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从线索到回款：你也能学会的华为销售流程LTC

【识干家直播间】总编替你问专家时间：1月9日周四晚19：00 专家：1.程绍珊著名营销实战专家、迪智成咨询创始人。多所高校商学院营销课程主讲，具有近三十年国内企业战略营销管理咨询的成功经验，前后创新和实践了深度营销、价值营销和“1+N”全渠道模式，取得的见利见效的骄人业绩。著作：《打造大单品》《成长型企业LTC-大客户业务全流程管理》2.张博北京迪智成企业管理咨询有限公司总经理、合伙人、资深咨询师。著作《营销模式》（2008年与程绍珊老师合著）、《大单品》（2012年团队合著）、农资营销实战全指导》（2013年）、《十年肥业思考录》（2023年）、《成长型企业LTC》（2024年）。参与和主持过多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的管理实践和咨询经验，拥有全面的知识结构和深入细致的思考能力，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。从线索到回款：你也能学会的华为销售流程LTC一、LTC核心要点讲解时间：06:27（一）成长型企业做LTC的必要性在项目性营销的营商环境下，成长型企业面临诸多痛点。项目周期长且线索来源不稳定，导致业绩波动大，很多优秀大客户经理业绩起伏不定，如同“看天吃饭”，处于“打猎”而非“种地”状态。项目成交率低，孵化依赖经验感觉，暗箱知识难以显性化传递，且市场竞争激烈，低价中标、过度承诺现象普遍，致使应收账款高、交付成本高、回款慢，经营效率恶化，队伍增长缓慢。老板常成为最大业务员，难以复制自身能力，还面临销售高手带走客户资源等风险。人民大学博导黄维曾言“不能度量就无法管理”，LTC能将大客户销售从暗箱变为可测量、可视化，助力企业建立管理体系，实现队伍职业化，是企业做大做强的关键。（二）LTC基本逻辑与阶段时间：10:17LTC旨在打开项目从线索到回款的全过程，提升孵化效率。项目一般分为八个阶段：获取线索阶段，需判断线索真实性；商机判断阶段，明确线索是否为商机；商机来料立项阶段，对项目分级并成立项目团队；项目孵化阶段，通过五个维度（关键人物关系、产品针对性、竞争优势、商务条件等）透视项目，打分评估短板并改进。此外，LTC还具有量化进度、提高协同性、实现过程管理、加速队伍成长等作用，能让企业从“个体户”式经营转变为现代化企业运作。（三）LTC的关键理念-铁三角时间：12:59企业内部前后台协同存在诸多问题，业务员接单时随意承诺，导致方案、交付等环节出现矛盾，内耗严重。LTC提出建立铁三角，即客户经理、技术经理、交付经理组成命运共同体，共同谈单、制定策略，共享利益、共担风险。因为员工只会做考核和分钱相关的事，所以铁三角需统一考核指标、在同一利益锅里，才能真正实现协同，避免互相推诿，如华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。案例：华为LTC方案的成功要素与启示华为LTC方案的成功要素，包括掌握中国人的天性、回背人性，以及考核与分钱机制的科学性。同时，华为通过现代化管理手段将项目拆开，赋能前后台协同，既保持了组织的活力，又提高了效率。要学习华为LTC方案的底层逻辑，结合增长型企业实际情况，打造符合中国文化、中国人性的管理机制，实现文化与管理手段的结合，才能爆发出强大的战斗力。二、成长型企业LTC具体内容时间：20:38（一）成长型企业所需LTC特点成长型企业的LTC销售管理体系应贴近业务特点，针对性强，以满足自身产品解决方案相对简单的需求，通常铁三角架构即可满足业务。要聚焦要点，避免导入复杂工具，确保销售人员能够使用。策略工具方法应清晰简单明了，便于理解和操作。考核标准要明确，与员工收入和业绩紧密关联，适应企业员工素质和技术管理人员水平，让大家能快速上手。（二）LTC销售管理体系构成时间：24:19横坐标为项目孵化全过程，对应客户采购流程，销售流程分解为多个阶段。线索管理（MtoL）阶段，需解决引导客户需求以提高项目成功率和获取更多线索两个问题。商机管理阶段，要判断商机是否值得做，对商机进行分级（战略级、财务级、竞争级），并评估成功把握。商机孵化阶段，有一套方法判定项目孵化程度，明确各阶段工作方式方法。此外，还有谈判、合同执行和交付等阶段。对企业而言，核心在于获取线索、准确判断商机和有效孵化项目。（三）LTC好用的原因时间：30:51LTC简约易行，逻辑清晰，抓住问题关键，实用性强。具有可视化特点，体现在三个创新工具方法上：项目分级虽看似简单，但在项目运作中至关重要，决定资源投入；项目动态孵化过程管理，通过罗盘从不同维度判断项目进度，实现可视化；借助罗盘、看板等工具，将抽象感觉转化为直观内容，便于判断项目胜算和商务标定位。三、LTC的重要工具与应用时间：33:15（一）LTC框架介绍及其重要性LTC的框架，分为五个阶段，每个阶段都明确了具体的动作、判断标准、改进策略和方法，以及跟踪管理的手段。