热门：快消品零售营销老板
第十章 不确定时期的渠道策略迷失
第四章从筹划到落地——非固定资产投资类项目
第三章我们已经展示了固定资产投资类项目的实操过程，第四章我们将会展示非固定资产类投资项目的案例。在实际项目中，不可能只有固定资产投资类项目，更多的是搭配了一两个非固定资产投资类项目一起构成整个募投项目。再次重申，非固定资产投资类项目包括营销网络类、信息化类、补充流动资金类，对于营销网络类、信息化类项目，有些地方发改委不接受备案，因为不是固定资产类投资项目，而补充流动资金类项目，无需去发改委备案。不管什么类型的募投项目，我们都可以通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划及确定募投项目。首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。重复改为如下：同上第三章，募投项目都通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划和确定，首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。下面我们用实际案例来展示非固定资产投资类的募投项目从筹划到落地的全过程。
四、孙子兵法 13 篇核心内容与商战案例
4.1计篇：战略决策的核心要素孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”4.1.1核心解读“兵者，国之大事”：对应企业管理，战略、营销、投融资等关乎企业生死存亡的决策，都是企业的“大事”，必须谨慎对待，尤其要确保资金链不能断裂。“道”：指“令民与上同意也”，即企业上下要认同使命愿景价值观，齐心协力。华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观，便是“道”的体现，帮助华为拆除部门墙，实现高效协作。“天”：指天时，包括政治政策、行业趋势、市场周期等外部环境因素。“地”：指地利，涵盖企业的地理位置、市场布局、资源禀赋等。“将”：要求管理者具备“智信仁勇严”五种素养，能够科学决策、诚信待人、关爱员工、勇敢坚毅、严格管理。“法”：指“曲制、官道、主用也”，即企业的管理制度、组织架构、部门职责、岗位说明书、资源配置等。4.1.2商战案例史玉柱的巨人集团在1993年的案例令人惋惜。当时珠海市政府为扶持巨人集团划拨了一块土地，最初计划建设18层的建筑，后不断加码至78层，预算从2亿扩充到12亿，杠杆增加了六倍，最终因资金链断裂导致项目烂尾。这便是忽视了“兵者，国之大事”的警示，在战略决策上过于冒进，未能把控资金风险。1996年，四川长虹为去库存、扩大市场份额，发起了降价15%的价格战，试图挤压地方小电视机企业的生存空间。面对危机，海信总裁周厚健（孙子兵法研究专家）没有盲目跟风降价，而是遵循“知彼知己”的原则，通过市场调研发现，部分客户关注价格，但更多客户更看重性价比。于是海信推出“高技术、高质量、高服务”的“三高”策略，在人民大会堂山东厅召开经销商大会，将产品拆解与长虹对比，凸显其在同等价格下的零件优势。同时，海信借助人民大会堂的品牌背书“借势”，提高经销商准入门槛，激发经销商的积极性，最终在价格战中脱颖而出，而双喜、金凤等企业则在竞争中被淘汰。4.2作战篇：资源配置与速战速决孙子曰：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。”4.2.1核心解读战争需要巨大的资源投入，长期作战会导致国力耗尽，因此“兵贵神速”，强调速战速决，避免长期消耗。“取用于国，因粮于敌”：战争中武器装备等从国内调配，但粮草等物资要尽量就地取材，降低运输成本；对应企业管理，就是要善用外部资源，在目标市场就地布局生产、销售，降低运营成本。“赏其先得者”：对有战功的将士给予重赏，激发团队的作战积极性，这与企业的激励机制异曲同工。4.2.2商战案例疫情期间，比亚迪原本专注于新能源汽车生产，但面对口罩短缺的市场需求，迅速改造机台生产口罩。凭借其强大的制造能力，比亚迪不仅满足了深圳2000多万人口的口罩需求，还在2021年5月单月出口10亿只口罩，既为抗疫做出了贡献，也为企业创造了丰厚利润，体现了“兵贵神速”的思想，快速响应市场变化，抢占商机。可口可乐在第二次世界大战后，为实现“让全世界人都喝上可乐”的目标，采用了“因粮于敌”的策略。除核心配方外，可口可乐在全球各地建立灌装厂，聘用当地员工进行生产销售，既降低了运输成本，又贴合了当地市场需求，最终实现了全球范围内的普及。企业开拓新市场时，可采用“指标竞赛”的激励方式。例如，派五个团队开拓东南亚市场，不设定固定目标，而是对团队进行排名，前三名分别给予3万、2万、1万的奖励。这种方式能激发团队的竞争意识和主动性，就像足球赛一样，只有积极进攻、多进球才能获胜，最终推动新市场的快速开拓。4.3谋攻篇：不战而屈人之兵孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”4.3.1核心解读最高明的作战策略是不通过战争就使敌人屈服，其次才是通过战争取胜。“知彼知己，百战不殆”：这是谋攻篇的核心思想，只有全面了解自身和对手的情况，才能在竞争中永远立于不败之地。