热门：快消品零售营销老板
实施单件流的难点
复杂制造企业想要将单件流真正付诸实现，必须闯过以下几道关：（1）制造单元的组织关。（2）克服过量投产的思想关。（3）标准化工作和生产设施稳定性的基础关。（4）快速换模/换型的技术关。（5）均衡投入的领导关。其中和信息技术手段的结合尤为重要。
第五十五式 上步揽雀尾
接上式，腰微含重心后移左腿，架推的左手外旋翻，呈两掌心斜相对，顺势向右胯侧捋之。左掌随腰微含屈肘下沉，收于腹前，掌心向内。随内收臂内旋，掌心翻转向下，左肘稍坠，略低于腕部；右掌同时向里划弧抄至腹前，随抄臂外旋，掌心翻转朝上。两掌相对呈抱球状，眼神随转体平视转移（见图6-394至6-395）。掤：接上式，腰微拱重心稍后移，随之腰上提，右膝提起向右前方迈步。重心渐渐移至右腿，右腿屈膝呈右弓步，右小臂同时向右前方掤出。右掌抬高与胸乳平，左掌顺势下按至左胯旁。眼神向前方远视（见图6-396）。注意：打掤时，全部动作务必要在意念引领下完成，腰动多少，手动多少。动作要柔顺，速度要均匀，协调一致。整套拳路都是如此。捋：接上式，腰继续上提，右臂随之上掤，左臂跟随右臂随之翻转左手掌，成两掌心斜相对；腰微拱，两掌向右胯下捋，身体重心渐渐移至左腿。左腿屈膝后倚，右腿稍直，上身随向右侧稍含腹。同时右手前臂内旋，手心朝下，手指前指地面。左手止于右小腹前，右手向右下捋至稍伸直为止（见图六-397至6-398）。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，由腰带动。身体要保持正直，每个动作都要协调一致，同时完成。挤：接上式，腰向左转，身体随之左转，带动左掌向左侧外挒，重心落至左腿。腰回转上提，身体随之回转面对西北；右臂随身体回转抬高至胸前，手心向内。左手掌随身回转腰上提，顺势翻转搭在右小臂的腕部。重心移至右腿，弓右膝；腰微拱向前打挤，眼神平视前方（见图6-399）。注意：向前挤时，手臂一定要放松，两臂及肩部不可僵，两肘不可用力挺。按：接上式，腰微拱，右腰向右外微转，右手臂随腰向右拉开，呈两手掌指尖相对；左腰下沉，左手随腰下沉，左腰上提，左手掌上外翻旋与右手指尖平行相对，两掌心均向内；左腰微含，左外转，左手随之拉开。中间相距一横掌的距离；腰向后微拱，身体后倚，两手翻转向下成按式至腹前回收。两手好似扶在箱盖上；随之，含腹提腰两手向前上方推出，呈右弓步，眼神向上平视（见图6-400至6-405）。注意：向上按时，两手不可高于额头，两手臂要放松，用腰按之。接上式，腰微拱，两掌顺势右下捋，左手掌随势里旋，成两掌斜相对。重心渐渐移至左腿，左腿屈膝后倚，右腿稍直。两手随腰后拱屈肘，缓缓向右胯下划弧抽回捋之。左手止于右腹前，右手捋至右臂舒伸直为止。眼神随两手移动，此仍为捋式（见图6-406至6-408）。左腰微含上提，向左外旋转，身体向左外转，左掌顺势外挒。重心移落左腿，脚尖外撇朝向正西；右腰向里合，右脚随之内转，右手随内转提向胸前。左腰向右合，左手顺势内旋翻，搭于右小臂腕部，左脚跟微向里扣；胸微含，向前打挤，眼神平视。
五、澳的利启示录
　观点一：意识混沌保守，缺乏战略创新远见。“其兴也勃焉其亡也忽焉”！与澳的利同一时代的许多企业，在那个市场环境比较有利的年代，凭借一些比较花哨的营销手法和巨量的广告投入，突然一下子就做起来了。只可惜，旭日升等非常多企业并没有意识到市场大环境的变化，缺乏创新意识，很快便又衰落了。值得一提的就是娃哈哈。娃哈哈借助当初那波市场大势，随着市场环境的变化，宗庆后老先生不断调整营销策略，以及不断推出新产品，成功转型成为“食品饮料渠道王者”，一直笑看风云，直至今天。观点二：销售激进，品牌脆弱。中国本土企业的品牌很脆弱，就像当年的“澳的利”一样，在初期销售导向较有效，但当企业发展到一定规模，缺乏强大的品牌支撑时，企业的发展便很难突破瓶颈了。广州好迪是以销售为导向的本土日化名企，多年来，在企业年销售额达到五亿元之后便形成瓶颈，随着市场环境的恶化，竞争的激烈，市场份额出现了萎缩。而纳爱斯却转变思维，在企业度过了生存期之后，从销售驱动导向迅速转变为品牌驱动导向，一路凯歌，成为本土日化百亿级俱乐部两大巨头之一。销售保障将商品陈列在消费者购买的地方；品牌就是打开消费者心结的那把钥匙。销售与品牌，不是孰重孰轻的问题，两者不过是一个硬币的正反方面！观点三：市场竞争越充分，渠道越重要。澳的利从做渠道，到运作办事处，彰显本土企业渠道策略的多变。中国本土企业的渠道都有一个共同的诟病，对代理商等中间渠道商拼命允诺，最终难以兑现，诚信度极低。市场竞争越充分，渠道的发力和保障作用越大。广州立白对渠道、对厂商的关系非常重视，近年来随着日化行业竞争的白热化，屡屡发力进一步稳固了其国内日化大哥大地位。观点四：公关与品牌不匹配，相辅相成却变成了相互制约。澳的利“质量门“事件不算是很严重的危机，却导致企业一蹶不振。纵观中国发迹于20世纪八九十年代企业，大量企业的倒闭都是因为质量问题被曝光，品牌影响力偏弱，或者说自身免疫力太差，公关不到位以至于处置问题的能力太差，造成品牌与公关相互扯后腿，最终将一家家质量门企业送上了断头台。观点五：从创造第一到保住第一，如何当老大。澳的利借助一个品类运作市场，成了葡萄糖饮料的第一。随后却逐渐没落，渐渐淡出消费者的视线，原因是澳的利犯了一系列严重的战略失误。创造第一不是一件易事，但保住第一更难。并不是像很多营销策划人肤浅地理解那样，第一个叫出来的便能成为第一。变频空调始于海信，最终却为美的和格力做了嫁衣。何故？实力和传播的问题。成了第一，如果想要保住第一，必须要解决以下两个问题：首先，企业战略不能犯错。在可口可乐的发展过程中，就因为一系列昏招，让百事可乐有机可乘。所以说，百事可乐能做起来，是百事可乐自己的事，但让百事可乐发展到今天威胁到可口的地步，那肯定是可口可乐自己的问题。其次，必须在你所属第一品类范畴内不停引领市场。自然这种引领的方法是多样的，可以像英特尔一样，不停投入技术研发，保持电脑处理器品类中的第一。对于快消品行业，小洋人妙恋的果奶做得风生水起，娃哈哈营养快线后发先至，单品突破百亿元之巨；农夫山泉水溶C热卖方始，娃哈哈Hello-C弯道超车，饮料巨头娃哈哈就是这样炼成的！因此，更实用的方法是时刻瞄准着市场上哪家企业新品类有所抬头，而且判断该品类具备足够大的市场潜力，就凭借你的规模、影响力、渠道、管理和大手笔的传播，抢过来，如此一直保证老大的地位。
3．把客户的问题当成自己的问题
