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（二）打造特色产品
对比其他资源，产品才是小企业的灵魂。产品如何才能够与消费者产生共鸣，必然要找到消费者的核心需求点。不同的消费群体、不同的市场定位，必然要采取与之匹配的包装设计。对中小企业来讲，寻找到企业独特的资源是核心基本功。说到底，打造特色产品就是建立差异化。小企业与大企业相比，强调的是个体魅力、独有性，而不是品质和规模。小众市场当然要有满足小众群体的特色产品，这个产品的特色就是小企业的防火墙。特色产品的独有性是在品质之上的，品质保证是前提。中小企业要找的或是独特文化，或是独有资源，或为独有香型，将这些独有元素植入产品，形成一个独特的价值认定。像山东平阴的玫瑰香白酒，以独特的香型开辟一个小众市场，并成为当地的特色产品。通过持续发展，成为当地的一张地方名牌，这张名牌反过来又推动企业的发展。中小企业就是要以特色产品为市场尖刀，在大众市场分一块蛋糕，并通过独占性，长期拥有这块份额。
第四节品类占位的几点思考
1、开创品类是否等同于品类占位说起品类占位，我们通常下意识地会认为，谁是某个品类的开创者，谁就做到了品类占位，也就能够占据这个品类的领先地位。但其实并非如此，现实中两种情况都存在，既有品类开创者成为了品类领导者的案例，也有不是品类开创者却成为了品类领导者的案例，而且后一种情况要更多。所以，品类占位和时间顺序并没有绝对关系，既能够先到者先得，也可以后来者居上。对于品类占位而言，我们更应该关注的是占位成功的条件，包括市场阶段、顾客认知、市场布局、渠道运营、品类推广、市场份额等因素，而不能只盯着品类开创。如果条件不成熟，品类开创者往往成为先烈，只有条件成熟时才有可能成为先驱。1）蚝油的开创者和领导者是谁？说到蚝油，很多业内人士都知道这个品类是李锦记开创的，但是目前蚝油品类的领导者却不是李锦记，而是海天！自2010年前后，凭借着广泛的渠道覆盖、高性价比的产品力、全国型的知名度以及强势的组织执行力，海天发起了对蚝油品类的大力拓展。在海天的强势推广下，国内更多消费者逐渐开始接受蚝油，整个品类的市场空间得以突破，并在近几年实现了暴发性增长，其中又以海天蚝油为甚！自2010-2023的14年间，海天蚝油品类的年复合增长率达到了17.8%！2023年，蚝油品类的市场规模为100亿元左右，其中海天的销售额就达到了42.5亿元，市场份额接近半壁江山，处于垄断的市场局面。虽然这种市场竞争还未到终局，李锦记目前也正在全力追赶，但至少在很长的一段时间，海天会占据着蚝油品类领导者的地位！2）法式小面包开创者和领导者是谁？大家都知道盼盼法式小面包，甚至会认为法式小面包就是盼盼所开创的，但其实并不是！广东三辉麦风率先推出了法式小面包品类，但福建盼盼却成为了这个品类的领导者，其中原因有两点：其一，法式小面包正处于快速成长期，市场容量急剧扩张，三辉麦风的能力和资源还有限，无法一下子消化大量的市场需求；其二，三辉麦风在全国辐射的区域不多，生产基地也很少，而盼盼彼时在全国已经建立了9个生产基地，并且形成了全国化的区域布局和渠道覆盖，能够更快速地将法式小面包迅速渗透到更多的区域布局和渠道，从而形成对消费者的心智占有。三辉麦风后来尽管也加强了区域拓展，但已失去了先机，在全国范围的法式小面包市场反而成为了跟随者，品类先发者的优势地位彻底失去。3）果汁牛奶的开创者和领导者是谁？