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第五章 深度分销模式的要点与方法
第四节品类起势时迅速扩张区域和渗透渠道
1、品类占位要把握节奏企业在实施品类占位的时候，除了要占得准、占得先，还要占得快、占得稳。占得准，是要抓住品类的核心价值；占得先，是要抢先形成用户认知；占得快，是要迅速占据用户心智；占得稳，是要为竞争对手树立壁垒。区域扩张和渠道渗透，在品类占位过程中就起着占得快和占得稳的作用。如果企业不能够占得快和占得稳，即便拥有了品类先发优势，也有可能被强大的对手反超，品类占位并不是一劳永逸的事，也不是占住了就可以高枕无忧了，市场环境和消费者心智是会发生变化的，没有什么是不会变化的，只有攻守兼备，企业才能够保持品类的领先地位。所以企业必须把握品类占位中的节奏，这也是战略成功的关键要素！通常来说，品类还处于孕育期和导入期的时候，是不会有很多企业看上的，因为品类的未来还存在着很大的不确定性，只有愿为先驱者才敢于尝试，所以这个时候品类开创者不太会受到竞争对手的干扰。但是到了成长期和爆发期就不同了，一些品类在成长期就会出现部分消费者追捧的场景，市场容量也迅速扩张，那此时就会有企业开始进入，包括处于行业领导地位的巨头企业；而在爆发期就更加热闹了，无论是头部企业还是腰尾部企业都会蜂拥而至，这是人性所致，就像炒股中的“追涨杀跌”一样，不符合逻辑，但是符合人性。到了这个时候，如果品类先发者不能够迅速发力，不能够更广泛、更深入地将品牌影响力构建起来，那就等于为其它企业进入品类创造了极大的空挡，一旦有实力强劲的对手迅速进入市场，就有可能将品类先发者的胜利果实抢先揽入怀中，而品类先发者反而变成“起了个大早却赶了个晚集”！企业在品类占位的前期，关注的重点是局部市场，包括区域和渠道，采用的是聚焦方式，将有限的精力和资源集中于一点，从而建立品牌影响力。此时还有很多区域和渠道都还处于空白的状态，虽然企业在核心市场实现了品类占位，但从整体市场看，品类先发者在区域和渠道上还存在着大量的盲点，如果不能迅速补位，那就给自己留下了巨大的威胁。所以当品类进入到成长期，逐步体现出一定势头之时，企业就必须加快品类占位的进度，对更广泛的区域进行扩张，对更多样化的渠道进行拓展和渗透，才能够真正实现品类占位，并且堵住竞争对手的反超之路。2、不同品类发展阶段的增长模式企业的增长模式有两种：外延式增长和内生式增长，在品类起势之时，就适合采用外延式增长的模式，因为此时就是要和时间赛跑，要抢先实现市场布局，就算一些市场工作还无法做得很精细，也要尽快将市场要点占住。所谓“形势”，要先有形才能有势，这就像下围棋，通过布局建立不同的“形”，围棋中的布局形状多种多样，有小飞、大飞、一间高挂、双挂等，只有掌握了基本的定式，才能在行棋中赢得先机。形有好坏之分，好形能够做到棋子配合合理，子力发挥充分，而坏形则棋子团聚太多，或者四分五裂，不能充分发挥战斗力。不同的“形”就会产生不同的“势”，好形产生优势，坏形产生劣势，这就是高明的棋手在布局上的体现。品类占位也同样如此，将整个市场当作一盘棋局，企业在不同区域和渠道上的布局就是“形”，布局到位就会产生“好形”，“好形”就会产生优势，这是品类占位成功的关键所在。企业经营的模式没有绝对的好坏，只有合适与否，在合适的阶段采取合适的方式就是正确的。外延式的增长对于品类占位有其必然性和合理性，其特点主要体现为数量加填补空白取胜。所谓数量取胜，指的就是企业通过不断进入新区域、不断增加经销商、不断进入新渠道，随着上述几个方面数量的不断增长，会推动品类规模的迅速扩大；而所谓填补空白，是与数量增加相关联的，是指企业抢占先机，先于竞争对手进入新区域和新渠道，抢先对品类完成市场布局，从而实现对品类优势地位的占有。中国企业在近二三十的快速发展中，其实都是贯彻着这种“数量+填补空白”的经营原则，也就是外延式增长的模式，从结果来看，这种模式的好处就在于能够快速使企业实现业绩的提升和品类规模的扩大，而且在操作上比较简单和快速见效，所以屡屡被企业所采用。外延式增长模式适合品类处于成长期和爆发期的阶段，此时品类格局没有定型，市场迅速放量，群雄崛起，谁先跑得快谁就可以抢占果实，至于能够干得多好，在这个时候并不重要，可以说在中国大部分品类的发展过程中都存在着种现象。然而问题在于，随着市场的不断发展，品类格局逐渐稳定，市场集中度不断提高，消费激情也开始减弱，再采用外延式增长的模式就不再合适了，也就是说到了品类发展的成熟期，“数量+填补空白”模式的边际效应已经开始大幅度降低，就像中国现在到了人口红利消失的时候，再采用这种外延式增长模式就没有那么大成效了。那么在这个时候，企业就必须将外延式增长模式调整为内生式增长模式，将“数量+填补空白”模式转变为“质量+深度挖掘”模式，自身的角色也从“猎人”转型为“农夫”，不断深入挖掘细分市场潜力，与消费者进行深度沟通，不断推出系列化产品，对渠道网络进行不断完善和强化管控，建立更高的竞争壁垒，这样才始终保持品类领先的地位。3、品类起势时的占位要点1）迅速扩张区域区域扩张是品类占位的重要路径，企业只要扩大产品销售的区域，就能够实现销售业绩的增长，也能够吸引更多的用户，企业进入的区域越多，也可以产生更多的收入，吸引的用户也就越多。之所以企业普遍重视招商，就和区域扩张有着直接的关系，要进入新区域就必须和经销商合作，利用经销商的能力和资源来帮助企业拓展市场，与企业合作的经销商数量越多，也就可以越快实现区域扩张，企业也就可以获得整个品类的先发优势。对于采用区域外延式发展的企业来说，对企业的专业化要求较低，不需要有太高的营销及运营技能要求，只要产品质量有保障，品类核心价值突出，产品包装有特色，而且经销商又有足够的利润空间，那就能在市场上迅速打开局面。在品类还处于成长期时，企业不需要拥有太强的能力就能够得到发展，这基本上都是品类的自然增长在推动，几乎每个品类在发展过程中都曾有过外延式增长的黄金阶段，身处这样的时代是幸运的，哪怕是一个很平庸的企业，都可以自然地获得行业发展带来的红利，就更不要说是品类先行者了。在实施区域扩张时，企业必须要兼顾好核心区域打造和外围区域扩张，如果缺乏了核心市场，那就失去了根据地，不能为后续的区域扩张提供经验和现金流，而如果缺乏了区域扩张，那就容易被其他企业抢占先机，失去未来成长的空间。这两者必须要把握好轻重缓急的节奏。2）快速渗透渠道在产品存在同质化的状况下，可以说渠道比产品更重要。可口可乐牛吧？