热门：快消品零售营销老板
六、诊所、非公医院的药品营销模式
截至2016年4月底，全国医疗卫生机构数达98.8万个。其中，医院2.8万个、基层医疗卫生机构92.5万个、专业公共卫生机构3.1万个、其他机构0.3万个。民营医院15090个，诊所（医务室）19.8万个。我国零售药店总数从2006年的32万家迅速提高到2015年的45万家，其中，零售单体药店24万家、零售连锁药店20万家。所以，民营医院、药品零售药店和诊所是一个非常大的市场，按照我国2万亿总药品产销盘子，估计民营医院、药品零售药店和诊所可以占到35%。民营医院、药品零售药店和诊所的用药特点是除部分医保对接产品外政策影响有限，非医保药品主要销售终端基本就是这三块范围。但是，这三块范围对制药企业来说，营销模式是不同的。民营医院营销模式：民营医院对药品采购相对分散，但以莆田系为主的医院体系目前呈现集中采购姿态。民营医院中，莆田系占据约9000家，可谓是一个庞大的群体。目前，莆田系正自建采购平台，计划全国范围内的莆田系医院集中采购。对于民营医院的销售尤其需要慎重，民营医院基本没有国家财政扶持，医院运营资金完全自筹，即便是有国有资产的股份制医院性质也一样。我们知道，公立医院拖欠药品款现象比较严重，民营医院也一样。所以，对于民营医院，笔者建议尽可能先款后货，或者货到付款。如果民营医院的信誉较好，可以压批结算，但不能跨批次结算，一旦跨批次结算就有可能出问题。笔者的一个朋友在东北某区域做了大约80多家民营医院的药品销售，以往为了防范风险，基本是货到付款或者压批结算。压批结算是打听民营医院的信誉后才实行的，经营了几年，朋友一直很小心，虽然有一些民营医院压批时间较长，但基本能及时付款。300家民营医院经营了3年，基本没出问题。但在2015年年初，一家有十多家医院的连锁民营医院要求延长第一批次的付款时间并要求继续供货，同时用信誉保证，会在资金到位后及时付款。由于第二批次药品数量较大，朋友犹豫了两周多，觉得已经合作了3年，应该没问题。所以，医院第二批次进了500多万元的药品和耗材。两个多月后，到了结款日期，这家连锁民营医院找了很多理由拒不付款，并要求朋友供给第三批货，承诺货到一个月内全部付清，否则就找其他进货渠道，但前两批货款需要延后支付。这样拖了一个多月，朋友无奈之下，又供给了这家民营连锁医院200多万元的货，对方承诺两个月后全部支付。但两个月后，朋友去结算近千万的货款时，发现这家民营连锁医院原有的管理人员都不见了。他很奇怪，前几天他还盯着怕出问题，怎么到了结算日期都换人了。经过交涉，朋友才知道这家医院被收购了，双方已经结算清晰。而收购方拒不承担责任，因为并购前几个月财务已经结算完毕。于是，朋友到了打官司讨要货款的境地，至今没要回一分钱，还在打官司。这个案例告诉我们，民营医院本身的不稳定性是一个非常大的隐患。笔者建议，对于民营医院，尽可能先款后货或者货到付款，即使压批结算，不支付前批次货款就不供给第二批货物，即使是信誉再好也要慎重。对于莆田系的集中采购，笔者问了很多人，知道现在的莆田系集中采购还远没有成型，采购平台上入驻的莆田系医院也不多，采购的品种比较少，大部分都是各自分散采购。上面说的是个人或者制药企业对民营医院的销售。还有一种是比较常用的，就是通过当地医药商业企业，制药企业不直接和民营医院发生货款关系。当地医药商业企业可以成为一道很好的防火墙。
六、媒体组合策略
媒体组合是资源整合的环节之一，也就是将宣传品牌的各类广告媒体按适当的比例合理地组合使用，不断加深消费者的印象，激起消费者的购买欲望，树立和提升品牌形象，取得最佳效果。
六、沿流程架构调组织
完成流程规划之后，可以将其应用到组织架构调整之中，来确保纵向的组织架构与横向的流程更好的整合，从而有力地支撑流程架构的落地实施。基于流程架构调整组织的核心是通过组织架构调整来更好地匹配与支撑流程运作，促进核心业务流程高效运作。基于流程架构调整组织架构可考虑以下方面。
从职能到集成：华为管理的底层逻辑
时间：5月11日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。在企业管理的漫长发展历程中，组织驱动逻辑不断演进，深刻影响着企业的运营与发展。今天，我们深入探讨从职能制到集成制这一关键变革，探寻华为管理底层逻辑的奥秘。一、企业组织驱动逻辑的三个阶段我将企业组织逻辑的进化划分为三个大的阶段：大厨制、职能制和集成制。（一）大厨制先简单说下大厨制，它多存在于中小型企业。在这种模式下，组织围绕一个“大厨”运转，没有固定的职能部门。就好比一个餐厅，大厨可以随意调配洗菜、切菜的人员，大家都围绕大厨的指令行事。我之前去顺德一家企业调研，这家企业规模不算小，有七八百人，七八个部门，但老板却兼了所有部门的正职，各部门经理实际上都是副职，这就体现出了大厨制的特点。