2005年，浙江娃哈哈集团推出的复合饮料“营养快线”大放光芒，仅仅用两年多的时间就做到了20亿元的市场规模，并且高峰期的年销售额超过了200亿元，从而占据了“果汁+牛奶”这个细分饮料品类的第一把交椅。那么，果汁牛奶品类是不是营养快线开创的呢？其实也不是。果汁牛奶这个品类是由河北小洋人集团所开创的，其品牌叫做“妙恋乳”，只不过其销售区域主要集中在华北市场，并没有在全国市场进行扩张。但是，当娃哈哈这个中国饮料行业的霸主发现了这个机会，凭借其雄厚的经济实力以及强大的渠道网络，在短短的时间内就迅速超越了小洋人，夺得了品类领导者的地位。当全国饮料市场还在茶饮料、果汁饮料、运动饮料中厮杀不休的时候，河北小洋人已经在原有含乳饮料的基础上推出了“妙恋乳”果汁牛奶复合饮料，在当时的饮料市场中凭借着品类的差异化占据了一席之地。但是当娃哈哈集团凭借着同样的品类迅速超越时，小洋人却无法进行有效的阻击，反而被娃哈哈在全国市场抢了先，这就表明仅仅是品类的开创者还不足以支撑企业赢得领先的竞争优势。2、新产品差异化是否等同于品类占位从品类占位的过程来看，通过推出差异化的新产品往往是其中一个重要的环节，大量品类占位的成功实践都是这一步来实现的。1）脉动维生素饮料2003年非典期间，达能推出一款新的产品，即脉动维生素饮料，这是从新西兰市场引入到中国的，之前市场上并没有这样的品类，其后脉动成功占位了维生素饮料品类。2）光明莫斯利安常温乳酸菌奶之前的发酵型酸奶都是要低温保存，但是光明推出了一款常温的发酵型酸奶，即莫斯利安，通过这个差异化的新品，莫斯利安在前几年实现了对这个品类的占位，后来才被伊利安慕希超越。3）千禾零添加酱油2008年，千禾推出了市场上第一款零添加酱油，通过这款差异化的新产品，千禾酱油从传统的酱油品类中杀出了一条血路，并成功占据了零添加酱油这个品类。4）名扬手工全型火锅底料手工全型火锅底料由名扬所开创，之前的火锅底料都是不透明的，消费者无法感知品质，而名扬推出了全新的手工全型火锅底料，给消费者耳目一新的感受，以真材实料和品质感得到了消费者的认同，名扬也成功实现了品类占位。5）川娃子烧椒酱市场上的辣酱大多是油制辣椒酱和鲜椒酱，但川娃子却推出了一款截然不同的烧椒酱产品，迅速在线上引爆，川娃子也由此占据了烧椒酱品类。不过，推出差异化的新产品却并不一定就能实现品类占位，关键要看差异化是怎样体现的，是体现在物理特性或消费特性上的重大差异呢，还是只是包装规格、品牌形象、空洞的概念，如果是前者，有可能实现品类占位，如果是后者则不可能。通常来说，如果新产品是市场上没有出现过的产品，是有可能实现品类占位的；但如果新产品只是相对于品牌自身而言，或者其差异化是相对于竞争品牌而言，但是市场上已经存在这个品类，这就很难实现品类占位，除非要靠大量的品牌传播才有可能。3、品牌传播是否等同于品类占位应该说品牌传播的声量确实可以帮助品牌来实现品类占位，尤其是行业中的领导品牌，即便品类并非其开创，但如果其能够在全国范围开展声势浩大的品牌传播，确实有可能抢先实现品类占位。1）海天蚝油蚝油品类虽然不是海天开创的，但是海天通过大规模的品牌传播，包括线上线下硬广、冠名、植入、活动等各种形式，再加上系统的渠道运营，最终海天成功占据了蚝油品类。2）天味手工全型火锅底料手工全型火锅底料是名扬开创的，但是天味食品利用自身的全国化渠道网络和上市后的资金优势，将旗下品牌“好人家”同样也聚焦于手工全型火锅底料进行发力，并且提出“高端火锅底料，连续五年全国销量领先”的口号，同时还聘请了邓论、周笔畅等明行进行代言，在全国主要媒体实施了品牌传播，目前也实现了对手工全型火锅底料的品类占位。