“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”：强调优先通过谋略瓦解敌人，其次通过外交手段孤立敌人，再次才是武力对抗，攻城是最下策。4.3.2商战案例胡雪岩在解决杭州粮食运抵北京的难题时，运用了“伐谋”的思想。当时太平天国将杭州围得水泄不通，直接运粮无法实现。胡雪岩发现上海有粮但缺钱，杭州有粮但无法运出，于是他利用官家信用在上海钱庄借钱，购买粮食后通过海运运往北京，再将杭州的粮食卖掉，用银票偿还上海钱庄的借款，通过资源整合的谋略解决了难题。华为收购港湾网络的案例，体现了“知彼知己”的重要性。港湾网络的创始人李一男曾是华为员工，响应华为内部创业号召后，所做产品与华为高度重合，还从华为挖走了大量人才。任正非基于对李一男和港湾网络的了解，采取了“既往不咎、欢迎回归”的策略，最终成功收购港湾网络，避免了长期的市场恶性竞争。阿里巴巴的“履带式发展模式”是“不战而屈人之兵”的现代实践。阿里巴巴在巩固主业的同时，成立多个项目组开发新业务，将这些项目投入市场试炼。市场反响好的业务，公司给予重点扶持；效果不佳的则退回内部继续孵化。丁丁经过两次失败后最终成功，淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟等业务也都是通过这种模式发展起来的，最终构建了庞大的商业生态，在多个领域占据领先地位，无需通过恶性竞争就能实现持续增长。4.4形篇：先为不可胜，以待敌之可胜孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”4.4.1核心解读善于作战的人，首先要创造自己不可被战胜的条件，然后等待敌人出现可被战胜的时机。“不可胜在己”：能否做到不被战胜，取决于自身的准备和实力；“可胜在敌”：能否战胜敌人，取决于敌人是否出现破绽。“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”：打胜仗的军队是先具备必胜的条件，再寻找敌人作战；打败仗的军队则是先盲目作战，再试图寻找胜利的机会。4.4.2商战案例伊利集团的发展历程践行了“先为不可胜”的思想。早期很多牛奶公司都是区域性小厂，覆盖范围有限。伊利通过在全国铺开网络，建立农业生产基地保障奶源，与经销商建立利益共同体解决销售渠道问题，再通过信息化手段打通奶源与客户端的服务效率，构建了强大的供应链和销售体系，形成了规模优势。这种“先胜”的准备，让伊利在与区域性小厂的竞争中形成碾压式胜利，迅速发展成为农业五强企业，蒙牛后来也借鉴了这一模式。官渡之战中，曹操与袁绍相比，实力差距悬殊。但曹操通过分析发现袁绍“多谋而无断、干大事而惜身、见小利而忘义”的弱点，先做好内部战略部署和资源整合，创造了“不可胜”的条件，再抓住袁绍的决策失误，最终以少胜多战胜袁绍。这一案例对企业的启示是，无论对手看似多么强大，只要自身做好充分准备，找准对手弱点，就能在竞争中取得胜利。4.5势篇：以正合，以奇胜孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也。”4.5.1核心解读“奇正”是势篇的核心概念，“正”指常规的作战方法和资源配置，“奇”指非常规的创新手段和突发行动。“以正合，以奇胜”：作战时以常规方式与敌人对抗，再用创新的、出其不意的手段取得胜利。“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”：善于作战的人，注重营造有利的态势，而不是苛求士兵，因此能选择合适的人驾驭态势。4.5.2商战案例OPPO手机在竞争激烈的手机市场中，通过“以正合，以奇胜”的策略占据一席之地。“正”方面，OPPO确保产品在通话、音乐等基础功能上的稳定性，满足用户的核心需求；“奇”方面，OPPO针对当时手机充电频繁的痛点，研发出“充电五分钟，通话两小时”的快充技术，精准抓住了打工族等用户群体的需求，同时聚焦中低端市场，避开了与高端品牌的直接竞争，最终实现了销量的快速增长。海信在应对长虹价格战时，也运用了“以正合，以奇胜”的思想。“正”是海信确保电视机的质量和性能不逊于长虹，夯实产品基础；“奇”是借助人民大会堂召开经销商大会的“势”，通过产品拆解对比展示优势，提高经销商门槛，激发其积极性，最终在价格战中胜出。联想早期也采用过类似策略，柳传志在人民大会堂召开经销商大会，提升了品牌影响力和经销商的信任度。4.6虚实篇：避实击虚，因敌而变孙子曰：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。”4.6.1核心解读“致人而不致于人”：善于作战的人，能调动敌人而不被敌人调动，掌握战场的主动权。“避实击虚”：避开敌人的主力和强势环节，攻击敌人的薄弱环节，这是虚实篇的核心策略。“五行无常胜，四时无常位”：强调事物是不断变化的，没有永恒的强者，要根据敌人的变化及时调整策略。4.6.2商战案例哈罗单车在发展初期，面对摩拜单车等竞争对手的强大压力，采用了“避实击虚”的策略。当时哈罗单车资金有限，若直接在上海、北京等一线城市与摩拜竞争，很难取得优势。于是哈罗单车选择在宁波进行试点，再下沉到众多三四线城市，采用“农村包围城市”的策略，积累资源和用户基础。