虽然从组织架构看有职能设置，但实质精神上更像大厨制。不过，今天我们不过多讨论大厨制，重点放在职能制和集成制上。（二）职能制职能制是工业社会一两百年来企业组织驱动的主要逻辑。它起源于亚当・斯密的劳动分工理论，该理论包含市场交易和组织内部专业化分工两个层面。亚当・斯密在《国富论》里提到，扣针厂原来每个工人自己做全套工序，效率很低。后来他将工人按工序分工，产量大幅提升。这就是专业化分工的雏形，其好处在于能提升技能，实现熟能生巧，还利于人才培养和技能聚能。1.起源与发展老福特将这一理论大规模应用到汽车制造中，严格按照分工理论培训工人、组织生产，极大地提高了生产效率。通用的前总裁斯隆则进一步将专业化分工贯彻到企业组织的各个层面，不仅在生产线上，还包括财务、人力资源、法律等职能部门。从那时起，专业化分工逐渐成为企业组织构建的默认模式。2.专业化分工与职能化专业化分工必然衍生出职能化。企业根据专业设置功能部门，进而形成职能部门，像销售、采购、研发、质量管理、IT等部门都是基于专业分工设立的。但在职能制发展过程中，出现了地盘化的问题。在麦克哈默的流程思想出现之前，各功能部门按地盘划分分工边界，这种片状的划分方式在连接不同局部地盘时，容易出现问题，部门墙、部门壁垒的核心就在于此。同时，职能制还包含科层制的特征，这是一种从马克思・韦伯时期就存在的管理模式，表现为金字塔式的层级管理，一级对一级负责。随着企业发展，职能制的缺陷逐渐暴露。事业部制应运而生，同样是斯隆在通用率先实施。当时通用想针对不同人群生产不同型号的汽车，原有的职能制组织架构无法满足多品牌、多产品线的发展需求，管理幅度太大，而且不同产品线之间资源分配不均衡，新的产品线很难发展起来。我曾给顺宇光学（现在应该叫舜宇光学）做咨询，他们当时除了手机摄像头业务，还有车联网业务，但在原有的组织模式下，车联网业务很难成长，后来他们把这块业务独立出去成立公司。事业部制本质上还是职能制，只是在集团层面进行了划分，事业部内部依然是标准的小金字塔式管理。矩阵制是介于事业部制和单体职能制中间的一种模式。比如生产豆浆机的企业又生产咖啡机，生产端和研发端按职能划分，同时设立两个产品部，形成矩阵。还有一些项目，由两个部门派出人员组成，形成双头领导。但传统矩阵制在现实运作中存在问题，两个维度的领导部门职责区分不合理，导致“一仆二主”的局面，操作起来比较困难。在中国文化背景下，这种不同维度的管理模式更难存活，因为中国人习惯将不同维度整合到一起，追求明确的主次关系。说完职能制，接下来重点讲讲集成制。集成制的出现和麦克哈默的流程思想密切相关。1990年（也有资料说是1993年），麦克哈默和詹姆斯・钱德出版了《企业再造》一书，掀起了流程再造的热潮。他主要反对职能制中的部门墙、科层制、地盘化分工以及不增值活动泛滥等问题。他提倡用流程打破部门墙，组建流程型团队，强调扁平化管理，砍掉不增值的活动，以客户需求驱动企业运营。不过，迈克·哈默的流程再造思想在美国经历了从火爆到遇冷的过程。我认为主要原因有三点：一是他的思想过于理想化，就像“苍天已死，黄天当立”这种极端的表达，让企业对流程再造寄予过高期望，结果实施后发现效果不佳；二是他忽略了人性逻辑，过于侧重运筹逻辑，只考虑事情应该怎么做更顺，没有充分考虑人的因素。比如有些企业受其影响，极端地认为组织不需要架构，只有流程就行，这显然不符合现实；三是流程再造常被视为一种运动、一把手术刀，企业把它当作解决重病的工具，而不是融入日常管理的思想。尽管存在缺陷，但麦克哈默的思想也有重要贡献。他打开了企业管理的思维，让企业敢于自我否定、重新审视自身；强调了流程在企业运营中的地位，促使中国企业开始重视横向管理，很多上规模的企业都设置了流程管理部。3.集成制在麦克哈默流程思想的影响下，出现了一种“职能制加流程”的模式。这一模式本质上还是职能制，只是借助麦克哈默的流程工具，对职能部门之间的接口进行精细化梳理，用端到端的流程串联各部门，实现了自我完善，但还未达到麦克哈默所提倡的再造程度。国内很多企业做流程再造，最后大多是这种结果。真正的集成制分为两个阶段：职能化的集成制和矩阵化的集成制。职能化的集成制，以华为的ISC集成供应链为例。虽然企业依然保留生产、采购、计划、销售、质量等职能部门，但在部门之间的分工边界和连接方式上进行了一体化设计，以客户交付需求为目标，保留专业化分工的同时，重新定义了各部门的分工边界衔接方式。比如计划部门和采购部门的定位、边界和工作展开方式都有了质的区别。矩阵化的集成制是目前组织逻辑进化的最高阶段，同样以华为的实践为代表。它和传统矩阵制有本质区别，主要体现在以下四个方面：l 明确矩阵两个维度的分工：借鉴“军种主建，战区主战”的概念，华为将资源部门（如专业职能部门）和一线作战部门（如市场部门、研发部门）明确区分，资源部门提供资源和专业参考，作战部门拥有作战指挥权，资源部门不能直接干预作战。