核心竞争力是企业在长期发展中，通过一系列本企业特有的、互补的技能与知识的结合，从而使一项或多项业务达到比竞争对手更高水平的、企业独具的、支撑企业可持续发展的核心能力，代表着企业的生命力和发展力。核心竞争力蕴涵于企业内质中，支撑着企业过去、现在和未来竞争优势，它特别强调企业的特殊能力，而不是一般认知的企业竞争力和综合实力。其核心意义体现在价值优越性、独特性(难模仿性)、异质性、不可交易性、难替代性、用户价值、可扩展性。企业的技术、装备、经济指标是其“硬件”，管理、文化、制度是“软件”。核心竞争力最终通过市场来检验，以经营业绩与成就来体现，具有核心竞争力的企业才能持续发展。解决方案就是帮助客户解除烦恼，关注客户所关注的。这与传统意义上的把产品卖给客户，然后进行一些售后服务就万事大吉的态度与想法有天壤之别。 比如，一个生产混凝土机械的A厂商，要将其搅拌车卖给混凝土搅拌站B厂商，那么，卖产品给搅拌站B是A的现实目标。但是，市面上有那么多的混凝土机械制造商，搅拌站B老板为什么要买A厂商的产品呢？阿基米德说“只要给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能将地球撬起来”，那么A厂商给B老板一个诱人的方案，B老板就不会去买别的厂家的产品。这时，A厂商需要关注B老板的搅拌站建设情况、财务情况、人员配备情况、他的客户情况。若是B老板的搅拌站选址还没选好，A厂商的销售专员就应主动地提出一些搅拌站规划、选址、建设的合理建议；若是B老板的资金链紧张，那么在卖搅拌车时，销售专员要根据B老板的现实情况，提供一些分期付款的方案；若是B老板的人员配备不足，销售专员要提供一些有经验的专业人员，或者提供这些专业人员在哪些渠道能够招到的信息等。 总的来说，解决方案就是站在客户的角度想问题，把客户的问题当成自己的问题，易地而处，将心比心，以解决自己遇到问题的心态，努力去为客户处理棘手的问题。这样，就能和客户成为朋友，真正做到互利双赢，销售合同也就自然水到渠成。
3.善用领导力的级差效应
很多公司都抱怨内部缺乏执行力，殊不知执行力的背后，可能是深层次的因素决定的，更多的时候是高层的治理结构决定的。（1）组织需要有一个强有力的领导核心最近听一个HR同行提到，其公司领导层没有权威感与影响力，导致公司整体执行力、协同性不足。究其原因，我了解到，该公司老板比较放权，较少参与到日常管理，而下面几个分管领导量级差不多，形成一种“分权而治”的局面。这种局面，虽然从表面上看比较均衡，但是缺少了一个中心，一种凝聚力，导致气不聚，没有拧成一股绳，合成一股力。我们纵观成功的公司，都会有一个强有力的领导核心，有一个绝对权威的领导人，比如华为的任正非、腾讯的马化腾、字节跳动的张一鸣、格力的董明珠等。除了这些标杆企业，再看那些发展得比较好的独角兽企业、中小型企业，大多遵循如此规律：有一个与其他人明显拉开差距的领导人，他的格局、魄力、专业造诣、能力等，总有几样综合起来，远在其他人之上的。中国历朝历代形成的“帝王”文化、“救世主”文化属性，导致中国人比较认同一个“中心”，一个“君主”。这样的组织有明显的向心力，人心比较安定，群体会进入一种围绕核心运作的稳定有序的状态。我们经常看到这样的标语：“团结在以……同志为核心的……周围”，就是中国人普遍接受这样的以某个领导人为核心的格局。一旦失去这个核心，或者是多个核心，大家就不知道应该听谁的，就会进入一种无所适从的状态；而中国人又比较灵活、权变，很容易分成不同的团体派别，产生不同意见和纷争，“乱世”就是这样形成的。 （2）围绕核心进行圈层排布以这个领导人为核心，接下来就是一个个的圈层，首先是人数规模较小的紧密圈层，然后是规模稍大一点的次紧密圈层，再是规模更大的宽松圈层……一层一层环绕出去，就形成了一个组织生态。如果我们为组织选拔一个领导，无论是一家企业、一个部门、一个团队，都要注意形成一个明显的级差，就是选拔出来的领导人，是和下一层级的人员有明显级差的；而且这种级差不是轻易能够弥补的，可能是地位、气场、能力、经验、专业上的，最好是若干因素的组合。当然，这个领导人还要有一种能力，就是号召、驱动整个团队的能力，他是有足够权威的，能服众的，其能量是能影响整个组织及组织里每一个人的。只有这样，才能保证组织的稳定与高效，并持续往前发展。除了选拔出这个领导人，接下来要帮助他构建一个个圈层，每一个圈层要有若干能量级差不多的人，紧密圈层的人数少一些，比如几个副总裁；中圈层的人数多一些，比如各部门负责人；外圈层的人数更多了，比如teamleader及骨干。当你开展管理岗位的内部竞聘的时候，也要注意这个级差效应，就是你选出来的人是要和其他人拉开综合性差距的。如果不是，后续很容易进入难以管理的局面。在选拔出这个管理者的初期，要特别注意帮助管理者树立、增强这种“级差”效应，让他建立起应有的威信，形成比较好的“权力格局”，这样才有利于组织的后续运行。（3）HR长期主义者要为组织谋划长远以上讨论的内容并非权术，而是遵循了组织运行、群体特征、人性特点的规律；遵循规律而行，才能有好的效果，否则组织会在反复折腾中吃遍苦头，丧失很多发展的机会。我们人力资源工作者，要有长期主义思维，当我们构建一个团队，选拔一个领导岗位，搭建一个班子时，就要为这个班子的长远发展负责，对这个组织中的每一个人负责。古语说：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。那么，为了组织能稳定发展、高效运作、长治久安，我们必然要有长远与全局的考量、规划与安排。

27.​ 失衡的考核

在中国，绩效管理是90年代开始流行的，而中国改革开放的三十多年，始终都涉及到绩效管理。如果从广义来看，当年的承包责任制、“砸三铁”、减员增效，一直到现在的精益管理、六西格玛、360°考核、关键绩效指标、平衡计分卡等等，无一不同绩效管理有关。平心而论，这些五花八门的方法，都有一定的效果，有的短期成效明显，有的比较稳定，有的容易被员工接受，各有所长。然而，作为经营者，有必要弄清楚，各种绩效考核的不同方法背后的机制是什么，在推行过程中有可能出现什么偏差；作为研究者，更应该弄清楚，绩效考核遵循何种管理逻辑，隐含何种人性假设。否则，知其然而不知其所以然，就只能在企业经营中碰运气，而中国靠碰运气跌跌撞撞前进的企业实在太多。从绩效管理在中国的实际操作来看，不管采用哪种方法，不管这种方法的本来含义和初始意图如何，在实施中几乎都靠一种机制——利益驱动。无论原初的制度设计是出于什么考虑，在实施过程中都只有一个原则：奖勤罚懒，赏优惩劣。上面关心的是利润和成本，下面关心的是工资和奖金。而不能数量化的种种内涵，例如，精益管理所体现的客户价值，六西格玛追求的质量改善，360°所强调的员工全面发展和能力训练，平衡计分卡突出的战略实施，基本上都变成了“捎带”。就拿平衡计分卡来说，卡普兰在提出这一方法时，并不是缺乏对绩效的考核指标，而是苦于企业的绩效指标与战略规划不搭界，所以他试图用平衡计分卡把绩效考核和战略实施结合在一起。