识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

第三节人才测评指标

常用的测评指标有哪些？测评指标之间有哪些差异？指标和选人之间有什么关联？本节将通过一些关键指标来解答上述问题。一、决策风格俞敏洪曾说：“我做过判断，在新东方我做的决策40%是对的，60%是错的；现在新东方80%的决策是对的，20%是错的”。笔者的前老板也曾经说过：“管理者重点就是决策，或者说决策是管理者的核心。”那么有没有什么工具能评估管理者的决策能力呢？目前市场上单独评估决策能力的工具很少，霍根有一款测评决策风格的工具，主要测评决断力，实际上是个大杂烩，倒不如说是测评决策风格+智商。这一工具分三部分，即信息处理、决策风格和反应模式。其中决策风格有：规避风险（寻求问题、战略性思考）、策略性思考（资料决策）、直觉决策。决策的范畴很大，这里主要介绍决策能力和决策风格。除了前文提到的管理者决策，还有消费者的决策。笔者曾经做过一个项目，研究分析快消行业如何针对不同消费者提升成单率。通过查阅资料发现，过往分析多依赖于消费者的外部标签，如年龄、职业、收入等，但是很少有针对消费者人格特质进行判断的。在相关分析资料不足的情况下，笔者尝试根据消费者不同的策略风格，整理出更具针对性的沟通与引导方法。在分析过程中，笔者注意到消费者决策与管理者的决策过程存在一定的相似性。就决策过程而言，主要分为三个阶段：信息收集、信息分析与方案拟定，以及最终决策的形成。笔者在研究中还发现，信息收集中的风格通常直接影响到结果，如偏好收集多家信息的消费者，会有较充分的分析过程；而一开始缺乏偏好直接信任某家公司的消费者，分析过程则较短。至于管理者的决策风格，目前还没有一个好的判断标准。比如果断和谨慎这两种风格，没法说果断的领导者就一定比谨慎的领导者做得好，这里需要引入另一个变量，即问题的良构和劣构。如果问题是良构，那么有理由认为谨慎可能更好，如巴菲特的模式。巴菲特有一套自己的投资理念，就是不懂的股票绝对不碰。换句话说，他的选择是很有限的，他只在有限的选择中做选择。如果问题是劣构，那么有理由认为果断更好，如面对风云变幻的市场环境和客户的苛刻要求，销售如何跟进项目和贴近客户，这都是需要即时反应的，容不得丝毫延缓，这时果断可能更有效。当然这还需要进一步实证研究。根据不同的岗位确定所需要的决策风格，从而来判断决策能力，这是一条路径。二、执行力人是战略和执行的最大连接点，也是企业里最核心的要素。中国人称企业，外国人称Company，也有伙伴的意思。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。笔者主张从三个层面解析执行力：第一层面是执行命令；第二层面是带领团队执行命令；第三层面是对命令的解读。在第一层面和第二层面，执行力强的人员往往因为沟通技巧不足和故事不够引人入胜而受到轻视，但是踏实严谨的态度和对专业的执着，往往让人产生敬佩之心。以前笔者低估了那些重复干事情的人，认为他们没有求新求变，只是如此艰苦、反复的劳动，那是机器，不是人，笔者常对他们敬而远之。直到有一天，笔者在访谈中遇到一位从事质量监督工作的对象，他的语速较慢，做的事情也不是很有意思，但他很坚定，仿佛有一种力量，无论笔者问什么问题，他的语速和语调都不因此有大幅度的改变。渐渐地，笔者有点肃然起敬了，从他身上读到了千百天如一日的工作精神。还有一位从事物理研究的受测者，他外表朴素，甚至有些不修边幅，头发似乎没有梳整齐，但说起物理中的各种实验头头是道，颇具师者风范。谈到关键事件时，他眼中闪烁着光芒，还伴有手势，都传递出对专业的执着与热忱。尽管他的语言表达不算出众，笔者仍给出了中等偏上的评价。这类人在常规沟通中或许不占优势，在给他写评语时，可以写“缺乏沟通技巧，只会直叙胸襟”，但是作为专业测评师，却不能草菅人命，需要在评语中描述他们的专业和投入、务实和执着。在一些企业中，存在着“重管理、轻专业”的现象，这类专业工作者是吃亏的。因此，在评语中强调其专业度，不仅是客观评价，更是在为他们争取应有的认可和发展空间。一百多年前，福特汽车创始人老福特曾经说：“我只想雇用一双手，怎么却来了一个‘人’？”如今仍有公司声称要砍掉基层员工的“头”，意思是不需要员工做过多地思考，只要有“手和脚”会执行即可。原来福特的意思只是执行力的第一层面和第二层面，在实践中，笔者发现第三层面也很重要。有些事情领导并不会给予明确的解读，有时候甚至是模糊的。在现场瞬息万变的形势下，基层员工需要立刻做出自己的判断，《亮剑》里的李云龙给出了很好的示范，但是李云龙有时候会做过头，最后被领导处罚。在解读命令上有个20%原则的公式，超过命令范围的20%就是雷区。比如，领导让你写一页纸的报告，你写了一页半就是超纲了，而一页多一点是刚好。优秀的民企中，创始人是打江山的人，他的洞察力和战略想法一般都很厉害。然而，企业最大的挑战通常是将战略构想转化为可执行的行动计划。因此，那些精通战略解码、能够有效推动落地的第三层面的人才在企业里会受到重视，通常被领导当作排头兵，在开拓新领域或应对突发情况时，会被优先考虑。不只是民企这样，外企更是如此，跨国公司常被称为“笨重的大象”，它们面对的问题是他们的全球规模效应是否足以弥补本地决策和执行速度的欠缺。根据目前市场表现，答案是否定的。所以在国内市场，适应本地速度比借助全球规模更重要，这一点在咨询公司也有体现。凡是在国内发展好的外资咨询公司，已经在本土化上有很多的努力和实践。改变运营方式的关键在于允许中国团队自主决策。所以除了授权外，灵活解读命令的人才也很重要。三、好胜心和上进心上进心又称为成就动机，成就动机是麦克利兰三大动机之一。虽然有各种理论将动机进行分类，奥尔波特却反对把动机归纳为一种类型，认为必须承认几种动机的同时存在，如性、自我实现、自卑等。奥尔波特对于人格的不少观点比较独特，值得深入了解。在线上测评中有多种动机的测量工具，但没有将动机统一，比较一致的方法是将动机分为若干类进行测评。笔者更倾向于认为动机应当类似于马斯洛的金字塔构建，从底层到顶端。好胜心是一种胜过他人的念想，它虽然不直指目标，但往往以获胜为最终目标。它的缺点在于如果没有他人的刺激或是竞争，就不容易激发活力；表现在一旦获得胜利，就可能目中无人、自以为是。好胜心强的人目标往往有形，而上进心强的人目标往往无形。更有甚者，往往没有明确的目标，但是一旦有竞争的地方，他们就会来劲，这种人可以称之为鲶鱼，他们善于搅局。好胜心强的人往往人缘不佳，因为他只知道进取不知道后退。笔者有个朋友，无论是打牌还是看球赛，什么事情都要争一下，他竭力争取胜利，但有时候笔者看到他强烈的竞争欲，不禁有点怜悯。人到底是为竞争而生，还是竞争为人而生，两者的关系他搞不太清。而且竞争到极致的时候，这类人容易因为不择手段而败坏了自己的口碑，这更加不值得。