热门：快消品零售营销老板
第一节运用技术创新来提高竞争壁垒
品类占位对于企业来说并不是一个短期之举，而是需要长期坚守的战略行为。打江山易，守江山难，企业的战略任务不仅是要开创出一个品类，同时还要牢牢地占据住这个品类。为此，企业需要为守住品类地位构建牢固的竞争壁垒，而技术创新就是达到这个目的不可或缺的重要环节。1、海天：通过技术创新保持酱油品类领先。海天味业将酱油产品的质量控制放到生产过程中的每一个关键节点，实现从原料进厂到终端销售的食品安全监测、分析、控制和预防，对每道生产工序都制定了详细的生产操作规程，并建立了严格的质量控制标准，由检验部门依据质量控制标准进行检验和判定。海天酱油采用传统酿造工艺+科技创新的方式，并用智能化、现代化手段，将老师傅的技艺全部转化为数据，并将这种数据作为质量控制的关键点，分布在每个生产环节中，确保每个环节符合标准方可进入下一环节。在保持产品质量的同时，海天也通过设备升级提升生产效率，在酱油的包装车间，包装生产线的生产速度可达48000瓶/小时，由此使得海天酱油能够保持稳定的产出，从而满足广大消费者的需求。2、太太乐：通过技术创新推动鲜味科学发展。太太乐一直走在鲜味科学的研究和推广前沿。太太乐潜心编撰了40万字的《鲜味科学与鸡精调味料工艺概论》，系统介绍了鲜味科学及其工业化发展之路，并自2018年起连续三年举办全国鲜味科学知识竞赛，吸引社会各界人士参加，力图让更多的人去认识鲜、体会鲜、表达鲜。结合自身在新型增鲜调味品行业的经验，同时充分利用雀巢的国际资源与技术研发实力，太太乐持续推动鲜味产业的技术创新。太太乐还陆续推出了《鲜味的秘密》美食纪录片、《鲜味科学与鸡精调味料工艺概论》书籍，并连续多年举办鲜味科学研讨会，与众多国内外的专家学者一起分享鲜味科学领域最新研究成果和权威观点。自2019年太太乐成立院士专家工作站以来，已先后分享多项研究进展与成果，并与华南理工大学共同申请2项发明专利。此外，太太乐还牵头发起了鲜味产业技术创新战略联盟,在产学研三方协作发力，实现优势资源的互动与对接,共同推动鲜味产业创新升级。3、天味食品：通过智能工厂建设推动火锅底料高品质发展。2022年，天味食品的智能工厂正式投产，其在6个方面实现了行业首次和领先：业内第一次完成自动配料、运输、投料；业内第一次大规模应用反应釜自动炒料，帮助行业真正摆脱了烟火气很重的大厨房场景，进入了工艺精准可控的精细化管理阶段；业内首次集成CIP自动清洗系统，让炒火锅底料的设备清洗更加简便和标准化；业内首家应用智能仓储系统并真正实现产品一物一码全程质量追溯；业内首次真正做到全产线自动连线，解决了传统产线人力投入上的痛点和难点。智慧工厂投产之后，天味的自动化和信息化程度达到行业领先水平，单线产能提升超2倍、人均效能提升超6倍、单件制造成本下降近40%，业内首次生产制造环节100%数字化，多项指标均突破行业新高，为天味食品在成本核算、精益化管理等方面提供强大支撑。同时，天味食品智能工厂通过生产执行系统构建了非常精细的全业务链条的正反向追溯体系，实现从产品到原料以及原料到产品的精准质量追溯，提升了产品品控能力，让生产过程更加容易追踪，让食品安全更加有可控，助推行业更加健康的发展，使消费者的利益能够得到更好保障。4、康师傅：通过技术创新确保领导地位。曾经，方便面品类遭遇过“防腐剂”风波，整个品类被贴上了不健康的标签，这是一次重大的危机。作为品类的领导者，康师傅一方面抓住消费者需求研发新品，一方面在产品品质上严格把关，用实际行动消除质疑声。康师傅相继推出豚骨、金汤熬制高汤系列，不添加味精、自然提鲜的汤大师系列，以及轻奢鲜蔬面等。同时，康师傅建立全产业链追溯系统，斥巨资打造创新研发与食品安全研究中心，还通过从原材料到生产过程中引入航天食品前沿科技，进一步提升食品安全系统管控，利用先进技术将经典的“红烧牛肉面”食材全面升级。正是由于康师傅强化技术创新的做法，才扭转了消费者对方便面行业的看法，为整个行业的重振提供了时间和空间。早在2015年，康师傅就投资五亿元，在上海建设了联合创新研发中心，配备了多达3000人的工作团队，可以实现每年350万次、1500多项指标的检验检测，涵盖248项反兴奋剂禁用物质检测，具备系统的食品研发功能和安全检测体系，形成了承担中国运动军团新一代运动营养膳食的实力。作为康师傅的最新产品，冷冻熟面采用真空和面技术，令小麦粉短时间内吸透水分，使面条的口感更加爽滑细腻，并以先进的急冻技术在20分钟内将面条速冻至-20℃，锁住了新鲜口感。由此，一碗面条40秒即可出餐，快速便捷，烹饪方式与口味也更加多元化，才能在快节奏中尽可能满足不同消费者的口味。
第一节 把大组织划分成多个小组织
阿米巴经营模式的核心思想之一，就是把大组织划分成为多个小组织，每个小组织独立经营，自主核算。培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”的经营方式，重新赋予大公司创业时的活力。如果想让我们的课堂气氛好起来，一定要分成若干的小组来做。其实这样做我们是一个群体、是一个组织，今天来听课的不是一个群体，是一个组织。你分享他的目标，就变成一个组织了，就是把一个大组织分成若干个小组织。公司的发展需要由小到大、由大归小的组织发展回归，将大公司进行阿米巴单元划分，重新赋予大公司创业时的活力。我们举个企业的例子。某公司的陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”。每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。这样就可以真正落实“人人成为经营者”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
文化就是生产力
深圳大学副校长、教授、博士生导师文化产业研究院院长李凤亮国家文化创新研究中心主任20世纪80年代初，受一些优秀企业、文化书籍和咨询机构的影响，国内不少企业意识到文化管理的重要性并试图实现文化管理。我认识的一位深圳企业家，以儒家文化进行企业管理，企业员工晨明即起、洒扫庭除、尊老爱幼、彬彬有礼、勤于学习、氛围和谐，不仅节约了诸多管理成本，还实现了企业逆势增长，常常令我赞佩。不过30多年过去了，真正实现文化管理的中国企业仍然屈指可数。究其原因，主要受两个因素的影响：一是公司所处的社会和经济环境状况。企业文化体现的是在某种特定的社会和经济环境下，公司采取什么样的行动会取得成功。假设诚信、质量或者服务是公司发展的必要条件，那么这个公司的文化就会鼓励员工这样去做。但在过去以解决温饱、追求经济发展的大环境下，促使企业实现文化管理的土壤贫瘠。可见的事实是企业不需要诚信、质量或者服务仍然可以存活，甚至发展。所以，以坑蒙拐骗的营商手段制造假冒伪劣的市场产品，曾经是为数不少的企业盈利和成长的方式。特定环境下的企业资本原始积累过程中带有原罪这种不正常的现象，在人们的意识中似乎成了一种正常现象。二是企业领导人和文化管理者自身对企业文化管理的认知度不够，也缺乏有效的管理思维和方法。经过30多年经济高速发展之后，外部环境催生和促使企业成长的动力减缓，市场的主导者顾客的消费意识和维权意识逐步提升，企业生存的环境发生了巨大变化。曾经主导市场的企业行为面临着顾客越来越高的要求，倒逼企业不得不反思经营管理的模式。企业开始探寻他救和自救的可能途径。