100多年的历史，在全球拥有无数拥趸，品牌知名度和忠诚度遥遥领先，其曾经的总裁罗伯特说过：“即使可口可乐在全世界的工厂被一把大火烧掉，我们也能一夜之间起死回生。”这就是可口可乐品牌的力量！但即便是这样，可口可乐却把渠道放在经营的第一位，而不是品牌！可口可乐有一个经典的“3A”原则：Availability/买得到；Affordability/买得起；Acceptability/乐得买。“买得到”就是渠道，“买得起”就是价格，“乐得买”就是品牌；这个原则体现出的内在逻辑就是：如果连产品都买不到，还谈什么品牌呢？如果连产品都买不起，还谈什么品牌呢？一个品牌的建立只是一个结果，如果没有前面过程的积累，品牌的力量是不会形成的！所以连可口可乐这样的百年全球品牌，也必须将渠道放在头等重要的位置。在企业实施品类占位的过程中，渠道拓展将起着极其重要的作用，如果消费者买不到，品类占位是不可能实现的。就算现在电商渠道已经很发达了，但它也不是万能的，消费者存在着多种多样的消费场景，一旦在某个场景出现了缺失，企业就有可能被对手钻空子。这在实践中有大量后来者居上的案例可以验证。品类占位时的渠道拓展主要是对渠道种类的布局和对终端数量的覆盖，这也属于外延式增长的范畴，这也是在区域扩张的时候所伴随而生的。现在是一个渠道碎片化和多元化的时代，既给品类先行者实施品类占位带来了挑战，又给后来者切入市场创造了大量机会，这对于每一个品类先行者来说都值得慎重对待。在单一渠道起主导驱动作用的时代，厂商可以专注于运作这个渠道，而在渠道碎片化的时代，自然也必须实施多元化渠道运营。多渠道运营要求企业一方面要坚守自己的核心渠道，另一方面则要强化对其它新兴渠道的拓展，为品类的占位提供更多的平台。在渠道碎片化的环境中，企业一方面要将产品渗透到更多样化的渠道中，除了传统的流通渠道、商超渠道、餐饮渠道、团购渠道之外，还有大量的新兴渠道，如新零售渠道、直播电商渠道、社区团购渠道、生鲜超市渠道等，为品类创造更多的露出机会；另一方面，企业还要迅速提高在每一类渠道中的终端覆盖率，要让尽量多的消费者可以方便地购买到。能够做到这两点，企业就能够在市场上建立较高的竞争壁垒，增加对手蚕食市场的难度，也保障了先行者在品类上的领先优势。4、企业凭借区域和渠道优势反超品类先行者的案例：1）海天在味极鲜酱油品类和蚝油品类反超味事达和李锦记海天是调味品行业中区域覆盖最广和渠道渗透最深的企业，在2011年，海天在全国行政区划县中，公司市场开发率就达到45%左右，同年有经销商1500多家，经销商下属的分销商全国约有5000多家；2016年，海天拥有2300家经销商、12000家分销商和50万个直控终端销售网点，31个省区覆盖率达100%，300多个地级市覆盖率达95%，渠道覆盖度远超竞争对手。截至2023年底，海天通过2651名销售人员控制了6591多名经销商、1.2万家联盟商、近100万的终端销售网点，覆盖至全国31个省级行政区域，320多个地级市，2000多个县份市场，实现了246亿的销售额。海天全国化的销售网络使得其产品的推广效率远领先于竞争对手，例如海天2011年6月推出拌饭酱，2014年就完成近2个亿的销售。拥有了如此强大的渠道力，海天自然可以后来者居上，在味极鲜酱油和蚝油品类上反超味事达和李锦记，而目前在零添加酱油领域，海天的销售额也渠道覆盖面也已经超过了千禾味业，这就是海天渠道核心竞争力的强势表现！2）伊利安慕希在常温酸奶品类反超光明莫斯利安光明莫斯利安成功开创了常温酸奶品类，尽管实力不弱，但是光明的优势领域主要还是集中于低温液态奶和华东市场，这就给乳业龙头伊利留下了机会。其实，伊利进入常温酸奶的时间并不早，其进入市场时距离莫斯利安推出市场已经有五年了，但是伊利对于赢得最终的胜利却显得胸有成竹，在安慕希上市之初明确表态要等到市场需求非常明确时才会跟进，而且一旦进入就要做到品类第一。为什么伊利有如此的底气？这和伊利的核心能力有关。伊利一直以来擅长的领域集中在常温液态奶和三四线市场，特别是广泛的县乡镇市场，这恰好和常温酸奶所针对的消费人群及其吻合，于是，在伊利强大的品牌攻势和广泛的区域辐射及渠道渗透之下，迅速实现了对莫斯利安的反超，成为了品类领导者。伊利安慕希超越莫斯利安的时间是2016年，彼时，伊利常温液态类乳品的市场渗透率已经达到77.1%，比上年度提升了0.3个百分点。截至2017年年末，伊利村级网点近53万家，比上年提升了54%，2018年伊利直控村级网点数量61万家，同比增长14.7%。2019年12月底，其渗透的乡镇村网点近103.9万家，较上年提升了8.0%。这种绝对领先的渠道优势最终成就了伊利安慕希在常温酸钠品类的领导者地位。3）妙可蓝多在奶酪品类反超百吉福国内奶酪市场长期以来都被外资品牌所占据，其中百吉福排名第一。但是，其在奶酪市场主要集中于城市中高档消费，在大众消费和三四线市场留出了空挡。百吉福作为奶酪产品老牌企业，其在一线城市的线下影响力较大，尤其在北上深超一线市场认可度较高。反观三四线城市，百吉福作为外资企业在渠道下沉和渗透上用力较小，并不占明显优势。妙可蓝多看好奶酪市场的发展前景，对奶酪实施了聚焦拓展，特别是重磅推出了针对儿童营养消费的奶酪棒品类，而这也正是百吉福的核心领域。在精准的定位和强势的传播下，妙可蓝多迅速引爆了奶酪棒市场。在此之后，妙可蓝多一方面推动一线城市销售增长，另一方面积极布局二三四线城市，由于存在市场空白且阻力较小，迅速成为三四线城市奶酪产品领军企业。妙可蓝多2018年开始推进全国化，截至当年底进入5万个终端，部分下线城市市场动销情况较好，截至2021年12月31日，妙可蓝多共有经销商5363家，销售网络覆盖约60万个零售终端，覆盖全国96%以上地级市以及85%以上县级市。4）洽洽在每日坚果品类反超沃隆2015年，青岛沃隆食品率先推出以香脆坚果仁、风味果干为原料组合而成的复合坚果产品，开辟坚果市场新思路，每日坚果集齐多种坚果+果干，导入健康概念，将其从随机消费的零食产品，转变为消费频次固定的“习惯型”产品，改变了坚果产品的消费习惯，让市场对坚果形成长期且稳定的需求，在营养均衡、口感美味同时还十分便捷。每日坚果推出后在市场上迅速爆红，各企业纷纷效仿推新。洽洽也在2017年5月正式推出“每日坚果”黄袋系列，虽然不是品类开创者，但是洽洽拥有丰富且优质的全国性渠道资源，其在2010-2013年期间就构建起了强大的渠道体系，经销商数量达到2000家以上，其中城市经销商超过800家，县乡经销商超过1200家，由此掌控了30-40万家零售终端。在洽洽小黄袋每日坚果推向市场后，通过原来合作的经销商迅速将产品铺向市场，同时洽洽将小黄袋提价的大部分空间都让渡给经销商，充分激发了渠道动力。在洽洽强大的线下渠道优势下，通过店中店、异形陈列等线下推广活动，打造黄色视觉锤，形成终端市场的黄袋风暴，迅速实现在终端市场的铺货上量，最终于2020年超越沃隆和三只松鼠，成为了每日坚果品类的领导者。所以，只要没有完全对区域和渠道完成布局和渗透，任何一个品牌都不可能高枕无忧，所有的领先优势都是暂时的，变化随时发生，只有构建强大的竞争壁垒才能保障优势。