当实力足够后，再回归一线城市，最终在共享单车市场占据了重要地位。思科阻击华为进入美国市场的案例，体现了“因敌而变”的思想。华为进军美国市场时，产品与思科高度重合，价格更具优势。思科意识到在价格战中无法取胜，便改变策略，从专利入手阻击华为，利用专利申请的时间差延缓华为的市场拓展。华为则迅速调整策略，与实力较强的企业合作，通过其渠道进入美国市场，成功化解了危机。4.7争篇：以患为利，趋利避害孙子曰：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”4.7.1核心解读军争的难点在于将迂回的道路变为直达的捷径，将不利的条件转化为有利的因素。“不知诸侯之谋者，不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利”：强调在竞争前要充分了解各方情况，包括竞争对手的战略、市场环境等，才能制定有效的策略。“兵以诈立，以利动，以分合为变者也”：战争依靠谋略立足，根据利益采取行动，通过兵力的分散和集中实现变化。4.7.2商战案例海尔的张瑞敏砸冰箱事件，是“以患为利”的经典案例。当时海尔生产的部分冰箱存在质量问题，张瑞敏没有选择维修后低价出售，而是果断将有问题的冰箱全部砸毁。这一行为在当时造成了巨大的损失，也承受了来自各方的压力，但却向员工和消费者传递了海尔对产品质量的极致追求。最终，海尔凭借过硬的产品质量打开了市场，树立了良好的品牌形象，将质量危机转化为了品牌发展的契机。范蠡（陶朱公）将北方的马卖到南方的案例，运用了“以迂为直”的策略。当时北方马多但南方战乱需要马，可中途有强盗抢劫，直接运输风险极大。范蠡发现商人江之顿在北方卖布到南方时，已买通了中途的强盗，于是与江之顿达成协议：范蠡为江之顿免费运输布匹，江之顿则承担马匹的粮草费用，借助江之顿的运输渠道，成功将北方的马运到南方，赚取了巨额利润。小米的发展策略也体现了“以迂为直”的思想。传统手机企业的发展路径是先生产产品，再通过广告宣传提高知名度，最后实现销售。小米则反其道而行之，先建立米粉粉丝群，通过持续的互动沟通形成品牌认知，再推出质量好、价格亲民的手机产品。这种“先聚人，后卖货”的模式，让小米迅速成为爆款，节省了大量的广告费用，实现了“后人发，先人至”的市场突破。4.8九变篇：君命有所不受，灵活应变孙子曰：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”4.8.1核心解读“君命有所不受”的核心是，将领在熟悉战场情况的前提下，若君主的命令不符合实际情况，可根据实际做出调整，但并非盲目违抗命令，而是要向君主说明情况，对比不同决策的结果，基于“知彼知己”做出科学判断。将领要通晓“九变”的利弊，根据不同的地形和战场情况灵活调整策略，不能墨守成规。4.8.2商战案例刘强东坚持做京东物流的案例，体现了“君命有所不受”的灵活决策思想。当时刘强东提出做物流时，公司副总以各种理由反对，但刘强东基于对电商市场物流痛点的深刻理解，认为物流是提升用户体验的关键，坚持推进京东物流项目，甚至更换了反对的高管。最终，京东物流成为京东的核心竞争力之一，为用户提供了快速高效的物流服务，推动了京东的持续发展。周亚夫平定七国之乱时，面对汉景帝的不合理命令，没有盲目执行，而是根据战场实际情况调整策略，最终成功平定叛乱。但他后来因对文帝不敬而遭排挤，这也警示企业管理者，在“君命有所不受”时，要注重沟通方式，既要坚持正确的决策，也要维护组织内部的和谐。4.9行军篇：察微知著，谨慎行事孙子曰：“凡处军相敌：绝山依谷，视生处高，战隆无登，此处山之军也。绝水必远水；客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利；欲战者，无附于水而迎客；视生处高，无迎水流，此处水上之军也。”4.9.1核心解读行军作战要注重地形的选择和对敌人的观察，通过细节判断敌人的意图和实力。“兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。夫惟无虑而易敌者，必擒于人”：强调兵力并非越多越好，关键是不要冒进，要集中力量、判断敌情、任用贤才。那些没有谋略而轻视敌人的人，必然会被敌人擒获。4.9.2商战案例北京某官员的孙女在澳大利亚留学时，在中文网站上炫耀家族财富，结果被网友深挖，曝光了其爷爷的贪污行为，最终爷爷被开除党籍。这一案例警示企业管理者，要“料敌”也要“料己”，不能忽视自身的行为可能带来的风险，要保持低调谨慎，避免因炫耀或疏忽导致危机。某前中国首富投资AC米兰足球俱乐部，因对足球行业的运营规律了解不足，盲目投入，最终亏损巨额资金。这体现了“无虑而易敌”的危害，企业在进入新领域时，必须充分了解行业情况，制定详细的战略规划，不能仅凭兴趣或冲动决策。4.10地形篇：知地知天，胜乃不穷孙子曰：“地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。我可以往，彼可以来，曰通；通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。