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第五节 针对订单客户的策略
首先，可以采取直接竞争策略：以占优势的价格、产品性能等直接夺单；或强势客户关系，直接搞定客户高层，前提条件是你比竞争对手有优势。比如你有价格优势，同时客户还是价格导向型的，当你比竞争对手报出更低的价格时，如果其他条件旗鼓相当，也可以使对方的支持者失去支持他的合理理由。不过这种策略弄不好是杀敌一千自损八百，靠价格把竞争对手的生意硬生生地搅黄了，最后你赢了但收款有麻烦了，往后的日子恐怕也不好过。选择直接竞争策略有两个前提：一是你有绝对优势；二是客户比较专业。其次，当客户需求非常明确时，你可以询问背后的原因以寻找可能的商机。比如客户今天对你说，我们只选择国产品牌的设备，而你恰恰是做进口品牌设备的，客户需求看起来很明确，不要以为一定是价格原因，那你不妨问问他为什么一定要国产的设备呢？他可能告诉你以前的经历，由于进口易耗配件时间太长导致生产线停工，其实这个问题对你们来说可能是不存在的，所有的易耗件都是在国内生产的，而且进口设备整机性能更可靠。某银行要花50万元做一个技术框架的项目，这只是一个小案子，但销售人员想：客户花50万元到底想做什么呢？于是就问客户，客户说快到年底了，项目必须在新年前完成。销售人员：“请问项目为什么一定要在新年前完成？”客户：“这是政府规定。”销售人员：“为什么会有这样的规定呢？”客户：“为了规范银行内部操作的衍生业务。”销售人员一听就明白了：“我认为一定是银行有人做高风险的衍生操作出了问题，而你们还不能确定问题出在哪里？”客户看了看销售人员说：“不错，小伙子你说对了。”销售人员：“我最近看了报纸，听说银行有人被抓了。”客户默认。销售人员：“你们的目标要做中国最安全的银行，那一定需要一套衍生产品控制系统来扩大业务并保证安全。”客户已无法掩饰情绪，很兴奋：“这正是我们要的！”销售人员：“这就是我们能做到的。”最后，50万元订单变成500万元的大单。点评：客户的50万元订单需求很明确，一般的销售只要做单就行，但是通过询问需求背后的原因，寻找到更大的商机，最后变成500万元的大单。最后，订单客户还可以采取拖延战术，但处于不利位置时，要推迟客户的采购流程、争取时间建立客户关系、重构客户的采购标准。当然推迟是需要理由的，如明显不公平竞争、客户方案有明显缺陷、负面案例等。有一家生产空调的A企业参与某大型客车企业一个项目的议标，几轮谈判下来，只剩下A和厂家B。A使用的是单螺杆压缩机，B企业产品使用的是招标文件中规定使用的双螺杆压缩机，B企业为强调该公司技术上的优势，列举了行业内另一家C客车企业也使用该公司同样的空调，性能得到该客车用户的一致好评。现场的评委们都倾向于用B公司的产品。此时，A公司销售人员不慌不忙地拿出一份客户满意度调研表。该调研恰恰是C委托专业的调研机构做的，调查显示，客车不满意栏中有60%的客户填写了空调的噪音太大。与此同时，销售人员把评标委员会请到现场，讲解了单螺杆压缩机的优点，还把一个一元硬币立在中央空调主机上，机器启动时，硬币纹丝不动。也在现场参加议标的大老板一开始并没有说话只是列席，但这个时候发话了，当场决定产品选型流程推倒重来。一个月后该企业决定采用单螺杆压缩机方案，最终，A企业使用的单螺杆压缩机以低噪音、低震动、平稳可靠运行一举中标。点评：当客户几乎已经决定采用双螺杆压缩机时，利用竞争对手的负面案例实现大逆转，说服客户改变标准，使用单螺杆压缩机，不过这样的机会可遇不可求。不过，当价格没有明显的优势、竞争对手的方案本身也找不出破绽，同时客户非常专业，对自己采购的要求和标准非常清楚，甚至品牌也心有所属的时候，不妨就事论事，证明自己的产品是客户的最佳选择就够了，不要试图影响所有的客户。一家工业磨料生产商的销售代表接到一个咨询电话，邀约他商谈磨料供应之事。销售人员如约前往，会谈似乎进行得很顺利，销售人员一直在试图说服客户传统的疏松型磨料存在健康和安全的隐患。他的目标是开发客户对新型磨料的需求——树脂加固型磨料，公司的一个新产品，能够有效降低火星与粉尘颗粒的产生。会谈结束前对方说：“我完全同意你的建议——使用新型的树脂加固型磨料。”销售人员听了十分高兴，在他看来，这是一次成功的销售访问，现在可以放心地回家等好消息了。然而，六个星期后，销售代表听到了一个让他倍感意外的结果——客户购买了另一家磨料供应商的产品。在事后调查中，客户道出了缘由。“那是一个很愉快的会面”，客户说，“那位销售人员非常专业，给我留下很好的印象，也许以后我会跟他有业务往来。不幸的是，那次会谈，他从头至尾都在努力使我确信树脂加固型磨料是最好的选择。但事实上我不需要这样的说服，改用树脂加固型磨料是我早已决定的。我想知道的是他的这种磨料与其他供应商的有何不同，又该如何做出专业的选择。第二个星期，他的一个竞争对手来访，非常详细地告诉我在选择不同的树脂加固型磨料时需要考虑的因素，并且显示他的产品如何与这些标准相符。我印象很深，所以做出了选择。”三类客户特点与竞争策略表客户类型特点对策潜在客户销售人员陌生拜访与客户讨论问题非产品客户是白纸一张还没有供应商参与竞争发现客户问题，提醒严重后果描绘解决方案带来的前景效益建立先入为主的影响力首先向决策者销售现实客户与客户低层人员联系讨论焦点是产品的特征和功能客户认为自己清楚需要什么客户可能已经联系其他供应商研究客户的方案是否合理或完整，重构客户的采购标准结合自身优势，对客户的方案进行调整和补充订单客户与客户商务人员联系采购流程末期或招标前介入客户已经有明确的采购标准竞争对手可能在前期施加影响以占优势的价格、质量等直接夺单询问客户采购决策的驱动因素研究客户方案是否存在致命缺陷
