热门：快消品零售营销老板
本章关键点总结
（1）​ 正确的销售，就是在正确的时间找到正确的人做正确的事。（2）​ 设计自己的销售流程之前，要知晓客户购买会遵循什么样的流程。（3）​ 对于大客户，我们的销售流程和动作要和客户充分地互动。（4）​ 客户大小不同、订单体量不同、要求不同，其购买行为特点自然不同，与之相对应的销售方式也会有很大差异。（5）​ 大客户购买流程分为五个阶段，分别是发现问题、确定需求、方案评估、风险评估、合同执行。（6）​ 客户在购买流程每个阶段的关注点是不同的。（7）​ 我们的销售流程分为客户接触、需求挖掘、影响决策、顾虑排除、方案交付五个阶段。（8）​ 销售流程和动作必须和客户的购买流程保持同频。（9）​ 客户是在不断进化的。（10）​ 我们要认识到购买流程的复杂性、多变性，进而设定并掌握销售流程及相应的关键动作，先僵化、再固化、后优化。
第五章多维度定义新品类
第二章应届毕业生招聘技巧
企业招聘应届毕业生，是搭建人才梯队的提前布局。对学生而言，可以在他们步入职场的起步阶段“先入为主”地适应公司、融入公司；对企业而言，更是为后备力量提供筛选苗子，从中选拔优秀人才、重点培养，使其成长为未来的骨干人才。应届毕业生的招聘，人力资源部按照日常招聘流程填写《招聘需求申请表》（见附录）并参照所招岗位的《岗位说明书》（见附录）编写发布的招聘信息之后，便进入应届生校园招聘的实践环节。
第五节客户身体有异常，怎么投保
从业后会发现，大部分客户的身体都并非是健康的。我们知道，不同产品或者不同公司对健康的要求不一样，甚至同一家公司在不同时期也有不一样的要求。我们身为保险经纪人最大的优势之一就是可以给客户在近百家公司，上千种产品中去选择，尽可能让客户买到、买对。最大的工作之一就是帮客户进行非标体核保。一般会分为以下几个步骤。
问题6：决策者怎样才能胸有成竹
1.针对问题决策者忙忙碌碌、埋头苦干；领导者事无巨细、事必躬亲；方向不明、目标多变、指令频繁。经营决策者，领导是干什么的？古人说：“居上者闲。”为什么要闲？企业没有梦想，战略蓝图不清晰或缺乏激励性，说明领导平庸；价值发展、能力培育目标不明确，或缺乏目标数据支撑，说明领导不合格；经营计划不严谨，或利润目标不可控，说明领导不称职。经营决策者忙碌，肯定经营管理问题不断；并非是问题不断让决策者忙得不可开交；而是决策者忙得不可开交让企业问题不断！塑造梦想、定位价值、设定目标、管控计划需要决策者气静神定，悠闲自在。企业忙乱的根源其实就在于领导；所谓将帅无能、累死三军！2.经营决策者的核心工作内容图7-6经营决策者的核心工作责任与内容居上者闲，这个闲是身闲而非心闲，所谓气定神闲。但凡决策者忙忙碌碌，这家企业难免陷入平庸；但凡决策者悠闲自在，这家企业必定运行顺畅。经营决策者的工作量大，不在于眼耳手脚之忙而在于心脑神灵之忙。外部价值需求变化趋势，内部能力支撑发展状态，脑中有画面；价值创造、能力体现、利益分配激励模式，心中有图谱；变化信息、状态数据、责任指标的调控处理就是经营首脑的核心工作。框架性、核心类经营管理工作不完善，企业就没有良性发展的基础！3.经营决策者该做什么企业的决策者很忙，为什么？因为眉毛胡子一把抓！财务资金支出、人事人员异动、业务合同、采购协议、奖优罚劣、制度、流程、通知、通告发布等一系列事务，都需要决策者签字同意方可实施。通常企业经营决策者，要么在开会，要么在签字，要么有人追着要签字。企业决策者的忙乱状态，有悖中国传统“居上者闲”的组织管理理念。领袖和统帅都在前线开枪、投弹，这个组织或队伍最终会成为什么样子呢？企业的许多经营决策者，并没有承担起自己的责任！一是不知道自己该做什么、不该做什么。许多经营决策者的工作习惯是，看见什么管什么，听见什么做什么。雷厉风行、及时处理、迅速反应，把对战士的要求套在了将军与元帅头上。二是不清楚事必躬亲对组织发展的危害性。资金与资产配置管理谁更专业？当然是财务职能管理者。企业中资金与资产调拨管理听谁的？当然是经营决策者。不仅仅是财务事务，市场、制造、人事、采购，甚至是技术职能方面的事务，通常都由经营决策者掌控。舵手充当水手的现象，在企业经营管理中非常普遍。企业决策者到底该做什么呢？