可以往，难以返，曰挂；挂形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。”4.10.1核心解读地形分为六种类型，不同地形有不同的作战策略，将领要熟悉各种地形的特点，因地制宜制定战术。“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷”：在“知彼知己”的基础上，还要了解天时地利，才能确保胜利无穷无尽。4.10.2商战案例浙江安吉靠近千岛湖，山清水秀，很多上海人会在周末前往度假租房。当地人发现，养鸡养牛养鱼的收益远不如将房子租给上海人，于是打出“养鸡养猪，不如养上海人”的广告，充分利用当地的自然环境优势（地利），发展民宿租赁业务，实现了收入的大幅提升。企业在进行市场布局时，也要充分考虑地形因素。例如，在交通便利、人口密集的城市核心区域布局零售门店（通形），能获得更多的客流量；在旅游景区布局酒店、纪念品商店（挂形），要抓住游客的消费需求，在旅游旺季推出针对性的产品和服务。4.11九地篇：合于利而动，不合于利而止孙子曰：“用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以来者，为交地。”4.11.1核心解读九地指九种不同的作战区域，将领要根据不同区域的特点，调整军队的作战方式和管理策略，激发士兵的斗志。“合于利而动，不合于利而止”：无论处于何种地形，只要对自己有利就行动，不利就停止，强调以利益为导向，避免盲目行动。“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”：强调军队要形成一体化的作战体系，各个部分相互配合，首尾呼应，才能应对各种情况。4.11.2商战案例中国在中美贸易战中之所以能够从容应对，关键在于中国拥有全产业链（一体化战略）和庞大的国内市场。就像大疆无人机，从研发、生产、材料供应到市场销售，都能在中国国内完成，形成了强大的产业链优势，在与国外品牌的竞争中占据主动。雅戈尔西服采用了“前向一体化+后向一体化”的战略，从种植棉花、制作棉布，到生产西装、开设专卖店，形成了一条龙的产业链。这种一体化模式提高了企业的抗风险能力，能够有效控制成本、保证产品质量，在市场竞争中保持稳定的优势。4.12火攻篇：以火佐攻，顺势而为孙子曰：“凡火攻有五：一曰火人，二曰火积，三曰火辎，四曰火库，五曰火队。行火必有因，烟火必素具。发火有时，起火有日。时者，天之燥也；日者，月在箕、壁、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。”4.12.1核心解读火攻是古代战争的重要辅助手段，分为五种类型，实施火攻需要具备一定的条件，包括时机、物资等。“以火佐攻者明，以水佐攻者强。水可以绝，不可以夺”：用火辅助作战能使战果更显著，用水辅助作战能增强攻势，但水只能隔绝敌人，不能夺取敌人的物资。火攻的核心是“顺势而为”，借助天时（如风）等外部条件，放大作战效果。4.12.2商战案例山东秦池酒在发展初期，通过竞标央视标王的方式进行广告宣传。当时秦池酒的年销售收入仅5000万，却花费6666万拿下标王，借助央视的强大影响力，秦池酒的知名度迅速提升，销量大幅增长。这一策略就像“火攻”，借助媒体的“火势”，快速打开了市场。但后来秦池酒因从四川收购基酒进行勾兑被曝光，品牌形象受损，最终走向衰落，这也警示企业，“火攻”之后要注重自身的产品质量和品牌信誉，不能只靠营销造势。赤壁之战中，周瑜借助东南风实施火攻，烧毁了曹操的战船，以少胜多击败曹操。这一案例对企业的启示是，在市场推广和竞争中，要善于借助外部趋势（如行业风口、政策支持、媒体传播等），顺势而为，才能实现事半功倍的效果。4.13用间篇：先知敌情，必取于人孙子曰：“凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。”4.13.1核心解读用间是获取敌人情报的重要手段，战争的胜负往往取决于对敌人情况的了解，因此不能吝啬爵禄和金钱，要重视情报工作。“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也”：要提前了解敌人的情况，不能依靠鬼神、相似的事情或主观推断，必须通过了解敌人情况的人来获取情报。用间分为五种类型：因间、内间、反间、死间、生间，不同类型的间谍有不同的作用，要灵活运用。4.13.2商战案例日本企业通过分析王进喜的照片，成功判断出大庆油田的位置和产油量。照片中王进喜的穿着和所处的环境，让日本企业推断出油田位于东北；油管的规格则让他们估算出了大致的产油量。基于这些情报，日本企业提前做好了相关设备的研发和生产准备，在大庆油田后续的设备采购中占据了优势。企业在市场竞争中，也需要重视“用间”，即市场调研和情报收集工作。通过分析竞争对手的产品、价格、营销策略、财务状况等信息，了解行业趋势和客户需求，才能制定出针对性的战略。例如，企业可以通过招聘竞争对手的员工、与行业专家合作、分析公开的财务报告和市场数据等方式，获取有价值的情报，为决策提供支持。
五、直播互动问答