这个框架集成了从线索到回款每个过程的管理动作、内容、标准、策略和管理手段，使得企业不需要设立复杂的三级或五级子流程，也不需要强大的数字化运营能力，对企业的管理基础要求也不高。甚至只需要一两张Excel表就可以应用，按照框架的提示维度给项目打分，就能清晰了解项目的状态和潜力，成功或失败的原因也能一目了然。这种框架的应用，使得员工在分享案例或经验时，能够有更加清晰和量化的表达，提高了沟通的效率和准确性。（二）LTC框架的具体应用与效果时间：35:34通过使用该框架，员工可以更加明确地了解项目的成功因素和潜在问题，从而有针对性地进行改进。这种量化的结构化的思维方式，使得项目的评估和管理变得更加简单和高效。此外，该框架还借鉴了华为的项目管理经验，但去除了华为复杂的业务流程，只保留了项目孵化的最核心部分，使得该框架更加易于应用和推广。案例：比如，通过打分的方式，员工可以清晰地知道哪个项目做得好，哪几点做得好，以及还有哪些潜力可以挖掘。（三）关键工具介绍时间：37:22l 五W两H：用于线索管理，判断线索是否有效。通过明确谁买、买什么、在什么地方、资金是否到位、采购流程等问题，若能清晰回答，证明线索可继续孵化，否则可能是谣言。l 商机判断摸排量表：在商机判断阶段，从五个维度（客户关系、产品针对性、资质要求、竞争对手情况等）对线索打分。若得分高于75分，应全力争取；低于40分，放弃为宜；在40-75分之间，需综合考虑项目战略价值、竞争价值和财务价值，决定是否立项。l 项目孵化罗盘：项目孵化周期长，费用高，通过孵化罗盘评估每次动作效果。以客户关系为例，根据领导表态等情况量化打分，还有产品对客户符合度等多个维度，每个维度都有量表，能精准制定项目策略，明确工作重点，判断费用投入是否有效，必要时及时止损。l 客户关系量化评估与产品符合度：将模糊的客户关系感觉转化为具体的量化指标，从而更精准地评估客户关系的好坏。同时，产品对客户的符合度也是项目成功的关键。要挖掘客户的痛苦链，了解每个部门的需求，让产品符合客户需求链的每一个环节。这不仅需要关注产品的参数，还需要关注客户需求链上每一个环节的痛苦点，只有让大领导觉得产品符合需求，才能顺水推舟地让大领导为产品站台。此外，产品符合度也有具体的量表来评估，可以根据量表来制定策略，提高产品符合度。l 项目优化策略与止损决策：在项目执行过程中，如果遇到不利情况，及时止损也是一种重要的策略。比如，如果花了5000块钱请人来了一趟，但评分没有提升，那么这5000块钱就花得不值。如果竞争对手加力，而你又找不到很好的办法应对，那么及时止损，认亏一部分钱，也是一种明智的选择。（四）LTC在企业的导入与应用时间：52:11l 老板重视：LTC是老板一把手工程，老板要转变观念，从“大个体户”思维向职业化、现代化组织管理转变，推动体系建设。l 全员参与：全员需放下个人小算盘，阳光化、职业化生存。业务员不愿填表的本质是安全感、信任感和利益分配问题，企业应建立合理机制，让大家成为命运共同体。l 打破部门墙：形成铁三角团队，按项目核算，明确各阶段贡献，论功行赏，提高响应速度，减少内耗。l 队伍赋能与培训：LTC可实现经验可视化、知识化管理，加速队伍培养，提高培养成功率，降低人员流失影响。同时，企业需配套奖金分配、客户资源确权等机制，保障体系有效运行。四、互动答疑环节时间：01：03:06（一）LTC在C类客户行业的适用性时间：01:05:34C端客户行业也可应用LTC，如饮料团购、家装建材等场景。以饮料团购为例，从客户年底发福利预算开始，确定关键人物，引导需求，经过招标、孵化等过程，满足各方需求，与B端项目管理原理相通。（二）LTC与研发结合开发新产品时间：01:08:40从MtoL阶段开始，通过组织客户交流会获取需求，评估差距和合理性，作为产品开发依据。项目孵化过程中，了解客户未满足需求，评估改进方向。项目交付后，通过售后服务巡礼深入了解客户痛点，为研发提供信息。LTC能让研发人员从项目一开始就接触客户需求，在项目孵化中获得客户对研发成果的反馈，与竞争对手比较，综合各部门评估，确保研发方向准确，避免闭门造车。（三）在线索阶段识别回款良好的大客户书中引入客户画像工具，通过分析过去投标成功、交付顺利、回款及时项目的共性，提炼标签构成客户画像。例如，某空压设备公司客户画像中包含客户信誉程度（三年内无付款诉讼）、项目预算到账情况等维度。企业可依葫芦画瓢制作自己的客户画像，识别优质客户，规避回款风险。（四）LTC与IPD相关问题时间：01:23:42相比IPD，LTC在企业应用落地更简单。目前缺乏能将IPD精髓翻译并结合成长型企业研发现状的人，导致IPD在企业落地困难。成长型企业研发体系不如华为分层次、分模块，难以承担华为庞大研发和管理体系的成本。五、总结本次直播，全面深入地介绍了成长型企业LTC相关内容，从理论到实践，从工具到应用，为企业提供了一套可操作的销售管理方法。读者在学习和应用过程中有任何问题可在微信群交流，确保大家能学会、能用好LTC。更多内容，详见《成长型企业LTC》一书。