l 权力下沉：权力下沉到战区（华为的办事处、地区部）和项目组（如IPD的PDT项目组、LTC的销售铁三角）。与传统矩阵制中项目组权力弱、事事请示不同，华为的项目组有更大的自主权，真正实现了“让听得见炮火的人来指挥”。l 分灶吃饭：传统矩阵制中，员工的激励要通过原职能部门，这导致项目组的激励机制不完善。华为则直接面向项目组和战区进行激励，解决了这一根本问题，充分考虑了人性因素，提高了员工的积极性。l 强烈依赖于流程：流程在新矩阵制中起着关键作用，它将业务场景制度化，明确了各部门在不同业务阶段的权利和义务，极大地压缩了部门间的博弈空间。比如在IPD项目中，采购和研发之间的权利划分通过流程的概念阶段、计划阶段等进行细致规定。而且，新矩阵制还依赖于数字化信息化手段，以更好地支撑流程的运行。二、集成制的核心概念：决策分裂效应与分工失偶效应为了更好地理解集成制，我们需要了解两个重要概念：决策分裂效应和分工失偶效应。（一）决策分裂效应决策分裂效应是指在传统职能制下，企业做决策时难以兼顾多个维度。以研发新产品为例，理论上完美的决策需要考虑技术、产品、采购、质量管控、批量生产、销售卖点等多个维度。但在实际操作中，由于职能制的地盘化，研发部门往往只关注自身负责的技术和产品性能维度，在零部件选型等方面自行决策，忽略了其他维度。比如，研发人员选择的器件可能成本高、质量不稳定，或者不适合公司的生产线，这就导致了决策的不完美。而IPD（集成产品开发）模式则致力于复原完美决策。产品一立项，营销部、销售部、采购部、生产制造部、财务部等多个部门就会同时介入。营销部考虑卖点，采购部关注成本和质量，生产制造部评估工艺可行性，财务部进行成本利润测算，各部门共同参与决策，恢复了更完美的决策过程，避免了决策分裂效应。（二）分工失偶效应分工失偶效应是指传统职能制的分工会出现前后工序不匹配的情况，包括串型失偶（上一道工序输出不是下一道工序输入所需要的）和并行失偶（如螺钉车间和螺母车间生产的产品不匹配）。解决失偶效应，在生产环节可以通过标准化，但在非生产环节，标准化不能完全解决问题，这就需要一个统筹者。在企业管理中，供应链的计划部门就扮演着统筹者的角色，它负责协调销售订单、生产部门、采购部门、物流部门等，使各部门的输入输出能够匹配，确保整个业务流程的顺畅运行。三、职能制与集成制的对比（一）体系构建方式对比从体系构建的角度来看，职能制是积木式的，先有局部的职能部门，如研发部、销售部、生产部、采购部等，然后再考虑如何将它们拼接起来，这种方式容易导致部门之间的协调问题和决策分裂。而集成制是一体化设计，从目的到手段进行整体规划。首先明确模块在公司的价值和核心目的，然后进行业务逻辑寻优设计，充分考虑企业现有的问题、差距和矛盾。有了业务逻辑设计后，组织流程自然展开，同时配套激励机制，实现更精细的论功行赏。在集成制中，业务逻辑是核心，分工和流程都围绕着业务逻辑最优来确定，不受传统模式和标杆实践的限制，更加灵活高效。（二）分工形式对比从分工形式上看，哈默的流程再造思想淡化分工形式的重要性，而集成制则兼容按专业和按业务进行分工的优势，在条件允许的情况下，更推崇矩阵制，因为矩阵制能兼顾专业化分工和业务需求，实现更好的资源配置。在连接形式、连接动力、层级形态和组织体系设计范式等方面，职能制、哈默的流程再造思想和集成制也存在明显差异。这些差异体现了企业组织逻辑不断进化的过程，集成制在继承和改进的基础上，更适应现代企业复杂多变的发展需求。在企业实际运营中，不同阶段的组织模式对企业的影响深远。很多国内企业虽然尝试学习华为进行流程建设，但大部分仍处于职能制阶段。企业要实现从职能制向集成制的转变，不能仅仅停留在表面的流程优化，而要深入理解组织驱动逻辑的本质，打破传统的思维定式，真正实现组织的变革与升级。希望今天的分享能让大家对企业组织逻辑的发展有更深入的理解，在实际工作中更好地应用这些理念，推动企业的发展。本次直播中，王春强老师的观点多源自其丰富的研究与实践，这些内容在他的著作中也有深入呈现。比如《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》详细阐述了集成供应链相关内容，能帮助读者深入理解企业供应链管理中的集成理念与实践；《管理：以规则驾驭人性》将管理理论与人性相结合，让读者明白如何在管理中更好地把握人性因素，提升管理效果；《不读韩非子，怎么当老板》则从古代智慧中汲取管理灵感，为管理者提供独特的管理视角。这些书籍对于想要深入学习管理知识、探索企业管理底层逻辑的读者来说，是不可多得的佳作，值得一读。
5、干部管理激励