上进心注重目标，好胜心注重竞争；或者说上进心注重结果，好胜心注重过程。上进心更在乎他在行业中的地位，而好胜心更在乎他在小团体中的地位。所以，论层次上进心要高过好胜心。当然上进心和好胜心显著相关，根据禾思的研究，上进心和好胜心有0.39的相关性。高上进心、低好胜心的人，更加注重自己的要求和目标，对他人的成就不太关心。高好胜心、低上进心的人，更加喜欢打败他人的感觉，而没有期望多高的目标。对于不同的岗位，上进心和好胜心也有适用范围。长竞争周期的岗位更需要上进心的员工，如研发、设计、工程管理；短竞争周期的岗位更需要好胜心的员工，如销售。但是销售中也不全是如此，有些渠道销售或是大客户销售，则更类似长竞争周期岗位的要求。上进心和好胜心之间是否可以转化还缺乏相关研究，根据相关性，两者之间的界线并不明显，而且目前真正能把两者分清的测评也不多。四、战略思维和系统思维战略思维和系统思维的共同点是思维质量相似，思维质量指思考敏锐度，形容人思考有多快、多深。某种程度上，思维质量可以用智商衡量，但也不全是，因为人擅长的思考对象不同，有些人是数字，有些人是文字，还有些人甚至是图像。企业喜欢雇佣“985”“211”高校毕业的人，就是因为通常他们的思维质量有保证。战略思维和系统思维的思维模式不同，思维模式包括发散和聚焦、长期和短期、零乱和结构等。有些人有脑洞，脑洞就是一种思维模式。战略思维是有点发散的长期模式，有前瞻性、有格局。不少中层干部有执行力，但是提拔后就患上了“近视病”，很难看到远方。因此企业在储备干部时，一定要有反向培养的机制，不能提拔一模一样的人，有些另类的、与众不同的人应该得到保留。现在所提倡的长期主义就是一种战略思维，如写公众号从短期看收益很少，几乎没有打赏，但是从长期看收益很难说。笔者通过自己写的公众号“文卿阁”认识了不少同道中人，这个价值是难以衡量的。系统思维是一种聚焦的结构化思维，问题指向是清晰的，需要的更多是归纳而不是演绎。芭芭拉·明托《金字塔原理》讲的也是系统思维，运营需要系统思维。运营的结构基本上不是双环就是多环，环和环之间是相互促进和抑制的关系。系统思维强的人过于精明和抠细节，遇到后会有恐怖感，让人想逃避。战略思维和系统思维通常很难兼具，但也有例外。比如，美团的王慧文，他被美团高管评价为有大局观、有执行力、有协调力的人，可以说是战略思维、系统思维兼具，这种人才非常难得，在创业者中，这两种思维通常是互补的。五、成就动机和结果导向成就动机既属于胜任力，也属于动机，结果导向通常指胜任力。在做人才测评时，会考虑个性、动机、价值观彼此之间的差异性。那么胜任力和动机之间是什么关系呢？首先，胜任力的冰山模型有明确的分层，如图1-7所示。内驱力、动机位于冰山下，知识、技能在冰山上，它们在胜任力的构造中并非泾渭分明，因为胜任力这个概念本身就是虚构的。就像人的概念一样，除了身高、体重等用仪器可以测量的，其他都是虚构的，这也是人复杂的原因之一。胜任力和动机在测量的方法上并没有大的不同。比如，测动机之MQ和测胜任力之UCF，从测评方法上并没有本质的不同，就线上测评而言，无论测动机还是个性，或是其他，测评者不应该注重分类和名词，而应该注重这个名词如何定义。成就动机和结果导向的不同，最关键的并不在于他们是胜任力还是动机，而是要分析他们的定义和行为描述。成就动机的定义相对固定，而结果导向的定义至少有三种：初心、过程、结果。以笔者曾组织的B计划讨论为例，有好几种结果导向，以下是典型的两种：（1）共性是只关注上级领导要求、制度要求，在实际推动工作的时候不轻易迈出行动，最终迫使其上下游两方的人承诺承担责任，才能继续推动。（2）为他人设定高目标，监控并衡量目标达成状况，坚持不懈地努力达成目标，衡量进度并保持结果，保持专注，排除一切干扰，按时完成工作任务。第一种结果导向中的“结果”不是自己想要的结果，甚至不是企业想要的结果，它不属于上面任何一种分类；而第二种则是典型的结果导向，注重过程和结果。第一种结果导向是有特色的，真正工作中可能遇到的结果导向；第二种结果导向同成就动机接近。因此会发现，如果单单分析结果导向和成就动机这两个词，判断不出彼此的差别，还要通过其背后的定义和行为才能分辨清楚。六、深度思考和概念思考企业喜欢招聪明人，如盖茨眼中的杰出人才是懂技术、会学习，又有敏锐的商业头脑。那么什么是聪明的评价标准呢？笔者借用前合益胜任力词典中的两个维度：深度思考vs概念思考，这两个维度在企业的胜任力模型中特别是针对管培生经常出现，拥有这两种中的任何一种能力，笔者称之为聪明人，如果两种能力都有，可以说是天才了。诺贝尔奖获得者戴森曾说：“数学既需要鸟，也需要青蛙。因为鸟赋予它辽阔壮观的远景，青蛙则澄清它错综复杂的细节。”青蛙代表深度思考，而鸟代表概念思考，前者的特点是快，善于在千头万绪中迅速找到要点，给人电光火石的感觉。深度思考的代表是相互独立、完全穷尽，笔者见过几个这样的人，反应之快，令人叹服。完全穷尽的特点是慢，善于对局面有宏观的认识和布局，给人大智若愚的感觉。他们的意见往往出人意表，概念思考的代表是大局观、创新思维。聪明的类型，可以归结为两类：（1）深度思考型：这类人与智商高度相关，表现为对特定领域的专注与钻研，追求解决问题的深度与精度。世界知名的门萨俱乐部所考察的，正是这类逻辑严密、持续深入的思考能力。（2）概念思考型：这类人思维活跃、善于突破，容易在新领域中开创新局，但往往在奠定基础后便转向新的方向。这种能力更依赖洞察与发散，很难通过线上测评考察，需要测评师在互动中深入观察。尽管现在有些测评有类似的指标，如霍根的测评中有测评战略思维的，但是测评的效度不会高，原因在于这种素质是不可量化的。即使具备了这两种能力，成为所谓的“天才”，也不一定能成功。第一代创业者不一定聪明，但必须专注。在专注面前，聪明和天才是不值一提的。人的聪明绝不在投机取巧的技能方面，而在于脚踏实地，在于善良、勤奋、认真、守信和对正义、真理的执着追求和坚守。你可以踏上投机的道路，但绝不会因为善于投机而成功。七、自我认知自我认知是一个常用的术语，如光辉国际的学习敏锐度中就有自我认知。郝景芳要求人才有敏感的自我认知，《剑桥学习科学手册》中提到专家要有自我反省的能力，所有的领导力课程几乎都会讲到自我认知。但是讲了这么多的自我认知，你真的认知了吗？自我认知分为三层，第一层是知道自己的强弱，但仅仅是知道，并不真正理解。这一层的特点是知道自己不知道的，但是不知道别人知道的。这句话有点拗口，其实讲的是对自己的认知仍然是主观的，不够客观。比如，笔者在和企业中层聊天时，有些人会说他有很强的团队管理能力，但是换了另一个和他熟悉的同事让他评价一下，他会说：“管理风格过于直接，不善于妥协”。那么，刚才那位中层认识到了吗？他知道同事对他的评价吗？或者说，他知道了以后会不会深以为然呢？