（问题一）流程的前提对客户价值达成共识，如果认识不同，怎么办？  时间：45:30金国华：关于客户价值诉求理解差异导致流程KPI不同的问题，关键在于明确客户范畴并站在其立场思考。客户包括：1.外部客户：关注流程对自身的核心价值，如询单响应速度。2.公司（老板）：从端到端视角看流程是否对准经营效率。3.渠道（如经销商）。以建店流程为例，价值诉求就是有效果，包括：l 效果：开店就爆单，比如两个月内达到200万或2000万销售额。l 时效：社区店一个月、旗舰店一个半月内开业，避免租金损失和销售机会流失。l 成本：装修费用及返点政策，如花20万还是30万，返15%还是30%装修费。4.上游供应商：采购流程中需考虑账期等利益平衡，如新能源汽车行业60天付款，避免供应商因垫资长、赔钱而拒绝合作。5.员工：如差旅费报销流程，需关注报销时效，避免员工因垫钱久、催款难而失去积极性。只有明确各类客户，彻底从其立场出发，平衡核心与次要指标，才能得出共识度高的流程KPI。（问题二）结果指标：公司绩效到部门绩效到岗位绩效？时间：55:18金国华：在指标分解这件事上，有着一套复杂且严谨的逻辑体系。指标分解主要存在双向的逻辑路径，这两条路径对于企业实现战略目标、优化运营管理有着至关重要的作用。​一方面，部分指标能够直接分解至部门，属于结构性指标的范畴。以“提高人效”这一关键举措为例，它可以不依赖流程框架，直接落实到具体部门。另一方面，像“降低成本”这类涉及多个流程环节的目标，则需要借助流程来进行分解，属于过程性指标。企业设定“降低成本”的目标时，需要深入分析与之相关的各类流程，其中研发、采购、制造仓储流程都是关键环节。在研发流程中，通过提高CDB共享率，能够实现降低设计成本的效果。而要切实提高CDB共享率，并非仅仅提出要求就可以达成，这背后需要一系列配套措施。l 企业要建立CDB库，为零件的共享提供资源基础；l 制定共享标准，明确什么样的零件符合共享条件以及如何进行共享操作；l 同时还要建立审查机制，监督CDB共享是否严格按照标准执行，确保每一个环节都能落实到位，真正实现通过提高CDB共享率来降低设计成本的目标。​从战略目标到最终变革落地，如果缺乏流程解码这一关键环节，仅仅依靠领导拍脑袋做决策，会导致变革项目出现诸多问题。例如，领导要求市场部门“提高市场能力”，但却没有通过流程解码将这一笼统目标细化为诸如线索转化率、客户复购率等可量化、可执行的具体指标，市场部门在接到任务时就会一头雾水，不知从何下手。同样，工程公司领导要求工程中心“优化工程管理流程”，却不明确是要缩短端到端交付周期，还是要降低成本，亦或是其他具体方向，这就使得工程中心在执行时缺乏明确方向，导致优化流程沦为形式化任务，无法真正解决实际问题，企业的核心问题也因此难以得到有效解决。与之相对，正确的做法应该是遵循“指标-流程-变革”的闭环逻辑。（问题三）创业公司怎么做流程？ 时间：1：01:19金国华：创业公司不用先谈流程，应先关注业务策略、产品、渠道、客户资源和人才招聘。制度是需要的，像资金费用决策、投资等要有规则，操作层面如费用报销需要写流程，其他部分写制度就行，等公司发展到一定阶段再流程化。在管理上，组织、人、绩效这三件事比流程重要得多，只有公司规模大了，流程才会更重要。 （问题四）业务流程多部门参与是否要确定主责部门？时间：1:23:41金国华：是的，需要。流程治理机制里有流程所有者（PO）的概念，就是为了解决这个问题。流程跨部门，涉及多部门协同，必须指定哪个部门是owner，哪些是协助部门，组成跨部门团队共同对流程绩效负责。（问题五）家族企业年销售额1亿元，做运营的突破点是什么？老板亲戚多，外来管理者存活率差怎么办？时间：1:26：04金国华：对于年销售额约1亿元的家族企业，运营突破点主要有以下方面：首先要抓住计划管理，从年初经营计划到月度工作计划，这是运营的核心龙头，能带动各部门有效运作。其次是抓好组织架构、人才管理和绩效考核。若企业运营稳定且组织无大变化，可引入流程管理，让运营更透明、可控，依靠规则驱动，避免老板频繁救火。不少此规模家族企业因感觉失控而开始做流程，失控源于过程不透明，如销售人员为交付让仓库先发货而客户款未到，却因流程与IT未集成设计导致执行缺乏刚性，且缺乏过程管理报表。所以，家族企业管理到一定程度，应将流程与IT建设提上日程，让运营透明。比如定好关键流程、报表、风控点，通过流程加IT一次落地，控制风险，让管理报表动态可看，流程运行透明，规则清晰，分工明确。我这两年给三家年销售一亿左右的类似企业做过解决方案，效果不错，他们可以参观，如果老板想解决问题，有具体方法。
第五节数字化转型的典型误区
行业中对数字化转型并没有统一的概念，经常看到的典型认知误区是不顾发展程度乱用概念，数字化、智能化、智慧化三个概念的内涵外有是有约定俗成的差异，三个不同的概念在对被描述对象的程度上、范畴上是有一定的差异的，或者说有一些约定习惯的内涵外延。很多方案就是部署传感器，解决数据收集问题，就称为是“智能化”，有些方案针对一个具体设备或部件，也号称“智慧的”，乱用概念或无限拔高概念，会将行业数字化发展导入错误的轨道。另外一个典型认知误区就是用技术手段来定义和诠释目的。目前是业界有很多定义是“运用了先进的信息技术，采集了、传输了、分析了，展现了，因此就转型了、就智能了。这是典型的将手段当做目标，“上了新技术，就是数字化转型”这样的认知是无助与达成数字化转型的真正目标。