33.​自我管理和自由
管理大师德鲁克说的“自我管理”，其实是建立在自由意识之上的，或者说是自由意识的产物。德鲁克一直强调的“知识工作者”，他们要求“自我管理”。他们有了更多的想法、思想、意见、观点，他们在思考，且有能力思考。因此，他们需要表达自己的思考所得即看法、想法，并且要在工作中实践、实行、实现自己的想法。这就是自由意识的表现。我们可以想象，假设我们在工作中有满脑子的想法、看法，有丰富的工作经验，有专业的大学学历，有理性的思考能力和勤于思考的习惯，那么，我们怎么会忍受所有的想法不能说出来、没人听、不能实行呢？总是违心的、被迫地执行自己并不同意的其他人的想法，会是什么感受？“自我管理”就自然而然地呼之欲出。自由意识的人会说：你给我一个目标、方向，也可以考核我，甚至可以在看到我不合格时解雇我，不过，你让我自己完成自己负责的这份工作吧。不要总是将你（领导）的意见强加给我，干扰、左右、指挥我的工作。此时，我的心情更好，我的头脑更加灵活、高效，我的想法在实行，可以在工作中随时调整，为了完成工作，可以主动地找其他同事要求协助，主动地学习相关知识，为了提高效率，为自己制订工作计划，等等。不再压抑，工作不再仅仅是养家糊口的手段，它可以实现自我，展示自己的价值。这就是“自我管理”。同时，这些人的领导，也是知识工作者，乃至社会的主流是由企业及私营企业构成的，那么，整个社会就都有了对“自我管理”的要求，以及对“自我管理”方式的要求、理解、支持、宽容、接受、承认、帮助。比如，有些理论学者开始研究，就如当年的德鲁克一样，将这个管理学上的新事物（以前是如“泰勒制”式的将人当作机器的“科学管理”阶段），做系统、深入的研究，指导着企业去实践它。不久，它成为众人皆知的、都身在其中的一个工作方式。没人再觉得奇怪。后面一代的人会说，“本来不就是如此吗？”他们早已忘记了自己的父辈们、祖辈们在“泰勒制”下如机器般工作的艰辛。幸好，他们及他们的后代以及永远的后代，不用再体验“泰勒制”。这是人类的进步！因此，如果没有自由意识先在美国人、德鲁克的意识中存在，何谈“自我管理”呢？何谈人从机器般的待遇中被解放出来获得自由和尊严呢？任何管理理念都一样，在引进之初，我们也许更加应该考虑其背后的意识是什么？先从意识上去认识和改变，管理理念、方法、模式、工具才有可能被真正的应用。也许我们该反思的是，国内企业在这几十年中，没有引领世界的创新的产品，没有真正的品牌，其重要的原因之一就是我们的意识没有改变。虽然引进了无数的管理理念，乃至最新的管理理念，意识如果没有跟上，就如“自我管理”，如果我们还停留在等级、权威意识中，又怎么能真的落实产生于自由意识下的“自我管理”呢？自由意识意味着一个人的独立和成熟。一个成熟的人根本无法忍受别人的管教、压制、包办、对自己的事情的指手画脚。他在任何关系里都是独立的。他的灵魂、精神走出家庭、群体及任何人群，而独自一人面对生活和自己的人生。他也必然是善良和正义的。因为不愿意忍受管教的人也绝不会去管教别人，同时他会指责管教，指责对人的压制。有自由意识的人是高贵的。他一颗灵魂就相当于还在群体意识里的一群人的灵魂的价值。他的灵魂要进入更广大的天地里。
三、判断题
1.×2.×3.×4.×5.×6.×7.√8.×9.√10.×
（七）案例
××公司流通部经销业务团队、KA部业务团队×月份激励方案一、​ 目的为鼓励流通部经销业务团队、KA部业务团队积极达成目标为己任！奖励优秀，鞭策落后，特制定此方案。二、职责分工1.​ 流通部、KA部负责目标达成往前冲！2.​ 人事行政部负责激励方案的拟订及解释，奖金的核算。3.​ 财务部负责各项数据的提供。4.​ 总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。3、​ 激励方式1.销售额目标达成率排名激励（依所签目标责任为标准）。2.流通、KA合并考核进行激励，适用于KA部各系统主管，流通部各区域主管及做经销商管理的销售代表。参与名单如下：1.若上月达成率在50%以下，则在核算奖励时要将上月未完成的销售额与本月销售额目标相加得出本月参与激励的目标金额。2.权重系数设定：目标为70万元权重为1，大于70万元为1.1，小于70万元大于20万元，为0.77，小于等于20万元为0.65。3.计算如例：某区域目标50万元，达成率120%，权重值为0.77，则计算值为：120%×0.77=92.4%。4.激励标准（奖金＋荣誉证书）：表2-12激励标准奖励奖励金额（元）获取奖励最低资格负激励负激励金额（元）免于处罚条件第1名15001、销售额达成率不低于80%。2、销售额增长率不低于10%。3、销售额达成率的排名在前6名奖励。倒数第1名500销售额达成率高于70%且与去年同期增长率不低于15%则免于处罚第2名800倒数第2名400第3名600倒数第3名300第4名300倒数第4名200第5名200倒数第5名100第6名100倒数第6名100四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。××公司终端门店业务团队××月份激励方案一、​ 目的激励流通部终端门店业务团队积极拜访客户，并着重于达成订单。二、部门职责分工1．流通部负责拜访客户，提供拜访客户卡与成交单据并统计数据。2．市场部稽核负责稽核真实性。3．人事行政部负责激励方案的拟订及解释，奖金的核算。4．总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。三、激励方式1．奖励指标门店拜访量及订单转化率排名激励。2．适用于流通部负责终端门店的业务。3．排名计算标准：门店拜访数除以100加订单转化率之和除以二为排名依据，各占50%权重。公式：以400次基准目标，拜访次数／400×100％×50%+订单转化率×50%举例：某人500次拜访，订单转化率70%，计算结果如下：500/400×100%×50%+70％×50%=97.5%。4.激励标准表2-13激励标准奖励奖励金额（元）获取奖励最低资格负激励负激励金额（元）免于处罚条件第1名500门店拜访数超过320次/月。订单转化率超过50%倒数第1名200订单转化率高于40%第2名200倒数第2名100四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。