6、计划执行奖惩

实践表明，企业管理有罚无奖不行，有奖无罚也不行，奖罚有度才行。应该多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满生机和活力，让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常（各企业自行设定达标标准，以大多数员工能够达到为标准，把奖励对象设定在大大超过惩罚对象的范围），那么工作成果超过标准的就应该给予奖励，反之低于标准的就应该给予惩罚。毫无疑问，制订奖惩标准不难，难的是持之以恒地贯彻执行。（一）企业在执行奖惩中必须避免以下情形1、只罚不奖或多罚少奖。在大多数中小企业，老板主张处罚从严，员工希望奖励多多。即使制订了奖惩标准，惩罚条款不仅被严格执行，而且还被过度执行。不仅老板不能容忍员工过错，主管们也不能容忍员工犯错，甚至犯错员工本人也自觉罪孽深重，虽然内心对处罚不满，在检查中也违心地表示“诚恳接受”，执行一段时间之后（通常不会超过3个月），奖励形同虚设，处罚则变本加厉。2、任人唯亲，奖罚随意。企业不是没有奖罚标准，而是在执行过程中，主管人员甚至老板“看人下菜”，亲我者，重错轻罚或者不罚；远我者，小错重罚、小题大做。或者，亲我者，小成果大奖；远我者，大成果小奖。把奖惩标准当作了手中的橡皮泥，任意取舍，奖惩毫无公平可言，效果可想而知。3、刺头作对，半途而废。通常，企业制度标准颁布之后，大多数员工还是能够遵守执行的。敢拿制度标准不当回事，甚至敢于违背制度的不是老板的“皇亲国戚”，就是所谓的“元老功臣”，都是不好惹的主！这些人也不是不拥护老板、不关心企业，而是他“关心”自己的面子胜过一切。大家知道，国人特爱面子，有句话叫“死要面子活受罪”。受制度“约束”，他觉得没面子；违章了要处罚，岂不是更没面子？碰到这类人，他会拼命跟你作对！怎么办？罚吧，他给老板施压；不罚吧，今后企业制度和执行者的权威都将荡然无存！笔者主张，一视同仁！凡是有作为的老板无不遵从这一原则：对违规者一律“格杀无论”、坚决按制度惩处！（二）重视奖励对企业管理而言，执行奖惩最难的还不是如何惩罚违规，最难的应该是如何运用奖励，让奖励发挥作用，才是当代管理迫切需要探讨的话题！惩处违规是必要的，没有奖励就会变成“以罚代管”。没有奖励，就不能很好地引导员工行为，就无法有效树立榜样；没有奖励，就无法点燃员工心中的激情，引爆员工的梦想；没有奖励，就无法激发员工持久的活力，激发企业内生动力。因此，企业管理体系建设的核心就是激励机制建设。激励机制的基础就是企业薪酬制度和绩效管理制度。通过绩效管理，公正客观评价员工工作成果，通过薪酬兑现，回报员工付出、奖励超额贡献，把“要员工干”变成员工“我要干”。这样的管理才能称之为现代管理。计划执行好坏必须与奖惩挂钩，而且要做到奖有标准，罚有依据，不能随心所欲，这是企业规范化管理的最基本要求。做好奖励管理的注意事项：1、标准既定，一视同仁。奖励标准一旦定了，不论亲疏，不分新旧，该奖多少就奖多少，不要因人而异，也不要因时而异。2、超标即奖，例外审批。奖励标准一经颁布，各级主管只需要按标准奖励即可，没有特殊重大情况，勿需再层层报批，这样做费时费力，增加管理成本不说，还可能降低奖励的信度和作用。这里所说的例外，是指重大贡献或关键时刻的特殊贡献。制度不讲例外，特大贡献只能特别奖励，故需要申请审批。3、年初有约，年尾不变。古人云“一言既出，驷马难追”，企业千万不要因为员工超额奖励太多而年尾改变奖励标准。这样对企业而言看似节省成本，实为慢性自杀。