这是第一层，不少主管连360度评估的结果都不能接受，怎么能向上发展？第二层是理解自己的强弱，能人尽其才，但在观念上画地为牢。这一层的特点是别人说的都懂，不说的也懂，而且善于调动资源，并整合化为己用。缺点是见识止于过去的工作经历，不愿意用发展的眼光去看事物。这类人多数已经到了中层或者中高层，由于工作疲劳或是心态的变化，有一种“就这样了”的观点。无论是好还是不好，认为都会在自己估计的范围，看得多了，反而不愿意看了。这一层承认世界在变，但是变来变去仍然在走历史循环，不会有新的突破。正如弗朗西斯·福山在其著作《历史的终结》中认为历史也正在终结，显然他的世界观、人生观已经僵化。这是第二层，在中高层为数不少。第三层理解自己的强弱，善于因地制宜，潜龙、亢龙皆可。第三层同第二层的界限不明显，稍有不慎就会转化为第二层，可以用阴面、阳面来形容这两层。第三层和第二层的区别在于意识到变革可能是微弱的，或者说不太允许改变，仍然能够坚持，直到曙光的到来；知道这个世界保守力量占多数，仍然积极推动，即使无法成功，也会化龙为雨，潜藏于世。李小龙是西方人的偶像，西方人知道他的武术很厉害，但是李小龙除了武术外，拍电影也很厉害，不少电影的拍摄技巧，是李小龙当时独创的。比如，李小龙在邹文怀的建议下更加突出在打斗中表情、声音、肢体语言等的运用，李小龙经典的怪叫声就是从这部影片开始，也成为了后人模仿李小龙的经典符号。一开始，合作方不愿意他这么拍，后来李小龙就独立门户，自己导演。在电影《唐山大兄》等影片中，都有明显的李小龙痕迹，并且为社会所接受。李小龙在电影技术上的突破，源于他对自我艺术的把握和坚持，他的目标不在于富有或成名，而在于完成高品质的工作。虽然工作完成后而获得财富和声望，但那只不过是副产物而已。要坚守原则不是一件简单的事，他为了要成为一个有自我主张的演员，把全部精神都灌注于工作。如果李小龙用他的功夫、演戏挣钱，对他的评价也会很高。但是有这么一件事情发生，无疑评价会更高。这有点像乔布斯，苹果诸多的产品设计不是来自客户调研，而是来自乔布斯的理念。比如，乔布斯坚持iPod只要点击三次就可以播放任何一首歌曲。第三层的特点是有信仰，不会随风而逝，只会遇挫遇坚。但是第三层和第一层又不同，第一层和别人的观点不同，是因为他不知道自己不知道，而第三层的不同是因为愿意去探索别人不知道的东西。在笔者测评过的上千名中高层人才中，大多数能达到第二层，但是只有少数高层人才能达到第三层。第三层有自己坚守的信仰，但绝对的自信会带来绝对的孤独，这或许是第三层的弱点。综上，自我认知绝不单纯，它不仅仅是对自我的认知，也包括了对人生、社会、世界的认知。许倬云说：“现在全球性的问题是人找不到目的，找不着人生的意义在哪里。”这不也是自我认知吗？当然，这个认知有点大，但如果能充分认知自我，也能认知社会，甚至认知世界，毕竟世界就是由单个人所组成的。八、创新思维认知能力的发展依次是记忆能力、理解能力、应用能力、分析能力、评判能力和创新能力，创新思维是认知能力中较高能力的表现，而认知能力的测验，很难对创新能力进行评估。以下两个案例反映了创新思维是如何测量的：著名化学家弗里德里希·奥古斯特·凯库勒在实验室里工作了很长时间，他想知道由六个碳和六个氢原子组成的苯分子在组成汽油时，它的分子式是怎样排列的。这个问题困惑了他很久，但一直没有找到答案。一次他坐车去伦敦时，他的潜意识突然向他显示：一条蛇在咬自己的尾巴，并且盘旋运动，像个玩具风车。他的问题解决了，后来人们所知道的苯环原子环形排列就是这样产生的。尼古拉·特斯拉是一位著名的电气工程师和发明家。当他萌生一个新的想法时，会首先在想象中构建它的雏形。他相信，所有具体细节都会在潜意识中自然而然地变得清晰。他经常在脑中思索如何改进，而不过分依赖实体模型。最终，他向技术员描述的就是他心中已然完善的设计。他曾表示：几乎不需要做什么改动，我所设想的产品都能成功制造出来。许多科学家都认识到潜意识在创新中的重要性，爱迪生、马科尼、凯特林、爱因斯坦等都利用过潜意识。爱因斯坦曾经说：“一个新想法突然就出现了，以非常直觉化的方式。然而直觉不过是以前的学术思考的自然结果”。重大的创新直觉只发生在那些思想数据库充盈的人身上，这一点毫不奇怪。研究表明，潜意识是许多科学家成功的决定因素，潜意识到底是什么？如何衡量潜意识？苏联科学家恩格曼在创新分类步骤中提到了潜意识，他将创新分为几个步骤：第一步，直觉和意愿，创建一个想法；第二步，知识和分析，建立概念和计划；第三步，具体实施。一般而言这三个步骤有效，但是概念太模糊了。美国心理学家罗斯曼收集了不少有趣的事实，他进一步描绘了创新过程的大体框架：一是识别需求和问题；二是分析需求和问题；三是评估已有的信息；四是归纳出所有可能的方案；五是分析这些方案；六是产生新想法；七是实验和确认新概念。通过上述两位科学家、心理学家对创新过程的认识，笔者发现创新一般分为发散和归纳两大阶段。没有发散，就没有归纳的过程；没有归纳，就没有发散的结果。如果创新思维有构成，应该是发散性和聚合性，正如某位哲人所说：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。这一点在华为的IPD研发中有印证，华为的IPD研发主要分为概念、计划、开发和验证四大阶段，这四大阶段呈现一个典型的喇叭形状，是先放后缩的形式。在创新思维中，发散性和聚合性思维是否有倾向性呢？根据心理学家吉尔伯特的研究，他认为发散性思维是创新思维的基本操作模式，不同于传统的智力测验强调聚合性思维，且测验中的问题都具有明确限定的正确答案，创新思维的答案是缺乏明确限定的。著名心理学家威廉斯发现，高创造力者具备四种主要特质，即丰富的想象力、充分的好奇心、强烈的挑战性和高度的冒险性，威廉斯根据这四项特质开发了威廉斯创造力倾向量表，各项研究表明，这项测验信度高，效度好。威廉斯创造力倾向量表共50道题。所有题目均为自陈式选择题，以下为类似的题目示例：（1）我喜欢幻想一些我想知道或想做的事。（2）我喜欢玩一些需要运用头脑思考的游戏。除了威廉斯创造力倾向量表外，托兰斯创造性思考测验也是国际上广泛使用的创造力测评工具。该测验将发散性思维的流畅性、变通性、精密性这三种特性及独创性作为评估维度，测验包括“图形创造性思考测验”和“语文创造性思考测验”两部分。在评价一个人的创造潜能时，常将两部分测验联合起来使用。以语文测验为例，其中一道经典题目是要求受测者“尽量写出关于空罐子你能想到的所有有趣且不寻常的用途”。通过这一测验，可以分别得到变通性和独创性的分数。值得注意的是，这类测验的分数，尤其是在评估答案的“独创性”时，可能仍具有一定的主观成分。总之，目前对创新思维的测试主要聚焦发散性思维，而对于聚合性思维的测量比较少，这种方法是否真的科学还有待探讨。并且，通过对相关人格的测评，也可能筛选出高创新倾向者。