结构重组、流程再造、精简规模、战略联盟这些管理手段被作为管理的金科玉律追随，但难免陷入“头痛医头、脚疼治脚”的困境。不少企业也发现在追求短期利益的背后，付出了牺牲企业长跑灵魂的代价。失魂落魄的企业随时会被顾客抛弃，被市场淘汰，这是市场发展的必然规律。遵循市场发展的规律，找到企业的魂，并始终保持“灵魂附体”的状态，回归企业经营管理的本质，是未来企业生存和发展的必然选择。这也是文化管理的核心。企业文化管理类的书籍也不少，但把相对虚无抽象的文化管理从一个全新的角度去研究和实践，并创新成一套系统化理论和方法并不容易。王明胤先生为之做出了积极的探索和努力。作为国内个人文化缔造的倡导者和个人文化系统理论的创建者，其本身对文化的力量有深切体验，加之多年文化管理研究、实践、培训和顾问的经验，使他沉淀和积累了不少具有思想深度的管理理论和方法。比如，企业文化的缔造须从领导人个人文化的缔造着手，并由此建立了个人文化缔造系统理论和方法；企业核心主张不能靠咨询机构来顾问，而要靠企业领导人内求，并给出了内求的可行方法；企业文化缔造的核心就是定位和聚焦理念，并给出了具体翔实的定位和聚焦方法。与国内同类的图书相比较，本书呈现出不少特色和亮点。一是独创性。与传统的企业文化建设与管理的一些理论和方法相比较，书中提出了不少独特的见解，如企业文化“定位和聚焦”论、企业文化“金三角”和“银三角”结构、企业文化“金字塔”系统等，生动形象地阐述了虚泛的文化管理知识和方法。二是系统性。传统的企业文化认知是基于对企业文化现象的静态结构剖析，而本书是动态的探索，不仅关注基本的要素和结构，还研究它们之间相互转化和作用的过程，以及企业文化内部的影响和传播落地机制，形成了系统化的方法。三是实践性。本书的理论和方法来自于管理实践，作者长期身兼企业文化管理、顾问等角色，有机会亲身参与操作和顾问企业案例，文化管理本身是一个需要特别理解实践背景，研究、教学和实践结合的管理模式。四是丰富性。每个章节从基本理论分析开始导入，然后是实战方法的分析，再结合有针对性的案例进行多角度的解读，便于读者理解接受，容易掌握和借鉴。五是可读性。一般的企业管理类书籍形式和内容都比较枯燥，本书作者以随笔式的笔法写理论，以评论式的笔法解读案例，并穿插一些形象的图示，读起来显得自然、轻松，更像是一本管理笔记。企业与企业之间的竞争最终是文化层面的竞争，要想成为基业长青的卓越企业，必须缔造优秀的企业文化。但是，由于缺乏系统的、可操作性的文化缔造实战性理论和方法，很多企业领导人和文化管理者常常处于迷茫和困惑之中，更多企业的文化管理工作也一直处于抽象的概念、虚无的口号层面，理念和制度两张皮、制度和行为两张皮的现象比较普遍。市面上有关企业文化管理的书籍不少，但内容过于空泛、理论化，对文化管理实践指导性不强。本书是作者对自身多年文化管理经验和众多优秀企业文化管理实践的总结，既有系统的理论，又有可行的方法，具有较强的现实指导意义。对文化管理相关人员是一本不可多得的实用工作指南，也是一本适合对企业员工进行文化管理培训的手册。希望它的出版能对国内企业的文化管理实践有所启示和借鉴。
6.河南辅导5S管理项目（1）
上表是笔者的出访计划，一共4天。第1天，上午检查了各部门2S管理横展的作业，让大家做好PPT，上台发言、汇报。汇报完之后，我做点评及指导。检查了企业利旧库房的管理制度、流程、表单的设计、1S管理教程手册、1S管理考试试卷等。为什么叫1S管理考试试卷？笔者辅导企业做5S管理的模式不一样，5S管理需要1个S、1个S的去做，最终才能做5S管理，而不是一开始就做5S管理。笔者辅导这个区域做了2S改善之后，这位机修负责人说：“虽然还没达到笔者要求的10秒钟之内找到需要的工具，但是在12~15秒能找到。”为什么很多企业做5S管理的时候，员工反对、管理层抱怨，5S推进专员推不动，在中间夹着很难受，其实是缺少正确理解5S管理的思维。上图是机修按功能区域划分，地上喷区域名称，打造一目了然的生产现场。很多人做5S管理的时候，去车间或者某个房间看到东西就画线、贴标识，在我看来，这就是山寨5S管理，这样做5S管理是不能帮助生产的。做一个地方的5S管理，第一步要去现场调查这个区域的功能是什么、围绕着这个功能有什么工作流程。把功能调查清楚、把流程了解到位，再去整体规划布局、优化流程，这个非常关键。
第十八章 含德之厚者，比于赤子
（通行本第五十五章）　含德之厚者，比于赤子。蜂虿虺蛇弗螫，攫鸟猛兽弗捕。骨弱筋柔而握固，未知牝牡之会而朘怒，精之至也。终日号而不嗄，和之至也。和曰常，知常曰明，益生曰祥。心使气曰强，物壮则老，谓之不道。不道早已。
一、财务价值认知：企业视角与财务视角的差异
（一）企业视角下的价值衡量标准一家有价值的企业，核心要满足三个维度：能赚钱、别出事、活得久。首先是“能赚钱”。企业得有清晰的业务布局和市场认知，比如河南的胖东来、蜜雪冰城，客户对品牌有明确感知，才能不断扩大市场规模、提升业绩。但光有业绩还不够，必须实现利润倍增——如果规模越扩越大，利润却逐年下滑，企业难以支撑团队运营，最终会陷入困境。而且“赚钱”要建立在合理的业务模式上，能养活员工、服务好客户，这是企业价值的基础。 其次是“别出事”，分两个层面。一是股东与合伙人层面，不能因理念不合产生内耗，比如股东之间争执不断，会让员工失去方向，企业无法正常发展；二是外部监管层面，要符合环保、税务等监管要求，不能依赖灰色地带运营。比如生产制造企业若频繁因排放问题被监管部门查处，生产会被迫中断，长期来看企业难以持续。 最后是“活得久”。中国民营企业平均寿命较短，能经营10年、20年的企业非常难得，这需要企业具备迭代能力——市场在变、需求在变，企业的发展模式、管理思维必须跟着调整。同时，要有利益捆绑机制，避免核心员工流失；还要有持续的资金支撑，比如通过融资补充资金，甚至为未来的资本运作（如上市）打下基础，这样企业才能长期生存。（二）财务视角下的价值实现：“四加一”模型财务的价值实现可通过“四加一”模型拆解，分为“硬技能”和“软本领”两大板块，对应四重境界+通用能力：第一重境界：做好会计本职工作（核算、税务、财务合规）。能按会计准则准确出报表，按税法规定完成报税，同时梳理好财务合规流程，让账务清晰、有序。但仅做到这一点，老板和业务部门可能会觉得财务是“监督部门派来的”——沟通时总强调“会计准则不允许”“税法有规定”，无法站在企业经营视角解决问题，难以获得认可。第二重境界：深入财务管理领域（资金管理、预算绩效、风险控制、成本管控、经营分析）。企业发展到一定阶段，更关注内部运营效率，财务要能管好资金盘子（比如不同规模企业的资金调配能力）、推动预算落地（把业务部门的目标量化为具体数字）、控制成本（避免规模扩大但利润缩水）、做好经营分析（还原企业问题并提出优化方案）。这时财务才会被视为“自己人”，老板会主动找财务商量问题，比如员工积极性不高时，财务能结合数据给出绩效优化建议，比单纯的人力建议更落地。第三重境界：对接资本运作（顶层设计、股权激励、并购、融资、上市合规）。当企业需要进一步发展，比如引入VC/PE、开展并购、筹备上市时，财务要能参与其中——设计股权架构、制定股权激励方案（尤其针对高新技术企业的研发团队）、在并购尽调中把控风险、与投资人沟通企业价值。达到这一境界，财务的价值会被所有人看见，老板会高看一眼，甚至在关键决策中把财务作为核心参谋。第四重境界：突破财务边界（法律、信息化、商业模式、人力）。