对于新品类已经成形，但是还没有哪个品牌已经在消费者心智中完全占据了这个品类，那就存在着通过广泛的品牌传播来实施品类占位的可能，特别是已经全国性影响力的品牌，更容易通过强势品牌传播来实施品类占位。所以对于想要实施品类占位的新品牌，其最大的威胁者就是行业中的领导品牌，一旦它们瞄上了新品类，便有可能后来者居上，从先发者手中抢走市场地位。但是，品牌传播并不意味着一定可以实现品类占位，这也要看整个品类竞争的环境和品类先发者的市场运作。如果整个品类市场中，参与品类占位的品牌非常多，大家都在进行大量的传播，并没有出现绝对的传播领先者，此时就不太容易实施品类占位，因为在消费者的心智中，各个品牌的信息都交织在一起，大家都在争夺品类的位置，但消费者并分不清谁好谁坏，无法将品类等同于某一个品牌，最终就只能“萝卜青菜各有所爱”！另外，如果品类先发者在市场上已经完成了品类占位，同时也具备了品牌势能，而行业中的领导品牌想借助于大量传播来夺走这个品类地位，此时就并不是那么容易的事！比如零添加酱油品类，千禾通过多年的经营，已经在这个品类占据了领先的地位，现在虽然头部品牌也都纷纷推出了零添加酱油，特别是海天，针对零添加还投入大量费用开展推广，但千禾仍然占据着领先的品类地位。4、技术创新是否等同于品类占位如果技术创新诞生了市场上没有的新产品，那就有可能实现品类占位；如果技术创新针对的只是市场上已经有的品类，那就要看有没有形成新的物理特性或者消费特性，如果有，那么也有可能实施品类占位。比如自热食品就是应用在食品领域的技术创新，由此也诞生出自热火锅、自热米饭等多个全新的品类，如果某个品牌能够聚焦于这些品类，就有可能实现品类占位。5、新品类名是否等同于品类占位新品类名有可能会获得成功，但不是一定会成功，关键还是要看具体的市场环境和品牌的运营成效。气泡水品类就是这样，重新定义了汽水或碳酸饮料。现在市场上主流的气泡水（非天然矿泉气泡水），实际上就是汽水品类，但是元气森林巧妙地为其赋予了两大关键要素，从而重新激发了市场。其一，元气森林将原本只用于天然矿泉水的“气泡水”品名戴到了汽水头上，让消费者感受到这一个全新的、附加值高的、健康的饮料品类；其二，元气森林为气泡水赋予了“零糖零卡零脂”的品类特性，让消费者感受到这是一款对人体没有负担的健康饮料。在元气森林的重新定义下，再加上线上线下的造势和系统运营，元气森林迅速爆火，并成功占据了气泡水的品类地位。6、品类占位成功后可以一劳永逸吗品类占位确实可以让品牌在较长的时间内获得竞争优势，但品牌是否可以将这种优势保持下去，关键还是要看品牌能否为品类占位设立足够的竞争壁垒。其一，品牌有没有在消费者心智中牢固地建立品类认知。如果品牌已经在消费者心智中牢固地和某个品类挂上了钩，那么这个市场地位就会非常稳固，其它品牌想从消费者心智中撬走就相当不容易。但如果品牌和品类的连结还不够紧密，那就容易被其它品牌钻空子，就像光明莫斯利安一样，即便成功开创并占位了常温酸奶品类，但伊利安慕希迅速跟上，凭借着全国性的强大品牌影响力和渠道控制力，硬生生地从莫斯利安手中把品类领导者的地位抢夺了过来。其二，品牌有没有在更广泛的区域树立品牌影响力。如果品牌已经和品类建立了牢固的认知，但这种认知只是局限在某个区域范围，那么在这个区域之外仍然存在着被其它品牌所利用的机会。就像郫县豆瓣酱品类，四川重庆两地的消费者都知道最好的郫县豆瓣酱就是鹃城，所以鹃城就成为了这个品类的领导者。