热门：快消品零售营销老板
3.利益激励型企业与各类经销商的商业模式对接
（1）利益激励型企业+批发流通型经销商。利益激励型的企业最好有限制地与批发流通型经销商进行合作，由于批发流通型商家缺乏市场拓展能力，再加上利益的过分刺激，将会导致严重的冲流货，这种合作更适合于不重要的市场区域，或者企业发展的初期。处于发展期和成熟期的企业，一定要避免与批发流通型的商家合作。（2）利益激励型企业+物流配送型经销商。利益激励型的企业通过与物流配送型的商家合作，可以推动产品的渠道下沉，获得稳定的销量增长，但是物流配送型的商家较为合适在企业的成长期，在导入期则不太合适，因为物流配送型的商家比较缺乏市场拓展能力，对于企业的初期发展不太有利，而在成长时期，则可以起到补充和渗透的作用。（3）利益激励型企业+渠道运营型经销商。利益激励型的企业最好是与渠道运营型的商家合作，如此可以充分利用其良好的经营能力，加上利益的激励，可以实现有效的市场拓展。如果企业的资源较为丰富，就能通过利益导向激发经销商的积极性。
3.如何开展流程训练营复盘
​ 背景及目的开展流程训练营的目的就是培养各级组织及业务的流程专家，让他们通过运用流程管理的思维、工具和方法解决业务的实际问题。为激发大家学习流程管理的热情，流程训练营结束后专门设置了为优秀学员颁发资格证书及现金激励的环节。因此，流程管理部门计划开展一场流程训练营复盘行动及毕业典礼，收集反馈学员对整个活动策划的效果评估和获奖的荣誉感、仪式感。​ 范围与内容（1）活动范围：此次流程训练营复盘及毕业典礼，主要针对前期通过层层选拔获得流程工程师证书的学员。整个策划活动共分为学员历程回顾、学习心得及建议、读书分享会、期望与规划、颁奖典礼五个主题，计划利用一个工作日时间进行充分研讨。（2）具体内容介绍①学员历程回顾通过选择部分前期各阶段的学员照片，让学员回顾自己的亲身历程，懂得知识获得的来之不易，并为自己的努力与付出感到自豪，增强对流程管理的感情和切身体验。②学习心得及建议学员历程回顾完成后，让每位学员发表对本次活动的学习心得及后续改善的建议，不仅可以了解每位学员对流程知识的掌握程度，而且也可以根据学员提出的一些好建议，不断补充完善，在下次活动时予以运用。③读书分享会流程管理部门在流程训练营活动期间，针对培训内容为学员购买了不同类型的流程专业书籍，目的就是让学员提前阅读，加深对业务流程知识的理解。通过此次读书分享会活动，让大家互相分享对自己印象最深刻的章节知识，与其他学员一起共同成长。④期望与规划如果说前三个主题以学员为主导的话，那么这个环节就是以流程管理部门为核心，重点对获奖学员提出了后续流程管理工作的期望与规划，希望他们继续努力，承接公司流程管理要求，落实各部门流程管理工作，真正将流程思维作为自己未来工作的主线，提升公司整体的流程管理成熟度，实现流程与业务的深度融合。⑤颁奖典礼作为此次活动的最后一个环节，也是众学员比较期盼的，就是由流程管理部门负责人为获奖学员颁发证书及现金奖励，兑现当初流程训练营启动时对学员的承诺，鼓励后续更多学员来参加流程知识的培训与学习，并将所学运用到实际业务工作中，培养员工具备流程思维的意识及流程管理的学习氛围。​ 创新点和亮点（1）重视仪式感。将一项简单的获奖活动进行精心策划，增强了学员的仪式感和体验感，让他们感觉自己被重视，给学员留下了深刻的印象。（2）将多项活动整合为一套组合拳。通过一次流程训练营活动将读书分享会、活动复盘、工作展望及颁奖糅合在一起，拓宽了活动的宽度，丰富了策划方案，避免了单一活动的无趣感。
第一节资金秘密：社会财富流动轨迹
财富因流动而产生价值。不能流动的财富，价值会被闲置、浪费。流动受限的财富，价值不能得到充分发挥。整个社会的财富流动，演奏出一曲变化万千、纵横交错的经济乐章，连绵不绝，永无止息。出身高贵的精英、平地而起的草莽、生生不息的韭菜和草根，都在这音乐中起起伏伏，演绎着自己的悲欢离合。了解这个乐章的音律，看清它的运行轨迹，不管对企业还是个人都价值重大。那么，整个的社会财富是如何流动的呢？为了清晰明了、简单直观，首先，我们要抓最本质的来观察，那就是资金流；其次，要提纲挈领，抓主干、弃枝叶，另外，政府税收属于非市场化单独的一个循环，再将这部分过滤掉；最后，我们得到图13-1。图13-1社会财富流动轨迹