财务不能局限在专业领域，要懂基本法律知识（比如合同审核、公司章程设计）、了解信息化工具（避免被程序设计“颠覆”而不知）、熟悉企业商业模式（张嘴能说清业务逻辑）、掌握人力相关技能（比如带团队、做绩效）。比如带几十人财务团队时，若不懂人员激励和文化建设，很难让团队高效产出。“一”是通用能力（自身竞争力+社会适应力）。自身竞争力体现在“让别人信任”——入职后能快速出结果、带好团队、抓关键问题；社会适应力则要求财务放下敏感和“玻璃心”，认清自身角色，不被他人评价左右。比如老板说“要多学习”，别过度解读为“自己跟不上发展”，而是理性看待，主动提升；遇到90后、00后员工的直接表达，要学会适应，而不是抵触。（三）财务价值被忽视的核心原因：供需失衡很多财务觉得自己“很努力”，却得不到认可，核心是“供需不匹配”——企业需要“看得见的实质结果”，财务却常追求“专业认同”。 企业希望财务能帮着赚钱、控风险、谋长远，但不少财务把精力放在“证明专业”上：比如考了很多证书、积累了很多理论知识，却解决不了企业实际的资金周转问题；做经营分析时，只罗列“销售下滑、成本上升”等正确的废话，没解答老板“为什么下滑、怎么改善”的疑惑；做预算时，关起门自己调表，没联动业务部门达成共识。 财务要明白：价值不是“自我感觉良好”，而是“别人认可的结果”。比如财务觉得自己“账算得清”，但老板需要的是“通过账目看清哪个产品赚钱、哪个区域有潜力”，若达不到这个需求，再专业也难以体现价值。
不如学好英语
MBA课程或硕、博士课程无疑是开拓视野、培养管理素养的好方法，但是它并不能提供经验，也不能保证年薪和职位的提升，所以应该慎重投资MBA。相比之下更安全更有效的投资应该是做好目前的工作、珍惜目前的工作单位。也许很多人不愿听这些尽人皆知的教条式理论，但是实际上确实有很多人忽视了这些理论。三十多岁留学海外，只是一个胜算不高的游戏而已，也许会成功，但是失败的概率更高一些。要是能在麦肯锡等著名的咨询公司或高盛等世界级投资银行找到一份工作的话，那就可以得到上亿的年薪，也可以收回自己的投资，可惜的是这些公司每年只招收1～2人，再加上这些公司不是仅凭着国外著名大学的MBA就可以进得去的地方，因为它们的招聘条件不仅仅是学历。因此我们可以说，国外MBA只是一桩得不偿失的买卖。在韩国，MBA的稀有价值也正在日益降低。20世纪90年代上半期在美国每年有10万MBA毕业生，在英国和德国这个数字分别是1300万人和1400万人，因此美国的MBA课程已经不再是“特殊人的特别课程”了。最近，MBA的数量更加扩大，已经有800余所大学开设了MBA课程，全世界每年都有30多万人申请。每当证券市场不振经济停滞的时候，纽约华尔街金融公司的上班族们就会想“是不是该去读MBA了？”工作由于经济停滞而变得没什么意思的时候，他们就会想着去读MBA课程，这样就可以一边休息一边继续积累自己的职业生涯。甚至说每当美国证券市场不振时，MBA的竞争就会增强，申请到著名MBA课程的韩国人就会相应减少。同样，韩国的三星证券等大多数一流证券公司录用出身国外MBA的人，会让他们做助理，而不是证券分析师，也就是说企业不会仅凭MBA文凭就委托给你任何职务，而是完全根据个人能力分配职务，年薪也同样会根据个人能力和业绩评定，如今再也不会凭学历分配职位、职责和年薪了。盲目轻率地付出一切去追求已经消失价值稀缺性的MBA是不可取的行为。尤其是那些在大公司或一流公司工作的人，奉劝他们辞职攻读MBA课程或硕士、博士课程的时候一定要慎重。随着市场的开放和竞争的激化，以大企业和一流企业为中心，企业之间的差距正在日益加大，优秀的人才都集中到了一流企业中，这些企业的生产效率迅速提高，员工的工资和福利标准也不断增加，当然进入这些公司也会越来越难。因此那些已经在大企业或一流企业工作的人应当感到幸运，因为以前你应聘的时候竞争相对少一点，可是如今想进入大企业和一流企业已经不再是很轻松的事情了。因此应该尽量避免辞职，应该充分享受大企业或一流企业的好处。在那里要努力培养自己的业务能力，尽最大努力学到最新的知识，还要和同事分享他们所拥有的人际关系，借助公司的品牌使个人品牌达到最大化。为了提高职位和年薪决定辞职去学习时应该慎之又慎。“上帝只会眷顾那些有耐心的人，也许同事的辞职和改行会给我创造晋升之路。”如果一定要培养能力并以此来提高年薪和职位的话，最好的办法就是半工半读，虽然辛苦一点，但是在努力做好本职工作的同时，利用业余时间取得会计师、代理师或保险、不动产等领域的资格证书，这些证书不仅对你的工作有好处，对以后的辞职或改行、创业都会有很大的帮助。尤其是外语能力的培养，比任何其他学习都有好处。大部分韩国企业认为外国MBA的教学内容并不符合韩国实际情况。目前韩国企业与跨国公司之间还存在差距，这种差距短则2～3年，长则数十年，通过美国的MBA课程学到的理论模式和案例分析不符合我们的实际情况，也就不足为奇了。在韩国经常可以看到一种现象，出身MBA的人商务英语能力很强又有国际洞察力，他们也因此而获得丰厚的待遇。这说明了一个事实，企业仍然很需要既能流利地使用商务英语又有国际洞察力的人才，这样看来提高英语运用能力仍然是一个不错的投资。在当今网络普及的时代，英语表达能力优秀又有国际化头脑的话，很容易掌握到一般的商务信息。三十多岁是雄心勃勃的年纪，所以很多人甘愿为学习而辞职，去读研究生或者去国外留学。可是如果这种学习不能增强自己的专业性、不能丰富自己的经验，那么成功的概率就会很低。无论是选择MBA课程还是选择继续读研读博，都应该慎重地分析自己的经验和对未来的计划，反之可能会使自己的一切努力付之东流。也许考资格证书或提高外语能力才是最高效的投资，它既可以增强自己的核心竞争力，又可以为以后的发展打下基础。投资并不只有在新的事业中才能得以实现，强化已经拥有的事业并加以扩大，成功可能有更大的把握。  
2.珠江啤酒：把啤酒当饮料卖
2012年前四个月，据各方非正式消息反馈，大多数区域市场的啤酒销量都在下降或很难增长。许多企业归因于天气，如下雨、低温等，导致消费需求减少，很多企业在6月份卖的还是春节前生产的产品。　　可是，珠江啤酒的东南区域市场（包括粤东、江西、福建、华东等地区），却能逆势而上，销量增长率近50%！是什么原因让其销量突破行业发展受阻的藩篱，成就了发展的神话？　　通过对啤酒消费习惯的调查，在饮料渠道销售啤酒，是其成功的重要原因之一。无处可逃——惯性思维对创新的羁绊　　啤酒行业有现饮终端和非现饮终端一说，这与其他行业不同。为什么会在所有的快消品行业的终端类型里，该行业有这种分类呢？这源于消费者有现场购买现场消费和现场购买异地消费的习惯，如餐饮、夜店、酒吧等属于现饮终端，而小卖部、KA(超市及卖场等)、便利店等属于非现饮终端。　　在我国，现饮终端和非现饮终端南北差异明显。北方天气寒冷、户外消费不便，消费者在终端购买产品并在另一地点，如家里或其他区域（烤羊肉串小摊处）的非现场消费是主流；而南方，天气炎热，且流动人口多，交际机会多，现场购买现场消费成为主流，很少有人买啤酒回家独酌。地域消费差异使啤酒企业认为，啤酒营销创新难。　　啤酒行业一直有运输半径的说法。运输半径只有几百公里，超出这个半径，企业运作成本偏高。所以，啤酒企业只在生产厂周边销售，只满足当地消费者需求，通过再来一瓶这种简单的消费者拉动方式就能实现销售。　　当然，还有很多行业的认知与运作问题，影响啤酒行业的营销创新。