程辅导和绩效结果的应用实现对员工的激励，促使员工完成预定的目标。当分解给员工的目标都实现时，管理者的目标也就得以实现。所以绩效管理的具体实施者应当是直线主管们，这项工作不是他们替人力资源部门额外承担的，而是作为一个管理者必须履行的责任。人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者的责任，绩效管理更是如此。绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，是管理者的主要管理工作，尽管不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任有所区别。与员工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程监控与辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任。三、绩效管理中各层管理者的责任 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对于这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。绩效管理的主要环节如图5-2所示。不同职能部门在绩效管理中的角色如图5-3所示。          图5-2绩效管理的主要环节 图5-3不同职能部门在绩效管理中的角色 1.高层管理者的责任高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任是不同的，主要责任包括：（1）确定企业战略规划；（2）组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准；（3）组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；（4）定期重点关注企业一级经营指标变动状况，发现问题并及时组织评估，定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；（5）指标分解到部门，审核部门绩效指标，并确定绩效考核指标的权重；（6）与部门签定业绩合同或目标责任书；（7）组织开展中高层管理人员的中期述职。2.中层管理者的责任中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。中层管理者承担的责任主要包括：（1）依据企业发布的战略规划及企业绩效指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；（2）设计部门绩效指标和绩效计划方案，从部门职责响应企业战略和企业绩效指标体系；（3）就审核通过的部门绩效计划与企业签定业绩合同或目标责任书；（4）部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；（5）参加企业中层中期述职；（6）组织部门内绩效考核；（7）与下属沟通确定绩效改进目标与计划。3.人力资源部门和部门管理者的责任  人力资源部门在绩效管理中的角色应当定位为绩效管理系统的设计者和组织实施者，绩效管理的宣传和培训者，也就是扮演研发者、推销员加培训专家的角色。部门管理者应当基于部门特色、职能特色来细化本部门的考核制度，同时具体实施绩效管理，包括制定计划目标，观察下属的绩效完成过程，对下属进行绩效辅导、评价与沟通。人力资源部门和管理者共同的责任是考核指标的建立。人力资源部门作为专业机构，支持业务部门对公司的战略目标进行分解并细化到每个部门和每个职位，构成他们可执行的考核指标。某著名IT企业人力资源总监曾说过一句话：“企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理。”我想他所要表达的意思也是在强调绩效管理作为管理者的重要职责，应当是管理者实现管理功能的主要工具，从这个角度我们可以说管理就是绩效管理。
第五章价值观管理：价值观提炼与行为解读
案例16：恒顺——保障经销商利益，强化客户稳定性
（三）运用优势塑造胜势