生产效率计算
生产效率是衡量制造企业员工生产作业快慢的一个指标。节拍时间=标准工时/班组人数班组生产效率=当天产量/目标产量100%目标产量=当天工作时间3600/节拍时间=当天工作时间3600班组人数/标准工时假设1组，一件成品标准工时为3800s，班组人数为30人，工作11个小时，产出300件，目标产量=11360030/3800=312件，班组生产效率=300/312100%=96%
三级文件××-03-41NTF管理办法
NTF零件管理规定1.目的确保产品未知问题（包括一些间歇性的问题）的发现，使客户和组织之间对问题产品的判断趋向一致，帮助组织改进测试检验技术及为未来处理留下证据。2.范围2.1适用于汽车质量体系。2.2适用于组织生产过程中产品测试结论不一致的情况，以及组织与客户间针对交付产品出现测量结果不一致的情况。3.术语和定义3.1NTF（NoTroubleFound）：某些产品可能存在问题而导致不合格，但这些问题不能准确的复现。4.职责4.1品保部：负责NTF信息的收集和传递，NTF产品分析及对策的主导。4.2其他部门：配合品保部完成NTF问题的原因分析及对策提出和实施。5.工作流程和内容5.1过程产品的NTF的识别和管理5.1.1过程产品NTF发现当依照品质策划文件（控制计划、作业指导书等）中规定检测方法/工具等，发现前/后道工程或不同部门间的测试结论不统一时，发现部门应及时对NTF产品进行标识和隔离，并联络品保部进行确认。5.1.2过程产品NTF分析和判定品保部组织通过更高一级的测量仪器和/或计量标准器复现。当测试结论差异源自不同检测方法/不同类型检测工具时，品保部确认检测方法/工具优先度，以优先度高的检测方法/工具结果为准，同时修订相关品质策划文件。5.1.3过程产品NTF处理在NTF产品分析和判定结果出具前，NTF产品视为可疑品，参照《不合格品控制程序》相关内容隔离。判定结果为OK时，NTF产品作为正常品流动。判定结果为NG时，依照《不合格品控制程序》相关内容处理。5.2交付产品的NTF的识别和管理5.2.1交付产品NTF发现交付的产品如因品质问题被客户投诉和/或退回时，由品保部组织接收和确认。在发生与客户的测量结果不一致时，将退回产品贴上“NTF”字样并隔离。5.2.2交付产品NTF分析和判定品保部组织使用测量精度更高一级的计量仪器进行测试。若测试结果仍为合格时，品保部将测量仪器名称、精密度或测量不确定度、实际测量值、测试点及测试样品寄往客户，申请与客户对问题的判断标准进行协商。必要时，联络外部具有资质的第三方机构进行验证。5.2.3交付产品NTF处理在NTF产品分析和判定结果出具前，NTF产品视为可疑品，参照《不合格品控制程序》相关内容隔离。判定结果为OK时，NTF产品作为正常品流动。判定结果为NG时，依照《不合格品控制程序》相关内容处理。5.3纠正预防：品保部发现组织内部或组织与客户之间的测量方法或判定标准导致NTF产品流出，由品保部依《纠正及预防措施控制程序》开立《品质异常处理单》分析不合格品产生和流出的原因，采取纠正措施并验证其有效性。5.4记录保存过程/交付产品NTF处理过程中，品保部应记录和整理相关信息、数据和结论，为以后此类问题的处理留下参考。6.引用文件6.1《不合格品控制程序》6.2《纠正措施控制程序》7.附表《品质异常处理单》
第三节 根据地市场建设误区