35. 企业的性格是怎样炼成的

人有性格，企业也有性格。人们在同企业打交道时往往有这样的经验：除了可以算计的利益得失外，还有一种无形的气氛影响着顾客和投资者。有时候，与不同的企业打交道虽然利益得失的差别不大，但愉快或烦恼的感受差异很大。有的企业使你感到很舒服，有的则使你感到很窝心。这种现象，大都同企业的性格有关。企业性格实际上同企业文化息息相关。这些年，企业文化引起了人们的普遍关注。但是，在这种文化热中，关于企业文化与企业性格的关系，似乎还没有引起人们足够的重视。文化研究在学术界众说纷纭，已经有相当丰富的成果。一般来说，文化包括了物质器用文化、制度规范、价值观念三个层次（也有把行为文化单独列出的）。最广义的文化概念，是指所有人类活动的痕迹，同自然相对应。相对狭义的文化概念，专指人类的精神层面。最狭义也是最核心的文化概念，专指支配人们行为取向的价值观念。企业文化中所说的愿景也好，使命也好，究其本质，无非是价值观念的载体。而价值观念的行为表达，实际上就是性格的体现。经济学同管理学的一个重要区别，是经济学更多地采取了准自然科学的方式，尤其是数学方式，而自然科学是没有性格的。所以，经济学基本上采用模式化的研究方法，即不涉及人的性格。以劳动价值论为例，无论是早期的劳动同质说，还是在人力资源理论兴起后的劳动异质说，只是对劳动价值差别的表述不同，而在把从事劳动的“人”抽象化上是相同的。即便是否定劳动价值论，也是通过抽象的稀缺性来进行价值推理。在经济学里，你看到的是抽象的人，比如笼而统之的“经理”或“股东”，而不是具体的张三李四。管理学则不然，管理面对的是活生生的人，每个人都有自己的鲜明个性。所以，早期管理学试图用“纯科学”的方式把人的性格排除在外（如泰罗制），在实践中是有问题的。尽管泰罗他们在管理学的创建上有着不可磨灭的丰功伟绩，但这并不意味着他们就已经抵达终极真理。后来管理学中许多人都试图以“价值中立”使管理学走向“真正的科学”，却都遇到了“人性”的障碍。试图把人性加以科学化处理，只会使管理学向经济学甚至数学靠拢，无益于管理学自身的发展。真正的管理学，必须从人本身出发。而离开了性格因素，人就不成其为人。有经验的企业老总，总是首先考虑面对的具体人员。正是在这一意义上，管理大师孔茨才强调，不要试图把管理中的“人”平均化、抽象化。人的性格具有遗传因素，但更多地是后天养成。如果不考虑遗传问题，那么，文化在人的性格形成中就具有至关重要的作用。企业的性格没有遗传因素，可以说，企业性格是由企业文化形成的。学界通常认为，只有使某种价值观念能够从努力倡导发展为无意识的惯常行为，即从有意为之到自然而然，形成稳定的行为准则，才是真正的文化。法国社会学家布迪厄为此创立了一个词——“惯习”。所谓惯习，包含两层意思，一是“惯”，指已经形成了无意识或下意识的行为习惯。比如，一个时时刻刻需要提醒自己注意卫生的人，实际上恰恰是不大讲卫生的，只有那种不需要提醒、自然而然或条件反射式地形成卫生习惯，才是真正达到了讲卫生的境界。同理，一个要经过思考和选择才能讲礼貌的人，实际上还没有礼貌，起码是礼貌修养不足。只有举手投足之间不加思索就彬彬有礼，才是真正讲礼貌。二是“习”，就是你的习惯不是天生的，而是后天养成的，通过学习得来的。这样，就把“惯习”与“本能”区分开来，你的行为不是与生俱来的本能行为，而是通过学习、模仿、思考、锻炼、不断重复逐渐培养出来的后天行为。我们常常看到记者描写某些英雄模范，往往说他们经过思想上的认真思考甚至剧烈斗争，似乎不这样说就显示不出人物的高尚。从文化角度看，恰恰是这种报道，不是赞扬了这些英雄模范而是贬低了他们。因为按照文化研究和心理研究，只有在关键时刻不加思索冲上去的人，才是真正的英雄。英雄行为不是在紧要关头的理性选择，而是通过平时修炼形成的惯习。企业文化建设，最终目的就是养成员工的惯习。如何养成惯习，企业领导人的言行举止至关重要。有什么样的头头，就有什么样的部属。由于领导人的权威地位，一个领导人的性格和作风，往往会影响一大片，甚至成为组织的象征。比尔·盖茨的休闲装束和随意风度，曾经影响了整个微软公司的潮流，甚至影响到微软工作人员的语言习惯。微软的程序员，在工作用语上形成了自己独有的调侃、轻松、幽默风格。如巧妙地把工作推给别人被叫做“柔道”，开发软件过程中令人腻味枯燥的测试软件工作被叫做“吃狗食”，交付新产品时的倒计时被叫做“急行军”，等等，这就反映出企业的性格。而这种企业性格，几乎可以说是老板性格的扩散。战争年代，不同的部队有不同的作派，搭眼一看就知道是谁的部下。而这种作派，往往是部队首长作派的延伸。所以，企业老总自身的性格，是构成企业性格的主导因素。那种模式化的经济学分析和管理学研究，无法完全包含这种性格变量。如果拿现在流行的博弈模型，哪怕是包含不完全信息、不确定因素的博弈模型，用经济学甚至数学的分析方法去研究战争年代的对抗双方的胜负结果，很有可能与实际战局差之千里。历史上秦赵长平之战，赵军的实力和装备不亚于秦军，但赵军主帅是以“纸上谈兵”出名的赵括，而秦军主帅是身经百战的白起，主帅的差异在这里具有决定作用。作为管理人员，必须注意自己的言行对员工尤其是对直接部下这种看不见摸不着但又是实实在在的影响。从用人的角度看，如果企业家与下属经理人员性格差异过大，往往会在企业性格的形成过程中互相抵消。所谓“合得来”，在很大程度上同性格相关。企业性格的塑造，离不开规章制度。各种文化建设，往往都要靠制度措施来实现。从企业性格的角度看，制度的制定需要形成有利于性格修炼养成的整合。管理者通常在制订相关制度时，多是从有形的实际需要出发，追求看得见摸得着的实用效果，但往往对相关制度的无形效果注意不够。比如，在大学校园里，强制推行军营式的管理制度，虽然在短期内可以立竿见影，秩序井然，但从长期看则会对大学的自由探索造成无形的拘束。反过来，在一个需要严格组织纪律的企业，采用放任自由式的管理制度，可以在一定程度上使员工放松，却又会造成散漫习气。再进一步，制度总是成体系配套出现的，如果具体制度之间不协调，就会互相冲减制度效用。现实中有许多单位，制度之间往往可以看到某种互相冲突。例如，一个强调服从上级的制度和一个强调自主选择的制度同时推行，就会大大减弱养成惯习的力度。更重要的，还在于制度如何实施。制度的效用在于惯习的养成。一个制度，如果不能培养出稳定的惯习，这个制度就是失败的。因此，制度变化过于频繁，也会使它的惯习效应迅速衰减。还有，现实生活中经常可以看到某些制度形同虚设，或者在执行中走了过场，究其原因，在很大程度上是由于制度规定同组织文化冲突，进而同企业性格相冲突造成的。人们表面上遵守某一制度，实际操作却是另一套规则路数。这种“潜规则”现象极为普遍，在各种明文规定的背后，存在着一种不成文但又实际运行着的隐性规则，而且人们往往对明文规定不以为然或者敷衍对付。学者吴思给这种不成文规则起名叫“潜规则”。在我看来，所谓“潜规则”，才是组织性格的真实表达。凡是“潜规则”与“显规则”严重冲突的地方，肯定存在着规章制度同组织性格的不一致。例如，有些“官方”组织的活动，参与者在场面上一本正经地谈这种活动的重要意义，一离开正式场所就抱怨这种活动是浪费时间。这实际上就是文化冲突。一旦某一制度体系出现这种背离，就无法形成良好的文化氛围，甚至会养成阳奉阴违的恶劣惯习。管理大师西蒙在研究决策时指出，人们的行为模式可以分为两种：一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。以往的管理学家往往过多地强调逻辑行为模式，忽视甚至否定习惯行为模式。西蒙指出，人们的大部分行为是由习惯模式支配的。“对一种刺激的反应，一部分是逻辑性的，大部分是习惯性的。习惯性的那一部分不一定不合理，甚至往往是合理的。因为对目的来说，它是事先被条件限制的适应性行动。”12重视企业性格的研究，养成符合企业愿景的惯习，可以促成企业使命的实现。企业性格有着巨大的作用。所谓特色经营，在很大程度上要体现出企业性格。即使用经济学模式来分析，也能看出，企业性格越鲜明，边际效益就会越大。品牌的形成和信誉的建立，都同企业性格有密切关系。尤其是在社会对企业的认同方面，企业性格可以起到调节公共关系的积极作用。因而，有必要对企业性格进行探讨。