卡普兰特别强调，平衡计分卡是战略工具，而不是绩效考核工具，推行平衡计分卡失败的首要原因，就是把它当作考核工具来使用。然而，不仅现实中的企业经营者多数没有这种战略意识，而且管理学者也多把平衡计分卡当作新型绩效测评手段来介绍。讨论中国的绩效管理，必须考虑这种现实。以中国的大学为例，90年代以来，改革不断。80年代前期，各高校普遍进行了校内分配制度改革、职称评审制度改革、科研和教学考核制度改革，定岗定编，制定岗位规范，确定教学科研工作的量化标准，国企改革中的“打破铁饭碗，砸烂大锅饭”被移植到大学，从而为大学的“挖潜”、“扩招”奠定了基础，但大学的属性也在不知不觉中发生了变化，原来人们心目中虽然贫穷却依旧高尚的“象牙塔”，逐渐变成了“作业线”。随着大规模扩招和并校，大学彻底变为“文凭工厂”和“论文工厂”。教师上课要计算“工分”，职称评审要看论文篇数，如此等等。这些方法一开始，往往能够收到立竿见影的直接效果，所以也就得到高校管理当局的高度重视。然而，所有这些改革，在实施中不但伴随着正面效应的快速递减，而且还伴随着拿不上桌面的各种消极对策。为了对付这些来自下面的消极对策，改革必须一轮接着一轮。仅仅以对论文的考核为例，90年代初期是算数式的，仅仅看篇数和字数。很快，教师的“码字”和“分拆”能力大大提高，短平快却缺乏学术价值的论文迅速泛滥。于是，到90年代中期，期刊开始划分等级，普通、核心、权威，尤其是看重SCI检索，只看“高档次”，不久，中国就成长为SCI大国，然而，实质性的科研贡献不多，掺了水的文章却不少。针对论文“灌水”，于是再改变考核参数，不仅要看期刊档次，更要看影响因子和引用率。这种“猫捉老鼠，老鼠躲猫”的游戏不断升级，教师追不上管理者的改革步伐，管理者追不上教师的消极应对策略，“此恨绵绵无绝期”，太像美国动画片《汤姆和吉米》的场景。平心而论，这些方法，不是一点正面效应都没有，而且往往在起步阶段会大幅度提高绩效，让上上下下耳目一新。但是，这些方法的“半衰期”之快，是管理者始料未及的。于是，调整指标，改变参数，变化考核周期，革新考核内容，在绩效考核的催化下，改革需要不停地“翻烧饼”。例如，已经当上教授的大学教师，寻常的考核制度已经难以奏效，原有的博导、杰青、某某学者、院士的等级划分不足以囊括所有教授，三年一次的重新聘任在许多学校又打不开面子关，于是就再出台一个教授分级制度。最后的结果，教授变成了“挣工分”的钟点工，院长变成了敲钟派活的生产队长。就像有的教师调侃的那样：“把大学办成养鸡场，然后数你下了多少蛋。”大学如此，其他方面何尝不是如此。四年一轮的奥运战略，明显是以金牌论英雄。中国体育不是靠大众和普及，而是靠小众和冷门，那些花钱少、见效快、得金牌相对容易的项目，统统成了中国代表团的热门。表面上那些举重之类的项目可以少花钱多拿牌，最后的结果却每块金牌都是天价。金牌第一的同时是大众体质下降，金牌大国并未成为体育强国。而有些金牌很少甚至不拿金牌的国家，民众似乎更健康。政府的GDP综合症，同政绩考核的关系剪不断理还乱，民众的实际生活和社会的健康和谐，远远比不上GDP以及同GDP相关的百分点更为当局所关心。企业的绩效管理，要比政府和学校好一些，毕竟企业的钱和物是实打实的，但也有同样的问题，甚至在某些方面更严重。有些企业，除了利润和产品，实在看不出还有什么能拿出手。由此导致了国内企业家心态上的偏差，像乔布斯的苹果，对中国相当多的企业家来讲，能看到的就是“发了”，除此之外，还有什么？大学已经办成了人才加工生产线，奥运战略已经把金牌变成了兴奋剂，大量企业也已经只看利润和收益。那些把价值观和企业精神喊得山响的经营者，其真实想法有几个不是“赚钱才是硬道理”？
（一）内部需求层，基于平台需求设置
在搭建新零售的过程中，用户激励的设立会跟随业务的发展而调整。从拉新、转化到复购和流失防御这条主线来看，我们列举几个核心需求：1.新客控制CAC，理想LTV/CAC≥1业务前期的拉新获客是我们应用激励的第一步，对于新客本身的转化而言，我们需要投入新客礼包+拳头商品+免邮券组合引导转化确保首单。LTV需要经过3~4周的时间看反馈数据来预估，同样也能作为CAC的目标值来不断调整券包和商品成本，这个阶段通常是平台拉种子用户的关键期。2.老带新/新带新，确保LTV/CAC>1在拉新获客过程中，我们经常用到的激励方式就是利用现金让老用户A和新用户B，去主动拉更多的新用户C，不但C用户可以享受到新人礼包，且A用户还能享受到一笔佣金。这也是大多数平台引用的“好友推荐”。这个阶段业务在市场内已经有一定认知，新人礼包和佣金的综合成本务必要小于LTV，确保新用户能产生>成本的价值，业务才有盈利。3.老客复购按用户特征设置激励规则给老用户或者高频用户在支付后发放复购券，激励刺激复购。关键点在于我们需要根据消费者购物频率和偏好合理设置激励规则。高频生鲜用户，我们在支付成功后，返1~2张49元门槛的8.5折券，并且有效期在两天内；洗护品类的用户，我们在支付成功后，则返1~2张89元门槛的8折券，2周有效期，如濒临过期还未使用，微信服务通知会主动触达，给用户提醒回流核销。4.生命周期有限，合理激励流失用户流失用户对于平台而言在所难免，除了不断输入新客外，还可以重点激励原核心S级用户。这部分用户仍然有强高频的购物需求，只是他们都“被转向”竞品平台享受新人福利。这时候的激励需要从VIP化入手，满足他们在平台的成就感和特殊感。邀请成为我们的社群团长，每个人独立参与管理，群内的下单可以拿到佣金和折扣券福利；邀请成为社区推广员，在社区群或者小区内分发带有专属二维码的传单，同样可以享受佣金福利。这部分用户的利用率也很高。
自序

养元样本：情怀与匠心

养元企业首席战略顾问、智达天下营销顾问机构董事长自2002年末智达天下与养元结缘至今，已有十多个年头。从初识企业的几位老总，到大家携手合作，再到养元一步步艰难发展、跨越，成为行业巨人，一路走来，许多场景仍历历在目，仿佛昨天才发生。现在的养元已经成为一个榜样或标杆，是极具传奇色彩的案例。的确，年销售额从几百万元上升至一百五十亿元，这可不是所有企业都能实现的跨越。养元作为其他企业的榜样和标杆，可谓实至名归。然而，复盘和梳理养元十余年的奋斗历程，我们的目光常常会从眼下的辉煌转到企业的开端。罗马不是一天建成的，成功也不是偶然。如果说养元作为样本能给行业带来一些启示的话，那么，我们就必须从纵、横两个维度对其发展历程进行复原，我们不能只看到那些既成的“果”，还要探寻“果”背后的“因”。一座冰山，露出水面的一角看上去很美，但是水面以下的大部分才是撑起它的根基。“养元崛起靠的是什么”这是这些年我思考的最多的问题。是六个核桃这个名字起得好？是市场策略定得准？是广告投放得多？是广告口号喊得响？是机会赶得巧？是团队执行得棒？