例如：​ 数字化转型就是采用了AI、云计算、大数据等技术；​ 数字化转型就是上RPA、MES、ERP等系统；​ 数字化转型就是上数据中台；​ 数字化转型就是将CIO任命为CDO；​ 数字化转型就是建立数据驱动的以客户为中心的组织架构；​ 数字化转型就是实现了智能化、一体化、生态化、敏捷化；​ 数字化转型就是以数据为中心而不是以应用为中心；​ 数字化转型就是要变成数字化企业；​ 。。。。。。。基于这些错误的认知，在实际转型中很容易将导致转型工作开展的方式与方法上出现偏差，最终导致数字化转型达不到真正的预期目标。经常容易混淆的是三类情况：1）用企业战略规划的方法去规划数字化转型企业战略规划是研究企业向哪里发展，怎么发展的问题，企业战略规划解决“转向”的问题而不是“转型”的问题。当然，在充分利用数字信息技术导致企业或行业有根本性变化时，数字化转型往往需要先进行企业战略规划，去审视和研究在新技术导致的行业变化下，企业战略方向的调整。在具体的数字化转型规划项目上，如果客户的行业变化大，牵涉到战略的调整，应该在项目前期进行明确，并采用战略规划相关的方法和顾问资源，否则会“谬以千里”。2）用企业信息化规划的方法去规划数字化转型信息化规划是更多站在技术如何（被动）支持业务管理的角度进行思考，其默认的前提是公司战略清晰且业务管理模式相对稳定，简单来说，信息化规划的方法更多是要思考如果支持和承接业务管理。虽然数字化转型同样是站在数字技术的角度，但首先思考的是如何用数字技术创新性的改变业务活动的方式数字化转型对业务的思考更加主动、更加强调追求创新业务带来的价值。很多冠以数字化转型规划的工作，按照企业信息化规划的方法开展，对业务管理优化与创新是远远不够的。3）用大型系统实施项目简单代替数字化转型大型系统实施往往会以当前业务管理现状作为需求，往往对业务管理的优化与创新的思考不足，对企业新业务模式设计、流程优化、组织架构优化缺乏深入的梳理和创新等。当然，通过大型系统实施项目过程倒逼业务创新与变化也是一种方法策略，这就要求项目实施前有充分的业务管理咨询，再将管理创新优化成果要能落地到系统建设上。【案例分析】——转型中先不要谈技术在一家企业数字化转型的项目中，客户希望能通过信息技术，推动企业整体业务端到端的贯通，形成一个自动、有机的业务链条。在项目前期松土解决，客户就在企业中宣讲了信息技术将为管理优化与业务贯通的价值与效果，调动各方未来要积极参与到数字化转型的变革优化中。项目启动后，在我的建议下，客户从各公司各部门抽调了近二十人的专职骨干人员组成项目团队参与转型项目。这些骨干通过了客户高层的筛选，又通过我的面试进入到项目团队，个个激情满满，摩拳擦掌。进入项目组后，我启动了一系列针对专职骨干的专题培训与分享，并组织大家就管理现状与业务问题，以及潜在方案的前期讨论，作为项目咨询与设计前的“预习”，在讨论中我发现大家的思考始终在提应用系统需求上，我让大家讨论当前业务管理存在的问题短板，很多人会立即提出“OA的流程过长输入过多”、“销售看不到客户已经付款的信息”、“建议增加同一个项目下的采购汇总信息”等，看来，前期的松土阶段的宣传，给大家留下了“数字化转型项目就是上系统”的错误理解，因此大家的思考角度局限到“思考信息系统的需求”上，而不是业务管理本身在。因此，我不断的提醒大家，数字化转型，要实现对公司业务管理的优化转变，思考问题的出发点应该在公司业务管理本身，要从业务的经营结果去看业务管理中存在的问题和短板，在分析追溯这些问题与短板的根因，最终通过管理模式的创新、流程的优化，甚至组织架构的优化，去解决问题，然后再将这些优化的模式与流程，通过信息系统的实现。但由于思维的惯性，加之核心骨干本身没有受过咨询思维的训练，很难切入到对业务管理本身的思考与分析中。我一方面加大了培训与案例分享，另一个方面，就宣布了一条规则，即在项目第一阶段业务管理现状分析结束前，所有人要放下和忘记信息化，只能思考与讨论业务管理，任何讨论不能再出现关于信息化的讨论，谁提出并讨论了信息化，就在项目团队微信群里发100元的红包。通过这样的方式，逐步将大家的思考聚焦到业务管理上了。
完美简历如何撰写
一、推进组织的建立
推进现场上台阶活动应建立厂级的推进组织，以指导各部门活动的开展，把握活动推进的进度，判定各部门活动开展的有效性。该推进组织直接向最高管理者负责，得到最高管理者的授权，对指导各部门的现场上台阶活动具有权威性。另外，现场上台阶活动的开展需要得到各部门的配合和积极参与，需要得到各部门负责人的理解和支持，离开了这一点，活动是不能得到有效的开展和取得良好效果的。因此，为了保证推进组织具有足够的号召力和权威性，推进组织通常可以由下列人员组成：1)对上台阶活动有深刻认识的员工；2)设备管理方面的专业人员；3)各相关部门的负责人，他们可以以专职或兼职的形式参加推进组织的工作。
二、文化管理目标体系