六、路线图
此文件提供的高层级时间线描述了里程碑、重要事件、审查活动和决策点。图8-1为菜多多项目的路线图示例。图8-1菜多多项目的路线图示例
二、习惯建立阶段
习惯的建立过程分为三个阶段，共六个步骤。第一阶段和第二阶段的四个步骤是要让医生做到知其然的过程，而第三阶段的两个步骤则是知其所以然的过程，使医生做到深刻的理解，在实际工作中能够根据患者的情况随机应变、灵活运用。如图8-1所示。图8-1习惯的建立过程第一步：情景模拟。当医生对理论有了认知之后，我们要给他一个应用场景，让他在这个场景中进行思考和应用的练习。之所以用使用情景模拟的方式，主要是因为对门诊来说，如果给医生讲完理论就让他直接面对患者，就意味着他可能不仅损失了客流，没赚到应该赚到的钱，还可能造成患者的不满意和投诉，这个不容小觑的损失是门诊不愿意承担的。未经专业训练的医生是门诊最大的隐形成本！因此，我们就要给医生模拟练习的场景，把已经学到的知识进行场景化的应用练习，用自己人练习，熟练掌握之后再面对患者，这样就可以避免客流成本的浪费，并大大降低隐形成本。还有一个非常重要的作用就是情景模拟还可以做视频拆解，在实际诊疗过程中总不能明晃晃地对着患者录像，而在情景模拟的过程中就可以录制视频了，这样我们就可以根据录制的视频进行视频拆解，可以反复拆分并细致地针对每一个环节的问题，对医生进行科学的辅导，进而提升医生的能力，建立医生的习惯。事实上，情景模拟的核心价值就在于录制视频，帮助医生分析问题，针对患者情况进行点对点的辅导改善，这就是让医生应用化思考的第一步。第二步：跟线作业。跟线作业是与情景模拟同时并行使用的，这是因为一个成功的经验老到的内训师医生在接诊过程中，就是在一直应用我们所教的顾问式服务思维和方法，那么新医生就可以在跟线过程中观察到这种思维和方法在现实中的应用场景和过程，对此有相对清晰和感性的认知。有了认知之后，受训医生可以把跟线作业所观察到的过程和自己所做的情景模拟过程进行对比，这对他的成长会有更直接的帮助，相当于既有情景模拟训练的场景化的过程，又可以与现实中真实场景过程进行对比分析，也可以对自己所学到的内容有更深度的理解和把握。为了能够让受训医生更好地深入理解，我们采用的简单的方式就是做教练总结。具体操作就是当医生跟一个教练进行了一次跟线作业，也就是接待完一个患者之后，教练就要留出20分钟的时间和这个医生一起分析，并对整个接诊过程做一个完整的总结，分析患者的性格类型和患者的需求，然后总结教练在面对患者的整个接诊过程中，采用了什么方法挖掘需求，是如何判断患者的需求，怎么了解的患者的预算，又用了哪些方法来推荐方案等。医患沟通的各个环节在整个跟线作业的总结过程中让医生不断地进行深化、细化，使他更能够理解所学到的知识，然后能够在情景模拟中深度应用这些方法。所以，情景模拟和跟线作业的配合使用可以很好地引导医生进行应用化的思考和实际操作。第三步：辅导作业。当医生已经经过情景模拟和跟线作业的考核之后，我们就进入了第二阶段，和第一阶段的两个步骤同样，第三步辅导作业和第四步诊疗复盘也是一起应用。医生经过持续的模拟训练和跟线作业之后，已经能够半独立地面对患者的时候，这时我们就要让医生半独立地面对患者，但是教练一定要全程跟在旁边。当医生面对患者出现了解信息不全面或者对患者判断出现失误的情况，教练要及时进行补充。教练再出面补充时是自然介入，不能过于唐突使患者发现异常，这就是辅导作业。实际上，这就是教练在旁边跟着医生支援他，当他操作有错误或偏差的时候，教练就迅速帮他纠正、补充和完善。首先要保证患者不流失、节省口腔门诊成本，然后再通过教练帮助医生进行总结分析，更好地应用所学的知识，这就是辅导作业的总结教练的过程。第四步：接诊复盘。最理想的情况就是我们有条件，能够把这个患者的所有信息都记录得相对全面，最好是能录音或者能录像的情况下进行深度的复盘。深度的复盘和总结教练的目的就是要让医生知道教练为什么要去支援他，帮他去说哪些话。当教练说完这些话之后，患者的反应是否会有变化。如果有，是什么样的变化，患者的决策是不是因为教练的支援有更好的结果。这样，教练和医生对接待患者的整个接诊过程再进行深度的总结。如果是接诊复盘，那就需要具体分析这个患者的每一次反馈和我们跟患者的每一次沟通，因为在服务思维里都讲到在与患者沟通的过程中，患者总是会通过各种形式散发给你一个信息，你经过思考之后就要对患者有一个应对策略，然后患者再给你一个反馈，自始至终都是一个持续思考的过程。接诊复盘就要做到每一个环节都要做一次这样的复盘，这样就可以更深入地分析很多细节，相对精确了，这是一个更好的增强医生深度理解的方式，是工具应用的深化过程。这样，经过辅导作业和复盘的考核，医生就会正常应用，他就会是个成手，能够上手干活了。第五步：患者资料卡设计。只是让医生能够上手干活还远远不够，因为我们不只是想让他深度理解和掌握，还要让他能够灵活应用，从60分尽可能地达到70分或者80分甚至更高，因此我们就需要第三阶段的两个步骤设计患者资料卡和做内训师来实现。有的口腔门诊可能已经有患者资料卡了，那就在此基础上不断进行完善就可以了。如果是一个没有患者资料卡的口腔门诊，那么我们现在就需要通过新医生入职的过程设计一个患者资料卡，设计完成患者资料卡之后，只要填写完成这个患者资料卡，我们就会对患者有深度的认知和了解。新医生通过这个患者资料卡就可以确认需要了解哪些患者信息，通过这些患者信息分别分析出患者是什么样的，购买决策的支撑要素是什么，了解到患者的显性需求和隐性需求，所需要项目应该具备什么样的功能和特征等一系列信息，这样把患者资料卡的相关信息都解读出来以后，就要开始进行判断，包括判断患者治疗周期及选择倾向。也就是说，决策内容的判断都可以通过患者资料卡进行练习，设计患者资料卡是一个非常有效的方法。但是要想科学准确地设计出患者资料卡的难度是非常大的，初期让医生直接做患者资料卡设计对他们来说压力和难度都太大了，只有当他们已经掌握了全套的知识内容，再将患者资料卡设计作为一个深化的训练方式。所以，让医生做患者资料卡设计的前提是要保证他对所学习的内容达到了一定的理论高度，这才是时效有用的。第六步：内训师。在医生已经达到一定的理论高度并能够进行科学的患者资料卡设计之后，还要打造一个能够灵活应用并完全内化的过程，那就是做内训师。教是最好的学，这是我们一直都在强调的方法，通过医生做内训师的过程，他不仅要知其然，还要讲出所以然。所以，医生在教的过程中就能把很多原来只是会做，但不知道也不理解这么做的原因领悟透彻，并将前后因果关系联系到一起，做到知其然知其所以然。此时，医生在习惯的建立上来说就已经是深度习惯的建立，我们强调的这个深度，不是浮于表面的，而是真正地深入骨髓，医生有了方向知道如何挖掘患者需求、到底哪几个细节可以确定患者最看重方案哪个方面的效果、通过哪几个信息知道患者到底想花多少钱。有了这样的过程，能够达到这种程度，我们认为医生的习惯就基本建立起来了，基本没有问题，接下来就是如何把习惯固化下来。