管理者任职资格反映的是完成关键工作任务需要的关键能力、行为标准要求和必备的管理知识。通过对于关键任务的梳理，找到各级管理者的能力短板，明确关键任务的能力要求和知识要求，归纳整理，通过引领业务、引领组织、引领团队三个维度出发，构建干部的关键能力要求框架。层级包涵岗位引领业务引领组织引领团队高层股份公司&控股公司高管分子公司正/副/助集团总部一级部门正/副/助定战略优组织搭班子中层集团总部二级部门正/副/助子公司单位/部门正/副/助定策略建体系带队伍基层分子公司室主任拿结果做标准带徒弟图9：各岗位关键能力素质
第一节医患沟通能力影响机构的盈利能力
随着口腔行业越来越成熟，行内的口腔机构数量快速、大幅增加，大家发现新患者的数量越来越少，随着信息的透明化和患者对于口腔问题日益重视，患者的要求越来越高。这很容易理解，毕竟可供患者选择的口腔机构很多，患者都希望选择最好的机构就诊。正因为如此，医生和口腔机构感觉到了压力，不是能治好病就行了，大家都希望让更多的患者选择自己，但竞争对手多了，我们又凭什么让患者选择我们呢？大多数医生和口腔机构的共识是更好地服务患者，提高患者的满意度。经过多年口腔行业的深度咨询，我们发现大部分医生和口腔机构的负责人还没有从根本上了解患者的满意度的来源到底是什么。大家经常把精力放到非核心工作上，比如基础的接待态度甚至是低价，患者的满意度、至关重要的医患沟通能力往往成了大家口头重视、行动忽视的事情！目前大多数机构的医患沟通是什么状况呢？
一、年度经营计划书核心模块与 MBOS 体系
（一）年度经营计划书四大模块年度经营计划书由四个核心模块构成，分别是目标管理体系的建立、年度经营计划制定流程、部门年度经营计划编制、年度经营计划实施和管控。这四个模块环环相扣，共同支撑起企业年度经营的整体规划。（二）MBOS体系内涵与价值MBOS体系定义：MBOS即奥林匹克经营管理体系，并非简单的目标管理法（MBO），而是将奥林匹克选手“挑战极限、追求卓越”的精神赋能到企业管理中，要求企业员工以严格标准要求自己，朝着高目标奋进。MBOS体系实践案例：印度尼西亚金光集团是应用MBOS管理体系的典范。该集团成立于20世纪30年代，80年代时规模尚小，90年代引入MBOS管理体系后，迅速发展成为印尼第一大财团，目前在华年营业收入约1000亿元，全球年营业收入达数千亿元人民币。MBOS体系四大支柱：包含月度绩效、年度考核指标、竞赛、技能概括。其核心目的是设定高挑战目标的KPI，具体有两个关键指标，一是业绩同比增长20%以上，二是EBIT达成20%。这两个指标形成“双轮驱动”，既确保公司规模扩大、快速发展，又保障资金流稳定，避免现金流断裂，实现稳健增长。（三）关键工具与目标关系72法则应用：在业绩增长测算中，72法则是实用工具。用72除以增长率，即可算出业绩复利增长周期。例如，若公司保持20%的增长率，业绩翻倍所需时间为72÷20=3.6年。以年营业收入10亿元为例，保持20%增长，达到20亿元营业收入约需3.6年。年度经营计划与预算、绩效的关系：企业3-5年战略规划需分解为年度经营计划，年度经营计划与年度预算结合，形成完整全面的预算体系。将整体目标分解到每月执行，每月召开经营管理会议，对当月绩效进行评估，表现好的给予奖励，表现差的制定改善行动计划，通过PDCA循环推动公司业绩持续成长，同时构建管理人员考核体系。年度经营计划与财务预算整合的益处：一是促进主管与员工沟通，形成统一目标，凝聚共识，共同为公司发展努力；二是为经营管理和绩效管理提供明确依据，确保各项工作有章可循；三是助力授权管理，子公司或部门明确目标与经营计划后，集团只需按计划检查，解决老板“不授权管理死板，一授权担心混乱”的难题。
四、当前绩效管理的现状与问题
（一）企业绩效管理现状调研数据1.三毛HR组织2023年行业白皮书数据该白皮书显示，绩效与企业经营战略紧密相连的比例仅为6.1%，这一极低的比例表明，绝大多数企业的绩效管理未能有效承接战略，战略与绩效脱节的问题非常严重。2.鲁飞老师2022年12月调研数据鲁飞老师作为组织管理顾问，2022年12月对国内100多家知名企业（包括蔚来汽车、苏州汇川等）的HR进行了调研，我也参与了此次调研。调研聚焦HR对绩效管理相关事项紧急程度的认知，结果显示，战略解码与年度经营的匹配、人力资源战略分解与规划、目标分解与落实、组织绩效与个人绩效管理、绩效管理机制建设这五个维度，被认为“非常紧急”的比例均较高，反映出企业对绩效管理优化的迫切需求。3.企业绩效管理符合程度调研数据另一项调研显示，在“绩效工作有清晰的工作思路”“绩效工作能有效满足业务需求”“绩效工作能与奖金分配有效挂钩”“绩效体现出公司的价值导向”“绩效已采用管理系统”这五个方面，企业选择“基本不符合”和“一般”的比例较高，说明即使是国内知名企业，其绩效管理在实际应用中仍存在诸多不足，与理想状态存在较大差距。如果这些中大型知名企业的绩效管理都存在不少问题，那么中小企业在绩效管理方面的问题可能会更加突出。