笔者用了大量的篇幅阐述根据市场对企业的重要性，这也并不是说，二三线白酒企业拥有了根据地就可以高枕无忧了。现实中，因为根据地成功而成功的企业比比皆是，反过来看，因为根据地市场成功但走不出根据地而失败的企业，也是数不胜数。通过大量的企业研究，我们发现因为根据地成功而失败的企业主要存在以下原因：一是品牌活力不足，品牌形象固化，导致消费审美疲劳。一般情况下，一个企业建立根据地市场要花费3年以上的时间。这个过程中，企业的各种品牌传播都是固化的。这本身无可厚非。但随着根据地市场的成功，企业往往还是惯性地关注市场，而忽视了企业的品牌打造与提升，因为根据地的前期建设是市场推动品牌发展，以销量和市场地位提升品牌，当根据地市场发展到一定的程度，就应该用品牌塑造拉动市场发展。如果不能在一定时期内实现转换，一味地强调市场并且眼里只有市场，就意味着一种危机。因此，随着根据地市场的发展，企业必须通过消费研究，实现对品牌的二次塑造，否则，一直是一张老面孔就会让消费对品牌产生审美疲劳，进而失去对企业产品购买的欲望和兴趣。二是缺少声誉产品，产品声誉建设滞后。二三线白酒企业的根据地市场成功，往往是基于产品的成功，利用一款主导产品撬动市场，然后建立市场基础，进而取得市场份额并提升市场地位。从产品的角度看，根据地市场真正成功的基因是声誉产品。那么什么是声誉产品呢？所谓声誉产品就是能够为企业整体产品带来产品声誉的那一款产品。有了声誉产品，企业的整体产品就会出现“一人得道，仙及鸡犬”的磁吸效应。要想让根据地市场基业长青，企业在根据地市场不仅要有主导的量化产品，更要有持续更替的声誉产品。只有声誉产品持续更替才能保证企业的整体产品声誉连续。现实中，大多数企业的根据地市场成功是因为某一款或者几款产品的成功，而大多数企业的根据地市场失败也是因为产品不连续所致，在承担根据地建设的第一代产品失去市场生命力之后，没有相应的产品跟上，导致产品断层而出现市场不连续，这是根据地市场失败的一个通病。三是危机公关失误。根据地市场失败于危机公关主要表现在两方面。一是品质危机，如出现批量性产品品质问题导致消费恐慌，同时产生一种不信认的消费排斥心理。二是企业的经营管理危机。因为根据地市场一般都是家门口市场，俗话说：远怕水，近怕鬼。企业的后院起了火，很快就会传遍整个市场，导致企业的形象受损，进而影响消费选择。值得提醒的是，一般企业都会选择政府引导消费，甚至出现政府强制消费。笔者这里提醒企业，即使有政府的支持，企业也不能忽视市场化的运作，否则，会在消费心理上出现“牛不喝水强按头”的阴影，一旦这种情形出现，你的产品已经离退市不远了。四是根据地市场操作固化，市场管控不力。市场在不断发展，根据地市场的操作也必须根据市场的发展调整相应的操作模式。如果市场操作模式固化，不能根据市场的发展和竞争的态势调整市场操作模式，或者没有危机感，躺在成功的温床上睡大觉，肯定会被市场所抛弃。市场管控不力，是导致市场秩序混乱是根据地市场失败的主要根源之一。由于根据地市场区域集中，市场份额大，品种多，渠道网点分布密集，很容易产生窜货、杀价、造假等现象，而这些现象就是根据地市场身上的毒瘤，如果任其生长，肯定就会伤及性命。五是走不出根据地，被扼杀在摇篮里。从竞争的角度讲，进攻就是最好的防守。企业建立稳固的根据地市场之后，必须居安思危，关注竞争态势，在不断应对竞争对手大举进攻的同时，要学会将战场转移到竞争对手的地盘上去，因此，根据地市场突围，走出根据地是这些企业的必然之路。同时，通过走出根据地的突围战略，一方面为企业创造更大的成长空间，在做强的基础上逐步做大，避免在竞争中丧失规模优势而最终在洗牌时被淘汰；另一方面防止企业总是折腾根据地市场，因为企业的发展欲望是无止境的，当根据地市场成长到一定程度时，其产出很满足企业再发展的需要，这时就难免出现鞭打快牛，甚至是恶性拼抢市场资源，破坏市场资源，导致根据地市场衰竭而亡。
一、经营分析会有哪些价值 时间：10:03