第二节业务专家+流程专家，双剑合璧
流程管理工作需要业务专家与流程专家的密切配合才能做好，两者缺一不可。记得我在IT分销企业成功推动流程管理工作，得到了公司的高度认可，我是公司管理条线以火箭般速度从基层员工提拔到总监的幸运儿。后来公司被香港地区的一家企业收购，新的老板找我做了一次谈话。他说：“你的工作我都听说了，非常好，但有一个问题：流程管理工作责任在于业务部门，交给业务部门自己做就好了，为什么还需要流程管理团队呢？”我当时回答不上来，理想情况真是如此，业务部门如果自己把流程管理好了，好像流程管理团队的事情真的不多。随着流程管理工作经历丰富，我陆续经历了不同的企业，这个问题的答案越来越清晰：大多数业务团队不具备流程思维、流程意识及流程能力，单纯地依靠他们把流程管理好是不现实的；需要流程管理人员为他们赋能，用管理机制驱动他们重视流程，做好流程管理工作；即使按业务域任命了流程Owner，企业存在大量跨L1流程业务域的工作需要专业的流程管理人员来负责统筹与协调。我们来看看业务专家与流程专家的定位与分工。业务专家：通常来自业务流程中的流程管理或执行人员，他们有着丰富的业务作战经验，掌握业务运作的专业知识与经验，理解客户的需求，理解业务运作的逻辑。以IPD流程为例，业务专家就是产品经理、项目经理、系统工程师、结构/硬件/软件工程师、软件/硬件测试工程师、市场代表、采购代表、制造代表、服务代表、质量代表、财务代表等角色中的高手。流程专家：有来自流程管理部的同事，有些公司做得相对细致，会按业务域进行分工，有销服流程工程师、研发流程工程师、供应链流程工程师等。有的是来自业务部门，他们是专职或兼职做流程管理。不论来自哪里，他们往往都不直接在业务流程中参与作战，而是为作战团队提供流程管理专业支撑与服务。他们有着丰富的流程管理知识、经验与技能，有良好的流程思维，掌握流程管理专业工具与方法。业务专家的天职是做业务，所以他们不太可能在流程管理方面投入太重。他们的价值就是贡献业务专业洞察与解决方案。如果业务专家成天耗在流程管理中，这对公司是个巨大的损失，也会导致公司业务运作受到影响。大多数业务专家受企业运作机制的影响，天然是不愿意做流程管理的，甚至是敌对的。流程专家的天职就是做流程管理，他们全部的精力就是投入流程管理工作，他们有时间、有精力、有愿意。流程专家擅长流程思维，擅长以流程载体将需求及问题层层打开，考虑不同管理要素的集成，将业务思路转化成可落地的解决方案，但他们往往不精通业务，没有业务实践经验，找不到业务的发力点，不被业务部门认可，甚至被认为是累赘。流程管理要做好就必须业务专家+流程专家双剑合璧、密切配合。在做流程设计的时候，通常需要以下角色：1一、流程Owner：是全流程的业务专家对全流程业务有端到端的认识，并有大多数业务的实践经验，熟悉业务场景与过程，对客户需求有深刻的洞察与理解，具备业务运作所需的专业知识与技能，通常是该流程业务领域的部门负责人。我们要把流程Owner充分地调动起来，因为他才是流程管理的第一责任人，常见的做法有：写入任职资格与干部的核心职责，管理者必须承担流程管理责任，不懂流程管理，没有流程管理成功实践，不能够被提拔；流程管理没有做好，就是管理最大的失职，会被免掉或没有提拔的机会。将流程管理列入管理干部的KPI中，包括流程业绩KPI、流程管理KPI等，将流程相关KPI关联岗位绩效评价与考核，影响他的奖金包，影响他的晋升。我们要管理好流程Owner的流程管理工作投入量，不要过重，否则会起反作用。建议流程Owner在流程设计中的重点职责为：​ 推动流程设计团队，按流程设计计划有力地执行；这是个意愿重于投入，影响力重于努力的事情。通常只要流程Owner有愿意，基本都能够搞定。​ 做好流程问题的深度洞察与综合分析，确定流程的关键问题与设计优化方向；把握流程设计的高阶方案，包括流程KPI、流程图、流程职责分配、流程KCP识别与管控措施制定。这是其他人员无法取代的，是能力重于努力的事情。​ 搞定跨部门在流程设计过程中的分歧与争端，从流程端到端视角给出正确且被人信服的裁决。这也是其他人员无法取代的，是能力重于努力的事情。2二、业务代表：是流程活动的业务专家业务代表是指来自流程中各角色的代表，通常选择该角色负责人员中业务能力最强，同时具备一定管理思维的人。他们对负责的流程活动，通常在组织内是最专业的，有大量的成功实践，也经历过大量的失败过程，熟悉业务场景与问题。要把业务专家充分地调动起来，因为他才是流程活动的业务高手，没有具体活动的落地，没有细节的改善，流程设计最终很难有真正的改善。如何有效地调动积极性呢？建议如下：1​ 关联任职资格，能够以业务代表身份参与流程建设，本身就是该岗位中的高级别选手，这是一种身份与荣誉。如果在流程设计过程中有好的表现与贡献，比如通过所负责活动知识文档的优化，提升了流程绩效表现或角色执行团队的能力，可以作为该岗位职级晋升的重要业绩项。2​ 将流程绩效及所负责节点知识文档的绩效纳入业务代表岗位考核方案，关联他的绩效奖金与晋升。3​ 同时要对业务代表的工作安排进行主动地调整，让他有一定的时间能够投入流程相关工作。业务代表在流程设计中的重点职责为：​ 参与流程设计的关键活动，比如现状流程识别、现状问题分析、流程本质设计、流程KPI设计等主题Workshop工作。积极地代表所负责的专业，提出自己的建议与意见。​ 对所负责的流程活动进行详细设计，包括输出流程活动说明，流程活动涉及的作业文档，表格/模板、指导书、checklist（检查表/清单）、管理细则与标准等。​ 将所负责流程活动中的知识文档转化成培训教材，后续在流程推行过程中，为角色执行人员提供培训赋能。