（二）当前绩效管理存在的核心问题通过日常与企业经营管理者、HR从业者的交流，结合调研数据，我将当前绩效管理普遍存在的问题概括为“脱节、孤立、错配”三大核心问题，此外还有一些衍生问题。1.脱节：纵向联动不足脱节主要体现在三个层面，均属于自上而下的纵向脱节：战略脱节：组织目标和个人目标与企业战略严重脱节，这与三毛HR组织调研中“绩效与企业经营战略紧密相连比例仅6.1%”的结论相呼应。企业的绩效管理未能成为承接战略、落地战略的工具，而是流于形式。组织脱节：组织目标本应承接公司战略目标，但很多企业的组织绩效KPI与战略目标关联性极弱，甚至部分企业没有组织绩效的概念，将绩效直接考核到个人；还有一些企业将组织绩效等同于组织负责人的绩效，这种做法普遍存在，导致组织层面的绩效牵引缺失。岗位职责脱节：管理者和HR为员工制定的KPI，与员工实际负责的工作关联性不强，甚至毫无关联，使得个人绩效管理与日常业务运作成为“两张皮”。例如，某企业负责仓库管理的员工，其考核表中竟然包含销售业绩、销售额、利润等指标。虽然仓库发货效率可能会间接影响销售，但在大多数业务场景下，仓库员工的核心职责是按时、按质完成发货，销售业绩等指标并非其能够掌控的，这种考核方式明显不合理。2.孤立：横向协同缺失孤立主要指横向层面的协同不足，包括两个方面：指标与指标之间孤立：不同部门、不同业务域的绩效目标相互孤立，指标之间缺乏互锁和联动，甚至存在冲突，难以识别指标之间的正向或负向关联影响。以手机行业的售后服务为例，售后满意度是核心顶层指标，而维修及时率是影响售后满意度的关键指标，维修及时率又与手机维修零配件的库存密切相关。如果考核售后服务部门的维修及时率，同时考核供应链部门的零配件库存成本（要求库存越低越好），这两个指标就会产生冲突，导致两个部门在工作中相互掣肘。因此，指标设计必须考虑关联性和平衡性，实现指标互恰、互锁。绩效管理环节孤立：绩效管理的目标制定、执行监控、考评、改进、结果应用等环节，本应是一个完整的闭环，但很多企业的各个环节各自为战，虽然单个环节可能做得不错，但整体缺乏一致性，未能形成协同效应。这导致企业在绩效管理上投入大量精力，却收效甚微。3.错配：资源投入低效错配主要是指绩效管理中的职责不清、指标设置不合理等，导致人力资源等资源投入低效甚至无效消耗。其中，关键绩效指标（KPI）设置不当是典型问题。如果KPI设置不合理，员工就会朝着错误的方向努力，资源被无意义消耗，无法取得良好的经营效果。华为的任正非经常说“把煤炭洗白”这种考核指标再努力也是白搭，形象地说明了指标设置错误的危害。绩效管理的基本原则之一是“绩效导向冲锋”，如果冲锋的方向出现偏差，就会出现“失之毫厘，差之千里”的局面。除了“脱节、孤立、错配”三大核心问题，绩效管理还存在长期目标与短期目标的平衡、业绩与团队能力建设的协调、评价的客观性与主观性把控等衍生问题，这些问题将在后续课程中结合具体案例详细阐述。（三）传统科层制组织下绩效分解的困境传统企业大多采用科层制组织架构，虽然很多企业声称要向流程型组织转变，但实际上，除了华为等少数企业外，真正意义上的流程型组织并不多，大多数企业的权利分配、业务流程仍带有明显的科层制特征。在科层制组织中，绩效分解通常是自上而下的纵向分解，所使用的战略解码工具包括OGSM、BSC（平衡计分卡）、BEM等。这种分解方式容易出现以下问题：纵向层面：分解不当易导致层层施压、指标摊派，员工被迫屈从于领导安排，绩效脱离战略牵引，与个人工作运营脱节，进一步加剧了“脱节”问题；横向层面：不同部门、不同业务域的绩效目标孤立无援，指标之间缺乏联动，甚至存在冲突，部门之间协作困难，强化了“孤立”问题。
第二节结构化设计：顶层设计与底线思维相结合
通过对A银行进行全方位的调研、诊断及对相关人员进行深度汇谈，项目组决定采取顶层设计与底线思维相结合的设计思维模式进行结构化设计。顶层设计的目的就是运用系统论的方法，以终为始，从战略的角度和全局的角度对A银行业绩突破项目涉及组织各层面、各部门、各岗位的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现既定目标。底线思维有两层意思：一是银行业作为重要行业，应将合规管理内化为经营发展的前置条件，杜绝以短期目标置换长期风险的违规行为；二是该项目不是对现状的小修小补而是一种不破不立的组织变革，所以领导层既要考虑变革的风险，又要考虑极限生存假设，估算可能出现的最坏情况，并且能接受这种情况。毕竟过去的粗放的增长模式已经走到尽头，无法为组织提供持续的动能和势能。一、自然法则与生存法则：进化快的打败进化慢的众所周知，当前正值百年未有之大变局，整个社会的生存法则巨变，无论是企业的经营模式、管理模式及人才培养模式都在被重新定义。在此巨变之下，企业该如何拥抱这个巨变的时代？