经虽然很多企业都在开经营分析会，但其实很多中国企业在理解和开经营分析会的质量上还有很大的提升空间。蓝美咨询（胡明老师所在公司，以全面预算管理为抓手，帮企业进行管理改善）经常将经营分析会作为管理提升和从战略到执行过程中的一个有利抓手。1.确保战略从纸上落到地上经营分析会首先是检验战略落地的必要环节。许多企业存在“战略与执行两层皮”的问题，战略规划与预算制定后常被束之高阁，而经营分析会通过定期跟踪战略目标的推进路径与实际达成情况，确保战略从“纸上”落到“地上”。例如，某制造业企业通过月度经营分析会发现某新产品线的市场渗透率低于预期，及时调整了渠道策略，避免了资源浪费。同时，它也是验证经营计划可行性的“试金石”。市场环境复杂多变，事前预测难以完全精准，通过经营分析会对预测与实际数据的对比分析，企业可不断修正预测模型，提升战略规划能力。如美的集团在预算管理中引入三级预案机制，通过经营分析会动态验证不同市场假设下的策略有效性，在2008年金融危机中实现了逆势稳健经营。2.更容易找到问题“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，经营分析会通过两大机制提升管理效率：l 短周期应对市场变化：传统企业一年一开的总结会难以应对快速变化的市场，而月度经营分析会以“内部短周期”响应“外部短周期”，例如某快消品企业将经营周期从季度缩短至月度，及时捕捉到消费者偏好变化，调整产品结构，季度营收增长15%。l 拆小核算单元的颗粒度分析：比如“业绩差1亿元”很难找到改善方法，但是如果拆解到产品、客户、区域等细分维度，就很容易找到解决方案。3.树立用数据说话的文化经营分析会通过持续的数据通报与分析，培养企业“用数据说话”的文化。在某传统制造业（地板生产企业）项目中，车间员工及管理层（如厂长、车间主任）文化素质较低（多为初中文化，从操作员晋升，依赖经验管理），在企业高速发展中面临管理压力剧增、工厂难管的问题。引入数据化经营分析后，仅用23个月便实现显著转变：l 三位厂长从“经验驱动”转向“数据驱动”，主动关注数据并开展内部PK。l 精细化分析能力提升，按“每平米产品”维度拆解材料消耗、能耗、人工成本等指标；l 对比预算、历史趋势及兄弟工厂数据。4.消除部门间的分歧部门间“屁股决定脑袋”的本位主义常导致企业目标碎片化，而经营分析会通过财务数据的全景呈现，促进跨部门协同。例如销售部门要求降价促销时，财务部门通过毛利率分析揭示降价对整体利润的影响，引导销售与生产部门共同制定“成本优化+精准促销”方案，避免单一部门决策的局限性。5.是筛选经营人才的“试金石”美的集团通过经营分析会观察管理者的业绩完成度、问题分析深度及改善举措有效性，实现“提前半年人事调整”，将优秀的区域负责人快速提拔至关键岗位，形成“能者上、庸者下”的人才选拔机制。
外部环境解密
对于娱乐类节目来说，国家的行政命令和相关法律法规，往往掌握着其生杀大权。2011年10月，广电总局下发“限娱令”，硬性规定“全国卫视选秀节目一年加起来总量不超过10档，类型不得重复”，从而使得音乐选秀热度骤降。社会文化环境是影响人们欲望和行为的最重要的因素，社会文化也在不同的层面上以不同的方式影响营销活动。作者个人认为，《中国好声音》的节目观众，是那些更有文化底蕴、更懂得欣赏音乐、更渴望梦想的知识青年。这一特定的目标群体，通常也更具有较高的文化水平，并且《中国好声音》独特的节目机制、创新模式，也将引发国内选秀节目的文化革新。之前《超级女声》、《花儿朵朵》等节目，针对的是青春少女，2005届的超女也曾拥有类似今天《中国好声音》的很多优点，但可惜的是，无论是《超女》还是《花儿朵朵》，办到后来都越来越流于形式，被社会文化的另一面所同化，没有能够延续2005届超女的“出淤泥而不染”。
【案例11】华强复合肥的经销商策略（张垒）