如啤酒毛利低，因而没必要进行战略性区域市场运作，必须进行大区域、大流通、大批发，才能实现快速销售，没必要像饮料巨头那样精耕细作到每个终端；不需要与消费者沟通，只要用专场费锁住终端或包场，就能实现封闭式销售了……最终，啤酒行业由于竞争激烈，销售靠硬推，业务员苦不堪言。世上本就有路——从最熟悉的地方思考　　珠江啤酒东南市场事业部同仁想到：啤酒行业还有一个特点，就是啤酒包装分为罐装与瓶装。饮料行业包装也分为罐装与瓶装，对比啤酒行业与饮料行业的罐装与瓶装销售方式，看啤酒行业是否有创新的可能？　　（1）饮料行业新产品开发相对容易。啤酒产品除了生啤、熟啤，7度或10度啤酒，就没有太多的产品创新了，因为设备、工艺、原料都有限制。以前，推出的苦瓜啤酒，也只是在里面加了苦味素，非啤非饮的创新，每年销量增长有限……那么，把啤酒当饮料卖，在终端饮料区陈列与销售啤酒，能否提高销量呢？　　（2）罐装啤酒是否有饮料消费的属性？蓝带啤酒和青岛啤酒曾将罐装啤酒做到极致。依据蓝带啤酒与青岛啤酒的销售经验，消费者主要在家里消费、节日送礼和户外消费，与饮料消费相似。消费者已经将罐装啤酒当成饮料消费，只是没有啤酒企业或行业人士敢提出，甚至是尝试按这种方式销售啤酒。　　（3）冰冻后的啤酒的解渴功能与饮料相似，啤酒只是含酒精的饮料，啤酒与饮料相比更解渴。可口可乐公司也于21世纪定位于非酒精饮料公司。　　（4）把啤酒当饮料卖，没有增加销售成本。　　（5）把啤酒当饮料卖，是促进消费者健康消费、营养消费、消费口味升级、食品安全保障的体现。啤酒是经过粮食发酵、严格工艺与管控的健康食品，比饮料的过程管控更严格。　　我是“罐军”——一体化营销方案破局　　珠江啤酒的领导班子认为，创新不一定能100%成功，但不尝试破局，100%不可能成功，尝试破局至少还有50%的机会。于是，他们做出以下决策。　　（1）联合多方人员讨论与沟通，确定营销方案主题　　该方案的主题为：我是“罐军”！由于啤酒行业原来习惯于单产品突破，此次突出一体化思考，将公司现有的五种易拉罐产品整合打包做推广。一是避免了单品创新作战的尴尬与不被市场接受，二是给不同的区域市场选择权。2012年是体育年，有全球期待的欧洲杯及伦敦奥运会，除“罐军”与冠军有相同意义外，珠江啤酒的五个易拉罐产品形成“海陆空”舰队，突出一体化打造产品线的思路与运作方式的优势。　　（2）针对营销主题，制定一体化营销方案　　在产品上，设定了我是“罐军”的一体化产品线，除了有统一的产品宣传主张外，不同的区域市场统一实施同一个营销方案，解决了原来一个区域市场一个营销方案的问题。　　在终端铺货上，在每个终端点的啤酒陈列区与饮料陈列区做文章，多点陈列与堆头，提高终端的形象。铺完货后，整个市场已经形成了“罐装饮料，还有珠江啤酒”的局面。　　结合公司的品牌路演，将我是“罐军”的宣传、试饮、赠券促销、现场特价促销、竞饮、口号表达、整箱消费与整包消费等，用于路演活动中。　　结合公司的篮球赛社区推广活动，现场宣传、赠饮、奖品兑付等，使我是“罐军”与我是冠军完美结合……　　珠江啤酒东南事业部将营销、营销费用、营销队伍、营销考核、营销传播与推广，从原来的体系中剥离，专门招募了10名具有饮料行业销售经验的业务员，为实施把啤酒当饮料卖的行动方案做准备。　　经过思考与前期准备，珠江啤酒东南事业部希望在推广此方案的同时，至少有两三个重点区域市场取得战略性突破。　　（1）设立三大试点，派驻资深业务经理督导。　　（2）确定传播口号：我是“罐军”，珠啤“包”赢。　　（3）借深度分销模式，进入饮料销售市场：啤酒与饮料销售模式互相融合、互相促进。　　（4）在旺季到来之前，占据终端的冰柜与冰箱。　　（5）进行全区域性品类消费引导，海报、路演、社区推广全线出击。　　（6）明确每日目标，及时跟进与调整工作：将每个终端、每个堆头、每个新销售点纳入考核体系，并举办销售竞赛，激励团队性在最短的时间内取得更好的成绩。　　（7）体外循环，招募有发展前景的经销商，使渠道体系更加完善。　　经过四个月的运作，除啤酒销量节节攀升之外，瓶装饮料的销量也大幅度提升，事业部轻松地完成了销售任务，与去年同期相比，取得了巨大突破！　　当然，该案例的意义并不在于提高啤酒行业的销量与拓宽渠道。德鲁克说过：“营销即创新。”除网络营销外，传统的营销模式在新时代也应取得长足的发展！
四、管理职能理论的发展
从法约尔提出“管理五要素”开始，管理职能理论就奠定了雏形。后来的管理学家，在法约尔体系基础上，不断讨论、扩充、深化、辨析，使这一理论根深叶茂，枝蔓繁多，俨然成为管理丛林的主干。在这一过程中，孔茨有着杰出的贡献。法约尔的开创地位是毫无疑问的。但是，他对计划、组织、指挥、协调、控制的论证和介绍太过简单。在他的经营生涯里，没有遇到过像泰罗那样必须面对的质疑，更没有遇到工会造成的带有敌意的反抗。所以，法约尔在很多地方只是告诉经理们“应该”怎样做，很少论证“为何”这样做。雷恩认为：“法约尔的成果很容易被人低估。他的观点和术语在现代管理文献中是如此普通和平凡，以至于人们往往把它们视为理所当然的内容。”（《管理思想史》，中国人民大学出版社2009年版，第258页）对于一个什么也不懂的大学生来说，看法约尔的书常常会认为那不过是老生常谈。但是，对于一个在现实中饱尝管理活动酸甜苦辣的经理来说，则会为法约尔那些睿智名言所折服。而且越是接近高层管理，对法约尔的论述可能感触越深。所以，从法约尔思想开始传播后，就有不少学者着手补充、完善、发挥法约尔的学说。关于管理职能的论证和分析，就是这样展开的。从一定意义上说，管理过程学派在发展进程中，关于管理职能的讨论，比这一学派同其他学派的争论还要普遍。仅仅从20世纪30年代到50年代，关于管理职能到底包含哪些方面，在管理学界成为一个持久的讨论议题。比如，有着深厚实践经验的通用汽车高管穆尼（JamsD.Mooney），认为协调、等级、职能三个方面构成组织的最一般的原则。古立克（LutherGulick）的七职能说（POSDCORB）对法约尔体系进行了补充和发挥，很快就在美国流行开来。戴维斯（RalphC.Davis）则强调职能内部的逻辑结构与关系，在读了法约尔的书后经过认真琢磨，提出了“有机职能”的概念，职能数量也减少为三个。而同样经过认真思考的特里（GeorgeTerry），在管理职能数量上前后变化，起先主张六职能，后来又归并为四职能。这种争论一直持续到孔茨时期，而孔茨提出五职能说，也没有能够终结这一讨论，其后，关于管理职能的讨论一直在进行（参见下表）。管理过程学派中，几乎每个管理学家都要在管理职能问题上发表自己的见解，而且互相之间往往有一些差异。尽管表面看来是大同小异，但他们对这种差异进行辨析的认真劲头，令人叹为观止。管理过程学派对管理职能的不同认识年份人物计划组织指挥协调控制激励人事调集资源通讯联系决策创造革新19161934193719471947194919511955196419641964196619701972法约尔戴维斯古立克布朗布雷克厄威克纽曼孔茨艾兰梅西米希克斯海曼、斯科特特里○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○说明：由于词汇不统一，栏目中的计划包括预测；指挥包括命令和指导；控制包括预算；激励包括鼓励和促进；通讯联系包括报告。本表引自马洪、孙尚清主编：《现代管理百科全书》（上），中国发展出版社1991年版，第178页。这种职能辨析到底有什么意义？有许多中国人对此不以为然，非学界的人，往往把这种辨析看作繁琐哲学；而学界的人，往往看重职能差别的名词表象而忽略其内涵实质。