3.1 进行解决方案的总体设计

研发体系的解决方案一般涉及多个模块的调整，因此在进行方案设计时，通常会历经一个从总体到局部的细化过程。如图3-1所示。图3-1研发体系的解决方案某企业在进行产品研发过程中，比较突出的问题是跨部门协作不顺畅，遇到问题时大家存在推诿扯皮的现象，导致产品研发缺乏效率。该企业将改进目标定位为“解决跨部门协作障碍，提高研发效率”。基于上述目标，总体改进思路是“从职能式管理模式向矩阵式转移，实现项目经理负责制，打造跨部门的开发团队，提高研发项目的质量和效率”。在这个解决思路中，涉及组织模式、研发流程和绩效管理三个主要模块，各模块的改进重点如图3-2所示。图3-2各模块的改进重点上述工作可以看作构建了解决方案的蓝图，需要相关负责人进行评审确认，之后则进入模块的详细设计阶段。这个案例展示了方案总体设计的典型过程，但实际工作中要复杂很多，后面将会有详细阐述。方案设计并非单纯的创新过程或是移植过程。解决方案首先需要针对企业现状和主要业务问题，不能简单地将其他公司优秀的实践移植过来；其次，解决方案也是诸多以往管理实践的有机整合，那些没有实践过的管理模式意味着巨大的不确定性。这就需要解决方案的提出者既要有丰富的研发管理经验，又要有将企业实践和经验相结合的能力。在设计解决方案时，为了保证其质量，需要遵循如图3-3的基本原则。图3-3设计解决方案的基本原则