（一）企业文化管理总体目标企业文化落地规划应明确未来3~5年企业文化管理应实现的总体目标是什么。关于企业文化的作用和目标，现存有很多说法，可谓是“仁者见仁，智者见智”。从企业文化的本质和作用机理看，笔者认为，企业文化管理的总体目标是把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业长期发展。当然，企业面临的问题和发展需求不同，对总体目标的表述各有侧重，以上只是提供了一个基本方向。（二）分阶段目标企业文化管理是个长期工程，一项理念落实到人们的认知、信念、行为和业绩中往往要经历3~5年甚至更长时间。因此，文化落地规划时要制定分阶段目标，循序渐进完成总体目标。结合企业文化落地规律和实践经验，初次开展企业文化管理时，可以按照以下三个阶段策划文化落地目标。第一阶段：正确认知。完成公司文化管理组织体系、管理机制和传播平台等基础设施建设；在全公司范围内开展宣讲、研讨与培训，使80%以上干部员工对企业文化理念形成全面、正确认知。第二阶段：内化于心。在持续宣导的基础上，开展员工关怀、奖惩激励、劳动态度考核等，使文化理念融入业务管理和权责利能，80%以上干部员工内心认同并信任公司文化理念。第三阶段：外化于行。通过劳动态度考核、典型行为管理和优秀经验推广，使80%以上干部员工的行为表现与文化理念的要求相一致。在实际制定企业文化管理目标体系时，建议以发展阶段、现实问题和未来发展的分析为出发点和落脚点，综合考虑认知、认同、行为等维度，根据文化落地规律和企业实际制定分阶段目标。
二、净收益的良性增长
我们对净收益的诉求，是让它不断增长。但增长也分良性和非良性。良性的增长，短期是利，长期也是利；非良性的增长，短期是利，长期是害。那么，如何判断增长是良性的还是非良性的呢？主要从以下几个方面来看：（一）增长的动力来源即企业的增长是靠什么驱动的，依靠销量增长而驱动的净收益增长是比较常见的，也是比较良性的。（二）增长的协调性即营业收入同比增长率、营业利润同比增长率、净利润同比增长率、净收益同比增长率之间是否协调，以及营业现金流与净利润的比值。（三）增长的成本与代价即考察其成本与费用的变动情况。（四）增长的后续影响依靠销量驱动的增长，相对温和，一般不会附带太多副作用，或留下严重的隐患。如果是因为降价、并购等，则后续问题可能比较复杂，需要谨慎对待。（五）增长的潜力与空间依靠销量驱动的增长，其增长潜力和空间取决于两个方面：一是市场总体的成长性；二是企业的市场占有份额。如果市场总体处于成长状态，企业的占有份额并不大，还有很大的增长潜力和空间。反之，市场总体已处于衰落期，需求在持续下滑，或者企业的占有份额已经很高，增长潜力和空间就有限。（六）增长的可持续性依靠销量驱动的增长，是否可以持续，要看两个因素：一是上面所说的增长潜力与空间；二是企业的竞争壁垒，或者是护城河。（七）增长的稳定性即考察企业最近几个季度的净收益同比增长率，看是否平稳。（八）增长的同步性这主要是看企业的增长与行业的增长是否同步。如果企业增长很快，但行业增长更快，企业的增长跟不上行业的增长，那说明有很多市场份额将被或已被竞争对手夺取。到行业终局的全面竞争阶段，企业将处于不利地位。如果企业的增长速度比行业的增长速度快，说明企业在行业中处于中线以上水平，到了行业终局，会有一定的胜出机会。但机会最大的还是增长最快、获取的市场份额最多的企业。
检验经销商的“成色”
那选择什么的经销商，更容易与我们一起把市场做起来呢？并不是说你不选我们前面所提到过的那些类型的经销商就可以了，这实际上是一种排除法，是在告诉我们，如果与前述经销商结成了姻缘，我们就更可能成为玩物与冤家，市场失败的几率会大很多。所以，我们有必要结合前面所讲的相关内容来选择自己的经销商，对已经发展与合作的经销商，我们也可以回过头来检视它们，看看它们在如何影响自己市场的兴衰和成败。经销商类型检验表问题经销商类型判断（是/否）备注“三最”最有钱的最有规模的最有经验的“三多”产业扩张多的债务纠纷多的竞争产品多的“三不对”品牌认同理念不对的市场操作理念不对的获利理念不对的“八无”无人的无设施的无钱的无经验的无网络的无诚信的无信心的无态度的（经销商类型及成色检验表）作为大多数企业尤其是广大中小企业来讲，如果我们的经销商和其中的一条或几条沾上关系，那我们的产品、我们的品牌、我们的市场就可以说是危险的，涉及到的条目越多，就越没希望。是故，不求大不拣小，不大不小或者是门当户对用着刚刚好！
4.360度评估与自省
未来的企业之间的竞争，从某个角度说，就是人性化的程度的竞争。比如，一个懂得尊重的企业，自然会尊重消费者，那么对消费者的理解就一定比不懂得尊重的企业要深刻得多。这不是用什么工具和花多少调研费的问题，人本身的差异是关键。因为一个尊重他人的人自然就会更好地倾听、观察、理解对方。相反，一个傲慢的人他会真的听别人说话吗？他会认为给你说话的机会，他已经很给你面子了。再如，一家富有同情心的企业，对顾客的问题、困难自然就充满同情和理解，这是从企业的每个言行中自然地流露出来的。而不是流程、制度设计和培训出来的。相对比，一家自私自利把顾客当作赚钱工具的企业，它不管怎么培训和找人才，设计流程和各种制度，它绝不会比富有同情心的企业的服务做得更好。一家富有正义感的企业自然会留住真正的人才。那种任人唯亲、待人不公、赏罚不明、老板专制独裁的企业，留住的难道不都是阿谀之人吗？建立起人性化的企业，首先，这是一个公司的价值观和企业文化的事情。也就是说，公司的价值观和文化必须转化为人性化的，即善意、友善、尊重、平等、同情、理解、谅解、宽容、自由及正义、公平、正直等。所以，问题就是如何建立起人性化的价值观和文化？那就是要建立起自我觉察、自省的企业文化。就如“360度评估”绩效考核方法。这不是管方法、工具的问题，而是在建立起一种互相评价和自我评价的机制和能力。