业务部门的考核方法
业务部是每个公司最重要的部门，业务部为公司开疆拓土创造利润。一般来说，业务部员工在公司里最有活力，最富激情，但业务员相对来说流动性也比较大，不是所有人都适合做销售工作的，这个职位淘汰率很高，业务部管好了，公司就管好了一半。对业务部门进行考核相对来说容易些，比如流水、利润、回款率等硬指标摆在那儿，干得好干得坏用以上指标衡量一目了然，业务员想要滥竽充数混日子不那么容易。我们公司对业务部门制定考核标准从无到有也经历了几个阶段。刚开始时就像大多数公司一样，根本没有考核标准，整个公司一共没几个人，基本上人人都是业务员，大家每天都在老板眼皮底下，干什么都看得见，所以月底老板发奖金大致能做到有的放矢，根据每个人的能力和当月表现进行奖惩。由于人少大家混得都比较熟，所以我一般也不太好意思对员工按销售任务严格考核。后来公司人员慢慢多了，特别是开了第二门市后问题逐渐浮现出来。首先作为老板我分身乏术，不可能同时在两个门市出现，业务部再没有考核标准就成了吃大锅饭，当老板不在的时候业务员越来越懒惰，反正老板看不见，干多干少一个样，逐渐整个公司变得只有老板忙忙碌碌，其他人都懒懒散散；其次业务能力强的销售人员收入方面得不到满足就开始琢磨其他方法，要不跳槽走人要不将业务拉出去做挣黑钱。鉴于这种情况我觉得再不对业务部进行考核实在不行了，于是制定了简单的考核方法，对每个业务员每月的利润进行统计，超额部分进行提成奖励，完成任务好的同时还多发年终奖。这在一定程度上解决了当时面临的问题，使业务员能做到多劳多得，效果还不错。随着公司业务逐渐增多和管理的不断推进，简单的利润考核已不能满足公司对业务部门的管理要求，于是我参考其他公司的经验并根据自己公司的实际情况在考核内容中又增加了主打产品每月销售流水、当月回款率、特定服务项目销售比率等项目。后来通过不断的学习再结合自身的体会，我发现要想通过考核达到预期的效果，不能只是自己闭门造车制定各项考核标准，要根据历史数据和当时的市场实际情况并与被考核对象充分交流后才能制定出切实可行的考核标准。制定出标准后也不是就万事大吉了，还得在考核期内不断跟踪被考核对象任务完成情况，如他无法按时完成进度要及时总结分析原因并做出调整，才能确保公司整体任务的完成。通过与国内一家流通领域大公司业务部员工进行交流，我发现该公司对业务员的考核管理做得十分到位：这家公司对业务员制定的任务每年几乎都要增长20%以上，完不成任务就会被淘汰，但公司几乎所有的业务员不管是能完成任务还是完不成任务的都对公司毫无怨言。这家公司并不是制定完考核标准后就对业务员放任自流了，公司将每年的任务按产品淡旺季分解到每个月，每当业务员完不成当月任务时，该业务员的直接主管和部门经理就会与他一起开会讨论如何能在下一个月完成任务并逐步补上以前的窟窿，同时了解要完成任务还需为业务员提供什么样的支持，然后在公司力所能及的范围内全力支持业务员。一般在主管和经理的帮助下，业务员都能很快达成公司定的考核标准，毕竟每个业务员都是公司招聘时通过层层筛选挑出来的精英。对于连续两个月完不成任务的业务员，主管和经理会与业务员立个军令状。如果第三个月还完不成任务怎么办：通常是业务员会选择主动离职或调到薪水较低的辅助性岗位。这样业务员完成任务自然皆大欢喜，完不成任务他也会觉得是自身能力不够，公司已经竭尽全力帮助他了，对于离职或换岗都心服口服。通过这样一整套严格细致的考核管理方法，该公司业务部在国内同行业中一直独占鳌头。对业务部门进行考核应切记要结果不要过程，无论一名业务部的员工多么努力只要未达到预期目标那他就不是一名合格的销售人员。很多时候我忽略了这一点，看某员工忙忙碌碌勤奋工作但成绩不理想时会想：再怎么说这名业务员确实很努力了，没有功劳也有苦劳。可是这就忽略了一个最重要的事实——公司是靠结果生存而不是靠过程生存的，既然公司这样，那么考核业务员时也应这样。只看结果不看过程，这显得很残酷，但没办法，我们目前生存的环境就是这样。对于业务员基本工资的设定也很有学问，太低了招不到人，太高了公司负担大还容易让业务员产生惰性。我们一个客户公司在这方面就做得很有特色。该公司业务员基本工资每季度一调整，根据不同业务员上季度实际销售额和下季度签约承诺销售额综合而定，完成销售额高承担任务额高的业务员基本工资就高，上季度完不成销售额任务的业务员下季度基本工资就低，这样不仅极大地激发了新人的积极性而且不容易让老业务员产生惰性，大家都必须持续努力，否则基本工资随时可能下降。顺便说一点，这种方法同时还确保能力强的人能够很快拿到高基本工资。
三、质量