其中很多因素在企业生存发展的过程中发挥过重要作用，但是养元能够创造今天的卓越业绩，绝不是某种单一要素或战术作用的结果。企业靠“点子”、运气、战术，也许能够取得一时的成功，但是想要获得持续跨越式的发展，企业一定要有卓越的战略和有效的战略执行系统。当然，除此之外，还要有更深层面的某些因素。一个习武少年从初学乍练，到武功修为独步天下，再到成为“为国为民”的“侠之大者”，绝不可能是因为花哨的“一招半式”或者心血来潮。深不可测的强大内力一定源自习武之人多年在修炼中对“内功心法”的坚守和不断完善，以及由不断的觉悟、升华而来的使命与情怀。作为与养元密切合作多年的战略顾问，智达天下有幸一路参与、融入并见证了这家企业的每一步成长和跨越。我们认为有必要从一个全局的、历史的、发展的高度深入解析养元的发展轨迹和成功要素，向同行企业及所有关注养元的人展示一个真实的、立体的、有血有肉的养元，这正是写作本书的目的。我们从一顿令人颇感尴尬的“散伙饭”开始，力图以全景式的视野回顾、梳理养元人创业崛起的历程，深度剖析养元得以创新自强、持续跨越的关键路径、内在底蕴和独特“基因”。尽管在写作上，有时会顾此失彼，但我们还是会试图展现并还原养元发展的整体面貌，透过现象探寻到企业成功的本质所在。我们发现，养元的性格禀赋和精神气质是这样的：它憨厚朴实、胸襟坦荡、谦逊低调而又勤勉上进，和这块热土上所有的优秀儿女们一样；它初心沉静、简单纯情、认真专注地探索、创业，步步聚焦，探索品类、推广品类、引领品类和建设品牌，十余年如一日；它务实严谨、严于律己、严以治企、追求效率、追求卓越，起步阶段“一穷二白三落后”的状态不但没有让它感到自卑或选择放弃，反而激起它不息的创业勇气和激情，从“激情四射，缔造传奇”和“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”开始，探索、实践、创新，精益求精，不断超越自我，修心修觉，最终形成“创百年民族品牌”以回报社会的家国情怀和大爱胸襟。它崇尚务实、学习、创新和自强的创业精神，从礼品营销到大预售制，从“十几个人，七八条枪”到营销金牌战队，从厂商战略合作到生态圈优势竞争，从品类创新到系统制胜，从“小我卓越”到大爱无疆，在“自强不息，追求永恒”的路上，养元一次次地实现着自我蜕变与升华。养元人给我们的启示是什么？是专注，是严谨，是效率，是学习，是创新，是格局，是步步聚焦，是务实自强，是坚守初心，是路径、效率、机制、模式趋优。关于这一点，人们已经说了很多。在我看来，养元人带给本土企业最大的启示是博大的情怀与深远的匠心！以诚信、大爱、慧心、敬畏和信仰书写的情怀和价值观才能支撑起百亿元、千亿元的事业王国；以追求心到神到、严谨执着、精益求精、精雕细琢的“工匠精神”来治理企业、完善企业、拓展事业，才能推动企业事业的不断趋优、升华，进而创造最优化价值。大道至简，这是养元样本带给我们的启发。事实上，成功的事业与人生又何尝不是如此呢。如今我们已经走进“大众创业，万众创新”的“互联网+”时代，面对时代的大机遇、大挑战、大变革与大迭代，各种媒体也争相报道五花八门的创业传奇、励志故事、大师论道，或许我们最不愿意看到就是万众浮躁、投机取巧、贪婪逐利、速生速死的现象。我们是否应该学习养元这类企业“立百年业”的大情怀、大胸襟与“十年一剑”的大匠心、大智慧呢？“中国智造”也好，“大国崛起”也罢，大情怀与大匠心难道不是最珍贵、最稀缺的吗？本书分为上、中、下三篇。上篇题为“养元轨迹：蜕变与跨越”，该部分首先以时间为线索，梳理、讲述了养元十余年跨越式成长的三个阶段，其次从横剖面深入解读养元的营销模式、执行效率、厂商合作及六个核桃从品类创新到系统制胜的关键因素。中篇题为“养元密码：规律与特质”，该部分从环境生态、企业生存、养元的企业态度、养元的企业灵魂、养元的企业胸怀及养元不可复制的特质“基因”等方面，多角度地剖析了养元的企业经营与跨越中所蕴含的规律性与独特性。下篇题为“智达六论：寻常即大道”，该部分从企业生态、市场维度、品牌成长、执行速率、系统制胜及文化驱动等方面，阐述了智达天下基于多年快消品领域智业咨询形成的实战性感悟与观点，目的在于超越养元作为案例的层面，探讨本土营销的实践规律与创新方向。最后，我想说的是，任何企业的成功归根结底是天时、地利、人和多方面综合因素相互作用的结果，养元是这样，其他企业也是这样。作为一家智业机构，智达天下很荣幸能和包括养元在内的众多令人向往的企业携手共进、风雨同舟，但是，我们从来不敢居功自夸。事实上，咨询者犹如企业发展的助推器，这种外力因素必须嫁接到或融合于企业主体的内生性动力才有价值，企业也不应把咨询师看成神医、仙士。在大情怀、大匠心的基础上，做到“深度植入、实事求是、路径定制、高效推进”才是科学的咨询之道，这也正是智达天下一贯的咨询理念和行业立足之本。此为序。引子：散伙饭的故事2001年的一个冬夜，在衡水市桃城区的一个小酒馆，几个年轻人围坐一桌正在喝酒聊天，昏黄的灯光映照着杯盘狼藉的饭桌，也映照着几个年轻人颇带醉意的脸。他们看起来是熟识已久的朋友，言语间有着难以抑制的激动和伤感。他们聊青春，聊理想，聊他们为之奋斗却准备离开的养元。那时的养元虽是国有大型企业衡水老白干集团的全资子公司，却已在生死边缘上挣扎、坚持了四年多。几个年轻人是养元的业务骨干，几年来他们为之付出了很多努力，却依旧难以改变企业窘迫的现状，年度销售额一直在400万元上下徘徊。由于担心自己的存在会耽误企业的前程，几个人打算吃完散伙饭之后，就向时任厂长姚奎章先生辞职，离开自己恋恋不舍的养元。唏嘘，作别，不舍，不甘。这样就放弃了自己眷恋的事业，和宅心仁厚、坚韧求索、对他们充满信任和体恤的领导作别，这使他们感到既不舍，又不甘。这几乎是养元在最窘迫的岁月里仍然可以坚持下来的重要原因。几个年轻人没想到的是，几天之后，他们遇到了人生和事业上的另一位领路人——范召林先生。在姚总和范总的带领下，养元人重拾信心，重聚士气，重理思路，重启征程。多年以后，这段故事已成为笑谈，而当初吃散伙饭的几个年轻人如今已是养元企业高管团队的骨干成员。但是复盘养元十余年的蜕变与跨越式成长历程却不能不从“散伙饭”讲起，这虽是一个尴尬且艰难的起点，却蕴含着养元的最初“基因”。
4.4“大公司像小公司”