一般情况下，我们都没有养成认识自己、了解自己、自省、反省的习惯。我们习惯上是看向外界、看向别人的。因此，“360度评估”里依靠别人对自己的评价来认识自己就很重要。但是，最重要的还是每个人对自己的了解、自省。比如，随着一个人的业绩的提升、经验的积累、职位的升迁、人际关系的熟悉，他慢慢会累积出傲慢心（这是每个人无法避免的）。但是他自己是不易发现这一点的。他意识不到自己的改变——由一个谦逊的怯生生的新员工，变成了一个颐指气使、刚愎自用、充满傲慢与偏见、听不进不同意见、不再倾听、专横的资深员工或经理。由一种“我要少发言”的心态转变为“别人要少发言，要多听我的”的心态。这是一个静悄悄的改变。在做评估时，别人一定会指出来。但是，一颗自大傲慢的心又怎么能真的倾听别人呢？傲慢的本性不就是认为自己是对的吗？也就是说，一个人只有在工作中，在与同事的交往中，他看见、意识到自己的傲慢，才能激发出内心的革命。事实上，看见、承认自己是傲慢的这一刻，就意味着内心的转化的发生。换句话说，傲慢的心是看不见自己的傲慢的，傲慢不认识、认不出傲慢自身。而只有一颗谦逊的心才能认出傲慢。就如黑暗是认不出自己是黑暗的一样，只有光明才能认出黑暗。自省不是方法、技巧的问题，而是在一个人猛然意识到自省的重要性之后，它就会自动发生。从此以后，这个人就活在一种时刻对自己进行审视、观察的心灵状态里。他会变得越来越仁慈、善良、正直和智慧。具有自省能力的企业，其竞争优势是发自内在的。它会不断地提高、进步，走向卓越，因为它里面的人在不断地提高、进步，走向卓越。它拥有源源不断地高尚的、有创造力的人才。
一、养成良好的作息习惯
《弟子规·谨》是分叙的第三部分，主要是教育人们养成良好的日常行为习惯，在日常的点滴中培养细心、耐心，成为一个有素养的人。在“谨”这一章中主要讲的是“谨行”，着重于从生活细节方面，从举手投足之间，如何养成良好的个人修养，练就沉稳的性格，这样做事情也就会踏实而稳健。在企业里，这部分可以作为员工日常行为规范的借鉴，提醒企业员工要注意各种日常行为细节，自觉遵守企业制度，做一个基本素质较高的员工。实现成功的方法没有多少捷径，其实关键就是把每一件小事情做好，最终成就大的事业。人与人之间的差异一般也是在一些细节和简单的小事情上。成功并没有那么复杂，做好别人没做到或者忽视的细节和礼仪，你就赢了。这些《弟子规》中提到的要求，企业管理者也可以根据自身企业的实际，作为企业管理制度的一些借鉴。企业可以在坚持正确的方向上，规划落实一些具体的细节和要求。 华为坚持把客户服务做到透，这就是它胜出的关键之一。“脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断重复说的话，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是衣食父母，应该把时间力气放在客户身上！” 实践了这些生活、工作中的行为规范，我们就会感觉到同事、客户间越来越和谐，因为自己的进步“转化”了自己的环境和气场，使得周边环境越来越积极向上。一、养成良好的作息习惯 朝起早夜眠迟老易至惜此时【原文解释】清晨，我们要早早地起床，而晚上要晚一点再睡觉。人的一生短暂得很，一转眼就老了，所以我们要珍惜现在的每一寸光阴，一点儿都不能浪费。 有些企业之所以能够快速发展，是靠更多的时间投入换来的，是员工辛苦熬出来的。年轻时，应该多努力，这没错，但一定要懂得保养身体，否则年老时就要用钱买健康。如果要努力工作和养生兼顾，时间应该如何安排呢？不按照人体生物钟作息，容易积累“内伤”，引发疾病，这也是现代人生病的频率高的原因之一。 《黄帝内经》记载的十二经络运行规律，给那些“夜猫子”们一些提醒：子时（23-1点），血气流注于胆，需要休息，熬夜会致胆火上逆，引发失眠、头痛等；丑时（1-3点），血气流注于肝，宜在精神愉快下入眠，以免过度压抑致气血不畅；寅时（3-5点），血气流注于肺；卯时（5-7点），血气流注于大肠，此时最适宜方便；辰时（7-9点），血气流注于胃，胃肠消化吸收最强，宜早餐。 对照一下，是不是现在我们作息时间与此错乱？对于那些工作压力大，需要挤占时间的怎么办呢？从上面可以看出，晚上11点前一定要休息，要挤出时间可早上6点左右就起床，把早上的时间用足。而且还要提醒的是，早饭一定要吃好。如果说为了工作熬夜透支了身体还能谅解的话，那么一些自我“个性释放”熬夜而生病的人就属于自作自受了。这些人夜聊、玩游戏、泡酒吧、逛夜店，尽情释放着自己的个性和欲望。这是一个令人狂欢的时代，可以看出没有信仰的可怕。信仰并不是指非要相信佛教、基督教等，而是自我设置一个最低的道德底线和价值标准，比如不损人利己、遵守公序良俗、孝敬父母等。很多人不断突破自我的道德底线，随波逐流，不知道自己为什么要活着，也不知道自己的责任是什么。有些人甚至痛苦来临时也不知醒悟，还认为是自己的命不好！其实看看自己为这个社会和身边的人到底带来了什么，就知道有一天会是什么结果。人是自然中的一部分，就要遵从自然的规律，看到一些生活不规律的人，或有特殊嗜好的人，往往没有什么好的身体，难有善终。“老易至，惜此时”，珍惜当下！
  
    
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