比如，曾经有教科书堂而皇之声称：本书采用四职能说，是鉴于四职能说简明清晰。这种说法的荒谬显而易见——既然追求简明清晰，三职能说比四职能说更简明更清晰，为何不用？还有一些学者，试图把自己的一得之见插入这一职能体系（比如创新等），以显示自己的功力。殊不知没有对管理职能体系的认真研究，这种对职能的调整，会造成不同职能之间的逻辑关系断裂或者错位。所以，了解西方管理过程学派的职能辨析，对于促进管理学概念体系的科学化和准确化，具有积极作用。孔茨在管理职能上的贡献，就是推进了这一概念体系的完善。他和奥唐奈编撰的教材最有吸引力的地方，在于管理职能框架的调整。后人尽管可以对孔茨所说的管理职能进行相应的再调整，甚至可以增删变化，但是，从法约尔创立这个范式后，经过三代人的努力，到了孔茨的时候，学科意义上的管理职能范式已经相对稳定。孔茨和奥唐奈认为，管理就是通过别人使事情做成的各项职能。管理过程可以分为计划、组织、人事、领导、控制五项基本职能。所谓计划，“就是预先决定做什么，如何做和谁去做”，是所有管理职能中最基本的职能。计划包括目的或任务、战略、政策、程序、规则、规划、预算等内容。所谓组织，就是把人们承担的所有任务组合成一个体系，以便使人们共同为实现企业的目标而工作。所谓人事，包括对人员适当而有效的选择、考察和培养，以便实现组织所规定的任务。所谓领导，就是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的目标。所谓控制，就是按照标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，以确保目标的实现。在论述这些职能时，孔茨尽可能吸收了其他学派的相关理论和方法。孔茨对管理职能体系的调整，在逻辑的严密性上，最初还比不上戴维斯的有机职能说；在内容的全面性上，最初也比不上古立克的POSDCORB。但是，戴维斯的有机职能说抽象度太高，接近于管理哲学，对于以实用为目标的管理学来说，难免有曲高和寡之弊。古立克的POSDCORB，在孔茨之前非常流行，已经对法约尔体系做了很有价值的补充，而且本身也比孔茨的五职能说内容更丰富，但这种自洽带来了一定的封闭性，导致其难以接纳其他学派，尤其是在研究方法上兼容性较差。孔茨有一个戴维斯和古立克都比不上的地方，就是孔茨赋予五职能说以高度的开放性。在孔茨的《管理学》初版之时，其内容的法约尔痕迹还十分明显。这本书的早期版本，基本上是通过经验总结，丰富和补充每个职能对应的管理原则。比如，在组织职能中，强调权责对等原则和命令统一原则（这很明显来源于法约尔）；在计划职能中，强调战略因素原则（这很明显是接纳了后起的战略研究）。然而，到后来，尤其是丛林之争以后，这本书的每次修订，都吸纳了大量其他学派的成果。行为科学、决策理论、运筹学、战略研究等方面的内容，不断被吸收融进孔茨的各项对应管理职能，其结果是把管理过程学派变成了一个具有巨大包容性的理论体系。这种开放性（管理活动的开放性和管理学科的开放性是两个概念），正是孔茨五职能说的活力之源。这种不断修订教科书的态势，在孔茨去世后，被他的合作者韦里克保持了下来。如果把孔茨《管理学》初版和最新修订版比较阅读，就会发现，这一职能体系的开放性和兼容性，是其他管理学教材难以比拟的；其“与时俱进”的程度，是其他教材无法赶超的。从研究的深度和观点的新颖来说，孔茨有可能比不上与他齐名的其他一些管理学家，但在包容其他学派的努力上和跟进时代的步伐上，孔茨是首屈一指的。雷恩评价说：“孔茨和奥唐奈的教科书成了探索管理知识体系中一个不朽的和不可或缺的组成部分。”（《管理思想史》，中国人民大学出版社2009年版，第457页）当然，孔茨对其他学派的吸收，并不是简单的拿来主义，而是有自己的融会贯通和创造发挥。比如，在谈到人性假设时，孔茨不仅对经济人、社会人、麦格雷戈的X&Y理论以及沙因的人性研究等内容进行介绍，而且对人性问题做出了自己的界定。他强调，了解人性应当承认以下前提：（1）个人事务是人们自己所主要关心的事情。（2）如果利益超过代价，那么个人会为满足他们的需求而工作。（3）个人是能够受人引导的。（4）个人对生活和工作的社会环境有相应的要求。（5）个人促进组织的创建和发展，以服务于自己的需要。（6）一般的抽象的人并不存在，把人假设成相似的，试图对人进行算术平均，是注定要失败的。（7）个人能够应付对他们的全部能力的挑战。由此可以看出，孔茨实际上对经济学的理性人假设、社会学的情感人假设、权变理论的复杂人假设等，都能兼容并收，同时渗透进自己的观点。但其基本思路，还是保持着法约尔奠定的经验概括和实践验证风格。至于孔茨对管理职能的具体论述，可以去读他的教科书，这里不多介绍。显而易见的是，这样一个开放包容的体系，不仅仅能够吸收其他学派的观点和方法，而且也会调整自身的价值取向和宗旨。从韦里克对教材的修订可以看出，系统理论、权变理论、组织文化研究、战略研究、全球化浪潮、信息技术，统统被融入了这一体系。作为一个影响很大的学派，管理过程学派的贡献是有目共睹的，而孔茨对管理职能的研究，在其中发挥了巨大作用。迄今为止，它依然在管理学中引领着主流方向。
一、上市公司激励股票的定价
非上市公司股权的定价是一个既简单又比较复杂的问题。简单在于没有法律法规的强制性规定，股东怎么定都不会有大问题；复杂在于没有可以参照的依据，定多少合适完全需要股东衡量。定价不仅涉及员工获授激励股份后的收益问题，还涉及激励对象的纳税负担问题。其中的一个核心问题是，激励股权的定价与企业股权的公平市场价格之间的关系。从实践来看，非上市公司股权的公允价格是比较难确定的，除非公司近期有融资或增资而形成公允价格。从税收法规来看，我国税务法律法规并没有规定股权激励的定价与公允价格之间的关系，更没有强制规定不得低于公允价格。《财政部国家税务总局关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》(财税〔2016〕101号)涉及非上市公司股权激励问题，但是也没有明确的定价规定，仅仅提到“本通知所称股票(权)期权是指公司给予激励对象在一定期限内以事先约定的价格购买本公司股票(权)的权利；所称限制性股票是指公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股权，激励对象只有工作年限或业绩目标符合股权激励计划的规定条件才可以处置该股权；所称股权奖励是指企业无偿授予激励对象一定份额的股权或一定数量的股份”。为贯彻落实《财政部 国家税务总局关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》(财税〔2016〕101号)，《国家税务总局关于股权激励和技术入股所得税征管问题的公告》(国税公告〔2016〕62号)针对非上市公司的递延纳税提到了“非上市公司股票(权)的公平市场价格，依次按照净资产法、类比法和其他合理方法确定。净资产法按照取得股票(权)的上年末净资产确定”。这也不是对非上市公司股权激励定价的强制性规定。既然法律法规并无强制性规定，那么非上市公司既可以选择授予日的市场价格，也可以选择该市场价格的折扣价格，还可以选择按照事先设定的计算方法约定的价格。在实践中，我们总结出事先设定的计算方法通常有“注册资本法”“净资产定价法”“内在价值法”“并购价值折扣法”“并购价值折扣法”和“混合定价法”6种办法，如图9-2所示。