第6节客户资产负债表

第6节客户资产负债表真正的“客户管理”是指达到了“以客户为中心”的战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。一、企业“新指标” 对经济前提发生了改变这一点最为敏感的应该要算投资人。从20世纪80年代起，为了能够预测投资回报，华尔街先后寻找了多个可以能够部分矫正或替代“会计报表”的“投资指标”，从市场占有率到网页点击率等不胜枚举。而这些指标虽然在某一些时刻看起来有效，但它们的作用始终不能经受长时间的检验。让我们也试一试将“需求为王”的观念引进到新的“企业指标”中，其中最关键的就是利用会计报表的量化原则对“需求”的来源和成本进行分析。我们将这种分析归纳成为客户资产负债表。在这张客户资产负债表上，客户资产的部分是企业能够获得的当前和未来客户的消费能力；客户负债的部分是企业需要用之于客户的所有投入；企业权益的部分就是真正的“企业价值”。二、客户资产负债表的组成（一）客户资产构成企业当前即将获得的客户往往已经进入到管理者的视野，可以由销售经理估算出来，它反映为企业在某个时间段（如本季度内）预期达到的销售额。 1. 对于快速消费品来说当前客户就是那些准备在货架上拿下“这一个”的顾客，他们的需求在消费之前就十分明确，并且已经接受了本品牌，认为商品的价格、定位都适合自己，当他们能够在消费场所发现“这一个”的时候，购买行为就会自然而然地发生。 2. 对于项目经理来说当前客户是那些已经通过了认知、接触阶段的客户，即将进入到商务磋商的销售机会，将这些项目预期剔除掉“丢单率”决定的失败机会，就是企业即将获得的客户资产。 3. 对于具有长远“客户战略”眼光的企业家来说当前客户价值只能保证企业的今天或明天的业绩，而后天的业绩、未来的客户在哪里？可以利用“客户成长曲线”分析什么样的目标群体是将来的“消费主力”，把眼光投向培养“未来的中坚客户”。 IBM有专门的机构——IBMVC，去寻找发现那些成长很快的企业，这些高成长的企业往往需要在短期内更换原有系统，它们是IBM产品的“未来消费者”，IBMVC利用投资回报的方式让今天的“小企业”能够以低成本负担得起“大系统”，并在未来分享这些客户的成功。而带头推出“学生信用卡”的招商银行也明确表示，并非看中高校学生的当前借贷和还款能力，而是要锁定未来的“中产阶级”。全国225家重点高校正是这些未来消费主力的集中地。让他们的人生第一张信用卡紧密地与招商银行联系在一起，用意在于他们成为职业人士时才会变现的“未来客户资产”。 4. 一部分企业对于挖掘客户潜力有着独到的见解对他们而言，如果客户总量的增长是受限的，但每个客户的消费潜力则还有增长的余地，那么，发掘客户的关联价值才是重心所在。汽车消费是每个家庭的重大开支，不大可能像快速消费品一样迅速、重复购买，也不大可能同时购买多部，但是与汽车关联的内饰、导航、保养、保险等关联消费则有很大的潜力，在“欲购”和“已购”客户中通过准确的定位、适当的信息沟通和服务式营销，就能够探索到更大的“客户潜力”，类似的方法被称为交叉销售与向上销售，已经在许多行业中采用。如家电行业的“以旧换新”活动，超市里的关联商品摆放，各种高科技产品的配套附件…… 忠诚客户的持续消费也能带来稳定的业绩增长。在连续性的消费中，只要客户不变更供应商，就会有源源不断的“价值贡献”，以金融方式来计算，这种稳定的未来收益在当前的折现往往是最大的。因此，要不断思考如何提升客户的忠诚度。在这种实践中，会员积分成为很多行业采用的激励方式。无论是航空里程积分，还是手机消费积分，还是酒店中的金卡客户等，都将客户的累计消费作为激励指标，按照累计消费进行客户分类，并对VIP客户实行差异化客户服务，以期留住最有价值的忠诚客户。 5. 客户之间的推荐形成口碑效应母婴群体是比较特殊的，她们有着类似的消费需求，她们能够形成自发的“社区”，她们之间的口口相传可以快速传播产品和服务信息，通过“同类客户”之间的互相推荐，也能挖掘到更多的“客户资产”。母婴用品公司——葆婴有限公司就利用这种方法取得了市场成功。中国市场上最成功的直销企业安利则把客户推荐和销售激励直接挂钩，创造了惊人的市场规模。（二）客户负债构成在这张“客户资产负债表”上，除了当前和未来客户的资产部分，也有“客户负债”。我们可以把对当前客户的服务承诺作为“客户负债”。企业需要对“新客户”提供高质量的产品，并投入足够的服务关怀，才能将“当前客户”培养成未来的“忠诚客户”，不仅贡献当前价值，而且可以持续贡献“潜在价值”。“客户负债”的另外一个部分是为了培育和巩固客户而需要进行的未来投资，例如品牌投资、前期客户联络费用和流失客户的挽留费用。如果说在“客户资产”的部分企业要做的是不断地扩大和挖掘，那么在“客户负债”的部分企业就要选择最经济、最有效的方法将“好钢用在刀刃上”。科技的发展使许多行业都从“精准营销”中获益。无论是通过电话呼叫中心，还是网络点击式广告投放，还是直接邮寄、活动会议营销，今天，如果能准确地定位目标客户，精准地获得他们的信息，就可以采用最经济，也最直接能够打动客户的方法与他们沟通，这是减少“客户负债”的最好方法。在“客户负债”的部分上，还有一些投入是必须的，比如对流失客户的挽留。今天还是有大量企业无法探知到客户的流失，在“客户资产负债表”上就出现“客户资产增长”和“客户资产流失”同时上扬的情形。最常见的挽留包括为了降低投诉率而做出的种种改善，包括对企业员工的重新培训、为投诉客户提供额外的待遇以平息他们的怒火。如果你没有计划这部分的成本的话，你可能会遭受由某一次突发的客户事件而引发的“公关危机”。即使是像宝洁这样的营销专家也在近年来遭遇了“SKⅡ”事件，丧失了一部分消费者。近年来，越来越多的企业发现对“产品的召回”有时是必须的。汽车企业、家具企业、电子消费品企业、个人护理产品……我们能举出不少进行过产品召回的厂家。企业在产品召回上的投入加大的不是产品的成本，因为那时产品已经交换出去了，回收的产品无法重新估价再次销售，召回实际上是对将要发生的“流失客户”的挽留成本。如果召回也不能留住客户的心、重建信任关系的话，那么厂家就不得不做出更大的让步。（三）客户资产负债表的重要性你也许会质疑为什么客户的资产和客户负债就能决定企业的价值，难道产品的创新、生产成本的压缩、竞争对手的失误、或者寻找到强有力的合作伙伴……这些因素都不会影响企业价值吗？答案是它们当然会，但是其他的因素要起作用，最后的表现仍然要体现在客户资产或者客户负债的变化上。正是因为交换行为的终结点在客户一方，而不在产品、供应商、竞争对手……因此，所有的改变最后都要以客户是否“埋单”才算“尘埃落定”。当企业把大量投资放到新产品的研发中，隐含的逻辑是新产品一定在技术上、性能上更容易得到客户的认可，在满足需求方面可以轻而易举地得到更多客户的承认。不过，现实中花重金研究出来的“新产品”并没有达到这个效果的例子也比比皆是。通常来说，粗放管理的企业中往往无法清晰地勾画出完整的“客户资产负债表”。企业中唯一可查的客户数据是财务保留的客户名称和账号，而对下表（表2-1）的各个项目虽有心了解，却无处获得信息。这样的企业往往还停留在靠生产能力，或靠垄断历史，或靠人际资源等不可复制、不可预期的“传统优势”上，它们的客户则正在被其他对手抢夺。真正的“客户管理”是指达到了“以客户为中心的”战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。您可以对比下表（表2-1），考查一下本企业中的“客户资产”是否会按预期增长，同时也为自己的“客户管理”评分。表2-1客户资产负债表客户资产负债表客户资产构成客户负债构成当前客户资产（即将获得的客户及其消费的折现）当前客户负债（对现有客户的产品和服务的提供）未来客户资产（未来将获得的客户及其消费的折现）●对未来客户的培育和获取l ●当前客户转化为“忠诚客户”后的持续消费l ●当前客户的推荐造成的群体效应l ●当前客户的关联消费未来客户负债（为了获得未来客户需要的投入）l ●寻找和影响未来客户的投入l ●持续保持客户的投入l ●挽留流失客户的投入l ●鼓励关联消费和推荐的投入企业权益体现企业的市场价值

六、日常管理系统推行流程与注意事项

（一）推行流程：坐、看、辨、感坐看板：按部门特性设计可视化看板，明确指标、标准、填写规范。看异常：通过看板快速识别红色指标（异常），聚焦核心问题。辨原因：运用三现主义、PDCA逻辑分析问题根因，避免表面化。改善执行：制定具体对策，明确责任人与期限，跟踪闭环情况。（二）关键注意事项频率要求：日常管理必须“每日开展”，而非每周或每月。会议时间控制在15分钟内，避免冗长低效。数据准备：会议前需完成数据整理与看板更新，会议中聚焦问题分析与对策制定，而非数据发布。授权代理：部门领导出差或有事时，需授权代理人（如班组长、骨干员工）主持会议，确保管理不中断。这是传统生产经理与精益生产经理的核心区别——精益生产经理需建立“无人值守仍能正常运转”的标准化体系。避免形式化：看板需用于会议讨论、问题解决，而非张贴在角落当“告示牌”。无效看板的典型特征：无标准、无数据、无对策、无人关注。标准化落地：所有流程（会议流程、异常处理流程、看板填写流程）均需形成书面文件，纳入《班组管理手册》或《部门管理手册》，确保全员执行一致。