一句话，构建市场竞争力培育体系，并维护经营机制流程的运行顺畅。三个责任，价值定位明确、能力规划具体、利润计划细致；为企业描绘一个远大理想，并让大家充满为该理想奋斗的热情与乐趣；关注未来经济、行业、产业、市场发展趋势，设定企业发展目标规划；每年跨年之际，全力以赴设定好来年的经营目标；跟踪督促目标的分解落实，确保每个人的责权利明确清晰。关注、督促、检查计划实施状态，帮扶计划推进短板部门跟上进度。企业经营决策者能够做好这些工作，堪称尽责和优秀。4.高管经营会讨论重点（1）企业的生存发展顺利吗？（2）企业存在老大难问题的根源在哪里？（3）经营决策者是否非常忙碌？（4）管理者是否有足够的工作权限？（5）员工是否对企业的未来充满希望？
一、卓越运营的价值
说到运营，可能大家第一反应是精益，精益求精以至卓越是每一个管理者梦寐以求的事。但愿望是美好的，现实往往是按下葫芦浮起瓢，一个地方被精益了，可能增加了另外一个地方的不精益，问题总是此起彼伏。为什么会出现这样的情况呢？其中一个关键点是缺乏了全局的视角。如何破这个局呢？需要在组织内做一个整体的贯通，卓越运营体系（OperationExcellenceSystem，OES）提供了一个范例，让全局最优成为可能。卓越运营，提倡的不是某个点上的最优，而整个运营系统的最优。有一个实例能很好说明这个优势。苏联研制生产的米格-25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而众多飞机制造专家却惊奇地发现:米格-25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这就是后来著名的“米格-25”效应，在公司的运营管理上也是同理，苹果公司在两任风格、理念迥异的领导人带领下取得的成就可以佐证。在乔布斯（SteveJobs，史蒂夫·乔布斯，简称乔布斯）时代，极致的创新引领苹果走向一个巅峰，苹果成为创新的代名词；乔布斯仙逝后，库克（TimothyDonaldCook，蒂姆·库克，简称库克）的路线则是构建卓越运营体系。在库克时代，业界对苹果的创新唏嘘声一片，但这不影响库克所取得的成就，库克主政苹果12年，市值从3000+亿美金到巅峰时期3万多亿美金，同样带领苹果走向另外一个更高的境界，这是极致创新与卓越运营的一个极佳案例，都取得了惊世骇俗的成就。卓越运营就是这样，不寻求某个点特别突出，而是构建从战略规划到执行落地的一套体系，寻求的是整体最优。如下图所示：图1.8卓越运营体系卓越运营体系（OES）从战略规划（SP，定方向）开始，经过战略解码，最后形成年度经营计划（BP），包括重点工作及考核指标等。而日常的运营则通过流程管理来承载，将质量要求融入流程中。同时，通过数字化平台及时监控各个流程的执行情况（流程绩效指标），及时识别到运营瓶颈问题，推动业务流程改进，实现管理螺旋式上升。
四、处理滞销还得标本兼治
处理滞销品以及由此导致的近效期药品，是每个药店必须要面对的现实问题，处理好近效期滞销品能快速清理药品，获取流动资金。一般来说，产生滞销品的原因主要有以下几点。一是购进不合理。比如，门店因多种原因使得进购数量明显超过正常消化量；采购品种不适销；购进政策不完备导致退换货麻烦。二是销售不得力。比如，绩效考核政策不合理，导致销售的导向性不足；养护工作不及时，导致滞销品的预警时间不足；总部管理能力薄弱，缺乏对商品销售的指导能力。对于滞销品，降价销售是最后的无奈之举，综合滞销品的产生原因，处理好滞销问题，还得在以下方面强化管理，方可标本兼治。（一）严格库存上下限管理库存管理的核心在于进货数量的事前监控，库存上下限的确定和修改均由采购初定，门店销售进行把关，最后经过总经理核准，临时调整可由总经理直接把关。仓管在验收入库时，可对照库存上限，采取验收上报总经理等措施，在源头上避免库存过大。门店的库存总量由店长和门店管理部门负责人承担主要责任，库存上下限由店长拟定后报门店管理负责人审定，门店管理负责人需要定期对具体品种的库存和动销情况进行监控。（二）积极做好养护工作越早发现滞销品，越便于采取措施，从而找到对症的购买者。根据员工人数，门店可以列出相应的养护区，由专人负责养护，养护人员每月轮换。