3三、流程PC：业务部门流程专家通常在每个业务部门都会任命1个或1批流程PC（processcontroller），有的叫流程经理、流程接口人。根据企业规模不同，有的是兼职、有的是专职，大多数情况下是兼职的。他们是部门内部的流程专家，通常掌握了流程管理的全部方法论，架构规划、流程设计、流程优化、流程审计、流程绩效管理等。他们通常具有很强的流程管理文档输出的能力，包括立项报告、诊断报告、设计/优化方案、流程说明文件、流程结项报告等。很多人会鄙视这类Paperwork，但我很看重这项技能。一个管理者的一个首要的技能是思路清晰，想清楚才能把事情做好。思维清晰的体现就是书面表现与口头表达，表达的重点在于逻辑，而不是修辞。一个基本的假设是：你不会把思路用文字清晰地表达出来，你不能写，你大概率是做不了一个好的管理者。因为企业还是非常需要文件化管理的，要形成管理的依据。为什么不论是政府机关还是企业，对于秘书都高度地依赖，而秘书的文字功底是至关重要的。他们还要具备的一项能力是流程管理策划、推动、监控评价与总结的能力，很多时候可以理解为项目管理与解决方案能力。有了这项能力就可以大幅地将流程Owner解放出来，流程Owner只要提一个思路，立马转化成方案与计划，流程Owner再做一些审核，就能够快速地成为行动。流程Owner只要有关键节点出现，就可以有效地推动，在关键节点把好质量与进度关，最终流程设计的结果就是超预期的。当然，他还需要有专业过硬的流程管理技能，这一点通常不是难事，难在如何调动他们的积极性，让他觉得从事流程管理工作是有价值的、是值得的。建议的做法是：​ 提升流程PC岗位的任职要求。能够成为部门流程PC的是部门负责人的后备梯队，通常选择对部门相关流程业务最熟悉的人员，有过关键业务领域的作战经验，专业能力过硬，同时具备良好的管理潜质。让大家觉得担任PC不是鸡肋，而是莫大的荣幸，是未来部门经理的候选人。​ 提升流程PC的待遇，可以考虑职级至少提升1~2个小级别，先把工资涨上去。整体把握上，从事流程PC工作的收入要高于同级别的其他岗位的平均水平，让大家感受到价值，感受到公司真正重视。​ 将PC所负责的流程相关KPI纳入流程PC最重要的岗位KPI，占比不低于50%，关联其绩效奖金与职位晋升。部门流程PC的重点职责为：​ 部门流程建设计划编制、计划跟进、提醒、进度&质量问题的推动解决、相关会议的组织、报告编制等。​ 部门流程设计方法论培训与赋能，为业务代表提供流程设计方法论指导。​ 协助流程所有者完成流程设计相关文档的输出。​ 作为流程设计相关主题workshop及会议的引导者，通过流程管理专业方法论的引导，推动流程设计团队完成流程设计工作。4四、流程专业人员：公司流程专家对于企业而言，如果要全面推行流程管理，我建议流程管理专职人员不少于3名。否则，没有实际的意义，不如先做制度管理，不要推动端到端流程管理。最好企业在三大核心业务流程中（研发、销售、供应链），要有专职的流程管理人员，这是公司业务运作的命脉，有专业的流程管理人员，有助于形成提升流程管理的业务导向，同时保证流程管理专家支撑的力度。公司流程专业人员的积极性是没有问题的，往往会出在专业影响力不足，很容易被内部团队挑战。应对这种情况，有两种常见做法来解决：1​ 本着少而精的原则，提升流程管理人员的待遇，配置更优秀的人员，不要将一般的人员投到流程管理岗位上；如果公司有一定的薪酬给付能力，可以按部门经理的待遇来配置流程管理人员。2​ 寻找那些对于业务有兴趣，有很强的逻辑思维能力的人员，给他们大量参与业务，学习业务的机会，提升他们的业务理解力。3​ 将流程管理团队交给公司重量级的副总来直管，提升团队的管理势能，必要时引入外部顾问来辅导。公司流程管理专业人员的重要职责项是：​ 实施流程设计整体策划，输出整体的方法论与工具，并为各部门提供赋能培训。​ 组织推动各部门实施流程设计计划，通过定期的会议、报告等机制，保证进度与质量。​ 对各部门流程设计过程及最终输出进行评审与指导，提升流程设计质量。相关阅读《职能部门如何找准定位》最近与一位华为系顾问交流，他的一句话让我印象深刻：做顾问不能太把自己当顾问，必须躬身入局，才能把项目做好。我非常认同，这背后是一份责任，是客户导向的具体表现。什么叫客户导向？把客户利益放在自己的利益之上，客户的优先度更高。范仲淹说：“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。”做职能管理也一样，需要有情怀、有格局，要关注公司价值创造。2002年，我萌生从国企出来的想法，原因在于作为一个质量管理人员，我想对质量结果负责，想更好地帮助公司改善业绩，但我发现无处请缨，既没有个人能力，也没有个人创造价值的平台。我经常怀疑自己的价值：虽然考评经常得A，但只是完成了任务，没有感觉到市场价值，离开这家公司平台后，我可能一文不值，又得从头开始。2005年，在美的商用空调，我和HR的同事共同推动完成了“标杆班组效率提升项目”，实现了人员减少一半，班产同比提升10%令人振奋的业绩。我终于找到了为公司赚钱的感觉，也感觉到做一个管理者的自身价值，管理如果做得好，不会比一线的人员差，甚至远高于一线人员。正所谓：“管理前进一小步，公司跨进一大步。”这种感觉是拿钱无法比拟的，它的影响是持续而深刻的，多年后回忆起来，仍然很兴奋。一位好友刚从招聘主管被提拔为人力资源经理时，领导经常批评他的策略规划、方案策划工作，他非常沮丧地说：“做管理工作太没有成就感了，我宁愿去空调线上做一名操作工，因为每天完成了多少工作的交付清晰可见、成果明确，而不是现在没有存在感与获得感。”抛出一个老生常谈的话题：职能部门如何找准自己的定位？这里可以展开成一系列的问题：​ 财务部门如何定位？​ 人力部门如何定位？​ 流程部门如何定位？​ IT部门如何定位？......一次面试流程管理人员，他的回答让我非常满意：流程人员最终要对结果负责，虽然第一责任人是业务部门。因为对结果负责，才是管理的本质，管理的本质就是效率，效率就是追求资源投入产出最大化。对于人力资源来说，结果就是高于行业及竞争对手的人效，就是高于行业及竞争对手的人才密度/人才准确度，就是更好的组织活力。对于流程IT来说，结果就是更短的周期时间（产品开发周期、线索生成合同周期、订单交付周期等）、更高的产品&过程质量、更低的成本、更高的效率；更肥的土地：更快的人员成长、更加透明化的过程；更加数字化的业务；更加自动化、少人化的业务运作、更强的执行力，更低依赖于人的体系等。.......