企业刚进入市场的时候，企业家往往摩拳擦掌，恨不得马上参与市场竞争。在这个时候，“先胜”的意义就体现出来，也就是说我们需要针对具体的市场开发规划出一套市场策略，以此来打造进入新市场的碾压式胜势，这个胜势需要我们能够对相应的资源、条件做最充分的准备。分众传媒创始人江南春先生在《抢占心智》一书中提到“饱和式营销”“剽悍的销售”，简单的解释就是如果企业想让消费者迅速认知一个品牌，最简单粗暴的方式就是让他走到哪里都能看到这个品牌的信息。当消费者接触到产品之后，企业又能用非常强悍的方式让他们接受、认可并购买产品。因此，当企业进驻一个新的市场时一定是已经集中了优质的核心资源，从而能够碾压式地开发市场，并迅速成为行业龙头品牌。（四）运营系统，成就龙头品牌运营系统的过程就是不断通过竞争从市场上抢夺资源的过程，有了前面的一系列动作，运营系统就变得简单，如果没有前面分析、系统建设和资源准备的过程，运营系统就是压力最大的事情，这也是为什么很多企业无法实现“不战而胜”的原因。基于《孙子兵法》的逻辑推演出的适用于企业战略的“不战而胜”模式，我们可以简单地将其概括为企业通过平时不断的积累，具备市场开发的条件和资源，之后做好充分的市场开发策略和资源准备，再去开辟新的市场就变得非常简单。道理不难理解，但纵观这些年中国民企的发展，能真正把“不战而胜”模式落到实处的企业屈指可数，为什么大多数民企无法落到实处？企业家只有明白原因，才知道该如何学习，改变这种状况。企业家都希望通过打“价值战”而非“消耗战”来击败对手，由此我们会发现民营企业无法做到“不战而胜”模式的根源在于企业家在打“价值战”之前的准备工作不充分，很多企业家不知道应该如何做准备，也不愿意做准备，干脆一直拖着，企业无法做到“不战而胜”。企业家不知道应该如何做准备是因为他们没有掌握商业模式的内在逻辑，不知道应该把企业做成什么样子才能创造出差异化的客户价值。所以，当我们要求企业家带头做内部系统建设，以此来打造企业的绝对优势，很多企业家带着模糊的商业模式概念硬着头皮去干时，这种“不确定性”产生的不安全感让他们深感煎熬。同时，打造系统的过程堪比“西天取经”，这是一个改革的过程，企业家们需要投入大量的时间、精力及资金，还要随时应对企业内部产生的改革应激反应，这其中的压力可想而知，很多企业家望而却步。所以说“台上一分钟，台下十年功”，如果没有台下十年的努力，你又如何能在台上有那一刻的惊艳呢？经过总结，我们得出一个结论：民营企业战略的“不战而胜”模式想要落地，关键就在于企业家是否能够夯实基础，苦练基本功，民营企业当务之急是解决以下三个问题：第一，一个能够创造差异化的客户价值的企业应该是什么样子？第二，如何通过“修道保法”来建设系统，积累企业的资源和能力？第三，如何规划一个新市场开发的策略，从而保证企业面对新市场时具备绝对的优势？我们在后面的章节中会一一给出答案。
第二十七章 焚证之火
立法院通过新版《亚裔人员法案》之日，也就是“最后通牒”所设的最后期限。在此期限仅剩两个多小时的时候，我们召集大会，准备举行焚毁证件的公开仪式。非暴力抵抗委员会认为这个会无论如何都要开，万一意外接到政府的善意答复，我们就借着开会之际向侨团宣布政府的决定。不过，委员会相信政府压根不会有任何反应。大会定于1908年8月16日下午四点于约翰内斯堡市哈米迪亚清真寺（HamidiaMosque）广场举行。我们都提前到达会场，做好接收电报的安排，这样万一政府做出答复就能第一时间送到会场。各个阶层的印度侨民把会场挤得水泄不通。在南非，黑人都用四足铁锅做饭。我们从一位印度商人的店里买来一口最大号的这种锅，（P.310）放在广场一角搭好的一个台子上，准备用以焚毁证件。会议就要开始的时候，一名志愿者骑着车送来了一份政府来电。电文声称，政府对印度侨团的决定表示遗憾，但政府方针不可更改。我们向到会人员宣读电文内容，大家高声欢呼，似乎人人都庆幸政府到底还是没有满足我们在“最后通牒”提出的要求，庆幸还是有机会焚毁证件。因为不清楚每个人鼓掌称幸的动机，所以我也说不好这种喜悦之情的本质，但有一点是很清楚的，就是这阵阵欢呼体现了与会者的满腔热情。印度人对自身的力量有了全新的认识。大会开始了。主席向与会者说明整体局势，请大家提高警惕。会议通过一系列相应的决议。