第一节经营单元设计分析

1．明确经营单元设计5大目的经营单元的设计与企业集团的组织架构设计的原理相同，都是为达到一定的企业经营目标，结合现有的市场环境与人力资源配备现状，做出的组织结构选择。W集团在经营单元设计时，我们先要做整体的系统思考，明确我们为什么要设计这些经营单元？设计出的经营单元要能实现哪些目的？（1）支持集团发展战略（目标明确）。任何企业组织长期存在的核心理由是能够实现其经营战略目标，能够盈利，能够回馈股东和社会。而企业经营战略的实现，需要企业组织单元有效经营来做支撑，因此，经营单元的设计首要目的，就是能够有效支撑企业的战略目标，能够分解企业年度的经营计划，能够贯彻公司整体的目标和方针。也就是说，企业组织单元设立、合并与升级最终目的都是为了企业的经营发展战略的落地与实现。（2）在能够独立完成业务的条件下，最大限度的化小经营单元（结构最小）。作为“小组织、自经营”的模式，阿米巴经营模式要求其经营单元的组织规模尽可能的要小，尽可能让广大员工参与经营，划分得太粗难以实现经营提升。但经营单元也并不是越小越好，前提条件是划分后的经营单元要有自己对应的业务工作，并且能够独立完成该业务工作。（3）划分后的经营单元有明确的收入来源（收入明确），能够独立核算（结果明确）。无法量化的企业组织业绩，管理者对它既无法管理，也无法比较。划分后经营单元不仅要有明确的收入，同时也要能够计算出为了取得这些收入花费了哪些费用、成本。通过核算工具准确核算每个经营单元的经营成果，既便于经营单元的成员随时了解状况，也便于管理者比较各经营单元的经营情况。（4）能够选出合适的经营单元领导人，并能明确界定责任、权力与利益（权责明确）。经营单元能够有效经营的必备条件是要有一个合格的领导人，只有领导人称职的经营才会有企业经营目标的达成。同时，企业的长远发展也依赖这些领导人的不断成长。每个经营单元都需要明确其职责范围、能够行使什么样的权力达成其经营业绩，以及能够采取什么样的激励措施。只有这样，才能保证经营单元在企业的游戏规则内持续运行。（5）实现小组织、自经营，实现全员参与经营。实现全员参与式经营，是进行经营单元设计的最重要的目的之一。只有真正实现全员参与式经营，才能依靠全体员工的智慧和努力完成企业的经营目标，实现企业的快速发展。2．梳理集团组织的4个方面在推行阿米巴经营模式过程中，我们发现，在运行一段时间后，很多问题不是合并与撤销个别经营单元就能解决，根源往往是整个组织体系设计上缺乏前瞻性的思考。经过总结，我们认为，在经营单元设计时，单纯的满足5大目的仍不够，还需要梳理一下集团组织的4个方面。（1）明确集团未来发展战略。企业的发展战略包括企业发展方向、发展速度与质量等内容，以及在一定时期内的选择、规划及策略，要解决的是企业的未来发展及企业如何快速、健康、持续发展。发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力通过四个部分内容的梳理和明确，实际上是完成了企业持续发展的系统思考。行业发展的低点和移动互联对快消品营销的冲击，以及呈个性化、碎片化趋势的终端用户需求，对很多企业的发展战略提出全新的挑战。在行业众多企业的战略转型潮中，无论是战略目标的调整，还是营销模式的改变，都必然导致企业价值链发生改变和各经营单元的工作目标发生改变，以及各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。为此，明确集团企业的发展战略是准确设计经营单元的前提。（2）明确集团的经营哲学。企业的发展战略回答了企业发展方向与如何发展的问题，企业的经营哲学则回答了用什么理念来经营企业，以及未来的企业要办成什么样子？经营哲学是企业的最基本规范，是全体员工做人做事的根本准则。只有在明确了本企业自己的经营哲学，在导入运行经营单元时，面对很多难以解答的运营问题时，才会有最终标准。不仅在设计经营单元时，要求方案设计者、高层管理者能够明确表达企业的经营哲学，而且在未来的经营过程中，还要求经营单元的每个成员都能够清楚地知道并使用这些经营哲学。（3）优化企业的核心价值链。企业在设计经营单元之前，先识别、评估企业现有的价值链活动。根据公司战略发展需要，对主要的核心价值链进行优化、固化，对不符合战略发展的，要么外包出去，要么优化删除。（4）企业组织结构再造，定岗、定编、定额、定员。根据企业的战略要求，对企业组织结构进行优化或再造，包括企业组织形态选择、组织层级扁平、部门撤并组合、职位与编制优化，劳动定额与定员的确定等。W集团在推行阿米巴经营模式前，聘请了华夏基石人力资源咨询公司分别进行了集团总部职能部门的“四定”项目、营销体系的“四定”项目、生产基地的“四定”项目等。优化编制后，劳动效率提升在15%以上。同时，明确了包装系统、酿造系统等生产定额标准，为后续的经营单元运营提供了系统的支持。3．确定经营单元划分的6个维度经营单元的划分要结合集团企业的实际情况，要高瞻远瞩也要满足目前需要。实践中，按照组织层级，我们把经营单元划分为三层：第一层：战略型经营单元。一般指分子公司、虚拟法人实体、生产基地等最主要的构成集团整体的实体性组织。此层经营单元划分的重点是要考虑公司的战略方向和组织变革的要求。第二层：职能型经营单元。一般是指保障企业组织正常运营的处于辅助价值链条上的职能平台性组织。例如：人力资源部门、财务部门、审计部门、管理部门、质量管理部门。第三层：战术型经营单元。分为两类，项目式经营单元、业务式经营单元。其中，项目式经营单元，是指为完特定工作任务，由公司内部员工、外部社会资源等组成的实施团队，因项目的产生而设立、结束而取消，实行自主经营、自我管理的经营单元。业务式经营单元，一般是指企业运营中，主价值链条上的各类业务部门，例如：采购部门、营销部门、研发部门、酿造部门、包装部门、生产部门、制作部门等。（1）维度之一：价值链价值链在企业的经营活动中无处不在。上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间构成了企业的内部价值链，企业内部各业务单元内部岗位之间也存在着价值链关系。从价值链上分，企业内部可分为主业务价值链和辅助价值链。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。当今企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。我们认为，科学划分的经营单元一定是处于企业价值链条上某一个环节。如果划分后的经营单元在企业价值链上找不到相应的位置，那么这个经营单元时没有存在的必要的。这些环节的合理运营与效率提升将带动企业整个价值链协同效率的提升。图5-1白酒企业典型价值链在具体实践中，我们使用了科尔尼价值链模型，将企业的业务分为管理业务（包括规划、计划、经营层向投资人的报告）、核心业务（技术研发、原材料加工、生产过程、销售、售后服务）、职能业务（人力资源、后勤性质等）三种类型。这种分类方法好处，一是便于各类职能细分；二是便于在组织设计时进行职能分类归集，如“直接支持业务性质的职能”——质量管理与控制、人力资源管理等，可以考虑归类放到职能业务中；三是可与W集团的经营单元分类方法相对应。（2）维度之二：产品/品牌以企业生产的主要产品、品牌为基础，将与之相关的一系列生产活动或营销活动置于同一个经营单元内进行管理与核算。同时，再对此经营单元内部进行二次细分，从而达到进一步深化经营的目的。按照产品/品牌维度划分经营单元是一种市场导向、需求导向的划分方式，有利于判断市场属性、判断消费者的真实需求，最终满足消费者需求。同时，按照这种方式组织生产有利于设备、人员、营销、技术等方面的专业化提升。按照产品/品牌维度划分的经营单元，往往需要在企业总部层面上配置职能型经营单元，以辅助其完成管理职能。因此，一般适合战术类经营单元的划分。例如，W集团贸易公司按照产品维度，分为老名酒产品经营单元、W集团产品经营单元；飞利浦中国投资公司按照产品维度划分了小家电、医疗器械、半导体、电子元件等产品经营单元。图5-2某酒业集团按照产品/品牌设置的组织结构图（3）维度之三：区域按照区域划分其组织是一种常见的方式。对于全国性的企业集团来说，产品生产、营销市场等往往具有高度的分散性。具体划分时，一种方式是将该区域内的全部业务打包在一起，形成一个集采购、生产、销售为一体的完整公司。这种方式形成的经营单元，往往适用于产品生产的规划效应不明显时。另一种方式是将区域内的营销业务打包在一起，形成一个区域性营销公司。这种类型的营销公司适用于多产品系列或多品牌系列的营销工作，但不利于新产品或新品牌的营销工作。图5-3海尔营销组织总体框架（4）维度之四：生产工序生产工序是指各种原材料、半成品按照一定的次序进行生产加工，最终做成成品的先后顺序。按照生产工序维度划分经营单元，往往在对生产、加工型类的战术级经营单元进行内部二次划分时使用。例如：对W集团生产基地的包装车间进行经营单元划分时，根据其包装生产的工序，将其初步划分划分为如下图的六个经营单元：图5-4包装生产经营单元划分（5）维度之五：客户/渠道从20世纪90年代末到21世纪初期，快消品营销模式走过了大流通浅分销阶段、卖场商超集中操作阶段、区域精耕深度分销阶段、餐饮终端掌控阶段与烟酒店鼎新阶段。至今，已经形成多渠道复合运作阶段。酒水消费的多样化，比如家饮、聚饮、宴请、送礼、公关等多种复杂的需求，导致国内酒水行业渠道复杂性远比其他行业的渠道更高。陈春花曾在《领先之道》一书中指出，“渠道对领先企业的格局影响是最为直接的”。为了更好地满足市场需求，快消品行业的营销公司、营销业务往往按照客户/渠道维度划分经营单元。下图为W集团贸易公司华中营销中心经营单元划分的示例：图5-5包装生产经营单元划分（6）维度之六：组织层级无论是战略型、战术型、职能型经营单元，在按照以上五种维度获得初步划分后（通常是横向划分），还需要进行进一步的细分（通常是纵向划分），才能达到“在能够独立完成业务的条件下，最大限度的化小经营单元”的目的。在细分化小的过程中，常见的划分方式是参照现有的组织层级进行划分。例如，W集团包装车间就是按照组织层级划分为车间级、班组级、生产线级经营单元，见下图：图5-6W集团包装车间我们在企业具体划分实践中，往往是6种维度交叉综合运用，通常是先进行横向的经营单元划分，再进行纵向的化小经营单元。同时，兼顾企业内部的人力资源储备情况，才能达到经营单元设计的5个目的。最终的划分方案，需要按照划分目的的满足程度进行反复修改后，才能最终确定。我们发现，同一组织、不同的发展阶段（生命周期），其经营单元的划分结果不同；同一个组织同一阶段，由不同的领导人的经营眼光不同来划分，其结果也不同。W集团在设计经营单元时，按照各种划分维度，结合企业实际情况，将集团营销公司、A生产基地、B生产基地、C生产基地、D生产基地领导层划分为战略经营单元；集团层面上的管理中心、人力资源中心、财务中心、审计中心、集团办公室等划分为职能管理经营单元；采购中心、酿造公司、包装公司、物流部、各营销中心、大区、分公司等划分为业务式经营单元。同时建立了大量的项目式经营单元，根据该项目开展的层次、预期经济成果等，将经营单元可分为公司级（分子）、中心（部）级、部门（车间）级三类。通过项目申报、项目审核、项目运营、成果评价、激励兑现等步骤，实现经营单元的顺利运营。最后，W集团形成了在战略经营单元的统一规划与指导下，由不同类型、不同层级经营单元构成的基于价值创造（利润）的“立体价值创造生态体系”。4．确定经营单元的4种职能类型经营单元作为一种组织形态，存在的意义是能够履行好其组织赋予的职能，即经营单元职责，创造价值并且激励成员自动自发地投入工作。按照五个维度划分后的经营单元，根据其在企业组织中承担的业务职能或业务性质，可以再分成四种职能类型，分别是生产制造经营单元、管理经营单元、研发经营单元与营销及推广经营单元。这种分类的目的是便于进行经营单元的责、权设计。图5-7按照五个维度划分后的经营单元但是在具体设计时，需要综合考虑各经营单元的部门职责和岗位职责及对经营单元的赋权管理要求，逐级明确各级经营单元的职责并赋予相应的权限，以达到充分调动各级经营单元积极性，激发全员活力的目的。具体来说，四种经营单元的基本职能如表5-1。表5-1经营单元的4种职能类型类型4种基本职能常见部门生产、制造经营单元通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值采购部、包装车间、酿造部、生产工艺部、加工制造、装配部营销、推广经营单元通过营销、服务等活动，在满足客户需要的同时提高客户满意度，创造附加价值营销公司、销售分公司、办事处研发类经营单元以市场、客户需求为导向，开发新产品、新技术，满足公司发展需要研发部、技术部管理类经营单元支持其他类型经营单元的业务活动，促进公司整体的效率提升，提供平台保障性职能管理部、人力资源部、财务部、审计部、市场部、销售管理部、稽查部