如果业务部门很强，成熟度很高，我可以靠后一点，做好需求的理解、专业方案的设计（业务方案通常成型了，不需要做设计）与实现及后续的运营管理即可。但最基础的是，要有较强的业务理解力，让业务部门觉得愿意与你沟通，觉得你是明白人，和你沟通不费力、有价值。这是很多职能部门的定位，你把需求说出来，我才能拿出专业的方案，否则问题不在我。如果业务部门能力一般，我要做好需求的碰撞，能够成为业务部门的伙伴，形成业务专家+管理专家的协同。任何一方都无法真正把需求想清楚、想透，也无法拿出有效的解决方案，但组合在一起就可以实现，这是一个共创的过程，也是一个相互启发、相互补充、共同成长的过程。这时流程人员需要有很强的专业功底，能够结合业务场景把专业能力灵活应用，同时要有一定的标杆业务经验，以标杆来对业务进行启发。当然，业务理解力是必需的，还要有一定的业务方案设计能力。如果业务部门能力很弱，我要向前走，业务部门只管提出需求，其余的事情交给我即可。当然，我设计出来的方案与详细文件需要业务部门确认，以业务部门之名来发布，流程所有者必须是业务部门，活可以我干，责任必须是业务部门来背，至于功劳，不需要争抢，本来就是一荣俱荣，一损俱损。这时流程人员要有很好的业务洞察力，将业务部门隐含的需求洞察出来，将零散的需求结构化地整理出来，再转化成方案与详细设计。除了业务洞察力，流程团队需要有很好的业务假设能力，即对于业务领域的专业方法非常熟悉，尤其是标杆实践，以需求洞察+标杆做法，对业务部门不断进行启发与引导。我觉得他讲得非常好，无需多言，将他的回答记录并分享出来即可。这个观点也是我一直在坚持并实践的。
一、订阅式会员制的特点
订阅式会员的商业模式非常适用于简单或者单一、高度标准化、消费频次高的产品和服务。订阅这个词，来源于报纸行业。从前人们是在报社订阅报纸，一次性交一年的费用，报纸通过邮政的渠道来分发，每天邮递员就会把报纸送上门。订阅式会员模式很快被广泛接受，后来发展到了订牛奶、订餐、订货等服务。到现在，订阅式会员已经成为互联网上最被广泛应用的会员制模式，例如腾讯视频、QQ音乐、百度网盘等，我们日常生活中接触到的各种应用都可能有订阅式会员的身影。订阅式会员制的收入来源就是会员费，订阅式会员是以付会员费为名义的，对产品和服务和权益的一次性的集中采购。订阅式会员不同于储值式会员有两个基本点，第一个是订阅式会员收取的是会员费，是可以直接计入营业收入的；第二个是订阅式会员在整个会员有效期内，每次享受会员服务所均摊的成本是差不多的，而储值式会员的每次会员消费金额并不受限，次数也不受限。比如订阅杂志每年寄送12次，每1次的成本分摊下来都是一样的。订阅式会员制最突出的优点是灵活性，只要商家有足够的创意，完全可以在时间上、空间上、次数上、金额上，搭配设计出五花八门的会员卡种类。例如机场贵宾厅不限次数使用的年卡，美容店赠送客人体验的月卡、礼品公司一次性的大闸蟹兑换卡。常见的订阅式会员制有以下三种不同的收费逻辑：第一种是收取会员费，所销售的会员身份（会员卡）就是产品，商家的收入靠的就是收会员费，这类会员一般是在时间上有限制，在次数上无限制，所以会员卡用得越多，会员自己也获得越多收益。例如线上的腾讯视频、QQ音乐，线下的Costco超市，京东的Prime会员卡。对于商家来说，这种收费逻辑的好处是购买即交付，也就是客户一旦购买就视为开始使用会员服务的，客户退款的几率就低了。第二种是和储值式会员相似，商家一次性把一个会员服务周期的费用收回来，然后分成多期去交付产品，通常是有具体产品交付的，限定使用次数的。例如预订鲜花的FlowerPlus公司，收取一年会员费后，每周都会定期给会员寄送鲜花。第三种是货品兑换卡的形式，也叫购物卡、提货卡、兑换券等，效果基本等同于现金，可以在指定商家兑换一定金额的产品。比较常见的如：月饼卡、大闸蟹卡、礼品卡、京东卡等。兑换卡的形式特别适合用来送礼，能够有效地规避礼品体积太大或者太重不方便搬运，和收礼人不便于直接收取礼品的情况。一般来说，订阅式会员的客单价不会太高，加上消费有一定的频次，成交的难度也会相对比较低。和储值式会员相比，订阅式会员的让利幅度可以设计得更小一些，所以商家的长期利益更好。
1.生产播报
订单播报是最常用的现场管理方式之一，在播报中，管理者要带起紧迫的氛围，使仓内的生产紧凑。这样才能在潜意识里给员工一种压力，使其手上的动作不由自主地加快。而播报的内容也是关注当天的生产情况，将订单的生产情况、各部门各环节的进度，以及优秀的和落后个人的工作情况在播报中展示。订单生产情况要有准确的数据，和平常生产能力的对比，以及和过去的大促中的数据做对比。如果超出这些数据，就要对员工给予表扬，激发团队的自豪感。如果弱于过往数据，则需要视情况而定，采取鼓励或斥责的方式，以激发斗志。对于各部门各环节的进度播报，对于落后部门的管理者形成压力，使其在本组织内推动节奏加强，提升效率。对于优秀和落后个人的播报，也是同样的效果。生产播报，将组织和个人的生产情况暴露在全仓库面前，产生足够的现场激励和现场压力，带动仓内节奏。
1.价格异议
价格是销售中最常见的共性问题：太贵了、打几折、能便宜多少、就××价格，你卖不卖？……这符合BCW成交法则中顾客的“物有所值”判断。顾客说太贵，是一种心理习惯，其实心里在想一件事，到底同样的货是不是最便宜的？价格异议处理原则：先锁定产品之后再讨论价格，要把握顾客砍价的真正原因是什么，然后有针对性的应对。谨记一点：无论何时砍价，造势为第一，让价为第二。造势，是为了满足顾客心理，同时也给顾客一种压迫感，让顾客妥协。让价，要小幅度让价，如果权限能让价三百元，那也要一百元一百元的让。若产品真的价格高，我们就强调性价比，物有所值。在产品不能降价或产品价格较高时，如何提升性价比呢？产品质量×服务产品性价比=——————————产品价格从公式中可以看出，在价格不变或提高时，只有加深顾客对产品质量和服务的印象，才能提升性价比，让顾客最后有“物有所值”的综合判断。附：产品价格异议的14招38式，如表2-15所示。表2-15产品价格异议的14招38式级别招式话术参考初级算成本1.​ 您看，我们的材料成本××、运输成本××、安装成本××、房租成本××、人工成本……2.​ 我们的产品至少能用20年以上，一些便宜的产品只能用10年不到，中间还容易出问题，到底是哪个划算呢换产品3.​ 我也想卖给您啊，但这个价格实在不行，要不换这个产品吧，也挺好的4.​ 那您还是再看看其他的产品送礼物5.​ 价格是真的不能降了，只能再送您一个礼品中级时间巧6.​ 今天正好是××节日活动，过了今天就不是这个价了7.​ 今天正好我们完成了××单，我们为了奖金就这个价了，平时不是这个价呢8.