六朝古都，玄武湖畔。南京第十七届磷复肥产销会上，超过10000人的参观人次、超过6000份的合作意向，这张惊人的成绩单为华强复合肥2016年的第四个季度添上了一笔浓墨重彩。回顾2016年，整个行业充斥着“寒冬来了”的声音，上游厂家在熬，下游渠道商在熬，农民欲哭无泪也在熬，就连近几年火热异常的农资电商都逐一沉寂。在国家供给侧改革和无形的市场之手双重作用下，占国家GDP1.5%的近万亿市场规模的化肥航母在10年疯狂加速后踩下了刹车。行业失去了“速度”，化肥企业也就失去了“一快遮百丑”这件外衣的裹挟，赤膊上阵让马太效应更为凸显，行业洗牌渐入佳境。在这样一个充满危机的大环境下，华强依然是“我行我素”，稳扎稳打不盲目求新，以强化自我实力来抵御外界竞争；埋头赶路不好高骛远，力求做实区域强势品牌，逆势扬鞭延续黑马神话。
2.如何让销售经理做到不自私、不揽事
（1）建立分权机制，防止出现“人比公司大”的情形某经销商的销售经理自学校毕业就进入到该企业，与老板在一起打拼，由于销售能力突出，成果硕硕，并积累了大量的客户。对他来说，通过保有客户的增购或转介绍就能完成销售任务，因此既不需要也不想走出去做行销。企业要发展与成长，就要拓展业务，要拓展业务，就要增加与培养销售人员。然而，该销售经理却害怕有人超过他、替代他，从而失去老板的关注与重视，一直将客户资源牢牢掌握在自己手中，不让公司过各种招聘销售新人分担，也不对他们进行销售方法的培训及销售经验的分享，更不鼓励他们走出去行销，结果造成新人坐店如坐牢，几个月难成交，人员总在不断流失。由于近期市场不景气，原有保有客户订单严重缩量，加上没有新人去开发新市场，基本上没有销售增量，最终使得该经销商的销量同比出现断崖式下滑。如果用两个字来评价该销售经理的行为，就是“自私”。他基于一己私利，完全没有站在公司全局的角度，考虑公司的利益与未来发展。如果你的公司出现这样的销售经理，该拿他怎么办呢？答案还在于公司制度的建设，即通过组织架构的优化、制度的搭建与完善来改变“人比公司大”的问题。具体做法上，可以设立运营管理或总经理助理这样的岗位（可以从现有人员中挑选，专职或兼职），由总经理直接管理，并与销售经理分清岗位职责，主抓公司制度、流程的建立，并监督执行。（2）优化人才培育机制，带好用好新人与上面那位“自私型”销售经理相反，某经销商的销售经理属于“揽事型”，这主要是因为该经销商人才储备缺乏，销售员基本都是刚入社会不久的90后年轻人，大多都没有商用车销售经验，无人可用，所以他得处理从店内到店外的一应事务，甚至客户售后上的问题也经常需要他亲自去处理。这使得他根本无力顾及到销售员的业务能力的辅导，以及他们日常销售行为监督与管理上，结果就是销售员的能力一直得不到有效提高。要让这种情况改变，就要像前面所提到的要求对老板改变一样，找合适的人分担销售经理的工作，譬如销售经理助理岗位以及有经验有能力的销售人员。具体来说，就是要做好人才的“选育用留”，即通过合适的平台，用正确的评估标准找到尽可能多的人进行筛选，从中发现合适人选。有了人，怎么用好呢？同样按照前面所提到的，用制度管人，用企业文化影响人，更重要的还有合理的薪酬激励与培训机制。
施炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成
商业智能可以发展到什么程度？未来人工智能设备可以通过分析大数据来制定营销策略，但目前来看，障碍不是来自于技术条件，而是来自于人们的管理行为——90%以上的机构还没有形成数据流。我目前正在写一本书，写到最难的一部分了，就是“零售革命与商业智能”。我的思路是商业智能的出发点是满足客户需求，问题是是否具备实施的基本条件。大数据是商业智能的“养料”，如果没有大数据，商业智能无法实施，这一点与人类类似，人类必须有足够的经验积累才能形成一种认知的方式。很多商业智能要在有大数据的地方才能够实施。我们分析一下现在与顾客行为、顾客心理相关的大数据，大概只有几个地方有。第一个是广义的互联网，所有的社交网络，包括微博、微信，只要是顾客发出声音的场所，都有大数据。第二个是广义的电子商务，包括各种电商平台。比如我连续在某旅游网站上订了几张去往某地的机票，以后当我再次打开网站，电商平台就会推荐去往该地的新旅游线路、最新机票信息等。这是一种比较简单的人工商业智能。