这里我们要学习的是，如何将质量融入过程和可交付物中，保证一开始就把质量做好。质量是一个量词，是衡量产品、服务或交付成果（以下并称“交付物”）的某些特征满足需求的程度。包含客户描述的显性能力，以及隐含的一些要求。这些显性或隐性的要求，可以通过对交付物的测量，来验证符合验收标准并适合使用的质量。质量融入的目标：（1）项目质量要求符合项目或产品的需求，并达成干系人的期望。（2）质量管理聚焦交付物达成验收标准。（3）确保项目过程的质量管理更适合、有效。我们这里提到的质量融入，更多的是从交付物质量的角度提出的。这个交付物包括文档性质的、应用系统的、特定机制的（隐私保护机制、数据备份机制等），是否符合项目的裁剪，能达成项目目标。同时，也能满足各相关干系人提出的要求、应用场景，并满足验收。（一）了解质量的维度可以通过以下几个维度了解质量：绩效：针对交付的功能是否符合项目团队和相关干系人的预期；一致性：交付物符合需求，适合应用；可靠性：一般指应用系统类交付物在一定时间内重复执行或运行，达到一致的效果或度量指标；韧性：更多地体现为容错能力或者易于恢复，能更好地应对意外故障并快速恢复；统一性：按照类型划分的交付物，同类型的交付标准要保持统一；可持续性：是针对交付物的收益来说，要能产生持续的、积极的效果。对于社会、经济和项目所处的环境产生正向价值；满意度：交付物需要及时获取到相应的客户或最终用户的积极反馈，包括用户应用的场景、习惯和体验；效率：也可以理解为投入产出的效率。保持良好的、稳定的交付速率，以较少的输入和投入产生最大的交付成果。一个项目的质量标准首先来自提出的需求，根据需求的验收标准作为基础来建立度量指标。需求包含交付物要满足的能力或达到的交付目标，这些内容可能来自合同、行业政策、业界标准、监管规定或相关干系人的期望。所以，交付物的质量首先要达到需求描述的验收标准，并且跟随实际的项目开展会有调整或者优先级的变化，建议在过程中要频繁地与相关干系人沟通成果，并得到有效的反馈。确保验收的标准和交付质量保持一致。在项目过程的各个活动中，交付物的质量多数情况下是通过审查和审计的方式进行持续评估的。但涉及应用系统类的交付物，则需要进行与相关干系人的演示和反馈在过程中进行评估。这些活动都是侧重尽早发现问题，尽早评估质量风险，预防较大的错误偏差和缺陷。进行质量管理及相关活动的目标是在资源投入较小的情况下，并最大化确保以明确、快速的方式达到期望质量的交付成果。质量管理的结果，总的来说就是初期明确交付质量的要求，确保“DoRightThing（做正确的事）”，进而较快达到验收标准。同时，尽早识别缺陷或风险，并有针对性地制定预防或改进的措施，避免和减少返工和废除的浪费。质量要求不会随着项目生命周期、开发方式和交付频率等变化而不同，即质量活动和质量目标应该是跟随项目目标和需求标准的，不会因为形式的变化而降低标准。（二）质量管理过程的作用质量管理过程及实践是有利于交付物和成果的，更有利于最大化达成组织和相关干系人的期望、符合需求的用途和验收标准。同时，积极促进项目过程产生更好的成果，以及可能包括以下方面：图1-12质量管理过程的作用（1）符合验收标准所定义的目标。例如，满足客户隐私保护规定的“菜多多”App，在目标是App，但验收标准中需要满足对于使用“菜多多”的客户能保证隐私信息或数据得到明确的保护机制。（2）达到相关干系人的期望，以及项目的商业目标。例如，“禅道”刚开始是要先满足一些干系人期望的项目全周期的管理，再扩展多种研发模式、多维度的度量数据，能更好地实现客户使用率的商业目标。（3）通过过程质量管控，尽可能减少缺陷或无缺陷。例如，在开发编码结束后，通过应用自动化单元测试、自动化构建、自动代码扫描等质量技术的应用，确保在较早阶段就尽早发现编码问题，及时补救和完善，能直接提高交付质量，做到低缺陷或“无缺陷”。（4）确保尽快交付，并提高交付的效率和生产力。例如“菜多多”通过混合模式的目的，就是让大家从靠后交付的瀑布模式，通过混合模式尽快转变为敏捷，通过频繁的迭代交付提高交付效率，保证生产力。（5）能加强成本的管控，尽可能规避或减少浪费，即减少返工和报废。例如，业界一些ToC的产品，通过建立质量门禁，避免一些严重缺陷等风险问题因人为因素而进入下一环节，导致迭代的版本带着质量问题进行投产，既影响客户对产品的满意度，导致客户流失，又导致团队的返工解决问题而造成的浪费。（6）最大化提高交付质量。例如，通过建立质量内建，强化全体项目团队都有意识地进行质量管控，减少返工和浪费的同时，促进过程交付质量的提高，进而在项目范围内最大化提交交付质量。（7）减少客户投诉。简单来说，质量提高，减少客户使用的错误和问题，提高了客户使用的流畅度和体验，自然就减少了客户使用中的困扰和投诉。（8）促进供应链的良好协作及整合。例如，有些大企业客户需要的系统较多，属于系统集群的情况，需要多个不同的供应商相互协作才能完成整个系统集群的交付。这样质量管控就非常重要了，否则一个质量问题可能会导致多个供应商产品的系统集群问题，而且相互推诿会导致问题解决周期更长，浪费更多。像这样的大规模项目，非常依赖质量管控，才能提高供应链间的协作效率，促进资源的整合。（9）提高团队的士气和满意度。例如，“菜多多”在第一个迭代的时候，因为大家对迭代短周期交付节奏不熟悉，相互之间交付的结果总是出错，就导致团队内部产生了间隙，大家都相互抵触配合，进而导致相互的职责。为了避免这种情况发生，就要时刻确保工作中具有质量意识和质量标准，以交付效率和质量标准为共同目标。（10）可靠的服务交付质量。例如，业界有些非常知名的App应用，对于大家来说就是质量的保证。他们的产品团队通过质量内建和提高质量管控能力，直接体现在交付结果上，让客户、用户非常信赖App的使用和更新，具备可靠的品质，大家也深度信赖这样的App或背后的产品团队。（11）提高决策的参考依据。过程质量就能一定意义上反映结果的质量，我们在过程中监控质量的数据或者交付质量，就可以在关键里程碑进行更加有效和准确的决策，例如，业界一些App，在基础功能得到市场认可的同时，就会提高产品更新的频率，来进一步抓住客户的好感度。（12）促进过程的持续改进等。在过程中体现质量管理，就能时时以质量视角来促使项目团队进行改进。例如，有些ToB产品在初期因为选择了优先开发应用功能而放弃了性能质量，导致中期试用时应用卡顿的情况突显，进而被迫停止开发，进行性能优化。所以，质量融入过程，就能促进持续改进。