第十一章：

渠道政策走样不仅是直接执行层的错

由于销售部门的任务指标、既得利益与销售计划拔河所形成的对立，经销商等渠道成员追逐最大化利益和企业银根紧缩、以小搏大方针的对立，在所开网点及中上游商家数量不能达到预期数量或实施效果不好，管理、销售量、回款等方面出现问题达不到预期的时候，企业的权力层，经常会以计划是多方商讨的、政策已经商定和给了的等等为基点，在执行层身上找原因的惯性思维，来查找毛病。这不但从一定层面上打击了执行层，激发了自己与渠道商的芥蒂，还容易使我们忽视企业各个层面的营销资源分配政策和打算或正在施行的渠道模式，如何才能形成趋于完美对接的更深层次原因。接下来，让我们来看一个案例。案例解读：渠道政策走样还有谁的错今年28岁的庄成是我们辅导的一个客户——一家保健品公司的销售经理，不过他看起来的年龄至少比实际年龄大七岁左右。对此，庄成戏称自己是被公司折磨老的：在省外打造样板市场，销售势头一直看好的几款强势产品，竟然因为其他几个市场的经销商和老板熟而捷足先登，在蒸蒸日上的样板市场造成了断货；开会定下了为经销商开二批、跑终端搞协销，但人手就是难以到位，后面到位了，又由于公司后来在兑现承担一部分经销商销售人员工资上的承诺产生了矛盾；一段时间中，公司扩张造成资金紧张，竟然影响到了公司对经销商进行市场支持的广告、促销承诺；后来筹备专卖店，专卖陈列的几款物料又始终到不了位，原计划一个礼拜的对促销人员的集中培训，被要求压缩在2天内完成；专卖店开张了，竟然在三个月时间内，连续多次出现因为车辆调度而造成的无法及时调货到店的问题；生产研发部拍着胸口说的半年搞出多少款产品，实际上一半的数量也没完成；等等。类似的问题还有很多。庄成觉得自己近一两年的工作重心，大多是浪费在了一些本不该出现的“鸟事”上的。而在前有分销商的声讨，中有同事及关联部门的非议，后有公司老板的责难之下，庄成认为：因为事先制定的渠道政策的不正常变动与无法到位，导致了市场计划及运做预期的走样，自己活脱脱就是一个经常为公司收拾残局、搽“屁股”，而又需要背负主要责任的“冤大头”。纵观庄成的遭遇和他们公司即定渠道政策及运做模式的走样，其实在许多的企业中具有相当的普遍性。只是，在很多时候，里面的更深层次原因，都被上面所讲之决策层结果导向的第一反应所遮掩了。一、全员营销意识不足，而意识却决定态度和行为。在我们的许多企业中，尽管“全员营销”的口号喊得震天响，但在认识上和实施中还存在相当的局限性。以至很多非直接的营销部门，如人力资源部、行政部、财务部、后勤及服务部门甚至是市场部等等，都认为公司营销业绩的好坏、市场运做的顺畅与否、货款的回收快慢，那都是销售部的事，和自己没有太直接的切身厉害关系。在这种背景下，招聘人员、分派车辆、多方力量确保货款如期到帐及安全等等所谓“企业所有部门、人员、资源都围绕市场转”的政策，就会在支持与配合不到位及轻重缓急问题得不到很好解决的情况下，难以切实落实和执行。这又从一定程度增加了玩“太极”推脱责任的现象。如此情况下，渠道政策焉能不走样？二、在决策管理层影响渠道政策的走样因素中，并非仅有结果导向在一边“帮凶”。例如，他们或许会和自己的销售主管通宵达旦的坐到一起商定渠道政策和营销方案，或许经常会给自己的经销商打电话或登门拜访，甚至还能从中获得调整政策和落实政策的灵感及信息，但在另一边，又因为自己崇尚“鸡蛋不放在一个篮子里”的理念，将本来就非常有限的资金及其他营销资源挪用到其他的地方，如果其中稍一发生资金链紧张等问题，那事先让销售部门及经销商欢欣鼓舞的若干政策，就会在所谓的“计划没有变化快”之下变形走样了。三、渠道政策非正常变动大、差异大，或者是因为执行过程中缺乏权力制衡与有力的督导力量，因利益牵引走样、危害大。除了以上因素之外，许多经销商挟通路资源以令厂家，通过向销售人员施压甚至是与他们窜通一起，要他们向总部要政策，再或者是跨过销售人员，直接向厂家的决策层逞能争宠索要“关照”，而我们的某些决策管理人员出于患得患失、照顾及笼络“铁”关系、无谓显示自己权威等等原因，就直接的伸出了打乱原本相对平、稳的渠道政策的“黑手”。当然，这和目前的渠道激励政策过于集中价格化、物质化手段，而过程监管又不严的问题是分不开的。这同样是导致渠道政策执行走样的一个普遍难题。如经销商、自己的销售部门为了拿到年底的返点、绩效奖金，时常就低价冲量或干脆跨区窜货。四、还需要说明的是，除了“后天”因素导致区域政策无序及差异过大之外，有些渠道政策本身就是充满“先天性”的毛病的。也就是说，导致渠道政策走样的还有来自政策制定者的原因。例如，姑且不论恶意圈钱的企业，一些中小企业因为现金流及生存危机，其出笼的多少扣点返利、支持多少广告促销支持等等渠道政策，将自己有多少可以调度和使用的营销资源孤立到了一边，大多将兑现的希望孤注一掷的维系在高估的当期销售回款量及快慢上，如果底子薄、消费市场启动不理想，最后的渠道政策及运做情况自然会受影响。另外，渠道政策制定者在拟订渠道促销政策的时候，由于未能充分、全面地衡量区域间市场容量、开发进度、物流成本等因素，从一开始就造成了相互临近的区域市场进货附赠、销量返点等政策差异过大，滋生了窜货等乱市行为。走样的政策就又导致了市场的走样。由于对竞争对手的渠道政策的变动关注不够，对经销商甚至是“将在外，军令有所不受”的自身销售分支机构的当期突击目标及需求解析不足，以至政策下去过后，根本就比不上敌人的政策的诱惑性及杀伤力，根本就无法获得渠道成员与自己人的吼彩。如此，被寄予了厚望的渠道政策，又可能被支解或者是阳奉阴违地拒绝，政策当然会继续走样下去。五、渠道政策没有用到推、拉市场的正道上，而是成为了渠道成员及销售人员中饱私囊的灰色小金库。文中的庄成案例并没有反映出多少这方面的信息，但是，这确是导致渠道政策走样的又一个普遍性难题。泰来食品公司给区域经理小刘核准的是六位业代的人员配置政策，但小刘实际招聘的人员却只有四名，就这样，小刘每个月虚报六个人的工资私吞两个人的薪水；按照上年的销售回款量，公司根据政策核定了20万的广告费，但小刘就与经销商商量着找人开了还多出2万元的发票，拉拢一部分核心下属瓜分了这笔钱。而他的下属小张也不简单，瞅着公司就要开展针对大客户的“进500件赠100件”的活动了，就自筹资金当起了大客户直接向终端放货。类似泰来公司公司所显现的渠道政策“腐败”现象还有很多，可是，在上述一系列问题的影响下，还能仅仅将渠道政策的走样归咎于执行层与利益享得者的身上吗？解决：不仅要认识到渠道无疆渠道政策不论是自己事先制定主动给的，还是下面的人及商家主动要的，一旦发生走样的问题，都是件具有相当破坏性和杀伤力的糟糕事。可应该如何解决呢？难道仅仅认识到要确保渠道政策真实、有效的执行，就只需要从就渠道谈渠道政策的框框中跳出来吗？不，更需要以宽阔的渠道管理视野采取行动。一、“全员营销”和反对销售腐败，不仅是喊口号和大会、小会的讲。在相关部门及人员自发意识难到位的时候，最主要的是需要出现及树立跨部门的管理层、执行层的榜样，积淀以市场、营销为中心的“全员营销”文化和“水至清则无鱼”的清廉文化；需要将销售配合、政策执行支持的好坏，与“全员”的收入、晋升等实在利益联系起来，用利益分配及制度来为渠道政策在非直接营销部门的协助执行，抹油和加速。二、完善督导渠道政策落实，确保其在健康轨道上运做的组织架构与机制。咱们回到庄成公司的那个案例。后来，庄成所在的公司针对部门配合差、政策落实难以到位的情况，专门成立了直接向总经理负责的市场监察处，其一个主要职能就是督导政策在执行部门及配合执行部门的落实，负责政策实施过程中的执行监控，核实政策利益享得者争取政策的契因、所提供的和渠道政策相关的报销证明及票据是否属实。有力的起到了协调、督导、考核方面的力量牵制及确保政策执行的促进作用。当然，如果是一家中小企业，这有可能催生“大企业病”，如此情况下，不妨跨部门抽调工作人员兼职负责，由营销高管直接统管。三、摈弃“不看结果只看过程”的野蛮化管理糟粕，主管营销的高层应该切实的更多的负担起过程管理的责任。基于结果因过程而来。在结果导向管理从企业所有者向主管某方面的副总再到部门经理，甚至是一个项目组的负责人，已经有了无节制向下“传染”的情况下，我一直认为，所谓的“不看结果只看过程”，已经沦为了中国管理哲学中，限制中国企业做大、做强、做长的野蛮化管理糟粕。可以想见，在这种背景下，如果连执行层都开始崇尚起了结果导向管理，即使他们中的某些人仍然关注过程，但又是一些“慎于言敏于行”的人，渠道政策落实与执行的硕果，缺乏了通向正确方向的细节保障，能不更多发生用扣点返利做支撑进行窜货、倾销之类的政策走样吗？而更可怕的是，对结果导向的误读，还可能产生更多有关过程管理技巧、执行层及其一线营销人员业务素养贫乏的毛病。四、营销高管要管住自己的手，要通过强化走动管理、完善渠道政策审批机制、设立渠道政策索要者的牵制力量，来防止渠道政策的不正常变动。除去营销高管需要通过给以渠道政策来笼络经销商、销售人员，以便另起灶炉的情况，不论他们以前和某些经销商有多么好的关系，不论某个销售人员对自己是如何的忠心、多么的“铁”，若要想确保渠道政策得以完美执行，就必须得从大局出发当个榜样，管住自己的手。在审批渠道政策的时候，为了确保自己决策的正确性，知晓那些政策确实是销售人员及商家依据竞争环境、市场局势的变化和销售压力等等而需要的，就必须多到市场上去走动、去明查暗防，再或者是结合市场监察部门的考核意见甚或是类似“听政会”这样的综合反应，来为自己可能偏颇的渠道政策多增加几道“矫正”的关口。五、要将呆在办公室坐而论道的渠道政策制定者赶出办公室；要将活动在市场前沿的渠道政策制定者及参与者，从维护小集体利益的私心中拉出来。这可以参照前面及下述的一些办法，本处不再赘述。六、全面衡量设立或变动渠道政策时所需要综合参考的变量。仅从经销商及自己的销售人员要政策，就尽量满足的这种情况来看，许多企业在制定及变动渠道政策的时候，就存在了眼界不宽的症状。因为，一套有效并可行的渠道政策，通常都是需要参考如后诸多变量的：1、行业市场形成了什么样的渠道政策氛围？2、竞争对手的渠道政策是怎样的，自己的渠道政策能够对抗它们怎样的影响？3、消费市场是个怎样的状况，需要怎样的拉动消费的市场支持政策才能较好启动？4、经销商及自己人在发展下游网络的时候，面临怎样的市场难题，他们需求什么样的政策？他们所提出的政策是否言过其实？5、以自己目前的资金、实力和市场保守发展所形成的现金流、利润流来看，自己有能力兑现这些政策吗？中间又有多少的诸如还贷、产业扩张等其他因素会产生什么样的影响？6、这些政策的制定者综合权衡过以上问题吗？他们是基于什么样的认识拟订这些渠道政策的呢？可行、有效吗？7、这些政策将会在某个区域市场、相临近的区域市场及其自己所有的市场中产生什么样的不利影响呢？能够克服和应该怎样克服呢？8、以企业目前的组织架构及制度，配合、协调、执行、督导、资源分配、权力制衡机制及执行人的技能素养、责任心来看，能够确保这些政策得以较好的执行吗？如果不行，又该怎样做？等等。其实，如果在事先结合上述变量多问自己几个为什么，渠道政策的走样问题就会少发生许多。