宁高宁曾经说过：“战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。”“思维”一词用英文表达为“thinking”，是指一种主观精神活动；而不是指思维活动的结果状态，即思想（thought）。思考、思维与思想是我们经常见到的词汇，它们之间的关系，类似于烹饪美食。思考就是烹饪过程，思维就是烹饪的工具和烹饪方法，思想就是最后烹饪出的美食。烹饪的工具和方法决定了美食的味道和风格，思维的方法决定了思考的差异和思想的不同。我们在整个战略管理过程中，战略思考处处可见，包括战略规划、分解、评估、复盘等。但是，同样的情境从不同的思维视角去分析，会产生截然不同的思想（即“战略内容”），而这些不同的思想判断会产生结果迥异的行动，从而导致不同的企业绩效和竞争优势。因此，在前面讨论完战略内容、战略过程之后，进一步分析战略思维是十分必要的。更进一步说，战略思维作为本书开篇提出的“战略管理3+1”模型最后一个元素，是因为所有的理论、模型、方法和模板，都不能保证制定一个“好战略”，而思维方式有助于“好战略”的形成。从一般涵义上讲，“战略思维”包括战略思维意识、战略思维能力、战略思维水平等，这里主要研究战略思维方式。“方式”（way）是指：道路（路线、路径）、方向、手段（方法）、规模、范围、习惯和方面等。“思维方式”（wayofthinking）表达了主体思维活动展开的路径（包括思维的视角）、思维的规模，即思维空间（范围）、思维的方向、思维所采取、应用的方法与手段和思维的习惯、定势等多项或多重涵义；也就是说，思维方式是人的思维定势和思维运行的总和（如图5-1所示）。图5-1思维方式定义战略思维方式的思维定势主要包括“定理”“公式”和图样两个部分：战略思维方式的“定理”“公式”来自战略概念系统和思维概念系统；战略思维方式的“图样”是对一个具体战略思维过程运行的设计“蓝图”，图样的依据是“定理”“公式”和战略目的的结合。人类的认识史是作为一个发展过程而存在的。在人们先前的实践和认识基础上，经过先前的认识过程及其成果在头脑中的概括与抽象的积淀，就形成了某种思维“定理”和“公式”。这种“定理”和“公式”如同几何学中的“公理”，是前人认识的结晶，经过了实践检验，得到人们的公认。任何人都不可能脱离前人同类思维成果的已有“定理”和“公式”而进行思维活动。“定理”和“公式”来源于思维基础，直接产生于特定概念基础，从而形成思维定势。从这个意义上讲，任何人都是戴着“有色眼镜”认识客观事物的。没有有色眼镜，人们根本无法认识客观事物。每个人都有一副有色眼镜，区别在于各人样式和材料有所不同：凡事都要先看看书本上是怎么说的，一切从本本出发，这是一种看问题和处理问题的“有色眼镜”；而一切从实际出发，不唯书，不唯上，只唯实，这也是一种看问题和处理问题的“有色眼镜”。这种看问题和处理问题的框框、模式（即“有色眼镜”），用哲学认识论的语言来说就是思维方式，是人在进行思维活动和认识活动的时候，所依托和遵循的某种模式。所谓解放思想，就是指改变思维方式。
内容介绍
时间：6月13日周五晚20：00 专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：流程思维的力量
第二节策略的选择与企业战略决策
每天,企业与企业管理者或领导者似乎都在作选择。对于已知顾客的需求,企业如何去满足?企业可以作出哪些公开的承诺?对于细分的客户需求,哪些才是企业需要做的?企业的战略方向是什么?企业能做什么,不能做什么?企业将来可以做什么?……这些都需要企业的管理者或领导者作出选择,毕竟企业所拥有的143效率免费：管理需要知道的常识资源是有限的,部门的预算也是有限的。所有人都明白,有限的资源与预算应该用于收益最大的选择。一、选择无处不在由于时间具有有限性以及我们作为实体的人无法分身,因此在有限的时间内,我们都在作选择:似乎除了“生”不是我们能选择的,其他均在可选择之列。绝大多数时候,我们的选择遵从本性和既往经验—率性而为就可以。有些时候是没有其他选项,我们面对的只有一个选择,只能硬着头皮前进。但是,也总会遇到多个选择,从而面对选择困难的窘境。选择有理性的方法,也有感性的方法。•经典的经济学理论认为人是理性的,他们在作选择时关注机会成本,忽略沉淀成本;•结合认知心理学的行为经济学理论认为人是部分理性的,他们在作选择时关注沉淀成本,而忘了机会成本。我们作为个体,既是理性的也是感性的。而我们都希望自己可以不费心地、感性地、任性地选择。我们之所以理性,只是因为做选择时,有太多的外在或内心的约束条件,比如财务问题、法律与道德规范问题。于是,我们需要妥协、需要理性。在面对选择困难时,我们不妨了解一下一些用于选择的简单、理性的策略。1.层次分析法层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)是指将与决策总是相关的元素分解成目标、准则、方案等层次,在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家托马斯·萨蒂提出的一种层次权重决策分析方法。以一个顾客日常采购产品的选择为例,面对多样的需求时,如何评估需求的权重?使用层次分析法相对理性地分析一下,就能理解这种方法的实践方式了。人们选购产品时,关注的大概就是产品的质量、成本(价格)、时间、服务。分别确定这四个方面的权重后,再进一步评估产品能满144◀第五章企业运营的目的是创造顾客足的需求,以此进行相对理性的判断和理性的选择(见图5.5)。客户需求成本图5.5层次分析法示例面对一个产品,我们当然希望质量、成本、时间、服务四个方面都好。但现实情况是,没有产品能满足这四个方面的所有需求。如果有,那就不存在所谓选择困难了。当我们尝试给“都重要”的四个方面进行重要性排序时,可以采用两两比较的方法,来进行相对理性的排序。如表5.1所示,很简单,数据仅做示例。以“行”所列内容为标准,同“列”的内容进行比对。比如,将行上的“质量”和列上的“成本”进行比对,评估质量和成本哪个更重要,质量重要的就在行项中写“1”,反之写“-1”。注意,列中内容与行必须一致。如果实在难以区分重要性,就写“0”(“0”必须在万不得已时才用,否则全写成“0”就没有比较的意义了)。表5.1需求层次分析比对注:小计数据求和应该是0;如果不是0,说明表中的数据有冲突。145效率免费：管理需要知道的常识通过表5.1的比对,就可以进行重要性排序了:质量>成本>服务>时间。也就是说,顾客购买此类产品时,更关注的是质量,而到货时间延长是可以容忍的。接着,用同样的方法,从质量、成本、服务、时间分别去评价甲、乙、丙产品。以下以三种产品的质量对比为例(见表5.2)。表5.2质量对比示例质量对比甲产品乙产品丙产品小计甲产品—112乙产品-1—-1-2丙产品-11—0从表5.2中可以看到,质量方面的排序为:甲产品>丙产品>乙产品。以此类推,用同样的方法,在成本、时间、服务方面,对甲、乙、丙产品进行排序。为了方便起见,我们把重要性排序,也就是权重,转换为数值,从大到小排列,最小的为1,示例如表5.3所示。表5.3汇总比对注:得分=各需求权重×排名的和,如甲产品得分=4×3+3×1+2×2+1×3=22。从表5.3中可以看出丙产品得分最高,为24分,是通过层次分析后得出的最合适的选择项。