第三章产品力
黄金单品是定海神针，爆品始于品类中成药学术定位，中医是基础产品力，就是价值塑造和放大能力定价定天下，价格是产品竞争力的表现
第四节品类的商业价值与大众心智资源密切相关
1、认知大于事实心智资源就是人们的认知，认知程度越深，心智资源就越有价值。大众心智资源就是大众普遍形成的认知，大众心智资源是社会共有的重要资产，谁能将其充分调动起来，谁就可以获得最大的价值。但同时我们也要意识到，认知并不代表着事实，或者说认知大于事实，因为人们往往认为理所当然的事情并不是事实。在新闻界中有一种说法：“没有真相，只有立场”，这和认知大于事实所表达的意思是完全相通的。几个认知大于事实的案例。1）味精：认知上是有害的，事实上则没有害。味精现在是从玉米中通过微生物发酵的方法提取而来，进入人体后转化为氨基酸，而氨基酸是维持人体正常新陈代谢的必要物质，这又怎么会是有害的呢？而且现在也已经证实了，“味精有害”的说法源自国外，1968年，由于两个年轻医生的无聊赌约，在《新英格兰医学杂志》上发表了数篇虚假文章。文章称，在中餐馆吃饭后，总会出现麻木、头痛和心悸等症状，而这些症状的矛头，都被指向了中餐馆常用的调味品“味精”，后来这种说法已经被权威机构所推翻。但在诸多媒体的推波助澜下，现在国人已经普遍认为味精对身体不好，这就是认知大于事实的典型事例。2）防腐剂：认知上是有害的，事实上只要适量就没有害。现在消费者已经到了谈“防腐剂”色变的程度，早些年方便面企业受到很大的影响，就是媒体上在大肆宣扬方便面中添加了防腐剂，一时间导致方便面陷入人人喊打的局面，近些年才逐步得到了改善。和大家理解的相反，正是防腐剂的应用，才有效防止了食物的变质，如果没有了防腐剂，那不知有多少人会食物中毒！只要按照国家规定的剂量添加防腐剂，食品是绝不会有问题的，但实际上消费者并不管这些，2022年国庆节期间爆发的海天酱油“添加剂双标”事件就是由这样的认知所带动。3）罐头食品：认知上是不健康的，事实上是完全没有问题的。消费者对罐头食品已经产生了“含有防腐剂”的认知，导致国人很少食用罐头食品，整个罐头食品行业中的80%左右来源于出口。实际上，罐头食品不需要添加防腐剂，而是采用热力杀菌和密封工艺，达到商业无菌和真空保存，保证食物的色、香、味。罐头工艺的发明要早于食品防腐剂的工业化应用。食物腐败变质和微生物有直接关系，如果消灭微生物或抑制其生长，食品自然不容易变质。罐头食品就是利用杀菌生产工艺消灭了有害微生物，同时运用抽真空技术，使可能残存的微生物在无氧环境中无法生长，从而保持食物不变质。4）弱碱性水：认知上是健康的，事实上是虚假的。国家制定饮用水pH值标准是出于管道运输考虑，与健康无关。北京保护健康协会健康饮用水专业委员会负责人赵飞虹称，目前并没证据证明水的pH值与健康有关。《生命时报》采访的相关专家表示，我国生活饮用水指标中确实有pH值一项，范围是6.5—8.5，但这并不是健康指标，而主要是出于防止金属管道被pH值较低液体腐蚀的考虑。中国消费者协会提示，人体酸碱平衡是喝水难以改变的，弱碱性水有益健康是商家炒作。“离子水”“小分子水”“太空水”等诸多功能水也没有任何治病或保健功能。站在企业经营的角度看，了解这种情况并不是为了向消费者去做科普，而是要在经营过程中去充分利用消费者的认知，调动其中对企业有利的认知，避免对企业不利的认知。我们经常对企业说的一句话说就是：千万不要教育消费者！这个所谓的“教育”，意思就是不要和消费者的固有认知做对，他认为这样不好，你非要说这样好，这就属于抬杠了，结果不用说都知道！就像我经常说的一个案例，上世纪90年代美国谷物大王家乐氏进入中国后宣称，要用7年时间改变中国人的早餐习惯，从稀饭、馒头、面条、豆腐脑、煎饼等转向吃谷物早餐，结果是差点以倒闭告终。2、每个品类都有对应的消费者认知王老吉凉茶品类的成功，就是将消费者心智中“害怕上火”的心智资源充分调动了起来，从而一举占领了顾客心智。江中猴姑饼干之所以成功，也是充分调动了消费者心智中已有的“饼干能垫饥护胃”的认知，而其后推出的猴姑饮料之所以失败，就是因为消费者心智中根本就没有“喝饮料能护胃”的认知，纯属想当然地自嗨！伊利和蒙牛之所以能够成为中国乳制品行业的领导品牌，和国人心智中固有的“草原牛产好奶”的认知是分不开的，实际上，以光明为代表的城市型乳企为消费者提供鲜奶，其核心价值要远远超过草原型乳企提供的灭菌奶，但正是由于消费者的心智资源为伊利和蒙牛所占据，从而改写了中国乳业的竞争格局！即便现在消费者已经普遍认为鲜奶才是最好的，但伊利和蒙牛在大众消费者心智中的领导地位已经根深蒂固了，后进品牌对此已经无能为力了！千禾零添加酱油能够获得成功，和消费者心智中本来就存在着“味精有害”的认知，所以当消费者看到“给家人不添加味精的健康酱油”的时候，零添加酱油就在他们心中生根了，真正产生价值的并不是“零添加”这三个字，而是“味精有害”的潜在认知。海底捞推出火锅调料之所以成功，本质上也不是其火锅调料就要比其它的品牌要好，而是海底捞已经在心智中占据了最有名的火锅餐饮的认知，所以当海底捞推出火锅调料就是一件自然而然的事情，包括后来推出自热火锅也是如此，正是有了这种认知的基础，海底捞的火锅调料业务自推出后就实现了快速的增长，自2014-2023年的复合增长率达到33.28%，其中第三方业务的复合增长率更是高达39%。