一、丹尼森组织文化抽样调查问卷的测量维度

问卷的维度可具体划分为四个模块：人的特性模块、基本价值观模块、环境适应模块和企业使命模块。1.人的特性模块（1）授权：企业成员进行自主工作的授权状况，它是责任感的源泉。（2）团队导向：依靠团队的力量形成共同目标的意识。（3）能力开发：企业用于员工技能成长、素质开发上的投入状况。2.基本价值观模块（1）核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系。（2）一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时。（3）和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况。3.环境适应模块（1）应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现。（2）关注顾客：对顾客兴趣的把握及对顾客需求的迅速反馈。（3）组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速进行创新、创造新知识的能力。4.企业使命模块（1）企业愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法。（2）战略导向：对如何实现企业愿景进行的战略规划。（3）企业目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标。争执不下，企业文化诊断即将崩盘诊断模型暂定依据丹尼森模型做变型，但大家对于变型的内容却又有颇多意见。“一个普通员工干好手里的活儿就好了，对于战略有什么需要了解的？他们也参与不到决策层。”“员工不是说发展空间受限吗？把能力发展加进来，看看有多少有这种感觉？少数还是多数，大家的期待是什么？”“还有人说管理制度跟价值观不符合，把这个也加进来。”“企业要发展必须重视社会责任，这个也要加进来。”“管理层也觉得授权不够，要不要老板再下放一些权力，让我们夹在中间的人也体验下主人翁的感觉。”意见收集阶段，大家提了很多建议，多数是开玩笑甚至看笑话的心态提了需求。前期调研结束后，安娜和张平开始针对丹尼森模型进行学习和调整，主要变型包括以下内容： 使命特征中，将“目标”与“战略导向”内容合并到“战略愿景”维度中可集中体现，增加“企业社会责任”维度，强化企业影响力的测评，并增列“核心价值观”维度，由此强化企业经营指导原则和行为准则的测评。 参与性特征中，以“员工关爱”替换“能力发展”维度，扩展其外延性与测评范围。 一致性特征中，增加“制度设计”“管理控制”维度，原有的“核心价值观”维度在使命特征中体现，由此更直接测评制度设计及组织管理对文化理念的落实情况。丹尼森模型调整前后对比列示如表4-1所示。表4-1丹尼森模型调整前后对比特征修改后维度修改前维度适应性组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户的需求，并强化内部客户的意识，实现与客户共赢客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户的需求，并强化内部客户的意识，实现与客户共赢使命战略愿景：明晰企业的长期发展目标，全体员工能为目标实现而努力愿景：员工对公司未来的理想状况是否达成共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同核心价值观：有共同的信念与行为准则等，能够有效指导员工的行为战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出贡献企业社会责任：注重履行经济、社会与环境责任，鼓励员工参与社会公益活动目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考参与性关爱员工：强调组织公平，注重员工发展、员工参与，领导者能及时给予员工个性化关怀授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性团队合作：注重团队建设，明确团队目标，强化团队成员的合作，打造信任互助的团队氛围团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队的力量领导力：领导者能够以身作则，起表率作用，注重授权能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望一致性制度建设：企业制度建设完备，并能够有力执行，指导企业规范化运作核心价值观：公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望管理控制：企业具备便捷高效的管理系统，并能够做到灵活管控，给下级单位适当的授权和资源支持配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见协调配合：组织上下能够充分交流、顺畅沟通，部门之间能够相互协作、支撑配合协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍调整后的考核维度不仅能全面展示公司的特性，更重要的是，更符合公司的实际情况和领导层的实际需求。接下来就是设计调查问卷，根据测评维度做的调整，测评问卷内容如表4-2所示.表4-2组织层面企业文化践行度测评问卷内容特征具体维度问卷内容简化适应性组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力学习氛围浓厚学习是工作的重要部分工作方式灵活员工系统思维的养成创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持股利创新乐于承担风险领导重视新的制度与流程注重新的产品与服务的开发客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户需求，并强化内部客户意识，实现与客户共赢客户意见影响决策企业了解并满足客户需要致力于更快捷的服务方式鼓励员工与客户多接触使命战略愿景：明晰企业的长期发展目标，全体员工能为目标实现而努力员工熟知愿景愿景鼓舞员工工作核心价值观：有共同的信念与行为准则等，能够有效指导员工的行为正在按照步骤实施员工认同企业社会责任：注重履行经济、社会与环境责任，鼓励员工参与社会公益活动符合时代发展员工有社会责任使命感参与性关爱员工：强调组织公平，注重员工发展、员工参与，领导者能及时给予员工个性化关怀员工福利保障员工得到个性化帮助和关怀团队合作：注重团队建设，明确团队目标，强化团队成员间的合作，打造信任互助的团队氛围合作时积极工作团队制度领导力：领导者能够以身作则，起表率作用，注重授权员工决策权力领导以身作则一致性制度建设：企业制度建设完备，并能够有力执行，指导企业规范化运作企业制度建设完备流程规范管理控制：企业具备便捷高效的管理系统，并能够做到灵活管控，给下级单位适当的授权和资源支持员工的权力授予协调配合：组织上下能够充分交流、顺畅沟通，部门之间能够相互协作、支撑配合管理结构扁平经营方式一致性经过一周连续奋战，终于将调查问卷设计完毕，安娜和张平同时松了一口气，后面的路或许会好走了。本次调查主要采取纸质问卷的形式，员工采用无记名的方式，根据实际情况情况打分（百分制）。填写完毕后统一回收至咨询项目工作小组进行数据统计和分析。

第二章均衡生成合力：流通价值链上的利益分布

5.巧用打斜陈列

韦恩是Q药店的店长，在做商品陈列时，韦恩发现了一个问题。那就是外用药膏盒子一般比较小，平放在货架上之后，顾客看起来不方便，加上软膏陈列在一起，密密麻麻的，找起来也比较麻烦。这个问题一直困扰着韦恩，也给顾客带来了不少麻烦。韦恩在这里说到的是包装相对较小的商品该如何陈列的问题。的确，我们在门店陈列外用软膏时确实会存在以下问题：(1)横放还是竖放。药膏呈长条形，横着放费排面，竖着放又不方便寻找，顾客找的时候只能凭着对药膏盒子的颜色记忆来搜索。(2)不美观。药膏陈列好后，总觉得怪怪的，大大小小、高高低低、参差不齐，显得凌乱。(3)视线接触面窄。因药膏类小商品陈列后多呈一字形往里延伸，顾客在货架区域视线看到的是商品的侧面，不像其他的货架区域商品一般都比较大，直接是正面朝外向着顾客陈列的。因此，小商品以正常的平板陈列，顾客看起来很不方便。其实，在做陈列时，商品的包装大小不同、类别不同、性状不同，其陈列的方式方法都有区别。不少有经验的药店人员面对这个问题时，都会用打斜陈列法。所谓打斜陈列是指将层板外缘朝下，使层板与货架柱子形成一个约75度的斜角，层板看起来就像一个斜坡，配以价签卡条透明小挡板，则完全可以使小商品靠在小挡板上且整齐一致。打斜陈列的方式有以下几个好处：(1)与顾客的视线接触面大了。当层板呈向下斜坡式的展示时，顾客站在货架区域将能看到层板更里面的商品，寻找商品变得更容易。(2)拿取方便。打斜陈列后，顾客拿的时候正好形成一个较大的角度，这样便于拇指与其他手指配合拿药，而如果是平放的层板，手要调整一下角度才方便拿。(3)展示美观。打斜陈列后，商品只要横着放即可，如平铺在一个斜坡上，呈现自然的量感，且其正面正好在顾客合理视线内，也避免了平放时商品高低明显的缺点，打斜之后看起来也更美观。打斜陈列做起来有些技巧，就是层板与货架柱子之间要卡稳，且需要配一个透明的小塑料挡板，防止商品滑落。有一些价签的卡条上就直接连着这种小挡板，更方便。一般来说，打斜陈列用于外用软膏等其他小商品，也用于不适合站立陈列的贴膏等商品。打斜陈列易见、易取、易选，方便顾客，实用又美观，只要用得恰当，它在门店众多的商品陈列展示中会更突出，看上去如同一道美丽的风景线。