图9-2非上市公司激励股权定价“六法”（一）注册资本法注册资本为公司在登记机关登记的全体股东认缴的出资额，股东不论是以货币出资，还是用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资，都以货币计价。所谓注册资本法，就是以注册资本作为股本总额，其中每股的价格相当于购买1元公司注册资本所支付的对价。注册资本法的定价就是每股为1元。比如A公司注册资本为5000万元，就假定A公司为5000万股，每股的价格为1元。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。绝大多数非上市公司都是有限责任公司，对于有限责任公司而言，股本是多少完全可与股东和激励对象商定，通常将每元注册资本当作1股，也可以将每元注册资本当作10股，或者其他数额。（二）净资产定价法净资产定价法，是指依据企业的净资产来确定企业的价值。所谓的净资产，是指企业的资产总额减去负债以后的净额。它由两大部分组成：一部分是企业开办之初投入的资本，包括溢价部分；另一部分是企业在经营中创造的，也包括接受捐赠的资产，属于所有者权益。净资产定价法的主要缺陷是忽略了企业的无形资产价值，如品牌价值、知识产权价值等。而对于科技型企业尤其是轻资产的科技型企业而言，无形资产价值才是其核心价值。所以，以净资产定价，对激励对象而言是相较于公司价值更低的定价方法。（三）内在价值法所谓的内在价值法，就是要看企业实实在在的价值是多少，企业价值等于现有的净资产和未来的获利能力，用公式表示为：企业价值=净资产+获利能力如果企业的获利能力很强，内在价值就高。但是对于企业的获利能力，尤其是对于未来获利能力的评估，投资方与员工之间肯定难以达成共识。一般是以现有的获利能力为基础，通过分析企业的竞争力、市场潜力等因素来预估获利能力。假设A企业现有的净资产是1000万元，当年盈利500万元，未来3年净资产不变，但是利润将以30%的比例增长，则第一年的企业价值为1500万元，第二年的企业价值为1650万元，第三年的企业价值为1845万元。（四）并购价值法所谓并购价值，通常是指企业在引入外来投资时，对这家企业的评估价值，或者是股东向企业增资时对企业的评估价值。当然，通常情况下，外部资金进入往往会给企业带来10倍左右的杠杆，即如果企业注册资本是1000万元，当年盈利500万元，可能外部投资会给予5000万元左右的估值，也就是说每股5元。当然，这一估值的高低取决于多种因素，处于核心地位的因素是企业的核心团队和未来获利能力。当然，如果每股5元是给外部投资人的价格，那么以相同的价值来对股权激励的激励股份定价，激励对象的感受会不好，会认为这不是激励，而是一种融资。当年SP行业的华友世纪就是以这个规则来授予激励股权的，不曾想华友世纪在美国上市时，二级市场的价格反而低于激励对象的行权价格。也就是说，激励对象不仅没有受到激励，反而亏了行权本钱。在后来的一年中，华友世纪的核心骨干员工大量流失，企业也面临大幅度的业务转型，不得不对没有主动辞职的员工采取解聘的措施。正是在这种情况下，出现了“并购价值折扣法”。（五）并购价值折扣法并购价值折扣法，是指在实施股权激励计划的过程中确定激励股份的定价，在并购价值的基础上，给予一定的折扣。操作要点为：第一，在引进投资中对企业价值进行评估，或通过专业机构评估，确定企业的并购价值。假如企业并购价值为2亿元，对应2亿股，则每股定价1元。第二，确定实施内部股权激励时认购或行权价格的优惠幅度。假如优惠幅度为50%，则员工认购或行权的价格为每股0.5元。相对于外部投资者，其实员工已经获得每股0.5元的收益空间。此方法的运用焦点是企业并购价值的评估。假如企业面临引入外来投资(风险投资或战略投资)，则会产生一个令股东方和员工方均信服的“并购价值”。并购价值折扣法体现了股权激励中的“激励”性质。（六）混合定价法混合定价法，就是在上述几种定价方法的基础上，同时运用两种或多种方法进行综合比较后定价。比如某公司的股权激励计划中就规定激励股份的认购价格为每购买1元公司注册资本所支付的对价和每股净资产价格之间的孰高者，这就是混合定价法。当然，市场上也有很多创始人股东免费赠送激励股份的案例，在这种情况下，激励对象不需要支付任何对价。据报道，中小板公司启明星辰(002439)于2010年6月23日上市前，公司大股东王佳采用免费赠予的方法向核心骨干员工实施股权激励。不过，我们并不鼓励这样操作，因为如果激励对象支付一定的价格，他会更加关注、更加重视激励股份，也更能感受到激励股份的价值。
第一节 德鲁克生平
　我们从德鲁克出生的那个时代谈起。　　欧洲的19世纪是一个工业化的世纪，一个人口爆炸的世纪，还是一个革命和暴乱风起云涌的世纪。这使得20世纪注定是一个社会变革的世纪。从某种意义上来说，这个新世纪是从1919年5月29日开始的。这一天，天文观测取得的数据证实了阿尔伯特·爱因斯坦关于宇宙的新理论——相对论——是正确的。至此，主宰世界200多年的牛顿物理学被相对论所取代，绝对时间与绝对空间的观念被推翻，而光的运动可以是曲线的。英国历史学家保罗·约翰逊感叹道，相对论就像一把刀，无意之中割断了拴住社会之舟的锚缆，使西方社会漂离了犹太教—基督教文化信仰和道德观念的锚地1。从此以后，这个世界原有的生活方式和社会秩序将受到前所未有的怀疑和挑战。不仅宇宙观被爱因斯坦颠覆了，而且个人与社会都不再是人们熟悉的样子。在心理学领域，弗洛伊德对人的精神世界进行了重新诠释。在社会学领域，马克思对人类社会的历史进程做出了崭新的预言。19世纪发展到顶峰的个人责任的哲学观念以及犹太教—基督教的经典教义，都遭到了怀疑和抛弃，人类的前途和命运面临所未有的危机。　　20世纪一开始就是人类创造力集中展示的时期。自大西洋到太平洋横贯整个美国的铁路网络已经建成，福特汽车公司正在开足马力生产“T”形车，飞机、大炮、坦克、潜艇以及各种新式武器剑吟匣中，电子技术正在贝尔实验室、化学技术正在杜邦实验室里疯长，生产力的爆发式增长就像是一夜之间从地底下呼唤出来的一样。科学技术和思想领域的革命集聚起巨大的能量，引发了两次世界大战。工业文明在两次世界大战的血与火中挣扎着降临人世，一个崭新的现代社会诞生了。然而，它前途未卜，充满矛盾与困惑，民族主义与自由主义的政治思潮在冲突在激荡，“管理”这只有形之手将在建立工业社会新秩序的过程中扮演重要角色。　　1909年，第一次世界大战爆发前5年，彼得·F．德鲁克诞生于奥匈帝国的首都维也纳2。德鲁克家族祖籍为荷兰，德鲁克这个姓氏在荷兰语中是“印刷者”的意思。他在第一次世界大战期间度过了童年时代，在第二次世界大战时期度过了青年时代，有幸目睹了一个新世纪的成长和变迁。　　德鲁克从小受到良好的家庭教育。他父亲是经济学家和律师，在奥匈帝国政府经济部任高级公务员，母亲学过医学。在德鲁克的童年时期，家中经常高朋满座，不但有政治家、经济学家和律师，还有音乐家、文学家以及数学家。德鲁克的双亲与弗洛伊德（SigmundFreud，1856—1939）有多年的交情，熊彼特（JosephAloisSchumpeter，1883—1950）3是他父亲的朋友，凯恩斯（JohnMaynardKeynes，1883—1946）的课堂也向他敞开着。这种家庭环境使他受到极好的教育，养成了一种悠闲从容的气质，这种气质使他的作品具有一种独特的风格。德鲁克从年轻时起就一直遵循很有特色的学习计划：每隔三四年选择一个新课题，集中阅读该领域的著作。