组织如何耦合数字化时代的变化？组织如何破解熵增、防止高度内卷？组织如何进化实现复合增长、复利循环？组织如何赋能团队，破局低迷效能……天下武功唯快不破。自然法则与生存法则告诉我们——进化快的一定打败进化慢的！要想在未来的竞争过程中立于不败之地，只能加快组织自身的进化速度，只能通过挑战更高的经营目标实现组织成长。为此，设计组织发展的路径就是：首先，基于增长思维实现经营突破；其次，在绩效旗帜引领下，通过管理提升打破路径依赖；最后，借助经营模式创新，倒逼组织能力跃迁，拓展各层级的能力边界。二、长远规划与短期经营结果如何相结合任何一个项目如果没有顶层设计能力，注定了只能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里！所以，基于增长思维的顶层设计能力尤为重要，它是成功的基石。基于笔者与项目团队十几年做业绩增长经验的项目，如果你无法在最短的时间内让客户看到阶段的项目成果，再好的远期规划也没意义！看到这里，大家一定很好奇，最短的时间周期是多久呢？答案是3个月！为什么是3个月呢？因为在银行，3个月即一个季度就是一个考核周期。银行是一定要在这个时间节点上看到经营增长结果的！所以我们既要充分考虑增长的力度，又要考虑发展的速度，还要兼顾组织变革的难度，为此我们为A银行设计了长远规划与短期经营结果相结合的三年规划。2020年：“团队建设年”——2020年引入以“全员出击·业绩倍增”为主题的行动学习，旨在打造一个高效专业的激情团队，让A银行迸发新的生机与活力，从过去的开盲盒式的盲动、乱打打法，转变为谋定而后动的套路化打法，实现业绩倍增、人才辈出。2021年：“客户建设年”——2021年以“铁军出·再攀高峰”为主题的行动学习，在前一年的基础上不断通过推进客户结构的优化提升，实现产品创新、服务创新和营销创新，从低维单一打法进化到高维体系化打法，达到高位求进的业绩增长目标。2022年：“模式创新年”——2022年以“凝心聚力·共创佳绩”为主题的行动学习，在前两年的基础上进一步升维，通过特色化、差异化经营来固本强基，在管理模式上实现敏捷化，从而在业绩增长上实现更高、更快、更强。三、基于双项设计的多维交互式绩效倍增行动学习项目设计思路觉知行行动学习研究院基于十六年的行业深度研究、两百多个业绩增长项目实操经验的萃取，为其定制了基于双项设计的多维交互式绩效倍增行动学习项目。行动学习，顾名思义就是干中学、学中干，将业务场景、工作场景和学习场景进行深度耦合，采取“行动学习+微咨询”模式，打造企业经营与管理的双循环，即经营的复合增长、复利循环，管理的赋能、迭代循环。1.双项设计之项目式设计基于行动学习寓教于行、学以致用的系统化学习模式，颠覆过去零散碎片式学习方式，通过体系化、系统化、模块化、结构化的顶层设计，将工作场景与学习场景深度耦合，实现学习-绩效的转化。将领导力发展、人才培养、能力提升、业绩倍增整合设计，通过行动学习、跨界学习、标杆学习、混合式学习、沉浸式学习等方式融入微咨询陪跑模式。2.双项设计之项目制管理为了打破传统学习学行不同步的现象，基于行动学习干中学、学中干的能力绩效双提升模式，通过立体化干预手段改变参与者行为，运用项目制管理模式实现学习—行为的转变。通过心理干预、认知干预、行为干预、绩效干预的立体化干预手段提高学习效率、学习效能、学习效益，最终实现组织进化、组织发展。A银行整个经营突破、业绩增长的行动学习项目，本质上是一个组织变革和组织发展的过程，因而必须形成一个闭环，项目开展的第一年更是重中之重。在第一年将其分为四个阶段，如图6-3所示。图6-3第一年四个阶段（1）项目规划和启动阶段工作背景：业绩增长持续乏力，在省联社排名下游；所有人都认同要么出局，要么出众；领导下决心变革改变现状，员工抱有一定期待。关键工作：确定组织变革的方向；营造变革的紧迫感；强调变革的必要性。（2）深度汇谈和分析决策阶段工作目标：确定组织变革方案和框架性步骤。关键工作：分析经营管理中的主要问题（有战术，无战略；心态保守，习惯落后），形成新的工作思路（巩固传统业务，狠抓转型业务）。（3）实施推进和落地转化阶段工作目标：变革方案落地；不断解决新问题；方向纠偏。关键工作：通过启动会议激活团队，形成全年工作思路；通过月度复盘循环改进，不断把团队精神面貌、作战能力推向更高台阶。（4）持续改进和行为固化阶段工作目标：强化符合组织变革方向的观念和行为，促进积极行为的持续改善。关键工作：强化制度建设，在团队氛围打造方面形成固定章法（员工全程参与重点工作决策，上下及时沟通，行动及时反馈）。四、业绩增长罗盘的底层逻辑——四维双循环解析一个人在认知模式上的升级比学习具体的知识重要得多。如果我们的认知格局没有修炼到一定水平，知识和信息再多也没有用，就好像是一个好软件装不进一个低版本的系统。