第三个是在线下的一些广义零售终端，只要有跟顾客互动的地方，顾客进店后的行进路线，在哪个货架停留时间最长，最终购买了什么商品，商家通过传感技术或电子标签技术把整个零售场所信息化，变成数据流。如果能进一步完善，不仅可以做历史数据分析，还可以做当场即时的反应。亚马逊就在探索这种全程信息化、传感化的新零售模式。顾客把商品放到一个能传输信息的篮子里，那个篮子是一个信息系统，也是一个扫描系统，你出门时通过人脸识别就能自动扣款。总而言之，从商业智能的角度来说，我们考虑的第一要素就是数据。下一步要做的是建立模型，给人工智能系统设置一个计算规则，通过分析数据，运用一些公式得出结论。将来商业智能是否能够揣摩人的行为？比如分析买某种服装的人通常喜欢吃什么水果。今天我们讨论的是人工智能对组织的影响，我们从什么理论框架出发，从什么角度来谈论组织？我认为可以从马克思对劳动的论断说起。马克思研究生产性组织的时候，基本上还没有服务行业，所以他认为生产包括两个关键要素，一个是资本，一个是劳动力。马克思认为机器会逐渐替代人力，在整个生产能力中，或者叫生产体系中，人力的比重会逐渐下降，获得的份额就会下降，也就是劳动力在生产体系中的重要性会逐渐丧失。这就是马克思认为工人阶级会绝对贫困化的重要理由。马克思在那个时代揭示的是一种机器替代人力的有机构成。现在到了人工智能时代，我们是不是可以提出一个新的命题？马克思说工人阶级会绝对贫困化，在一定的历史时期的确出现过大量工人失业，机器取代人力的情况。后来在复杂劳动背景下出现知识型劳动者，特别是管理层。管理层不是人格化资本，高级的知识劳动在社会附加值中所占的比重并不小。有些创业型知识精英和金融资本结合起来还发了大财。这是德鲁克讨论知识社会、知识型员工的背景。我们今天在这里可以提出一个命题——“人工智能时代，能够深度学习、具有智慧、能思考的机器人会取代知识型劳动者。”如果出现这种情况，将会对组织和人产生巨大影响。大部分靠人的知识性服务，不一定是科技知识，而是一些个人的经验，甚至一些情绪和情感的服务，很可能会由智能机器人完成。这是我们讨论智能时代的组织状态、组织结构的起点。宝洁、可口可乐这两家企业的市场部门都有着数以千计的员工，其职责是了解和分析消费者群体的需求。有了大数据分析之后，就不需要人工作业。如果有了大数据，90%的内容是能够判别出来的。其实人的消费选择倾向基本上是可以掌握的。比如电视剧《欢乐颂》里面的多金帅气温柔的“小包总”，几乎没有不喜欢他的年轻女孩。一个人在火车站口渴了，是买茶饮料还是矿泉水，基本上按照大数定律也能算出概率。即便是沟通交往类的事情可能也会由人工智能机器人完成。比如你要跟一个人迅速建立一种联系，你可能会分析对方关心什么问题，如果他是一位父亲，你可以先谈孩子；他爱好书法，你可以谈谈你对书法的看法。将来人工智能机器人也会这样做，根据对方的基础信息和消费信息等数据判断他的性格特点、生活态度及关键诉求，建立沟通基础，设计沟通途径。在人的交往模式上，将来人工智能机器人或许能够解决95%的问题。我们说人工智能机器人能够分析胜任力每个因子的行为并做出相应的判断。将来人可能变得越来越“透明”化。国外有一篇文章甚至预言未来AI技术或将成为少数科学家控制大多数人的工具，这就涉及技术的道德性，我们在这里不做赘述。
1
变化二：优化选拔任用从2002年开始，德邦对每一级别干部的选拔任用，都是通过储备培训的方式进行的，这在业界也堪称独创。公平、透明的选拔机制，多年来为德邦培养了大量的管理干部，直接推动了德邦的快速扩张和发展。在建立新的领导力模型后，德邦又开始着手对储备选拔进行优化。例如，在储备方式上，不同群体的干部有的是合并开班，有的是分开开班，这是需要探讨的。在储备工具上，现有的选拔工具在应用上缺乏体系化与标准化。比如从储备经理到储备事业部总裁的储备选拔，工具很多，有答辩、面谈、辩论赛、管理游戏、业务考试、职业能力测试、沙盘演练、课题汇报等，工具彼此之间的关联性不强，缺乏体系；其中如答辩环节，评委问题随意，也缺乏标准。