这些领域包括法律、政治、经济、哲学、技术发展史以至日本艺术等等，如此广泛的兴趣与其少年时代的家庭熏陶不无关系。　　1919年，德鲁克10岁，第一次世界大战结束了。战争的恐惧暂时散去，和平的饥饿却无处不在。时任美国商业部长的胡佛（HerbertHoover）4，曾在一战时期督导欧洲救援计划。由于他领导的美国食品赈济组织的慷慨援助，使得上千万欧洲人包括数百万儿童免于饥饿。德鲁克就是其中之一。这一经历使得“组织”一词在他心中留下了美好的印象，对他最终选择研究组织管理产生了很大影响。　　德鲁克少年时代得到两位修女老师——爱尔莎小姐和索菲小姐的悉心教导。爱尔莎小姐让德鲁克自己负责自己的学习，她给了他一个笔记本，要求他在每周开始时写下打算要学的东西，然后在这一周结束时对照检查。德鲁克在四年级时已经显示出写作方面的才能，爱尔莎小姐注意到了他的优点，每周给他布置两篇作文，训练他的写作能力。德鲁克后来将自己的学习方法加以总结，劝导管理者注重机会，而不是问题；应该扬长避短，而不是截长补短；要注重从成功中学习而不是从失败中学习5。　　13岁时，有一位循循善诱的宗教老师给德鲁克上了一堂具有启蒙意义的人生课，他问每个学生想靠什么让人们记住自己。当时学生们年纪太小，回答不上来。老师笑着说：“我也不指望你们回答得出。但是假如你们活到50岁还答不上来的话，那你将已经虚度此生了。”德鲁克记住了这段话，从此以后努力地按照这一存在主义的崇高准则而生活。“我一直拿这个问题来问自己，这是一个能够使你不断更新自己的问题——因为它促使你把自己看作一个不同的人，看作你能成为的那种人。”6　　1926年，德鲁克17岁，他中学毕业了。德鲁克家族多以医生和律师为业，他的父亲老德鲁克期望儿子上大学。但是，年轻的德鲁克却决定找一份工作。老德鲁克虽然觉得失望，但还是尊重儿子的选择，帮他在一个颇有声望的进出口公司找了一个见习职员的职位。此后10余年间，德鲁克一边旅行一边工作一边学习，行万里路，读万卷书。后来德鲁克以自身经历为例，对当今社会以学历取人的现象提出尖锐批评。不过，他也明白昔日一去不复返，在20世纪50年代德鲁克强迫自己的儿子上了大学。　　德鲁克工作的进出口公司在德国汉堡，这正是他所期望的，这使他终于可以离开奥地利。德鲁克在工作之余进入汉堡大学法律系学习。那时的大学十分宽松，他一次课也没去听，只是周一到周五每个晚上都去图书馆读书。两年后，德鲁克到华尔街设在法兰克福的一家分公司做实习证券分析员，一直到这家公司在股灾中破产。其间，德鲁克转入法兰克福大学法学院学习。由于他不是德国公民，没有资格参加国家考试，也就不能取得法学博士学位。最终德鲁克通过考试获得了公共法与国际关系博士学位。　　德鲁克在汉堡工作期间，一次偶然得到的教诲使他确立了追求事业的精神。他在汉堡歌剧院观看了威尔第的最后一部歌剧——《法斯塔夫》（Falstaff），意外地得知这部激昂的作品竟然是音乐家在80岁高龄写成的。威尔第曾经说，在作为音乐家的一生中，他一直在为追求完美而奋斗。但是这个目标总是在躲避他，所以他真切地感到一种责任，觉得应该再努力一次。德鲁克被威尔第的故事深深感动，暗暗许愿如果自己得享高龄，一定像威尔第一样不懈地追求完美。事实上，他做到了，一直到90岁高龄仍然保有世界上最活跃的头脑。　　年轻的德鲁克对于自己究竟要做什么并没有明确的目标。寻找的过程是漫长的，机遇不知在什么地方躲藏。其时正值两次世界大战的间隙，各种政治思潮风起云涌，欧洲局势动荡不安。德鲁克对正在发生的一切深感忧虑，第一次世界大战给他的童年带来的饥饿感记忆犹新，而第二次世界大战却又正在孕育之中。1929年10月，在经历了历史上最著名的大股灾之后，德鲁克失去了证券分析师的工作。他应聘到法兰克福最大的报纸《法兰克福大众报》任金融撰稿人，不久就被提升为高级编辑，此时他刚刚20岁出头。由于战争夺去了上一代人的生命，使得德鲁克年纪轻轻就有机会崭露才华。这份工作使他发现自己有敏锐的观察力，善于透过偶然事件探索现象背后的寓意。在当时，最令人迷惑不安的现象莫过于纷繁复杂的时局，德鲁克很自然地对社会和政治学科发生了兴趣。20世纪30年代初期，墨索里尼和希特勒走上了欧洲政治舞台。墨索里尼在1922年就已在意大利建立独裁政权，他领导的法西斯党徒推翻了所有反对力量，开始进行大规模军事动员。希特勒领导的德国国家社会党（或称纳粹党）于1933年掌握德国政权，也积极准备侵略扩张。德鲁克对法西斯主义进行了深入研究，于1933年开始写作他的第一本德语著作《经济人的末日：论极权主义的根源》（TheEndofEconomicMan：TheOriginsofTotalitarianism）。这本书在希特勒和法西斯主义如日中天的时候，预言了它们必将因屠杀犹太人而毁灭。该书直到1939年才得以出版，德鲁克的同乡——原籍奥地利的经济学家哈耶克（FriedrichA．vonHayek，1899—1992）对德鲁克的看法深表赞同，认为由于自由与平等的信念完全崩溃，德国走上了极权主义的、纯粹消极的、非经济的、不自由不平等的社会道路7。从这部著作表达的观点来看，德鲁克继承了19世纪欧洲反对极权的自由主义传统，这种思想后来一直贯穿在他的管理学研究之中。1933年，德鲁克再次失业，回到维也纳短暂休息之后他再度来到伦敦。在伦敦流连之际，德鲁克每周到剑桥大学参加凯恩斯主持的经济学研讨会。德鲁克很快发现，自己与这些经济学家志趣不太相投。因为，凯恩斯和他的学生们只对商品和市场感兴趣，而他对人的行为更感兴趣。在伦敦，德鲁克遇到了在法兰克福大学的同学——德国女子多丽斯·施米兹，后者当时正在伦敦经济学院读书。1937年元月，德鲁克与多丽斯结婚。几天后，他们离开了弥漫着怀旧气氛的欧洲，一同前往象征未来的美国，希望能够在美国找到理想和生活。德鲁克当初离开奥地利到其他欧洲国家寻找真正想要的生活，在寻找10余年之后还是带着失望离开了。美国是当时战火纷飞的世界上最后的阿卡迪亚——一个类似于幻想中乌托邦的避难所。德鲁克以作家身份来到美国，最初的工作是任几家英国报纸的驻美代表。　　然而，美国并不是世外桃源。美国在第一次世界大战结束后经历了一次短暂的繁荣。可惜好景不长，紧接着等待他们的是1929年股市崩盘之后的大萧条。大萧条期间，银行系统崩溃，企业接连倒闭，劳资矛盾激化，美国企业界的领头羊——通用汽车公司也一直为罢工所困扰。大萧条期间，美国失业人数最多时曾经超过千万，几乎占美国劳动人口总数的1/48。虽然在胡佛总统和继任的罗斯福总统都在各自任内通过了一系列的新法律，采取了一系列的挽救行动，但是真正使美国社会摆脱萧条的还是战争。　　1939年，德鲁克在美国找到第一份正式工作，在纽约布朗克斯威尔的萨拉·劳伦斯学院任经济学兼职教师。德鲁克在这里待了将近一年就离开了，因为他不赞成攻击布鲁克林大学的自由派校长而被学院开除。1940年，德鲁克在佛蒙特州本宁顿学院（Bennington）找到新的教职，同时被美国政府聘为经济战争部的国际经济兼职顾问。直到1949年，德鲁克一直在该学院担任哲学和政治学教授。看起来，德鲁克正在步人哲学和政治学的领地，并且已经取得了一些成就，显示出作为学者的潜质。20世纪30年代末到40年代初这段时间，德鲁克以政治学家的身份写作。1941年，德鲁克写作了他自认为很满意的文章“不时髦的克尔凯郭尔（SorenAabyeKierkegaard，1813—1855）”9，从哲学上分析了纳粹主义的思想根源，并断定纳粹主义绝非人类福音。