三、全员通用素质模型

企业内全体员工都必须具备的能力素质要求，是企业员工所共有的价值观念或独特的行为模式。通用模型通常也有以下显著的特征：第一，跟创始人的个人风格有较大关系；第二，跟企业文化价值观关系密切；第三，是过往企业内部做成事儿的经验总结提炼。例如龙湖集团全员通用素质模型，称之为“操心员工”模型，不仅定义了核心能力项，同时匹配了关键的正面行为和负面行为，落地性更佳。篇幅限制，仅呈现素质项要求和定义，如下表所示表3-8龙湖集团“操心员工”全员通用素质模型素质要求项素质定义尽职敬业热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。结果导向及创造性执行始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。学习能力保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识学以致用。团队协作与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。有效沟通准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。客户导向准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。

（三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系

我的观点是具体问题具体分析，要根据企业的具体情况设计具体的操作方案，这里主要讲讲一般性、共性的问题。从一般性、共性的角度看今天应该怎么做绩效管理。1.理念先行理念有两个，一个是关键目标牵引。回归到原点是有“四问”——在战略分解中，当年的关键目标绩效是什么？分解的措施是不是有利于促进组织目标的产生，成果又是什么？由哪些部门和个人承担？主要的衡量指标是什么？首先要通过“四问”，想清楚关键目标牵引是什么。所谓的绩效目标牵引，实际上是改变了原来的绩效计划、绩效过程、绩效评估、绩效反馈、绩效使用的循环，我们在绩效牵引中就是抓住计划实施和反馈改进，甚至反馈改进是与计划实施同步的，短周期信息同步、过程可见，及时辅导跟进。这就是我想强调的：目标牵引，重在建设。因为绩效管理问题就是一个循序渐进的问题，就是一个建设的问题，急不得。为什么我要强调循序渐进。因为我跟不少老板交流过这个问题，可以说很多老板心态上都是很急的。我说你要想搭建一个绩效体系就是急不得，华为搭建BLM、BEM、PBC绩效体系的时候，前后用了8年才基本搭建成，里面也是反反复复，不断改进，但没有急于求成，更没有半途而废。吴春波老师评价华为的管理之所以成功：等得及！很多管理措施没有在企业见到成效，我觉得有个核心原因，就是等不及。海尔做“人单合一”时，从2005年开始做，到形成系统理论、操作工具用了十几年。绩效建设是一件长期的事情，不能争一时长短，尤其是指标的积累，它就是一个长期的过程。我们经常在考核的时候觉得没数据参考，这个数据不积累怎么会有？在搭建绩效体系的过程中，共识和协同非常关键。即便有一套方案，如果达不成共识，没用系统化的执行方案也落不了地。绩效体系建设是综合性的事情，企业里不仅是思想认识要一致，要解决的事情很多。比如要事优先、人员能力、流程的问题、信息优化系统支持的问题等，都需要一个一个地解决，最突出的是什么、短期能见效的是什么，要摆在最重要的日程上。绩效管理体系的构建一定是多个部门协同的事情，不仅仅是人力资源部的事情，人力资源部门只是牵总。应该由高层领导和各部门一把手成立委员会来牵总，牵引流程，从而形成的是相互支撑的目标，而不是一个个割裂的独立指标。2.重视方法论重视方法论更胜于重视方法的匹配，这是一个基本逻辑。组织在发展过程中几个“悖论”的平衡原则是要始终把握的。第一，野性（激情）与理性的平衡。在组织快速增长过程中是鼓励一定程度的野性（激情）的，但是到了一定阶段后，能力建设更多的是需要组织统一，基于战略能力的加强，要听从指挥，统一方向，更多的是一种理性，这是一种平衡。第二，控制和分权。组织成熟了，控制多了，条条边框很多，但是都不能“打仗”。现在很多文章在提倡李云龙式的绩效管理，其实更多的是强调分权。这从一个侧面说明组织里的控制与分权不平衡了。当控制多了以后，强调分权的绩效指标就应该多提一些。平衡的总原则，我认为就是实事求是，具体问题具体分析，动态调整。所有的方法和方案都要落地，落地就得有策略。我们经常会说学习优秀企业，那么多企业学华为，为什么学不来呢？因为你看到的经验都是华为几十年的集成，并不是它今天才有的，而你把同样的工具拿过来后，在你的企业具体怎么做，是否切合实际？所以，要结合自己的特征深入建设，只有建成自己的方式才是最实用的。一定要重视方法，重视方法背后的逻辑。没有最好的，只有合适的。有一段时间大家比较热衷于OKR的绩效管理方法，要引入就必须考虑几点：组织和人力资源的成熟度是不是高？员工的工作动机是不是内在动机？组织结构是不是扁平化，有弹性？组织文化是不是开放包容？绩效文化是不是很开放公平？奖励方式是不是有惊喜？是不是大量的小团队工作，组织管理更多的是强调自我管理和组织过程辅导？如果这些特征不具备，要使用OKR就是事倍功半甚至是不合适。这都是绩效背后的逻辑，就是不要光看到方法和成果，还要看到方法，取得好飞效果背后的那些因素。