今麦郎推出熟水能够成功，也是利用了中国消费者所固有的“喝开水”认知，几乎每个中国人都知道“喝开水”对身体有好处，而且这也是国人的习惯，所以今麦郎顺势推出熟水品类，得到了消费者的认可。小罐茶推出大师作的礼品茶，就是其认为茶叶在国人的认知中和“礼”密不可分，打造出大师级的好茶，作为一个普通的消费者，如果你不知道该送什么样的茶，送小罐茶一定没错。白酒在消费者的认知中就是宴请，一个人喝酒叫做“借酒浇愁”，而“无酒不成宴”，这些成语反映出的就是消费者对品类的固有认知。月饼在消费者的认知中就是礼品，平常基本上都不吃，也很少有企业会生产，只有到了中秋节前来临一个月内，月饼的消费氛围才陡然浓烈起来，因为一年一度的送礼季又到了！3、不是改变认知，而是调动已有认知企业必须充分理解消费者对于每个品类的认知，要想有效占据心智，企业要做的不是去改变消费者的认知，而是要去顺应和调动他的认知，要让品类借助于消费者的认知而实现成长。谁能够最大化地调动消费者的认知，谁就能获取最大化的品类价值。不是改变，而是调动，这个认知对于企业来说极其重要。消费者都有固有的认知，调动这个认知就相当于是按照常识去行动，但是偏偏不少企业却无视这些常识，为了所谓的差异化而标新立异，非要去和消费者的认知对着干，结果砸了无数钱而落得个血本无归。老子云：道法自然，道常无为而无不为。我们要顺着事物固有的规律行事，而不是强行去改变它。上善若水，水善利万物而不争，水就很聪明，碰到低洼的地方就漫过去，碰到有阻碍的就绕过去，碰到脏的就清洗干净，并不是非要去对抗一切，结果呢？最终归于大海，归于大成！可能有企业不服气了，不是说要创新吗？问题是，创新也不能违背规律啊，创新的前提一定是尊重规律。就像某家白酒企业提出“喝老白干不上头”的定位，但这明显是违背消费者认知的，喝酒上不上头其实和酒本身没有关系，喝酒适量就不上头，喝酒过量就容易上头，而且每个人的体质都不一样，肝脏代谢能力强的就不上头，肝脏代谢能力弱的就容易上头，酒量不行就算是喝茅台也要上头啊，这个定位难以为老白干白酒品类创造太多价值。福建有一家企业推出了一种叫做“仙草丸子”的品类，相信全国大部分的消费者都不明白这是一种什么产品。实际上，“仙草”是一种生长在南方的属于药食同源的草本植物，具有清暑、解热利水的功能。这种东西在浙江南部和福建比较多，当地有一种叫做“仙草蜜”的食物较为普遍。这家福建企业推出“仙草丸子”，就是用这种草本植物制作而成的丸子状的食物。既然大部分消费者都不懂什么叫做“仙草”，那么又该如何推广这个品类呢？于是这家企业为“仙草丸子”重新做了一个定义，叫做“嚼着吃的凉茶”，很显然，这家企业想利用消费者对凉茶的认知来关联上“仙草丸子”，因为仙草和凉茶一样都具有解热的功能，而凉茶在消费者的心智中已经普遍被认知了，所以“嚼着吃的凉茶”应该可以让消费者尽快接受“仙草丸子”这个品类。但实际上，“嚼着吃的凉茶”这个品类定义是存在问题的，表面上看起来这是在调动消费者已经存在的心智资源，但实际上消费者心智中对“凉茶”品类的认知是一种液体饮料，并不是这种嚼着吃的东西。要知道，在凉茶品类最火的时候，就有企业推出过杯装冲饮的凉茶，但最终并没有被消费者所接受，因为消费者所接受的品类是在餐饮场景中饮用的“预防上火”的饮料，而不是在其它场景去食用不同形式的“凉茶”，这实际上已经脱离消费者心智中对凉茶品类的认知了！“嚼着吃的凉茶”，会让“仙草丸子”陷入到既不是凉茶又不是仙草的尴尬境地，到最后消费者还是不知道什么是“仙草”，它能够帮助消费者完成什么样的任务，而凉茶，又很难分化出一种“嚼着吃的凉茶”，因为这在消费者的心智中是不存在的，所以这个品类定义是不会成功的！除了“嚼着吃的凉茶”之外，国内市场上还出现过“嚼着吃的咖啡”，同样也没有得到消费者的认可，这种品类定义都是想当然的，都想去沾某一个成熟品类的光，但殊不知这些成熟品类在消费者的心中都是具有特定的认知，并不是随便拿过来就可以用的，从本质上看这都违背了消费者的认知逻辑。
第七章 区域市场管理的工具、方法
（三）举行经营分析会议
除了经营报表，经营分析会议是检查预算执行情况的重要手段。一般以经营分析会为主，同时包含一些专项经营分析会议。1.月度经营分析会经营分析会主要是按照分解的月度预算，在一个经营周期结束后，根据各项经营结果数据，总结企业在上一经营周期的经营成果的达成情况，进行差距分析，并对后期的预算做出相应部署。一般来说，主要以月度经营分析会的形式进行，部分经营周期相对较长的企业，可以采取季度经营分析会的方式进行。月度经营分析会主要是对标预算、同比、标杆、细分区域、客户、产品线、内部组织等维度，复盘上月经营目标达成与重点工作执行情况，明确下月经营目标与重点工作计划。对完成较好的经验予以推广，对与目标有差距的作出针对性改善，周而复始。在很多企业的实际经营管理中，并没有真正认识到月度经营分析会的本质，甚至错误地认为，月度经营分析会就是工作通报会，或者工作碰头会。而这种认知上的差异，就会导致经营分析会的效果也是天壤之别。如果一个公司连月度总结与计划都做不好，就更别说做好年度经营总结与计划了，因为如果连上个月出现了什么问题都分析不出来，下个月要达成什么目标也定不出来，又怎么可能等到年底时能分析出今年有什么问题、明年应该定什么目标。2.专项经营分析会议对企业经营有重大影响的，或是有一定重要程度但根据一般流程长期未能解决的，而且不适合在月度经营分析会上讨论和快速形成决议的事项，就需要组织专题讨论，找到解决方案。这种专题的讨论，不是强制要求每个月都要做，而是根据需要，由管理者或者经营管理部门（财务、运营、人力资源）根据需要组织开展。企业中比较常见的专项分析会议的形式有：产销协同会、成本分析会、回款分析会、呆滞库存分析会等。