如果没搞明白增长背后的底层逻辑，解决危机只会带来更大的危机！基于行动学习的增长罗盘，其本质就是打通企业经营和管理的任督二脉，实现组织经营的复合增长、复利循环（组织的外循环），管理赋能、迭代循环（组织的内循环）。这两个循环必须建立在组织的团队建设维度、能力提升维度、机制创新维度、业绩突破维度四个维度基础上。接下来笔者对“增长罗盘的四维双循环”关键动作做一些解析：1.经营复合增长、复利循环任何一个企业都希望实现基业长青、业绩长虹，但这必须建立在一个高效同时又能不断复合增长、复利循环的商业模式基础上。经营复合增长、复利循环的核心动作就是：聚焦—简化—复制，如图6-4所示。聚焦图6-4经营复合增长、复利循环的核心动作（1）聚焦、聚焦、再聚焦人性是贪婪的，人们总是既要、又要、还要。虽说任何一个组织的潜力是无限的，但资源和精力却是有限的。这也是为什么一些企业在一个领域成功后，自认为洞悉了财富密码就开始向其他领域盲目扩张，最后走向失败。聚焦就是“戒贪”、不忘初心、明确定位、锁定主航道打造爆品、在自己擅长的领域做到一寸宽一公里深、真正能聚焦客户精耕细作、调动一切资源群策群力、力出一孔、集中能量完成突破，“不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。一句话总结就是：“有聚焦才有爆发力！”（2）简化、简化、再简化因为聚焦了，所以才能沉下心来不断研究对手，洞察市场，在经营上该如何简化路径、优化流程、砍掉冗余市场动作、提炼一招制敌的杀手级市场动作、以快制变、打造敏捷营销铁军。一句话总结就是：“能简化才有杀伤力——一招制敌！”（3）复制、复制、再复制做生意的最高法则就是规模效应，因而在不断聚焦、持续简化的基础上，才能一心打造标杆、萃取经验、找出规律、传承智慧、用成功复制成功、形成规模效应、实现业绩倍增。一句话总结就是：“可复制才有穿透力——规模效应！”2.管理赋能、迭代循环管理是为经营服务的，离开了经营，管理就无从谈起！当组织的经营战略明确以后，管理就是如何把组织内外的现有资源进行高效合理的配置，并作出科学的决策。如何有效决策？德鲁克说：“决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。”在整个组织变革的过程中，我们如何抓住管理的核心问题呢？社会从工业经济时代进入数字化信息经济时代，也就意味着我们要从科学管理走向人本管理，面临如何打破路径依赖的问题。上一个时代的王冠，往往是下一个时代的累赘。美国经济学家道格拉斯·诺思在1993年凭借其“路径依赖”理论，获得了诺贝尔经济学奖。简单地说，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。因此，如何完成从管理走向赋能、从管理走向促动才是成功的根本。管理迭代循环模式（内循环）的核心动作就是：效率—效能—效益，如图6-5所示。效率图6-5管理迭代循环模式（内循环）的核心动作（1）提高效率：做事正确—数量—速度按照行动学习项目及组织要求，基于结果导向倒逼各部门及机构改变“庸懒散差”的工作作风，优化工作流程，按规定的要求提高工作效率，如基本拜访量的达成。（2）提升效能：做正确的事—质量—高效做事正确是按基本流程来保证工作量，做正确的事则是在埋头拉车的基础上学会抬头看路，知道如何基于趋势判断作出更有价值的选择，同时在保质保量的前提下追求高效，如把精力花在高价值客户的开发与维护上。（3）提增效益：ROI产出—能量—回报对一个企业而言，唯一的指向就是利润，所以一定要学会算账，用最小的投入赢得最大的回报，学会用盈利矩阵来分析决策，激活员工动能、汇聚团队势能、提升组织产能。3.四个维度建设的关键动作（1）团队建设维度最好的团队不是内耗，而是要做到“三合”：思想上合心，工作上合力，行动上合拍。围绕打造经营转型、业绩倍增这条主线，运用积极心理学打破“组织深井”与“部门墙”，解决从同床异梦到上下同欲、从团伙到团队、从“要我干”到“我要干”的三个关键难点，实现从各自为战到协同作战、从个人英雄到英雄连的转型。最后，通过团队融合达成敏捷快速反应、业绩倍增的目标。关键动作如表6-1所示。（2）能力提升维度基础不牢，地动山摇。通过构建参与者的学习路径图，基于任务模型制定针对性强的简单、实用、有效的关键市场动作训练，苦练场景化的一招制敌的基本功，让团队从过去的盲打散打转变为专业化的套路打。如图6-6所示，通过LII模型，重构组织学习场景，开发组织智力资本，实现组织智慧升级、实现“随时随地”“全员参与”“做学结合”的组织学习氛围。(迭代)Iteration通过萃取等组织学习技术,将员工在工作中形成的经验智慧转化为组织智慧,建立自己的“组织智库”图6-6LII模型关键动作如下。结果导向：结果是检验能力的唯一标准。