8.光瓶酒乡镇市场和农村市场操作“1234”工程

光瓶酒作为广大“穷苦老百姓”青睐的产品，在乡镇市场和农村市场表现得最为亮眼。老村长、龙江家园、牛栏山等白酒品牌以光瓶酒叱咤风云，在山东、河南、河北等区域做这些品牌光瓶酒的经销商虽然操作市场很辛苦，但在行业激烈竞争环境下盈利还算稳定。除此之外、河北的小刀、湖南的酒鬼三两三、邵阳老酒、山西的汾酒玻汾等光瓶酒销量也在一定的区域市场有所增长。乡镇和农村市场作为中低端光瓶酒销售较好的区域，我特将光瓶酒乡镇市场和农村市场操作总结为“1234”工程，即1个推广为核心、2个操作基本点、3个市场关键要素、4个动作基本原则。

6自动化代替人工操作

通过使用自动化设备，代替仓内的部分人工，甚至是大部分人工。由人力成本的月均支出，变成资产购置的一次性投入。在业务形式、业务体量、场地、企业资源都满足的情况下，使用自动化设备代替的人工越多，理论上性价比越高。自动化降本是从两个方面实现的：一是直接替代的人力成本；二是替代人力后节省的管理成本。其中，人力成本的降低是比较直接的指标，可以将自动化替代的人力成本与和资产投入后的均摊对比，从而看出降本的数值有多少。这一数值也是决定是否使用自动化的重要标准之一。管理成本的降低，则是在人员数量降低后，管理者的管理幅宽降低，从而减少管理人员配置。人员数量下降，管理难度也降低，一些额外的福利性支出可以减免。自动化最主要的意义是解决人的问题，也就是降低人力成本和规避人在实际操作中容易产生的主观错误，将输出标准统一化。自动化是将人力从机械化程序化、高度重复的工作中释放出来，把这些容易预测和归纳的动作交给机器来执行。从而通过机器的持续摊销固定成本，取代雇佣员工的成本，使成本结构更加可预测可控制，以此来降低企业风险。相对于机器，人是有机体，身体情况、精神情况、情绪等，都可以对人的工作状态产生影响，从而影响工作的效率，甚至是增加异常风险。而机器则不会，只要定期保养，持续提供动力，机器可以不停地生产，不必担心其心情好不好、工作累不累，从而大幅降低差错率，保持物流体系持续而稳定地输出。当然，自动化的应用需要企业大量的前期投入，从设备到软件，再到人员的素质提升，是一个集成的系统工程。一次性的投入，可能是人力成本几年的总和。所以，企业在决策是否应用自动化系统时，也需要充分地计算比对，确定自动化的引入成本，和替代掉的人力成本及管理成本至少是趋于平衡，自动化的引入才有意义。

5.2.1建立质量方针最高管理者应制定、实施和保持质量方针，质量方针应包含以下几点：a）适应组织的宗旨和环境并支持其战略方向；b）为制定质量目标提供框架；c）满足适用要求的承诺；d）持续改进质量管理体系的承诺。5.2.2沟通质量方针沟通质量方针应包含以下几点：a）作为形成文件的信息，可获得并保持；b）在组织内得到沟通、理解和应用；c）适宜时，可向相关方提供。5.3组织的作用、职责和权限最高管理者应确保整个组织内相关岗位的职责、权限得到委派、沟通和理解。最高管理者委派职责和权限，应做到以下几点：a）确保质量管理体系符合本标准的要求；b）确保各过程获得其预期输出；c）报告质量管理体系绩效及改进机会（见10.1条），特别是需要向最高管理者报告；d）确保在整个组织推动“以顾客为关注点”；e）确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性。5.3.1组织的作用、职责和权限——补充最高管理者应向人员指派职责和权限，以确保顾客要求得到满足。这些指派应形成文件，内容包括但不限于以下几点：a）特殊特性的选择；b）质量目标和相关培训的设置；c）纠正和预防措施；d）产品设计和开发；e）产能分析；f）物流信息；g）顾客计分卡以及“顾客门户”。

九、与目标、策略、方法配合

针对哪些指标激励？如何激励？如何确保符合前面的激励核心规律？结合企业自身的资源、销售模式制定一套行之有效的激励方式，这是激励的核心内容。

5.如何应对周边新开业酒店的竞争

应用场景：酒店周边有新开业酒店竞争酒店之间的竞争是市场化的表现。当周边出现新开业酒店时，通常会分流在营酒店的客人。所以，当酒店面对周边新酒店竞争时，需要采取如下措施：（1）判断竞争程度首先，进行竞争程度的分析和判断。档次：是否与酒店档次接近或者相同；规模：尤其是客房规模会直接造成客人的分流；距离：距离新开业酒店有多远，是否在同一个商圈，其位置便利程度；配套：从物业规模和外在装饰判断其格局和配套情况。其次，进行SWOT分析，从优势、劣势、机会和威胁做对比，通过分析找到双方酒店优劣势和市场机会有哪些。最后，填写竞争程度表，以此判断竞争程度，为后续营销工作提供必要的信息支持。表2-2填写竞争程度表项目具体说明竞争程度档次规模距离配套结论（2）提前做好客户维护工作当确认周边有新开业酒店之后，需要关注其试营业和开业的时间节点，然后酒店需要制订协议公司客户维护工作计划，关键工作要点如下：时间节点：建议提前三个月进行协议公司客户维护工作。正常情况下，协议公司客户维护是一个持续不断的过程，但是碰到周边有新开业酒店时，特别是与酒店档次相近或相同，位置在同一个商圈或区域，在新酒店开业前三个月左右是酒店维护协议公司客户重点时间节点。协议公司客户名单梳理：通过对协议公司客户消费金额、频次、平均房价三项指标进行排名，对前50名或前100名的协议公司客户进行重点拜访维护，尤其是新开发产生消费时间不长，并没有建立良好客情关系的协议公司客户需要重点拜访。营销人员安排和维护内容：根据协议公司客户名单的梳理与排名，确定重点拜访和维护的客户名单，然后按照营销人员的分工和客户归属进行拜访。建议做一个完整的拜访计划，每次拜访结束后详细的记录，具体内容参考表2-3。表2-3拜访记录协议客户名称营销人员重要程度是否需要随手礼拜访时间日期：到达时间：星期：离开时间：协议客户状况一般是指客户经营状况，因为经营状况会影响客户业务活跃频次，也会对酒店间夜数的贡献有影响订房人状况沟通内容协议客户建议或者新需求其他协议公司大客户需要重点维护：建议对酒店的大客户，最好酒店高层和营销人员一起去拜访，这样会让协议公司客户感觉对其重视。因为一般新开业的酒店，开发协议公司客户都是营销人员或者营销经理岗位，很少有高层大面积地开发。（3）分析新开业酒店策略新开业酒店试营业或者开业初期，密切关注其策略或者服务政策。可以从OTA上的政策关注开始，结合线下门市价格或者其他客人反馈信息及同行交流信息获取。当了解对方酒店策略和服务政策后，可以有针对性地调整酒店的价格、服务、预订政策等内容。比如：新酒店退房时间为12点，酒店可以延伸退房到14点。（4）丰富酒店服务内容根据新开业酒店的政策和策略优化对应的内容，在酒店成本可控范围内增加服务项目，尤其是客人在乎和直接体验的服务。（5）分析渠道数据变化每周或者每月对酒店各个渠道数据进行分析，根据分析和对比判断酒店客人流失或者增加的数据，根据变化的数据调整酒店的营销策略。分析内容参考表2-4。表2-4分析渠道数据变化渠道指标散客OTA协议会议团队会员钟点房其他营收出租率间夜数平均房价RevPAR其他酒店需要做不同房型的统计和分析，再对比新开业酒店的数据，就可以有针对性地调整对应策略。（6）调整酒店营销策略和政策根据以上判断和分析，需要酒店做好长期的营销策略调整，因为新开业的酒店是搬不走的。调整内容主要有如下7点： 酒店价格结构，包括所有渠道的价格。 OTA策略和政策调整。 酒店协议公司客户政策，尤其是重要的协议公司客户，需要有针对性地调整，配套修改对应的合作协议或与订房人说明，以便应对新酒店竞争和分流。 钟点房相关政策。 早餐政策。 会员政策。 散客政策。总之，根据数据分析确定酒店营销政策调整的重点，然后是执行，最后通过数据看结果。酒店需要不断进行这样的循环，直到酒店经营数据达到经营预算目标或者预期。

首页上一页 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 下一页尾页