在清晰细致地介绍了我们与政府之间冗长协商的各个环节后，我说道：“现在，如果哪位同胞想拿回已经交来要焚毁的证件，（P.311）就请站出来，拿回自己的证件。此外，焚毁证件本身并不算犯罪，谁要是以为这么做就能入狱就该失望了。焚毁证件只是为了表明我们绝不向‘黑色法案’低头的决心，是为了让我们无证可示。但是谁都可以今天烧掉证件明天再去重新办证，所以如果现在有谁打着这种软骨头的小算盘，或者有谁觉得自己可能吃不了苦，他们现在还可以拿回自己的证件，我们绝不阻拦。这也没什么丢脸的，因为现在拿回自己的证件也是一种勇气。但是，如果现在焚毁了证件，过后又去申请办证，那才可耻，而且还会损害整个侨团的利益。我再次请大家注意，这将是一场旷日持久的斗争。我们知道有的人会在这次长征中掉队，而这会让剩下来的人肩负更大的重担。因此我建议各位务必三思，考虑清楚了才加入今天我们提议的行动。”我的发言还未结束就有不少人在高喊：“我们不想拿回证件，烧了它们。”最后，（P.312）我让反对决议的人站出来，谁也没站起来。令人振奋的是，米尔·阿兰也到场开会，公开表示之前殴打我是错误的，并把自己的旧证件交来焚毁，——他并未主动登记办理新证。我高兴地紧紧握着他的手，再次向他保证我从未对他怀恨在心。委员会收到了两千多份准备焚毁的证件。尤瑟夫·米安先生把证件全都扔进那口大铁锅，淋上煤油，点上火。在熊熊烈焰燃烧之际，大会全体起立，整个会场欢声雷动。有些人原来一直没拿出证件，现在也走上台来，把证件付之一炬。当被人问到为何要等到最后才这么做，其中一位的回答是，因为这样才更合适，才更能给围观者留下深刻的印象。另一位老实承认自己原来勇气不足，而且以为大家不会真的烧证件，但看到大火真的烧起来了，他意识到自己必须与大家同进退，必须交出自己的证件。（P.313）在整个斗争的过程中，类似的坦诚并不鲜见。整个场面让在场的英文报社记者印象深刻，他们纷纷刊登报道，绘声绘色地描述整个会议过程。其中一位英国《每日邮报》驻约翰内斯堡记者将报道发回伦敦，将此次印度人焚烧证件与当年波士顿倾茶事件相提并论。我倒觉得这个比喻对印度侨民有失公允，因为当年美洲是十几万欧洲志士反对大英帝国，而在南非对抗强大的德兰士瓦政府的只是一万三千多名手无寸铁的印度人。我们唯一的武器就是信念，对自己抗争正义性的信念，对神的信念。尽管对虔诚的非暴力抵抗者，信念已是很强大的武器，有它就够了，但在一般人看来，和武器精良的美洲欧洲人相比，一万三千名赤手空拳的印度人真是微不足道。神赋予弱者力量，但世人却轻贱弱者。（P.314）
三、产品经理岗位的薪资与需求情况
（一）薪资水平从薪资数据来看，产品经理岗位的薪资较为可观。有数据显示，34%的产品经理平均薪资超过30万元，最高薪资能达到100万元，其中AI产品经理当前较为热门，年平均收入约100万元，年收入在50万元以上的产品经理数量较多。 根据前程无忧的数据，工作一年以内的产品经理年薪约26万元，工作五年的年薪可达34万-38万元以上，工作十年以上的产品经理年薪基本能达到44万元。 从不同行业和企业形态来看，产品经理的收入也处于较高水平。在各行业中，计算机外包服务行业的产品经理薪资相对较低，但也能达到34万元；在不同企业类型中，国企产品经理薪资相对较低，约38万元，而外资企业产品经理平均薪资能达到51万元。（二）岗位需求产品经理岗位存在较大的人才缺口。Boss直聘数据显示，中国产品经理总缺口超过50万，人社部数据则表明AI产品经理的需求人数达到300万以上。造成这种供需矛盾的原因主要有三点： 供需错配：学校教育主要侧重于技术教学，很少涉及产品定义、商业运作等与产品经理岗位相关的内容，导致学校培养的人才难以满足企业对具备综合素质产品经理的需求，市场需求大但供给不足。区域和行业垄断：北上广深等一线城市以及BAT等大型企业会吸引和垄断大量优秀的产品经理人才，使得其他地区和企业面临优秀产品经理短缺的问题，即便有需求也难以招聘到合适的人员。企业要求升级：如今企业对产品经理的要求不再局限于画图、与客户沟通需求等基础能力，更需要产品经理具备理解公司战略、整合资源等综合能力，企业要求的提高进一步扩大了岗位需求缺口。
  
    
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