​ 我们正好就要完成这个月的任务了，完成任务厂家给我们奖励，所以才这个价，不然不是这个价的9.​ 原材料一直在涨，明天这个产品就提价了，要抓住机会啊凑单子10.​ 这是我们的团购价，满5单，我就跟老板说你们是一起团购的11.​ 我们这周正好有一个团购会，大家到时候一起来，满×单就可以一起享有团购价了找领导12.​ 从来没有卖过这个价格，我请示一下领导意见吧，估计领导也不会同意13.​ 看您也很有诚意，我请示一下领导吧看成交14.​ 看看这是我们以前成交的，看看价格是不是比给您的要高？高级无此价15.​ 上次我们老板的同学来买，也没有这个价16.​ 您有见过比这便宜的吗？装可怜17.​ 和您沟通得非常好，但产品实在没办法了，厂子要是我自己的，我就卖给您了18.​ 您看着给我们加点辛苦费吧19.​ 我是新来的，说的都是真的，您怎么也要给我一个被公司认可的机会吧撒撒娇20.​ 您就同意吧，我们拿一点提成不容易21.​ 别为那么一点钱犹豫了，我给您开单了啊敢承诺22.​ 这个价格绝对是最低的了，如果以后您发现比这低的价格，我们补差价23.​ 我们的产品绝对质量好，性价比最高，以后的服务也很到位（终身维修、免费保养、免费送货、免费安装、及时反馈）骨灰级戴高帽24～27（略）换好处28～33（略）承认贵34～38（略）
（二）清谈的形式
名士清谈不仅讲究谈论的主题，还特别在意谈话的形式。清谈的形式，包括许多方面的内容，诸如清谈的场所、清谈的对象、清谈的程式安排、清谈时运用的术语、清谈时使用的道具，等等，这些都是有说法的。以清谈的场所来说，名士清谈是不太讲究的，他们在意的是清谈的对象、清谈的话题。绝大多数清谈，是在私人家里进行的，甚至于就在清谈者一方的卧室进行。例如东晋名相王导（276—339，字茂弘，琅邪临沂即今山东临沂人，东晋政权奠基人之一），有一次和殷浩（303—356，字渊源，陈郡长平即今河南西华人，东晋著名清谈家、名士）清谈，干脆把他也叫到自己的床上，两人就在蚊帐里清谈。当然，也有一些清谈是在公共场合进行，这个公共场合一般都是寺庙。有关史籍中常见到的“瓦官寺”就经常举办清谈盛会，这和该寺的方丈支遁（314—366，字道林，世称支公，或林公，本姓关，东晋高僧、文学家、佛学家、清谈名士）本人就是一个喜欢辩论、水平很高的清谈家有关系。除此而外，魏晋南北朝的名士们还喜欢在野外清谈。例如洛水之滨，就是一处令西晋名士流连忘返、清谈不倦的胜地。甚至到了东晋南渡，王导还不时回忆起昔日洛水清谈的盛况。以清谈的方式来说，有笔谈、也有口谈，不过绝大多数是口谈。所谓“笔谈”，顾名思义，就是将想要说的写在纸上。至于为什么要采用这种方式，我的推测是，有些清谈家可能不善于语言表达，或者口吃，可能更擅长于作文。笔谈也分几种方式，有的是自问自答，使用这种方式大概是不屑于同别人论辩，于是便自娱自乐。也有些笔谈是问答式的，就是面对别人提出的质疑或批评，自己再写出回应的文章，这有点像今天的学术商榷。例如，嵇康（224—263，字叔夜，谯国铚（zhì）县即今安徽濉溪人，曹魏思想家、音乐家、文学家）曾写过一篇《养生论》，向秀（约227—272，字子期，河内怀县即今河南武陟人，“竹林七贤”之一）对他的观点进行质疑，就写出了《难养生论》。面对向秀的问难，嵇康便又写了一篇《答向子期难养生论》，对自己的观点做进一步阐述。不过，清谈多数还是采用口谈的形式进行，这又分为几种方式。一种是两人对谈，即所谓主客对答，具体说就是：某甲就某一个问题提出自己的看法，他就是这场清谈中的“主”；某乙对甲的见解提出不同意见，或者进行质疑，某乙就是这场清谈中的“客”。主客之间往往就同一问题反复争论，互相辩难，直到一方理屈辞穷，这场清谈才算结束。这种“主客对答”的清谈方式，有点类似于我们今天的大专辩论比赛，或者法庭控辩双方的论争。只不过，清谈不设第三方的裁判或法官，胜负由清谈双方自行认可。这是最常用的一种“清谈”方式。除了这种主客二人对答的清谈方式外，还有一种“一主多客”或“一客多主”。这是一种有许多人共同参与的“清谈”。不过主客双方尽管都有好几个人，但要以其中的一个人为主，其他人可以随时插话补充。例如，发生在东晋穆帝永和九年（353）农历三月初三的“兰亭集会”，就是一次“群贤毕至，少长咸集”的大规模清谈盛会。完全可以想象得出，这许多人共同参与的清谈盛会，肯定给王羲之留下无法忘怀的深刻印象，否则他怎么能够写出辉映千古的《兰亭集序》！除以上两种以外，还有一种“自为主客”的清谈方式，说得明白一点，就是自言自语。这往往是在别人对问题都提不出“高见”的时候，某人可以就这个问题自己设疑，自己解答，以发表他的高超见解。如史书就记载，素有“风流宰相”之称的谢安（320—385，字安石，陈郡阳夏即今河南太康人，东晋著名政治家、名士）也非常热衷于玄学清谈。有一天他和许询（生卒年不详，字玄度，祖籍高阳即今河北高阳，侨寓会稽即今浙江绍兴，东晋文学家）、支遁在王濛（309—347，字仲祖，小字阿奴，太原晋阳即今山西太原人，东晋名士、外戚）家中相遇，谢安提议：“诸位都是当今名士，今天不期而遇，真是机会难得，大家何不清谈一番，以抒怀抱？”王濛拿出《庄子》，随手翻到《渔父》篇。于是，大家就此展开激烈争辩，及至最后众人都穷于词理。谢安于是“自叙其意，作万余语”，侃侃而谈，说完以后，神情萧散，悠然自得。众人在敬佩之余，皆自愧不如。无论是主客问答，还是一主多客、一客多主，甚至于自问自答式的清谈，都非常富于思辨性，与现代演讲辩论不无共通之处。因此，清谈自然也就十分注重观点的标新立异，要能够“见人之所未见，言人之所未言”。如果一味步人后尘、拾人牙慧，提不出新颖的观点，当然就会令人感到郁闷烦躁。据记载，孙盛有一次到“尤善玄言”的殷浩家中去“清谈”，二人竟谈到废寝忘食、不愿离去的地步。假如他们谈的都是老一套，他们会互相吸引、互相敬佩到这个程度吗？一场令人如饮甘醇的“清谈”，理论观点的标新立异当然是必不可少的。但是，如果没有高超的语言表达技巧，也就无法将新观点新见解表现得淋漓尽致，所以，要成为一位高水平的清谈家，还必须具有高超的语言水平和论辩技巧。有一次，刘惔（生卒年不详，约345年前后在世，字真长，沛国相县即今安徽宿州朱仙庄镇人，东晋著名清谈家）到王濛家中“清谈”。刘惔走后，王濛的儿子问父亲：“你和刘惔谁赢了？”王濛说：“韵音令辞不如我，往辄破的胜我。”“韵音令辞”意思是语言优美动听，包括声调抑扬顿挫、和畅悦耳和词语准确犀利、精当有力；“往辄破的”意思是说理论上一发即中，包括观点、理论上的创新。王濛的意思是说：从语言技巧方面来讲，刘惔比不上我；从理论观点创新方面来说，是他胜过了我。由此可见，在王濛的眼中，“清谈”的内容和形式是同样重要的，当然，王濛的看法也就是当时清谈家们的普遍看法。