至于通过层次分析法选择出来的产品是否真的称心如意,实际上是无法确定的。在两两比对时,由于数据不充分或选择时间有限而无法充分调研以获取数据,在多数情况下,比对排名依然是感性的判断。但通过层次分析法选出的产品,只要没有计算上的错误,大概不会是最令人糟心的。146◀第五章企业运营的目的是创造顾客2.价值工程法价值工程法(ValueEngineering,VE)是降低成本、提高经济效益的有效方法。价值工程法通过有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本(寿命周期成本)可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提升产品或服务的价值。价值工程法的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用进行分析,提升对象的价值。价值工程法可以简化为一个公式:价值=功能/成本。这种方法可以在我们选择困难时使用,特别是在决定选还是不选时。翻译成大白话就是:花这么多钱,值吗?如今,自媒体中流行的“不是×××买不起/去不起/玩不起/……而是×××更有性价比”,就体现了价值工程法的道理。产品平替就源于人们深得价值工程法的精髓并将其付诸实践。所谓产品平替,是指与某些大牌产品功能相同或相似的平价替代品,这些替代品通常价格相对便宜,但使用效果与那些大牌产品相差无几。如今的消费者,特别是年轻消费者,不再轻易为品牌溢价买单,而是选择性价比高的平替产品,这成了一种新时尚。国人对中国品牌认可度的快速提高,可以从侧面很好地解释这个现象。环球舆情调查中心与环球网、《生命时报》联合就消费者对国产与国外品牌的好感度等内容进行了5年纵向研究,旨在探究消费者对国产和国外品牌的认知、态度以及消费情况的变化。对于问题“您对国产品牌的总体印象如何”,2015年至2019年得到的数据显示,消费者对国产品牌的正面印象逐年加强,对国产品牌的正面印象净值显著增长。二、策略选择中的博弈论有人的地方就有江湖,有江湖的地方就会有博弈。人生是打牌,而不是下棋。因为在下棋的博弈中,双方获得的棋子是一样的,即资源是相同的。而打牌不同—每个人摸到的牌都是不一样的,拿到手里的牌符合概率统计。因此,能否在资源存在差异、信息存在不确定性的情况下,以接近“对赌”的方式打好手里的牌,是个概率问题。147效率免费：管理需要知道的常识当拿到一手坏牌时,只能争取将损失降到最小。虽然存在以小博大的概率,但不要奢望获得不切实际的收益。这里建议读读安妮·杜克的《对赌》[4]。明确目标后,会轻松很多。三、零和博弈:极小极大定理冯·诺伊曼与奥斯卡·摩根斯坦合著的《博弈论与经济行为》[5]奠定了博弈论在经济生产中的理论分析基础。这本书中的学术知识不必全部学习,但其中有一点是非常有用的—在“零和博弈”中,理性的策略是“不让最坏的情况发生”,即极小极大定理。极小极大定理是指在两个利益完全相反的人之间出现的有精确定义的冲突,总存在一种理性的解。所谓理性的解,就是在给定冲突性质的前提下,双方都确信他们不可能期望有更好的结果了。用通俗的话说,就是“你所期盼的最好结果是避免最坏的情况”。四、非零和博弈/非协作博弈:纳什均衡纳什均衡是博弈双方都无怨无悔的结果,但经常是非理性的。非理性就是指博弈双方所采取的平衡测试,不是该博弈本身的最优解。“囚徒困境”说的就是纳什均衡。囚徒的困境之所以难以解决,就在于它同常识推理相悖。托马斯·谢林在《冲突的战略》[6]中,将纳什均衡进一步延伸,分析国际冲突以指导国家政策的制定。由此,谢林获得了诺贝尔经济学奖。读史可以明鉴。说到博弈,中国的历史一直在诠释,只是没有系统的分析解读罢了。举个小例子,“破釜沉舟”就是一则关于博弈的典型故事。项羽的一系列行动,将敌我双方的博弈态势扭转,从而置之死地而后生。五、选择何尝不是一种博弈以博弈论的观点理性地看待每一次选择,可以表述为“你所期盼的最好结果是避免最坏的情况”。毕竟,在事物的发展过程中,我们自己能控制的不多,在选择时,应力求避免损失。148◀第五章企业运营的目的是创造顾客一定要记住:生活中的选择在多数情况下是多重博弈,单次选择或者说单次博弈的极小极大值或纳什均衡只是一时的。力求通过一次性选择或博弈使获利最大化是件很危险的事情,如“提灯定损”的房东将会得不偿失。选择时考虑多重博弈,最佳策略依然是奉行“一报还一报”,该策略只有三步。第一步,坦诚相见,选择信任对方。如果对方值得信任,双方共赢,就不存在所谓博弈了。第二步,如果坦诚相见,选择信任对方,而对方不值得信任,采用了零和博弈思维,即抱持多得或者全得的思想合作,辜负我方的信任,我方则要以牙还牙,即使两败俱伤也在所不惜。也就是儒家所说的:以直报怨。第三步,如果对方知道零和博弈行不通,选择双赢策略,则我方采取第一步的策略,即不计前嫌,再次坦诚相见。这虽然很难,但在多重博弈中被证实是双方获益最大的策略,即再次共赢。这三步策略可能会往复多次,要注意的是,即使第二步发生了多次,也不能影响第三步的执行—也就是说,不能记仇,这是在“一报还一报”的核心要求。由于第二步策略要求具备反制的能力,因此,在采取第一步策略时,是需要评估并确认自己的反制能力的—害人之心不可有,防人之心不可无。具备以直报怨的能力以及容人的气度,就可以使第三步策略得到执行。在“一报还一报”博弈策略中,最难的就是第三步了。孔子所说的“成事不说,遂事不谏,既往不咎”,是对“一报还一报”策略第三步的最佳诠释。把兑现顾客需求纳入博弈范畴,增加了一个新的考虑方向。六、线性规划如果事关重大,且可以充分获取数据,线性规划就是科学决策的一种好方法。这一方法对于企业来说是可行的,对于个人来说则稍有难度。线性规划(LinearProgramming,LP),是运筹学中研究较早、发149效率免费：管理需要知道的常识展较快、应用广泛、方法较为成熟的一个重要分支,是辅助人们进行科学管理的一种数学方法,也是研究线性约束条件下线性目标函数的极值问题的一种数学理论和方法。描述线性规划问题的常用和最直观的形式是标准型。标准型包括以下三个部分。(1)一个需要极大化的线性函数:c1x1+c2x2。(2)以下形式的问题约束:a11x1+a12x2≤b1;a21x1+a22x2≤b2;a31x1+a32x2≤b3;(3)非负变量:x1≥0、x2≥0。其他类型的问题,如极小化问题、不同形式的约束问题和有负变量的问题,都可以改写成其等价问题的标准型。需要说明的是,线性规划得出的结果是个可行域,而不是通常意义上的最优解。如图5.6所示,阴影部分就是在问题约束下,一个极大化的线性函数的可行域。