据统计，滞销品有20%左右属于“遗忘品”，养护时在备注栏记载商品的主要适用症状，以便更有效地提示养护者对该商品的关注。养护结束后，店长要将有效期在九个月内的商品进行汇总，分配给每个员工进行销售，店员按照计划完成各自“近效期”商品消化任务。（三）编制销售话术帮助门店销售一个月未动销或者三个月未周转的药品均应该纳入门店管理部门的监控重点，依据不同的情况对不同的滞销品制定不同的话术，以便对滞销品进行处理。当顾客购买同类药品时，可优先推荐此类药品。同时，门店员工需循循善诱，及时发现潜在需求顾客，实现精准营销。（四）临时调整促销等级，加大员工奖励根据滞销品的价格、毛利、供应商货款政策、厂家知名度、广告支持力度、额外政策等情况，确定滞销品相应的促销等级，门店在此基础上加大促销力度。对销售滞销品得力的员工，应加大奖励力度，提升店员的工作积极性，以便更好地为门店贡献力量。在处理滞销品的过程中，门店需要发挥动员能力，只有在管理和执行力上下功夫，才能真正减少滞销品。（五）高频次盘点到批号这既是及时发现近效期商品和不动销商品的良好机会，从而将滞销、不良库存商品消灭在萌芽状态，又能够对已经发现的问题解决进度进行高密度的跟踪，以便对前期已经采取的措施的效果进行验证，并根据验证情况进行措施调整。但是，高频次盘点到批号，按照传统人工盘点方式，是一件很耗费人力又耽搁时间的小“工程”，几乎不具备现实可操作性。因此，要实现此管理意图，必须借助现代信息技术。据笔者了解，目前，深圳市亿感信息技术有限公司已经开发出一款近似傻瓜式的盘点机，可以与目前药店主流业务系统实现对接，从而实现在不停止营业的情况下，快速准确完成到批号的盘点工作，在技术上解决了药店高频次、精准盘点的需要。
一、15 规划对民营企业的核心意义
民营企业与15规划政策：借势与增长破局十五五规划，国企民企破局之道截然不同。国企愁对齐:国家战略如何层层分解，不跑偏、能考核?民企忧借势:如何把宏观政策，转化为自家的增长订单?国家战略转向，你的主业是否在淘汰之列?A1+、国产替代等万亿赛道，你如何切入?本次直播带你揭秘【十五五规划】中的生存指南。王兴茂：深圳市南方略咨询集团副总裁、标杆企业研究项目负责人、私董会主持人。企业战略管理专家、组织变革与领导力专家、干部梯队、销售团队建设专家。中国职业经理人培训学院与深圳经理人学院高级讲师，深圳市优秀培训师、中华/中国双百优秀培训师。资历经验：硕士学位。四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监、市场总监的任职经验，十五年企业管理咨询、企业管理培训经验。主持开发出多种咨询产品与工具，现为多家企业管理顾问、多家企业大学特聘教授。擅长领域：企业战略规划与执行（DSTE）、组织变革、销售业务流程优化（LTC）、价值分配与激励机制、干部梯队建设、企业大学规划与建设、大客户解决方案销售、渠道规划与管理、企业文化建设与落地实施、股权架构与股权激励。一、15规划对民营企业的核心意义（一）15规划的战略定位伟大领袖毛泽东1955年就有预见，15规划是中国赶超美国的关键五年规划，我们的目标是用75年（15个五年计划）赶上并超过美国。如今我们正处在这个伟大的历史时刻，尽管当前经济周期处于下滑阶段，但这就像跳高跳远前的蓄力，恰恰是民营企业做规划的最佳时刻。15规划与民营企业并非遥远，它潜移默化地影响着全社会每一个产业、每一个企业，最终作用于每一个个体。与国企不同，民企没有政治任务，但正因为如此，更需要主动提升觉悟，借助15规划实现发展跨越。15规划政策导向本质是国家资源配置的方向，民企借势的核心就是找到政策红利、自身能力与市场空间的结合点。（二）民企布局15规划：必答题而非选择题站在2025年的关节点，结合国家15规划编制的政策导向，对于年收入千万级以上、有明确增长诉求、具备长期主义思想的企业老板而言，15规划不是选择题，而是必答题。民营企业对中国经济发展的贡献巨大，我们需要更多像华为、阿里、大疆、比亚迪、美的这样的优秀民企，这就要求广大企业家学习提升，建立战略思维框架。