二、保险与支付
目前中国卫生主管单位也在大力推进社区医生与家庭的签约，而这项工作在美国主要由保险公司来完成，医疗保险的主角是商业保险公司。美国政府也会承担特定人群的医疗保险，主要是针对低收入人群、低收入家庭儿童、65岁以上老人或不足65岁但有长期残障的人士或永久性肾脏衰竭患者及退伍军人。其他40%的医疗保险要由商业保险完成。因此，在美国，六人以上雇员的公司，雇主就必须要为雇员缴纳商业医疗保险。 保险公司会为购买其保险产品的客户推荐家庭医生，客户也可以到自己偏好的医生那边去了解自己购买的保险能否使用。如果家庭医生在保险公司的支付名单内，那么客户在家庭医生那里产生的所有费用，首先由保险公司跟医生进行结算，剩余需要自费的账单会在1个月左右寄送给客户，再由客户支付。所以，美国的医疗支付方式是后付费模式，就诊过程当中是没有支付环节的。而我国的诊所都是需要当场支付，哪怕是用了医保结算，也需要先去窗口刷一下医保卡。这种结算与支付模式会让各级医疗机构都显得非常繁忙和拥挤。
四 使命：高效运转的润滑剂
《圣经•旧约》上说，洪水大劫之后，天下人都讲一样的语言。诺亚的子孙越来越多，于是向东迁移。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，建造起了雄伟的巴比伦城。人们为自己的业绩感到骄傲，于是他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来彰显自己的赫赫威名。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。没想到此举惊动了上帝！上帝深为人类的虚荣和傲慢而震怒，他不能容忍人类冒犯他的尊严，决定惩罚这些狂妄的人们。于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们彼此言语不通。人类各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，冲突和争执接连不断，通天塔的建造最终半途而废。通天塔的故事告诉我们，没有沟通，就没有合作，人之为人的伟大力量也就彰显不出来。组织是个人的集合体，因而组织的目标并不天然就是个人的目标，组织整体的需求也并不必然是组织个体的需求。在组织存续期间，成员之间的矛盾和冲突是难以避免的。造成这些矛盾和冲突的原因有很多，但首先是因为方向和目标的不一致。正如同两人共乘一辆车，目的地不同，所以会发生对于方向盘的争夺。假如目的地一致，就不会有对于方向盘的争夺。因为谁开车结果都是一样，都可以达到自己的目的。其次是因为价值主张的不同。组织成员出身不同、教育背景不同，工作性质不同，看法自然就会有所不同，孰是孰非、孰轻孰重就免不了有一番争执。组织内部的这些矛盾和冲突，有的是良性的，有的是恶性的。良性的矛盾和冲突必须及时予以化解，恶性的矛盾和冲突必须控制在一定的范围和程度之内。否则，良性的矛盾和冲突就有可能转化为恶性的矛盾和冲突，恶性的矛盾和冲突也可能越积越多，这最终会导致组织的解体。要及时化解这些矛盾和冲突，就必须进行有效的沟通。日本人喜欢吃菠菜，菠菜在餐桌上不可或缺，于是他们把无一例外都要执行的原则称作“菠菜原则”。所谓“菠菜原则”它由三个基本点组成，即“报告”、“联络”、“沟通”。这个原则首先是日本企业的基本原则，下自雇员上至社长都要执行。所谓“报告”，就是把自己所做工作的进展情况，随时随地通知同事、报告上司。出差回来也要将所见所闻汇报一番，让大家分享收获。“联络”，就是把自己目前遇到的问题及时告诉同事。“沟通”，就是工作遇到问题时，一定要找同事或者上司商量请教，依靠集体智慧加以解决。日本民族是同质性非常强的民族，即便这样，他们仍然强调沟通以提高工作的效率。但是沟通是需要有前提和基础的。使命追求解决发展方向问题，价值主张解决是非曲直问题。离开这些东西，组织成员无法就一些具体问题进行沟通。核心经营理念可以帮助企业架构有效的沟通平台，这样当企业面对重大机遇和挑战时，就可以迅速达成共识，从而减少不必要的争执，降低内部交易成本。强生公司（Johnson&Johnson）是一家有着一百多年历史的医药保健公司。它的使命是“为了摇篮（FortheCradle）”。近100年来，所有员工都理解公司的使命和价值观。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故。一开始，死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人，其影响迅速扩散到全国各地。强生公司面临着严峻的挑战。事件发生后，强生公司坚持“首先考虑公众和消费者利益”的价值原则，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。由于事情处理得及时有效，强生公司不但化解了危机，甚至赢得了更高的声誉。在这一起危机攻关事件中，使命和价值观在内外沟通协调中所发挥了不可替代的作用。派翠西亚·琼斯以及赖瑞·卡哈纳（PatriciaJonesandLarryKahaner）曾对很多美国顶级公司的使命宣言进行研究。在研究的过程中，他们发现，许多公司确确实实靠着使命宣言度过考验时期，协助他们作出重大决策。美国顶级公司对使命宣言的看法是：“在处理状况时，不需要进行冗长的讨论，使命宣言马上就能告诉我们该采取什么行动。”这是他们经常听到的说法。
（一）两大核心设计理念
1、客户导向的具象化落地这一理念绝非墙上的口号，需转化为可执行的标准。例如针对外部客户，可明确规定"客户投诉需在24小时内响应，48小时内解决，重大问题需2小时内上报总经理"；内部协作中，上下游需建立"客户-供应商"关系——当业务部门提出采购打印机需求时，采购部门应将其视为客户，以"3个工作日内提供3款性价比方案"为服务标准。2、利他性原则的双向平衡流程设计需跳出本位主义陷阱，站在上下游协同视角。如销售部门制定订单流程时，需同步考虑生产部门的产能评估周期，而非仅关注自身签单效率。现实中，纵向职能思维根深蒂固，员工易陷入"部门利益至上"误区，需通过跨部门评审机制打破这种思维定式。
  
    
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