十、HR如何在变革中发挥价值

5.产品组合必须考虑竞争态势的因素

很多时候，调味品企业仅仅单纯地从消费者的角度开发产品，但是忽视了竞争者的动向及反应，这是远远不够的。很有可能企业要么推出的产品概念与竞品相似，比如你讲晒足180天，大家也都在晒足180天，甚至360天，你说零添加大家也全都在说零添加；要么受到竞争对手的阻击，比如味事达的味极鲜酱油和李锦记的蚝油都受到海天的阻击。调味品企业从不同层面考虑产品组合时，必须将竞争态势的因素考虑进去。在市场竞争中，没有一个企业能够在所有的层面都能够始终保持领先地位，而企业也不可能在所有的层面都面临同一个竞争对手。因此，企业必须根据不同层面的竞争态势，来确定自己在相应层面应该形成的产品组合，从而既可以有效地占据市场空间，同时又防止竞争对手的抄底拦截。调味品企业的产品运作不应只从单品的角度考虑，必须基于整个产品体系考虑与渠道结构进行复合，通过形成这样的组合式产品运作体系，企业才能够摆脱产品拓展成效低的困局，并有利于构建较高水平的产品综合竞争力。

第三章平台生态系统

随着全球竞争的日益激烈，越来越多的厂商组织已经意识到，通过构建一个健康的生态系统，可以增强核心竞争力，持续地为厂商组织创造出新的价值。在过去十年中，商业环境中使用“生态系统”(ecosystem)这个学术术语的数量呈指数级增长，在学术和实践应用的战略讨论中变得普遍。在全球顶级战略期刊的标题或摘要中搜索关键词“生态系统”表明，在过去五年中，其频率增加了七倍(Jacobides,etal.,2018)260。在2014年，在全球迄今最大IPO——阿里巴巴(Alibaba)募集资金250亿美元的招股说明书中，“生态系统”一词出现的频次数不少于160次。这表明，在今天的经济生活中，“生态系统”一词不仅成了互联网科技公司的热词，也进入了从金融服务到传统制造业等，更成为成熟行业的热门词汇(Deloitte,2015)261。2019年11月21日-22日，在奥地利首都维也纳召开的第十一届彼得•德鲁克全球论坛(GlobalPeterDruckerForum,GPDF)的主题就是“生态系统的力量”(thepowerofecosystems)，从这一主题可以看出“商业生态系统”和“厂商战略生态化”对企业未来战略转型的重要性。本届论坛的热点议题主要包括网络与平台、生态领导力、重塑组织、重塑自我等。这些议题都非常具有前瞻性，是今天厂商组织在物联网时代战略转型所关注的核心问题。在实际社会经济生活中，商业环境的生态系统包括了商业、技术和服务创新生态系统。本章认为，价值创造的轨迹已从战略联盟的焦点厂商(focusfirm)转向平台生态系统。今天，不论是在美国还是在中国，以数据驱动的商业生态系统正在撼动传统产业的发展模式，数字生态系统(digitalecosystem)正在重塑全球的经济发展模式，因而研究平台生态系统及其竞争优势具有重要的理论意义和现实价值。