企业发展具有周期性，如同登山一般分为三个阶段：第一阶段是机会驱动，靠思维敏捷捕捉商业机会赚取第一桶金，这个阶段大约持续五年；第二阶段如果十年后仍停留在找机会，没有构建核心竞争力，寻找机会的能力就会下降，因为人容易依赖过去的成功经验；第三阶段是战略驱动，这是企业突破天花板的必经之路。当前大多数民营企业恰恰缺乏战略系统构建，未能走上战略驱动之路。而所有发展良好的十年以上民营企业，无一不是战略强悍的企业。很多中小民营企业甚至部分科创企业，仍停留在机会驱动阶段，依赖老板个人判断力和行业红利，未能形成标准的组织能力，更谈不上战略思维。例如早期光伏企业，依靠补贴红利实现营收3亿，但未搭建研发和供应链管理能力，2024年补贴下滑后，成本高企，半年内营收下滑60%；2021年二级市场股票猛涨的光伏企业，如今多数股价暴跌，有的每股亏损超2元，核心原因就是缺乏战略性的周期预见能力。民营企业的钱是自己的血汗钱，而非国家拨款，因此更需要具备战略思维，实现从野蛮生长到战略取胜的生死跨越。某区域性建材企业2019-2023年凭借房地产红利实现25%增长，但无长期规划，盲目扩大生产线、高杠杆拿地，2024年房地产深度调整后资金链断裂；而深圳西丽一家精密制造民企，十四五期间锚定高端装备赛道，对标国家制造业升级政策，将20%营收投入核心零部件开发，申请专利32项，成功进入航天航空企业合格供应商名单，2025年营收实现40%的历史增长。这两个案例鲜明对比，凸显了15规划对民企并非面子工程，而是关乎生存质量的保命工程。
第五章组织重塑：战略承载，业务驱动，问题攻坚
组织重塑过程是一个系统性、全面性的工程。它要求组织在提升运营效率、加速业务增长和精准匹配战略需求三个方面同时发力，以实现组织的全面升级和可持续发展。首先，企业经营者要认识到运营效率是竞争力的基石。精简管理结构减少了内耗，使得决策更加迅速和高效；业务流程优化则通过简化流程和强化协同，提高了工作效率和客户满意度；而目标协同保障机制的建立，则确保了组织内部各成员在共同目标下的紧密合作，进一步提升了整体效能。这一系列的措施不仅提升了组织的运营效率，更为后续的业务增长和战略实施奠定了坚实的基础。在运营效率得到提升的基础上，通过复制成功的增长模式、实施裂变增长策略以及制定全面的增长规划，组织能够迅速扩大业务规模，提升市场份额。这一系列的举措不仅加速了组织的业务增长，更为其未来的发展提供了强劲的动力。在业务增长的过程中，战略需求的精准匹配至关重要。企业从业务布局、业务策略以及竞争战略三个方面入手，确保组织的战略与业务实际紧密相连，不仅有助于组织实现当前的业务目标，更为其未来的战略转型和升级提供有力的支持。管理小故事不死鸟的传说不死鸟，又称菲尼克斯（Phoenix），是一种神话中的鸟类，象征着“永生”和“死而复生”。根据传说，每隔五百年左右，不死鸟便会采集各种有香味的树枝或草叶，引火自焚，最后从灰烬中重生为一只幼鸟。这一过程充满了痛苦和挣扎，但不死鸟凭借坚韧不拔的意志实现了自我超越和重生。不死鸟需要面对火焰的考验，经历生死的挣扎。同样，组织在发展过程中也会遇到各种挑战和困境，如市场环境的变化、技术革新的冲击、内部管理的混乱等。这些挑战要求组织必须勇于面对，积极寻求解决之道。不死鸟通过自焚实现重生，组织也需要通过自我革新来摆脱旧有的束缚和限制。通过自我革新，组织能够焕发新的生机和活力，实现更好的发展。不死鸟在自焚过程中展现了坚韧不拔的意志，最终实现了重生。同样，组织在重塑过程中也需要保持坚定的信念和意志。只有具备这种精神品质的组织才能在困境中坚持下去，最终实现自我超越和重生。不死鸟重生后拥有更强的生命力和适应能力，组织在重塑后也应该具备更强的适应能力和进化能力。只有不断适应和进化，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
并购与被并购都是一种经营模式