以结果为导向、以事实为依据、以数据为准绳，在高挑战性目标的牵引下，成为在战争中学习战争，在游泳中学习游泳，在战场上能戴着勋章活着走下战场的勇士。专业赋能：基于组织战略目标与组织绩效达成，重构组织的荣誉体系与激励体系；打造经营铁军、进行团队赋能。经验萃取：基于真实工作场景，萃取关键案例与实战经验，以简单、实用、有效为目标实现用成功复制成功。（3）机制创新维度创新，就是解决问题的新办法。能解决关键问题，就是好的创新。这个办法可以是颠覆式的，前无古人的；也可以是诸多老办法的优化、迭代、整合；它可以是洞察未来后的推演，也可以从古老的历史和智慧中寻找。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”越来越多的企业和创新者明白了这个道理，开始瞄准问题、思考答案、小步快跑、弯道超车，以微创新不断重构认知。为了更好地迎合这个趋势，调动每一个个体的主观能动性尤为重要。在组织机制创新这个维度，项目团队重点要思考的就是如何激活个体（即重构激励体系），如何基于游戏化思维构建赋能体系（即将员工的面子、票子、梯子、位子、帽子五位一体综合设计），同时要想实现从“同床异梦”到“上下同欲”，打破组织深井，就必须将高层、中层、基层三个层级的共同利益清晰化，关键点如表6-2所示。关键动作如下。内追外盯：管理是盯出来的，注意力在哪里，结果就在哪里。组织内部的督导与外部促动师团队的引导要无缝对接，双管齐下，通过系列行动学习管理工具日日盯、周周盯、月月盯，咬住目标不放松。激后扬先：基于组织战略目标与组织绩效达成，重构组织激励体系，打造经营铁军，树正气、正风气、鼓士气。造场塑行：培训是以人的行为改变为目的，人是环境的产物，通过积极场域的打造，创建良好的组织土壤，帮助组织建立“自赋能”系统，从而促使参与者在过程中达成行为改变的目标。（4）业绩突破维度为了快速打胜仗、提振团队士气，在经营上企业必须锚定高价值核心客户，基于数字化时代营销定位，围绕获客—活客—固客—转客的客户经营，制定精、准、狠的营销策略，锁定主航道打造爆品、聚焦客户精耕细作、群策群力、力出一孔、集中能量完成突破，“绝不在非战略机会点上消耗组织战略竞争力量”。关键动作如图6-7所示。创新打法关键动作打造爆品力出一孔图6-7业绩突破关键动作创新打法：相同的模式只会导致相同的结果，对市场认知的底层逻辑不变，结果也不会有任何改变。在整个行动学习业绩突破的过程中，重点围绕整合价值链战术、产品交叉销售战术、精准营销斩首战术、异业联盟协同战术、线上线下联动战术等创新打法。打造爆品：短期内要取得业绩增长的重大突破，必须通过爆品策略短促突击才能一击而中。爆品打造的原则必须遵循高端品质、真挚情感、匠心打磨、瞄准时机、精准营销原则。力出一孔：集中精力与资源，聚焦目标、聚焦客群及战略机会点，朝一个主攻方向进行全方位、立体化、多层次反复冲锋，撕开市场缺口，纵深突破、扩大战果，毕其功于一役，切忌分兵把守、分散精力。将社会的热点场景、客群场景、产品场景与线上场景完美结合。以上就是对增长罗盘四维双循环的关键操作动作的解析。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表4-4所示。表4-4工具的基本属性联动工具能力培训、绩效考核等适用范围适用于企业的每个阶段主体与客体社会、企业、个人（二）工具作用金字塔系统是一套系统化文化管理模型。因为文化管理会深入贯穿到企业运营的各个环节，是企业所有部门和成员的事，要是“头疼医头，脚疼医脚”，自然很难发挥其作用。通过企业文化金字塔系统，企业上至领导下至员工，可以对企业文化管理的作用机理有一个完整的理解。金字塔系统是一套流程化文化管理方法。大家都知道企业文化管理很重要，讲起来头头是道，但是做起来却不知所措，往往会“东一榔头，西一锄子”，随意性很大。通过企业文化金字塔系统，文化管理者可以条理清晰地逐步建设和管理企业文化。（三）基本原理人因为某种心理动机而产生一个理念，理念会支配行为，行为会形成环境，环境会产生结果。反之，企业要产生某种结果，就需要形成与之相适应的环境、行为、理念和动机。企业是一群人组成的营利组织，人是组成企业的核心元素。企业管理的本质是管理人，管理人的本质是管心，管心的关键是使其认同和遵循企业的核心价值观、愿景和使命。而核心价值观、愿景和使命正是形成企业文化“金字塔”系统理论和方法的三大核心要素。企业文化“金字塔”系统的核心密码就是形成一套靠核心价值观招人、靠愿景留人、靠使命用人的管理机制和生态环境。
第2章​ 为什么要打造【魅力产品】
二、选题标准“九字真言”
基本要求就是常说的“九字真言”：看得懂，学得会，用得上。然后还有两个追问：有没有厚度？有没有可读性？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载