5.13/流程助力卓越运营/金国华
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月13日周二下午16：00专家：金国华​ 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人​ 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师​ 20+年管理变革经验，服务300+企业​ 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人​ 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师​ 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：流程助力卓越运营说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、流程驱动卓越运营的核心逻辑（一）流程管理的本质与误区流程体系并非管理的终点，而是实现企业战略落地与卓越运营的工具。当前企业易陷入“为流程而流程”的误区，仅从专业角度设计流程，导致文档堆砌却无法满足业务需求。真正的流程管理需以价值链为基础，构建支撑战略的管理体系，实现从流程设计到执行、检视、优化的闭环。（二）运营体系的三层定义1.运营：即“跑流程”，指企业围绕客户价值交付的核心流程运转，如IPD（产品从创意到上市）、LTC（从线索到交付）、ITR（从服务请求到关闭）等端到端流程。2.运营管理：在“跑流程”基础上，确保流程高效运行，聚焦流程绩效提升，如缩短研发周期、提高准时上市率。3.运营管理体系：实现流程持续高效运行的系统，要求无论人员如何变动，流程执行质量均能保持在80分位以上，体现“铁打的营盘流水的兵”的管理理念。（三）流程架构的前中后台划分1.前台流程：直接面向客户的价值交付流程，具有端到端特性。包括IPD（产品开发）、LTC（客户订单履行）、ITR（客户服务）、MTL（市场到线索）等，以客户需求为起点，以价值交付为终点。2.中台流程：支撑前台流程的“赋能流程”，为前台提供资源和能力支持。如采购、供应链、战略规划等，以间接服务客户为目标，注重内部效率提升。以餐厅为例，厨师买菜、炒菜属于中台流程，虽不直接接触客户，但保障菜品供应。3.后台流程：支持前中台的保障性流程，包括行政、财务、人力资源、法务等。其作用是为企业运营提供基础支持，确保前中台流程的稳定运行。（四）运营体系的PDCA循环1.构建（Plan）：基于价值链设计前中后台流程网络，明确流程接口与标准，以客户为中心拉通流程。2.执行（Do）：推动流程落地运行，确保各部门按流程执行，实现业务流转。3.检视（Check）：通过流程审计、绩效评价等手段，检查流程遵从性、有效性及设计合理性，如评估研发流程的准时上市率是否达标。4.优化（Act）：根据检视结果，对流程进行迭代优化，解决执行中的问题，提升流程绩效，形成“战略—运营—改进”的闭环。二、流程审计：卓越运营的关键检视环节（一）流程审计的必要性与现状误区1.传统ISO审计的局限性：多数企业的ISO审计以应付外部检查为目的，仅进行符合性审计，缺乏对流程绩效的深度评估。例如，3天内审计40-50个流程，导致审计报告缺乏洞见，业务部门认可度低。2.增效导向流程审计的核心：以价值为导向，聚焦关键流程，通过数据和案例评估流程绩效。如针对研发流程，先评估研发周期和准时上市率等结果指标，再分析流程设计或执行问题。（二）流程审计的实施方法1.聚焦关键流程：每年选择少量核心流程（如3-5个）进行审计，避免全面撒网。例如，制造企业可优先审计供应链或研发流程。2.项目制运作：组建跨部门审计团队，包括流程专家、业务骨干和IT人员，以项目形式开展审计工作，确保资源集中。3.绩效导向评估：◦​ 指标对标：明确流程关键绩效指标（如供应链的库存周转率、订单交付周期），对比行业标杆或企业目标。◦​ 数据驱动：收集流程执行数据，分析绩效偏差原因，判断是流程设计问题、执行不到位还是资源不足。◦​ 根因分析：通过访谈、现场观察等方式，深入挖掘流程低效的根本原因，如部门间协作壁垒、审批环节冗余等。4.闭环管理：根据审计结果，提出优化建议并推动落地，将审计成果纳入流程优化项目，实现“审计—改进—再审计”的持续提升。（三）流程审计与ISO审计的本质区别维度ISO审计增效导向流程审计目标满足外部合规要求提升流程绩效与企业经营效益范围全面覆盖但缺乏重点聚焦关键流程方法标准化检查，注重符合性数据驱动，深度根因分析团队内审员主导，缺乏业务参与跨部门团队，业务专家主导成果合规报告，整改流于形式绩效提升方案，推动实际改进三、流程治理机制：流程管理体系的六大要素（一）流程战略与年度计划流程管理需制定明确的战略目标，与企业整体战略对齐。例如，企业战略聚焦数字化转型，流程战略应围绕数字化流程优化与自动化展开。年度计划需明确流程建设优先级，如2025年重点优化供应链端到端流程。（二）流程管理流程1.变革管理流程：包括需求识别、规划制定、项目定义等环节。例如，业务部门提出流程优化需求后，通过变革管理流程评估优先级，制定项目任务书。2.生命周期管理流程：涵盖流程发布、培训、应用、争议解决、迭代和废止。如新建流程需经过培训推广，定期收集用户反馈，根据反馈进行迭代优化。（三）流程管理组织1.