在经济社会发展过程中，很多知名企业都曾经有过并购的经历。2020年，华为出售荣耀，百度以36亿美元收购YY直播，虎牙、斗鱼合并，自如并购贝壳公寓，不仅国内市场掀起并购潮，放眼全球，ADM宣布以350亿美元全股票形式收购赛灵（Xilinx）,Salesforce以277亿美元收购Slack，SK海力士以90亿美元收购英特尔业务，法国交通巨头以70亿美元收购加拿大飞机和火车制造商庞巴迪的火车业务……2021年上半年，美国电塔公司（AmericanTowers）以94.1亿美元收购西班牙电信公司（Telefonica），日本瑞萨电子以49亿欧元收购苹果公司芯片供应商、英国戴乐格半导体公司（DialogSemiconductor）,高瓴资本以37亿欧元收购飞利浦（Philips）家电业务。日立制作所（Hitachi）以96亿美元收购美国信息技术企业GlobalLogic，微软以197亿美元收购Nuance，亚马逊以84.5亿美元收购米高营业（MGM）……随着互联网时代到来，企业的经营要素发生了巨大变化，借助互联网的强大力量，很多“轻资产”企业迅速崛起，“轻资产”企业大多是互联网创业型企业，他们依托互联网整合企业的经营要素，尤其是整合传统的生产要素，以顾客为中心，实施品牌战略，拓展市场，实现快速崛起。在传统的多媒体手机领域，三星、苹果等科技巨头占据了绝大部分市场份额，小米作为创新型企业，选择利用互联网时代的红利——微信准确定位目标人群，以“顾客尖叫”为产品突破口，快速崛起。小米起步阶段既没有生产基地，也没有专卖店，凭借技术和品牌两个核心要素在5年内飞速发展，市值突破千亿元。自2013年以来，有一些基于互联网创业的企业将“被并购”作为企业的经营目标，实施“养猪”和“卖猪”的经营策略。在互联网领域，并购成为常态，这完全颠覆了之前绝大多数企业打造“百年老店”的经营思维。我们在实践中也遇到很多60后企业家，他们对这种现象感到困惑。我们给出的结论是基于商业生态和企业竞争力，并购只是一种经营模式。在互联网时代，相比于中小企业，大型企业不只是创业者自身的企业，还是整个社会的企业。企业家只有深刻理解并购这种经营模式，才能推动企业持续发展。
第二节 价格设计的艺术
在白酒行业，有一句话值得警醒，那就是“定价定天下”。成也定价，败也定价，这不是一句空话，许多产品一面世，就能从产品的价格定位与设计知晓这个产品未来的命运与机会。产品价格体系的设计与模式，决定着产品的动销概率及生命周期。很多时候，“价”不仅仅决定产品的“位”问题，还决定着产品的“机”问题，更决定着产品的“力”问题。“位”是价位，决定产品定位的目标消费群体；“机”是机会，决定产品在市场上的竞争机会；“力”是力度，决定产品在市场上的操作空间，还决定着产品的生命力的长短。那么，一个产品究竟如何定价，其中有何艺术和规律呢？如何定价才有利于产品的动销、畅销、持续销呢？
第一节 关于角色困惑
1.我是高中生，我可以创业吗？答：可以，创业与学历无关，与冒险创新精神、资源整合能力有关。2.我不想读大学了，我想创业，可以吗？答：你如果因为成绩不好去创业，我建议你还是先上大学，因为创业比考试难，考试都考不好，说明该做好的事你常常做不好，你怎么能那么容易创业成功呢？3.我在一家工厂打工，每天面对机器，枯燥极了，我想当老板，怎么办？答：想当老板是好事，但是当老板和面对机器是两码事。机器一按开关就启动了，当老板要学会做生意，做生意就是做买卖，你要学会卖东西。你可以下班后买些洗衣粉、肥皂、烟酒，到工友宿舍、老乡的宿舍推销试试，看看自己懂不懂做生意，如果会了，再做大一点。4.我是即将退伍的军人，我怎么开始创业？答：在部队学做生意比较难，但是可以先学门技术，比如，修理、烹饪、养猪、养鸡。掌握这些技能后，等你复员了，先到老乡或朋友的店里打工半年，学习一下经营和管理，相信以后会创业成功的。5.我是一名国有企业食堂的工人，现在食堂不办了，我能够创业吗？答：我不知道你是不是厨师，如果是，就先去饭店里打工半年，学习怎么招呼客人，怎么定菜的味道、价格，怎么选择开店的地点，以后自己就可以慢慢开个小饭馆。如果是一个团队，其中有一个有管理经验的人，你们可以试试承包其他单位的食堂，自负盈亏的承包相当于创业。6.我是一名代课老师，快到结婚的年龄了，但是没有正式编制，收入太低了，我要是创业，做什么好呢？答：老师创业有优点，也有缺点。优点是口才好，沟通能力强；缺点是没有做生意的经验。社会很复杂，商场更复杂，建议你先去应聘某个公司的推销员，发挥你的沟通特长，熟悉社会、积累经验与资金后，自己再看看想创业的行业。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载