在储备组织方面，德邦缺乏有效的评委管理机制。在储备输出方面，仅输出了学员的储备成绩排名，但是没有精确详细的测评报告，对个人提升方向没有指导作用，也可能影响后续人员任命的精准性。所以，领导力标准首先就应用在了干部储备和选拔上，从储备选拔的模式、工具、组织和结果输出上进行了全面和系统的优化。这是领导力体系设计项目带给德邦的第二大关键变化。谁来比：入选方法上，优化入选标准，将有潜力的人选出来参加储备培训，将九宫格盘点作为硬性要求，明确推荐范围与名额。跟谁比：储备分班上，在保证开班方式公平的前提下，从能力要求和人才流动两个角度探讨、规划了储备开班方式。怎么比：测评方法上，对标IBM，层级越高越精密，通过领导力条目来选取对应的测评工具，同时考虑了其可重复利用性和信效度。既保证基层选拔的准确性，又加强了对高层测评的精密度。谁来评：评委管理上，把选人的人选准，让最优秀的人来选人。通过建立评委激励措施，使管理者愿意做评委；通过建立评委池、培训认证、评委考评等评委管理机制，保证评委资质。出结果：在结果报告中加入人员的四力报告，明确个人特点，输出结果报告模板，为后续的人员任用打基础，任用：在明确人员特点的基础上，明确岗位能力要求，对全部岗位进行分类，如哪些是开拓-研究型岗位，哪些是推动型岗位，哪些是执行型岗位，以此准确地进行人岗匹配。在全盘优化的基础上，为实现更好落地，项目组优先对高层管理人员的储备模式进行了调整后的试点实施。目前新的储备选拔模式已应用于德邦各层级选拔，在使人才选拔更加精准的同时，也在为德邦未来的人才供应与输送保驾护航。变化三：完善高管后备人才发展机制针对德邦高管后备人才发展机制不完善的情况，项目组制订了专门针对高层干部的培养发展方案。首先，针对高层干部，明确了其领导力的发展过程，即组织计划（数量结构和能力要求规划）→评估（领导力、脱轨行为、组织氛围评估）→发展（见习、学习、实践）→任命（任命管理）。其次，在评估阶段重点以基于IBM领导力框架的“照镜子”方式为主来找出个人差距，并根据领导力框架理论，确定了“照镜子”的测评方式。最后，再输出所有高层人员四力图形及报告。如某高层干部的“四力”报告中就这样写到：“在他人眼中，您在领导力‘洞察力’方面相对突出，您对自身有准确认识并能洞察客户需求，但‘执行力’方面仍存在提升空间。根据领导力误区行为结果，您可能在工作中还未向他人展示足够的‘可靠性’。根据组织氛围得分，您所辖员工的员工投入总体高于平均分，说明员工对您营造的组织氛围较为认可，但您在‘授权性’、‘激励性’、‘团队合作’三项上仍有提升空间。”“照镜子”的完成，即意味着评估环节的完成，然后干部就可以进入个人发展计划的培养和实施，为下一步发展打基础了。企业领导力的建设与发展是一个体系工程。领导力体系给德邦带来的三大关键变化，明确了支持德邦未来发展的干部队伍要求，提升了干部选拔中对能力要求的标准化程度，利于引导干部自我改善，提升整体领导力水平；优化了现有干部管理机制，利于提升干部选拔的公平性与准确性；聚焦高端人才，利于解决高层干部培养发展的问题。三、专业能力体系设计2009年，德邦对标华为，建立了具有德邦特色的任职资格体系，完善了员工“双通道”职业发展路径。此后的几年里，任职资格体系的建立发挥了留住人才的强大作用，特别是IT和财务专业人才的离职率出现了明显的下降。随着德邦的发展变化及业务的不断扩张，任职资格体系在2013年遇到了新的挑战。如新组织成立过快，缺乏规划，无法满足通道建立需求。调整组织架构之后，在总部职能新成立部门中，3级、4级、5级部门数量的比例达93.75%；同时，业务部门因业务扩展产生了很多新职责或更细的工作职责，提出了很多组织需求，但解决方法不一定是成立新部门。岗位分工过细，部分通道无法做深，员工易疲倦，不利员工的留存和发展。如薪资核算组员工主要工作是核算薪资，在工作中很少接触其他模块，导致部门员工专业的全面性较差。同时，该员工在参加专业通道认证的时候，也会由于工作内容的局限性，影响认证的通过，影响员工的专业发展。