流程所有者（PO）：负责跨部门流程的整体规划与协调，分为一级PO（企业级流程，如LTC）、二级PO（领域级流程，如采购流程）、三级PO（子流程，如供应商选择流程）。PO需具备跨部门影响力，推动流程落地。2.流程协调员（PC）：作为PO的执行团队，协助PO进行流程日常管理，如收集流程数据、组织跨部门会议。PC团队需具备业务和流程双维度能力，确保流程执行顺畅。3.流程IT团队：负责流程数字化建设，如流程管理平台开发、RPA机器人应用，通过技术手段提升流程效率。4.变革办公室：统筹企业级变革项目，协调多项目协同，避免变革冲突。例如，同步推进数字化转型与组织架构调整时，变革办公室需确保项目节奏一致。5.变革委员会：负责重大变革决策，如流程架构调整、变革资源投入等，通常由企业高层组成，确保变革方向与战略一致。6.业务域三级团队：大型企业中，各业务域（如研发、营销）需设立常设流程办公室，负责本领域流程的持续优化，由流程代表、IT代表、业务专家组成。（四）流程评价体系1.流程审计：如前所述，通过绩效评估和根因分析，检查流程运行效果。2.流程绩效管理：建立流程KPI体系，定期评估流程绩效，如订单交付周期达标率、客户投诉处理及时率等，将绩效与部门考核挂钩。3.流程成熟度评估：采用成熟度模型（如OPM3），评估企业流程管理水平，识别改进方向，如从初始级（流程混乱）向优化级（持续改进）提升。（五）流程IT支撑1.流程管理平台：集中管理流程文档、版本、权限，实现流程可视化与在线审批，如使用ARIS平台进行流程建模。2.流程挖掘工具：通过数据分析挖掘流程瓶颈，如Celonis平台分析订单处理流程中的延迟环节。3.RPA与AI应用：自动化重复流程（如发票审核），结合AI实现智能决策（如客户信用评估），提升流程效率。（六）流程文化塑造1.以客户为中心：通过培训、宣传，强化员工的客户导向意识，避免部门墙导致的流程割裂。2.端到端思维：打破职能壁垒，培养员工从客户需求到交付的全流程视角，如组织跨部门流程模拟演练。3.持续改进文化：建立“PDCA”循环机制，鼓励员工提出流程优化建议，对优秀建议给予奖励，形成全员参与的改进氛围。五、流程管理人员职业发展与能力提升（一）职业发展路径：流程岗位不是终极岗位1.流程+IT方向：从流程专员转型为CIO，负责企业数字化与流程自动化建设，需掌握流程设计与IT技术融合能力。2.管理晋升方向：通过流程管理积累跨部门协作经验，晋升至企管部、战略运营中心负责人，需具备战略思维与变革管理能力。3.业务转型方向：回归业务部门，如从流程专家转型为营销管理部部长，结合流程视角推动业务创新，需熟悉业务逻辑与流程协同。4.咨询顾问方向：从甲方转乙方，成为流程管理咨询师，需具备丰富的项目经验与方法论输出能力。（二）能力提升关键1.项目实战：参与IPD、LTC等大型变革项目，在实践中积累流程设计、跨部门协调、数据驱动优化等能力。2.平台与导师：选择重视流程变革的企业，借助咨询公司或内部专家导师的指导，避免闭门造车。3.持续学习：跟踪行业趋势（如AI+流程），参加专业培训（如本次深圳公开课），更新知识体系，避免陷入“文件管理”的低水平循环。六、结论：流程管理的战略价值流程管理是企业从“人治”向“法治”转型的核心抓手，其本质是通过体系化设计与持续优化，实现战略落地与运营效率提升。卓越运营体系的构建需贯穿“建流程、跑流程、检流程、优流程”的闭环，而流程审计与治理机制则是确保闭环有效运转的关键环节。对于企业而言，需打破“重建设轻运营”的误区，将流程管理纳入战略规划，通过资源投入与组织保障，实现从流程到效益的转化；对于个人而言，流程管理岗位是职业发展的“跳板”，需以实战为导向，积累体系化能力，把握数字化转型机遇，成为企业亟需的复合型管理人才。四、5月深圳公开课：流程管理的实战进阶（一）课程体系与核心内容1.《流程驱动卓越运营体系构建》（胡云峰老师，5月23日）：讲解运营体系的战略承接、前中后台流程设计、PDCA循环应用，通过案例分析如何避免流程管理误区。2.《流程审计实战方法》（陈丽云老师，5月24日）：聚焦增效导向审计方法，包括关键流程选择、数据收集、根因分析与优化方案制定，结合制造业案例演示审计全流程。3.《流程治理机制设计与实施》（金老师，5月25日）：解析流程管理六大要素，重点讲解流程组织架构设计、IT工具应用与文化塑造，提供可落地的治理框架。（二）适用对象与企业类型1.适用岗位：战略运营中心、企管部、总裁办等部门人员；质量、内控、审计团队；流程、IT、变革管理相关岗位，从部门负责人到业务骨干均适用。2.企业类型：◦​ 规模维度：营收超10亿的企业，组织复杂度高，需通过流程体系提升协同效率；管理成为发展瓶颈的企业，无论规模大小，均需通过流程优化突破瓶颈。◦​ 行业维度：制造业、电商、科技等流程密集型行业优先，传统行业数字化转型需求强烈者亦可参与。（三）课程价值与实战收益1.体系化认知：建立从战略到流程、从设计到审计的全链条认知，避免单点优化的局限性。2.工具落地：掌握流程审计、绩效评估、组织设计等实战工具，可直接应用于企业流程优化项目。3.案例借鉴：学习华为、美的等企业的流程管理经验，如华为“铁打的营盘流水的兵”的体系构建逻辑，美的供应链流程优化案例。4.职业进阶：为流程管理人员提供从执行到战略的晋升视角，助力向CIO、企管中心负责人等岗位发展。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
第一章：探寻管理咨询的前世今生
  
    
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