x2a11x1+a12x2≤b1a21x1+a22x2≤b2c1x1+c2x2可行域Ox1图5.6线性函数的可行域无论是多么复杂的选择问题,只要问题是线性的,可以列出线性方程,可以确定问题约束条件,就可以使用计算机软件得出可选择的可行域。150◀第五章企业运营的目的是创造顾客七、掷骰子、抛硬币如果经过百般思索,依然难以抉择,那么掷骰子或抛硬币或许是一个不错的方法。不要担心,面对选择困难时,通过大数理论研究,掷骰子、抛硬币决策的最坏结果也差不到哪儿去。可以用企业人力资源管理中关于人才的选拔来举例。企业在管理中,对于人才甄选做了很多工作。各类选拔人才的素质测评(无论是无偿的还是有偿的)已经越来越复杂,看上去也越来越“科学”了。但实际情况是否如“科学”所愿,依然很难说。德鲁克曾说,人才选拔在管理学中的成功率应该算是最低的,平均来说不会超过33.3%,也就是1/3左右。这代表另外的2/3不是没有效果,就是彻底失败。有家企业校招的案例证实了德鲁克的判断。这家企业在校招时,同时用了两种方法。•一组人员通过素质模型测评、面试官面试甄选应届生。•另一组人员虽然也用素质模型和面试(假装的),但实际是按比例采用数字排序的方法选聘应届生的。如果录取比例是50%,则按来面试时发号的单双号排序来选择,选上单数(或双数)学生;如果录取比例是30%,则按1~3排列发号,每个3号被录取,以此类推……(这不就是掷骰子、抛硬币吗?)企业通过后续的跟进,最终得出的结论是:两种方法招聘来的学生,后续在企业的发展中,如是否在职、绩效水平、晋升速度等,没有任何统计学意义上的区别。也就是说,企业在校招中最初采用的所谓素质测评、面试甄选等付出的成本几乎全部浪费了。企业可以通过公平公开的方式(成果、绩效)来选才,而不一定要用各种“科学方法”尝试模型式地选才。在现实中,企业会运用各种选才策略,只是这些策略是否有效是存疑的,因为任何选择总会夹杂个人的主观与偏见,就如相声《小偷公司》中的对联。上联:说你行你就行,不行也行。下联:说不行就不行,行也不行。横批:不服不行!151效率免费：管理需要知道的常识鉴于此,当我们真的遇到选择困难时,用掷骰子、抛硬币的方法也挺好。八、如何作出正确的决策本节所述的选择与决策方法,哪怕是最简单的层次分析法,也依然需要时间和精力去尝试。在多数情况下,人们都是依靠直觉去选择和决策的,就如《思考,快与慢》中提到的“系统1”,《影响力》中所说的“按一下就播放”。用直觉判断,省去了繁杂的理性思考、批判性思维的纠结。同时,如果应用得当,依然可以获得正确的决策。加里·克莱因的《如何作出正确决策》[7],尝试用大量故事来告诉我们利用直觉进行决策是可行的,至少直觉包括了“运用经验知识识别情境并知晓如何应对”的能力。作出决策的情形有三种。•简单匹配。在变化的背景下体现当前情境,将当前情境归结为某种典型类型(经验记忆中的情形),识别可以产生的预期、相关线索、潜在目标和典型行动,而后决策并采取行动。•评判当前情境。在变化的背景下体验当前情境时,确定当前情境并不属于“简单匹配”模型,需要评估当前情境进行特征匹配并构建“故事”以自洽,使之与“简单匹配”相适应,而后决策并采取行动。此时,会发现预期可能与“简单匹配”时不同,需要返回特征评估作出调整。•评估行动选项。在变化的背景下体现当前情境(与“简单匹配”相同),但在典型行动后,要在心里模拟评估行动,以评估行动是否有效。评估无效则对行动进行修改,评估有效才实施行动。利用直觉进行决策确实是生活、工作中最常用的策略,毕竟凭借直觉来决策高效、便捷。只是需要注意的是,所谓通过直觉作出正确决策,需要基于练习、试错,不断迭代与积累,并且有经验的支撑。另外,只有当现有资源紧张和时间紧迫,无法理性决策时,才可以利用直觉进行决策。说到直觉决策对于决策者经验的要求,不妨了解一下保罗·休梅克的《做最好的决策》[8]。可控情况下的试错,是学习并积累经验的152◀第五章企业运营的目的是创造顾客最佳策略,就如前文所说的预型工具。“我们与好决策之间的最大障碍,竟是抗拒犯错的思维惯性!”这个表述与后面章节将提及的成长型思维是一致的。害怕犯错,实际上更容易犯错;害怕犯错,就会努力掩饰错误—这无论对个人还是对企业,都是有百害而无一利的。九、战略选择与动态竞争对于企业而言,确定企业战略无疑是最关键的选择。企业在规模很小时,为了生存要选择能做什么;企业规模大了、能力强了,为了基业长青要选择不做什么。此时,靠直觉来做战略决策的风险就太大了。迈克尔·波特的《竞争战略》[9]想必是很多战略管理者的必读书。对于竞争市场中的企业来说,多数情况下选择大于努力。在选定的赛道中,找到自身的定位十分重要。有两张图能够说明企业战略选择的方向。一张是著名的波特五力模型,可以用于分析企业能否进入某个行业或领域,如图5.7所示。潜在竞争者新进入者威胁讨价行业竞争者的竞争程度替代产品或服务的威胁替代产品图5.7波特五力模型153效率免费：管理需要知道的常识第二张图更为细致,即企业需要对行业进行选择,并对企业自身进行定位,如图5.8所示。专业化环节4环节5环节6向后—体化环节4环节5环节6环节4环节5环节6生态化：核心平台、多边市场、链接发展图5.8行业选择与企业定位企业战略选择有六个方向:专业化、向前一体化、向后一体化、纵向一体化、生态化、跨行业的多元化。当企业选择战略路径时,通常把相邻市场扩张作为优选。•相邻市场指客户、产品、渠道、能力等至少一个方面是可复用的市场,相邻程度取决于复用的比例;•相邻程度越高,转型成功的概率越大,达到70%的复用一般就能转型成功;•能力(研发、营销、管理体系等)的复用是转型成功的一个关键要素。下文将以医疗器械、体外诊断试剂企业为例,扼要说明图5.7波特五力模型和图5.8行业选择与企业定位的应用。企业(上市公司)基于现有的能力可以选择的方向如下。(1)专业化:在体外诊断试剂行业继续深耕,继续向做大、做强的方向努力。从现在的免疫诊断领域,扩展到生化、微生物、分子等领域,以满足医院检验科诊断需求为方向。154◀第五章企业运营的目的是创造顾客(2)向前一体化:从医疗器械仪器部分,向上游零配件设计、生产推进,具备向外提供OEM(定点生产)的能力。(3)纵向一体化:基于企业已掌握的生物技术,研发抗体靶向药物、活菌治疗药物,进入治疗领域。(4)生态化:围绕大健康领域,直接面对大众,提供各类个性化的体检、诊断服务。为此,基于每个选择进行波特五力模型分析以便为决策提供依据。需要提醒的是,下面所列仅为示例,并未实际发生。(1)专业化战略:鉴于下面的分析,企业在加速自我发展的情况下,通过控股或收购补全的方式,可以快速实现专业化、规模化,为检验客户提供全面的解决方案。•行业竞争者:在竞争激烈的行业中,头部企业多为国外厂家。国内也有很多优秀的企业,已经发展到了一定规模。•购买者:现在由医院转向了医保局,购买方讨价还价的能力很强。