第四节校招面试官手册实例

校招面试官手册可以确保面试过程的标准化、专业化和高效化。通过对手册内容的细致规划，可以确保面试官在面试过程中有明确的指导和参考，从而提高面试的质量和效率。面试官手册的具体内容包含以下几部分：1.项目背景介绍这部分内容对于面试官来说非常有价值，它提供了对应聘岗位的整体了解，包括岗位职责、专业要求及职业规划路线。这样的背景信息有助于面试官在面试过程中更加准确地评估应聘者的适合度和潜力。2.面试时间和地点明确的时间和地点信息有助于确保面试的顺利进行。面试官需要清楚地知道在何时何地开始面试，以便作好充分的准备。3.面试形式和流程这部分内容详细描述了面试的流程和所采用的工具。面试官需要了解整个面试的过程，包括面试的形式、使用的工具、面试的人数和轮次。这有助于面试官在面试过程中保持清晰的思路和节奏。4.面试官职责明确领导、主面和副面各自的职责非常重要。这样可以确保面试官在面试过程中各司其职，共同协作完成面试任务。主面负责评分、主持和提问，领导负责提问和评分，副面负责记录，这样的分工可以确保面试过程的顺利进行。5.面试评价要点和评语要求这部分内容对于面试官的评估工作至关重要。它提供了各岗位的考核维度、打分范围及其他评价要点。评语要求则明确了评语的字数、形式和内容要求，有助于确保评语的客观性和公正性。6.题本和主持这部分内容对于面试的顺利进行也非常重要。题本提供了面试问题的参考，而主持则有助于面试官在面试过程中保持流畅和自然的沟通。7.其他事项这部分内容主要涉及面试官的行为规范。比如，保持良好的精神状态、禁止使用通信工具、不在学生面前讨论面试等。这些规范有助于确保面试过程的专业性和公正性。综上所述，校招面试官手册的各个部分有其独特的价值和作用。通过认真阅读和遵循手册的指导，面试官可以更加专业、高效地完成面试任务，从而为企业选拔出合适的人才。以下面某银行面试官手册的具体内容为例：1.项目背景介绍（1）分行管理培训生（综合）岗位作为未来银行经营管理和专业人才的储备岗位，招收入行后在基层机构培养锻炼1～2年，根据培养情况择优返回各级本部工作。专业要求：全日制大学本科及以上学历，理学、工学、经济学、管理学、哲学、文学、法学等专业。（2）营业网点业务岗位在柜员等岗位培养锻炼后，综合考虑工作表现、个人素质等情况，择优聘任到营业网点或其他管理机构相关岗位从事营销服务或其他专业技术相关工作。专业要求：全日制大学本科及以上学历，理学、工学、经济学、法学、管理学、哲学、文学等专业。2.面试时间地点（略）3.面试形式和流程此次面试为初面，复面在当天由内部领导同时开展。面试形式为群面+结构化面试，每组12位候选人，无领导小组讨论群面结束后候选人退场，按照顺序再次进入面试间参与结构化面试。每组面试总时间约80分钟（群面40分钟，结构化面试每人3～5分钟）。上午先进行综合管培的面试，再进行信科管培和营业网点业务面试，学生将以胸牌演示进行区分。每类岗位面试的主持方式都不一样，请各位老师务必提早熟悉面试流程和主持方式。4.面试官职责和分组本次面试，每个面试间安排2位面试官，由1位主面试官和1位行领导组成，面试官的具体分工如下：主面试官：负责观察、评价和结构化提问；对候选人进行分维度打分，并按要求撰写评语（不少于50字）；核实候选人面试编号无误。行领导：以内部面试官角度巡考，提出建议；对评价结果进行验收，并进行反馈。5.面试评价其他要点（1）求职意愿。追问需要关注求职者的求职意愿和职业规划、职业稳定性等。（2）个性与心理。需要关注候选人个性和心理是否有可能的风险，如极端偏激、强烈自我中心、易激惹攻击他人、完全无法眼神交流等。（3）礼貌亲和。面试中严谨但不失礼貌亲和，为候选人营造轻松的面试氛围。切不可高高在上、冷漠，或过于随意。（4）在面试中表现特别差的考生，评委可以果断、客观公正地打分，但淘汰必须详细写清楚原因和依据。6.评语要求请面试官须按“优势、不足，其他”的结构，结合面试评价要点和评分指标，对候选人在面试中的整体表现进行综合打分和评语撰写。具体要求为：（1）单项指标的评语与评分须对应一致，不可出现某一指标评语优，而得分很低；或者评分很高，但评价很差的情况。（2）总分的评分/等级与评语须对应一致，不可出现总分高、等级优、但评语均为负面描述的情况。7.面试官行为规范（1）请面试官着正装参加面试，男性着西装或衬衫上衣、西装裤、黑色皮鞋；女性着衬衫或西装上衣、西装裤或职业套裙、高跟鞋，建议淡妆，不宜浓妆艳抹。（2）面试官需要携带笔记本电脑及配件（鼠标、电源适配器），面试中采用电子表评分。（3）按照约定时间准时到达考场，不得迟到早退；坚守岗位，不可擅自离岗。（4）面试中保持良好的精神状态，禁止吸烟、吃零食，不做任何与面试无关的事情。（5）进入考场后停止使用所有的通信工具。（6）群面不同的岗位类别有不同题本，面试前务必熟悉面试题本相关内容，以便把握学生讨论的要点和进程。（7）请勿在学生面前讨论与面试有关的问题，不得当面对候选人进行议论和评判。（8）对于考生提的问题，不确认的信息，不可自作主张进行答复，可委婉请其咨询行内工作人员。附：面试主持指南（无领导小组讨论和结构化面试）。欢迎大家参加××银行秋季校园招聘面试，今天的面试形式为竞合游戏。（视现场情况，可适当加入缓和紧张气氛的破冰话术。例如，你们小组是今天的第一组，大家的精神面貌非常不错，希望你们能展现出自己的实力。）现在向大家介绍竞合游戏的流程与要求，共分为五个环节：（1）阅读题目。请在3分钟内阅读题目并思考。（2）小组内讨论。（面试官现场宣读分组名单，并分配候选人到不同讨论组）请在5分钟内形成小组内统一的辩论方案，做好辩论准备。（3）小组间辩论。（面试官将所有候选人拉到同一个讨论组）请在20分钟内进行两个小组间辩论，尽力说服对方接受己方的观点。（每人必须都发言，可多次发言，辩论阶段AB两组不允许协商合作。）（4）组间合作。（辩论达到10分钟后）请你们两个小组合为一组并完成任务。（5）代表发言。请派1名代表在3分钟内进行总结发言。（停顿5秒钟）好，规则就介绍到这里，大家还有其他问题吗？（停顿5秒或默数5个数）如果没有，请开始第一环节：阅读题目。共计3分钟，请独立阅读，不可互相讨论，计时开始。（阅读题目还剩下1分钟时提示候选人时间）提醒大家，还有1分钟时间。（3分钟时间到）好，阅读题目时间到。现在进入小组内的讨论环节，请在5分钟内形成小组内统一的方案，做好说服准备。（5分钟时间到）接下来请进行小组间辩论，尽力说服对方接受己方的观点。（每人必须都发言，可多次发言，此阶段不允许协商折中。）（辩论达到10分钟）现在请两组合为一组，开始小组讨论环节，请大家就任务要求进行讨论，并达成小组统一意见（禁止使用投票形式），时间10分钟，计时开始。（小组讨论还剩下5分钟时提醒候选人时间）还有5分钟时间。（10分钟时间到）好，小组讨论时间到。现在，请小组派1名代表，做小组的总结陈述。时间3分钟。计时开始。（3分钟时间到）好，代表发言时间到。今天的竞合游戏到这里就结束了，非常感谢各位的参与。

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