在德国出版了《经济人的末日》一书之后不久，德鲁克在美国出版了《工业人的未来》（1942）一书。在《工业人的未来》一书中，德鲁克预言，一种新的制度已经出现，它夺取了市场的中心社会地位，这种新制度就是工业化大公司。一种新的社会生产形式也已经出现，即大批量流水线生产形式。但是，一个工业化的新社会还远未建立起来，这个新社会需要“新概念”和“新秩序”，这将是德鲁克后来大显身手的领域。　　1943年，德鲁克偶然得到了研究通用汽车公司的机会。此时，德鲁克已经是本宁顿大学的政治学教授，美国政治学协会也选举他进入了政治理论研究委员会。本宁顿大学校长善意地提醒德鲁克：研究通用汽车的内部结构与政治学可是两码事，你现在处于进入经济学还是政治学的十字路口，如果接受通用汽车的课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重10。对德鲁克自己来说，这个抉择并不困难，实际上可以说在很早以前他离开凯恩斯的研讨会时就已经做出了选择。1946年，德鲁克将研究成果写成《公司的概念》一书出版。　　1950年，德鲁克离开本宁顿学院前往纽约大学商学院任管理学教授11。其间，德鲁克拒绝了哈佛大学商学院的邀请，因为当时哈佛大学商学院的学生清一色是大学应届毕业生，而他希望与有工作经验的学生打交道，他认为这样有助于师生互相学习，所以继续留在纽约大学。1971年起，德鲁克担任加州克莱尔蒙特研究生大学（ClaremontGraduateUniversity）的克拉克社会科学及管理学教授（MarieRankinClarkeProfessor）。自1987年起，该大学以他的名字命名成立了德鲁克研究生管理学研究中心（DruckerGraduateManagementCenter）。　　德鲁克在青年时代放弃上大学而远游他乡去寻找理想中的生活，在这个过程中，经由一些有形或无形之手的引导选择了管理学，最终成为管理学领域的一代宗师。半个多世纪里，德鲁克致力于管理教育和咨询工作，以写作和教书为乐，直到2005年11月11日去世。
三、区域市场的第一品牌
三、区域市场的第一品牌一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71%以上，基本上就可称为垄断性第一品牌，其他的品牌很难有颠覆的机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30%以上时，可称为相对第一品牌，随时有可能被追上并超越。五粮液全国市场不足25%的市场占有率随时都会有其他的品牌取而代之。目前许多区域市场被地方强势品牌超越的事屡有发生，证明五粮液的霸主地位并非不可动摇，尤其是茅台的突飞猛进。　　打造区域市场绝对第一品牌的重要性就更加不言而喻。对地方品牌来说，生存的空间非常有限，能实现的销售也非常有限，因为整体的市场容量就那么大，如果被对手挖走金矿，就只有喝西北风了。所以，能够生存下来并活得比较滋润的地方品牌都是深谙此道的。　　既然打造区域市场第一品牌有这么重要，这么迫在眉睫，究竟怎么样去打造这个第一品牌呢？有没有什么行业通行准则？（一）调查学会进行SWOT分析(SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在)。现有区域市场上的第一品牌是什么品牌？其黄金价位是多少？它是怎样成为这个市场上第一品牌的？我们的品牌要想超越它存在哪些优劣势？机会点在哪里？把这些问题回答清楚了，我们才能制订出具有攻击性的策略，有的放矢。　　茅台在2004年大举进军湖南市场时就抓住了五粮液的三个软肋：一是五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被曝光。许多高层消费者都把五粮液看成假酒的代名词，不敢选用；二是茅台在2004年的湖南市场启动了高层公关策略。许多党政一把手都指名带头消费茅台；三是茅台花大代价寻找有关系营销背景、有实力的经销商经销茅台，并给出了比五粮液利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。目前的茅台已经登上了湖南不少区域市场高档酒阵营的第一品牌，成为湖南白酒市场的又一经典案例。（二）聚焦即把优势无限放大去对应对手的劣势。市场上的机会很多，但并不是每一个机会都适合我们，很多都是一些机会陷阱。找到适合自己的那一个机会后就要抓牢它，强化定位，把这一点做深做透。如金六福的福文化定位，不管其他的白酒怎么打这张福牌，真正让消费者对上号的还是金六福！水井坊的中国白酒第一坊定位不是后来的“国窖1573”430年历史就可以颠覆的，因为它率先抢占了消费者的心智，认为它才是中国白酒历史最悠久的。水井坊所做的一些推广活动都是对这一定位的强化，没有偏离方向。　　聚焦原则的使用在区域市场的广告投放中一样管用。如果分散投放，广告的效果就检测不出来，也浪费了钱。（三）关注　　员工需要关注，竞争对手需要关注，消费者更需要关注！如果没有对消费者持之以恒的关注，金六福公司就不能发现隐藏在消费者心智中的潜在需求，也不能打开消费者的情感共振之门。其春节期间推出的“春节回家，金六福酒”就不可能有如此震撼的效果。　　白酒营销走到现在，关注消费者，构建顾客档案、顾客数据库是品牌应该做的基本内容。随着价格带一步步上移，消费者也越来越理性。如果不及时抓住消费者的这一消费转向在那里闭门造车，第一品牌的梦想怕真的只有梦想了。（四）放权　　一个不敢想做区域市场第一品牌的人是不可能成就区域市场第一品牌梦想的。或者就算成功了，这种成功也是随市场大势而起，经不起时间的检验，是瞬间疯狂。区域市场的领军人物就是这个区域市场的灵魂人物，他的思想决定了他的高度，也决定了这个市场一段时间未来的走向。　　以区域市场为生，就要集中最优秀的人才来做这个市场，让他把整个市场的框架及未来构想搭建起来，并提出系统的操盘设想。在公司讨论通过后形成文字报告备案，然后要充分地放权给这个区域领军人，而公司只要加强对市场的监督和考核即可。（五）突破　　每个公司每年有自己的重点区域性市场需要重点突破，最终目的就是要成为该区域市场的第一品牌，否则，这种突破就没有实质性意义。　　按照现有的市场竞争格局，在一个区域市场要想运作成为第一品牌，没有前期亏200万元、300万元的心理准备和赌命市场的霸气，不是毫无起色，就是被做成夹生饭，吃起来不是滋味。当然，重点突破也不是盲目突破，所选中的重点市场要符合公司既定的战略目标，更要符合现有的财力、人力支撑，不是每一个区域市场都是我们想做就都能做成第一品牌的。（六）坚持　　指望三招两式成就第一品牌的梦想已经不现实了，中低价位的品牌也许能够赢得一时的辉煌，但高档品牌的成功绝对不是一蹴而就的，需要时间的沉淀。我们做区域市场也是这样，把自己的品牌特性分析透彻后，就要有耐性熬老汤，慢慢地、一步一个脚印地实现自己第一品牌的梦想。大家只要记住：水烧到99度的时候永远都不能叫开水！区域市场同样需要3年、5年规划，要在这3~5年的时间里持续地做成某一件事就需要耐心和恒心了。规划要一步一个脚印，不要好高骛远，目标过早实现可能是透支市场资源的行为，起得快倒下去也快。目标迟迟实现不了会打击团队的信心，也有可能被竞争对手抢去先机。 
  
    
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