•供应商:核心原料的供应商有较大的议价能力,因采购多为小批量、多品种,普通物料随行就市。•潜在竞争者:2020—2023年,很多体外诊断试剂企业收入大幅上升,它们对于专业化同样有着强烈的进入意愿。其他行业的企业也发现了医疗领域的发展前景,开始在专业化领域布局。•替代产品:暂未发现诊断领域有颠覆性技术或替代产品。(2)向前一体化战略,可以作为选项。•行业竞争者:医疗器械已有的OEM厂家,多年为其他体外诊断试剂企业提供仪器的OEM服务。•购买者:主要为内部采购。•供应商:延伸到供应链上游,多以市场价为参考,如铝型材、线束、PCBA板等。•潜在竞争者:机电行业制造商可以转型为医疗器械制造商。此类潜在竞争者在中国数量庞大。•替代产品:制作方法与材料学上的突破,会让现有技术产品被颠覆。155效率免费：管理需要知道的常识(3)纵向一体化战略存在较大的困难,但高风险往往伴随着高收益。•行业竞争者:进入靶向抗体药物这一新领域后,行业竞争对企业来说将是全新的。•购买者:靶向药物一旦获得批复,其独家属性会让企业具有较强的议价能力。•供应商:核心设备与生产辅料多需进口,因此企业暂无太强的议价能力。•潜在竞争者:国际与国内靶向抗体药物参与方很多,各个靶向抗体药物均有企业在进行前期研发。•替代产品:一种疾病的治疗有多种途径,抗体靶向药只是其中一种。因此,是存在替代产品的。(4)生态化战略,需要在营销端进行尝试。•行业竞争者:直接面对大众,提供各类个性化的体检、诊断服务,处在萌芽期,还没有哪家企业主营此项业务。•购买者:面对直接使用者,客户分散、需求分散,需借助网络平台汇集需求。客户对价格敏感。•供应商:供应商分散,管理难度大。•潜在竞争者:多家体外诊断试剂、第三方检验上市公司已在进行初步尝试;互联网企业也有参与此项服务的趋势。•替代产品:个人医院与社区医疗保障水平提升后,将会替代此项服务。对于企业而言,更多的战略选择是去做减法,确定什么不应做。各个领域都去尝试是企业在战略选择上的大忌。这也是为什么强调“少即是多”的莱迪·克洛茨所写的《减法:应对无序与纷杂的思维法则》[10]成了畅销书。说到波特的竞争战略,我便想到了陈明哲教授的“动态竞争”理论:以行动为导向构建的一套有关企业间竞争与互动的系统化理论,专门研究竞争者之间的对抗与互动如何发生并不断演进。陈明哲教授的论文集《动态竞争:后波特时代的竞争优势》[11],将波特五力模型从静态转化为动态,毕竟动态竞争才是企业面对的实156◀第五章企业运营的目的是创造顾客际场景。企业之间之所以会发生竞争,源于两个方面:市场的共同性和资源的相似性。两家企业如果面对的市场相同,拥有的资源相似,那么除非它们之间达成类似卡特尔(生产同类商品的企业为了垄断市场,获取高额利润而达成有关划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格等方面的协议所形成的垄断性企业联合)协定—当然这是《中华人民共和国反垄断法》所不允许的,否则它们相互竞争将是必然的。表5.4展示了动态竞争中竞争者分析的架构。象限Ⅰ显示,一家企业与另一家企业同时具有高度资源相似性(都是方形)与高度市场共同性,这代表双方是明显且相互认定的竞争者;相反,倘若企业间具有相似的资源,但仅在极少数市场上竞争,则属于象限Ⅳ。象限Ⅱ和象限Ⅲ显示,一家企业与另一家企业资源相似性低(一个方形,一个三角形),它们在市场共同性高的象限Ⅱ中会有较大的竞争,但在市场共同性低的象限Ⅲ中竞争很小。表5.4竞争者分析架构资源禀赋A资源相似性△资源禀赋B低高市场共同性高象限II象限I低象限III象限IV注:阴影区域面积大小代表两个竞争对手的市场共同性程度。处在象限Ⅰ的两家企业一定会互相竞争吗?这倒不一定,因为这依然取决于企业的选择。当甲企业在市场上采取竞争性策略并实施时,如最常见的产品或服务降价促销,乙企业是否选择对抗性响应,取决于:•乙企业是否察觉到了甲企业的市场竞争行为。要知道,面对工商业客户(ToB)或政府采购客户(ToG)的企业,其产品或服务降价,多数情况下不会广而告之,而是悄悄进行的。157效率免费：管理需要知道的常识•察觉到了甲企业的竞争策略后,乙企业是否有动机去响应。•若乙企业有动机去响应以竞争对抗,其是否有能力参与其中。要知道一旦双方开启竞争模式,乙企业的对抗性响应会促使甲企业进一步采取对抗措施,“内卷”就产生了。企业面对风云变幻、错综复杂的市场,需要时刻保持警惕,适时作出选择与战略决策,真的如“逆水行舟,不进则退”。
8.和泡病假的斗智斗勇
【案例】龚某经常以腰肌劳损、干眼症、手臂疼痛等原因向公司申请病假，一请就是一两周的时间。公司的同事和领导纷纷在背后议论，认为他没病装病，小病大养，不仅影响了部门的工作，还带坏公司的风气，有人甚至跃跃欲试想要效仿。为了抑制龚某的这种行为，公司向其发出了通知函，要求其限期返岗。但是。龚某回复说，自己还在医生建议的恢复期内，没有办法返岗。公司对其所就诊医院进行了拜访，确认了他的医疗证明是真实的，并非伪造。在看似没有办法的时候，突然有同事发现他在微博上发了在海外旅行的照片。公司随即固定证据，解除了他的劳动关系。【怎么办】面对员工恶意泡病假这样棘手的情况，公司该怎么处理呢？具体可以从以下几个方面来进行借鉴：第一，制定完善的病假管理制度。完善的病假管理制度是企业管理的基础，用人单位要在规章制度当中明确员工申请病假的时间、需要提交的申请材料及审批流程等，从制度和流程上严格控制劳动者的病假申请。除了这些规定之外，还可以附加一定的策略，比如规定复诊陪同就医的规定、探望的规定，以增加员工伪造病假的难度。同时，规定违反病假管理制度的后果。但需要注意的是，用人单位制定的病假管理制度应当既符合企业的管理实际，又经得起法律的检验。第二，从薪酬角度着手，限制员工随意或恶意泡病假。虽然按照法律规定，劳动者在病假期间没有向企业提供劳动，但用人单位还是应当支付病假工资，保证其基本生活不受影响。但在薪酬制度上，用人单位还是有一定的自主权的。比如在政策允许的范围内，尽量降低病假工资标准，或者将病假的工资和浮动奖金做一些挂钩。实践证明，这些手段可以很好地抑制泡病假这样的情况。第三，在处理具体个案的时候，应当采取有理有利的稳妥措施来应对，切忌操之过急，一般要等到员工出现重大失误的时候再做一些决定性的行动，就像这个案例当中，正好是员工在休病假的期间到国外去旅游，被给公司逮了个正着。如果轻举妄动，很容易让公司处在一个不利的境地，最后反而遭受到更大的损失。【相关法规政策】《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
  
    
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