还有些组织由于分工过细或界定不清，使得无岗位设计标准或特有岗位无法对标，例如营运规划与支持下辖的培训专员与人力资源部下辖的培训专员、绩效管理员与战略绩效部的考核专员。岗位职责界定不清导致专业通道建设难度大，员工职业发展受限，同时可能引起专业岗位薪资内外不均衡。随着德邦管控模式的变化，战略对职能部门“顶层设计、把握方向、制定标准”的新要求及宽带薪酬的实施，都要求任职资格体系从专业人才留存的手段转变为“专业能力提升”的平台。显然，如果是作为专业能力提升的抓手，新定位下的任职资格体系在标准、流程、组织上都尚存在优化空间。比如原通道的评价标准是基于岗位，虽然标准明确、细致、认证操作性强，但是其标准也局限于岗位职责，忽略了素质能力。专业能力体系设计项目通过建立一套管控机制并优化工具方法，促进了德邦专业能力的提升。变化一：建立管理机制IBM帮助德邦建立了与管理干部选拔类似的管控机制，涵盖了从年度需求规划到指标分配与跟踪。首先，根据公司职能人员所占的总指标要求和各职能部门发展需求，从业务发展速度、业务重要性、运营模式的转变三个角度进行专业人才的数量规划。首先从人才结构目标和现状盘点角度对人才质量进行规划，并在此基础上确定专业人才结构，如金字塔形或是菱形等。然后输出未来三年专业人才总规划表，将指标分配给各系统副总经理和高级总监，次年以季度为单位进行跟踪与监控，回顾指标完成情况并考核。新的专业人才管理机制，实现了德邦从专业人才培养不明确到建立专业人才年度需求规划的转变，实现了从无法监控专业人才的培养效果，向建立专业人才达成率考核和监控机制的转变，有力保障了专业人才培育目标的实现。变化二：优化工具方法在专业人才的管理机制之下，德邦还优化了人才认证的工具方法，有利于更加准确地识别专业人才。正如领导力模型之于管理人才的选拔，德邦为每个专业通道的专业人才也建立了相应的专业能力模型。每年会为每个通道组织两次专业认证，通过认证（笔试、行为举证、课题汇报或业务面谈）的方式进行，最后再根据通过与否和个人能力报告综合决定申请人是否能晋升至更高一个专业层级。而且这其中有三点重大革新：一是改变了以往认证等级多、周期短，专业沉淀不足的现状，取消了同级别内部的一二三等认证，设置了报名条件与认证周期，实施推荐报名，关注专业沉淀。二是优化了报名体系，设计了以能力为核心的评价标准和工具，使不同层级的专业人才选拔更为准确。吸引优秀专业人才报名认证的同时，开放了关键序列跨序列认证，拓宽了认证渠道，开展了常规认证与项目认证，让正在参加咨询项目的员工与常规组织架构下的员工一样，都能参与认证。三是以往可能存在的设置通过率导致晋升人数与业务需求不匹配的问题，也得到了解决。新的专业能力体系在能力标准资格线上实现按需晋升，更关注认证结果的运用，有助于专业人才的成长。与很多企业的观点不同，在德邦，人才不是—种技术要素，而是具有内在建设性的潜力因素，是决定企业生存发展、始终充满生机与活力的特殊资源；人才不是要置于严格的监督和控制之下，而是为他们创造各种条件，使其积极性和自身潜力得以最大发挥。德邦重视人才队伍的建设，不仅不能容忍人才的浪费和滥用，而且像爱护自然资源一样珍惜和爱护人才。德邦旨在通过对人才队伍实施更加科学和系统的管理，构建起人才竞争力并致力于长远目标的实现。管子说：“夫欲得天下者，必先得人。”身处一个需要精耕细作的传统行业，德邦没有一夜暴富的可能性，也不可能依靠几位明星员工就能在商战中于百万军中取上将首级，必须安安静静地修炼内功，老老实实地凭借管理的力量，将员工个人的努力凝结为组织整体的能力，硬碰硬地在市场较量中获得生存空间。在搭建了组织、流程、战略绩效管理的企业管理大框架之后，德邦优先从人员资源领域的咨询项目入手，显然是对未来的人力资源建设抱有更大的期望，这背后也隐藏着德邦更大的梦想和雄心。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载