但是，鹃城在川渝两地之外的市场却非常薄弱，在更为广泛的全国市场，丹丹却是最知名的郫县豆瓣酱品牌，经过多年系统的市场耕耘，丹丹反而成为了品类的领导者。还有手工全型火锅底料，虽然名扬是开创者，也成功占位了品类，但天味旗下好人家品牌也同样占位了这个品类，和名扬共同分享着品类带来的红利。其原因就在于名扬的核心市场是在西南，但是好人家的市场却遍布全国，所以好人家通过品牌传播和广泛铺货高举高打，在更多的市场占据了手工全型火锅底料品类。其三，品牌有没有通过立体化的产品组合来为品类建立护城河。一个品类可以容纳下多个价位带、多种规格的产品，如果品牌可以在多个价位带、多种规格上都有产品布局，形成立体化的产品组合体系，就有可能为品类形成很深的护城河，以此来阻挡竞争品牌的威胁。但是如果缺乏了这种产品组合，就有可能被竞争品牌钻空子。李锦记原本多年来都占据着蚝油品类，并且之前也在中低端价位上有所布局，但后来李锦记却弱化了在中低端价位上的拓展，由此给海天还有留出了巨大的市场机会，而海天正是利用着性价比的优势，从李锦记的市场控制中撕开了口子，顺势将蚝油市场规模迅速做大，并占据了整个市场的半壁江山，反而成为了蚝油品类的领导者。另外，品类占位的成功只能说是某个阶段的成功，对于品牌来说最值得去警惕的，还是这个品类的市场边界有没有发生转移，有没有被其它的市场边界替代，所以品类占位的真正危机是来自于市场环境变化而导致品类衰退或者消亡。7、不断实施品类细分能实现品类占位吗当原有的品类失去占位的可能性之后，通过品类细分，选择新赛道来进行占位是可以的，但也要看这个品类的具体发展阶段，适不适合细分不能一概而定。比如料酒，当料酒品类还处于成长期的时候，消费者对品类的认知还不深，这个时候进行品类细分就不会产生实质性的意义，因为消费者根本不知道这意味着什么，如果他连料酒都没有兴趣，又怎么会对更细分的某类料酒感兴趣呢？但是像酱油这样较为成熟的品类，那就可以通过品类细分的方式来实施品类占位。事实上，一部酱油品类的发展史，就是一部品类细分的发展史，从早期的黄豆酱油分化出老抽和生抽，又进一步分化出鲜味酱油和味极鲜酱油，再持续分化出面条鲜酱油、蒸鱼豉油、红烧酱油、海鲜酱油等用途化酱油，再到后来分化出零添加酱油、有机酱油、减盐酱油等，而随着这一次次的品类分化，就不断诞生出能够与品类相关联的品牌，最终形成了酱油品类现在“一超多强”的整体竞争格局。所以，判断品类发展到了哪个阶段是非常关键的，这要从用户认知、品类渗透、品类规模、竞争状况、市场份额等多个维度进行分析。如果在品类的导入期和成长期就进行细分，表面上看起来是在为品牌创造差异化，但实际上这种差异化并没有意义，并不会被消费者所接受。所以通常品类细分都要在品类的爆发期、成熟期和衰退期来实施才有效，品牌必须要确保在主赛道的基础上进行细分，这样才能使分化出的品类具有足够大的市场规模，而不是细分到一个非常偏门的品类，即便能够占位也无法为品牌创造更多的价值。
（三）选择易于接受的表达角度
汉语是世界最复杂的语言之一，这种复杂性也预示了它的丰富多彩，使同样的一种观点会生成多种表达的方法。对此，稍有沟通技巧的人都明白。由于交流时会受到各种因素的干扰，确保每一句话都注意使用这一方法则成了难题。当情绪激动、急于说明观点、出现反感心态时，都有可能一吐为快而“伤”及对方。选择投诉者易于接受的角度，前提是对其心理特征有正确的分析、判断。爱面子的人，一定要选择保全或提升其尊严的角度；急性子性格的人需要你一语中的，绕来绕去，其反而不爽。其中，前述讨论的真诚、尊重、善意、负责是投诉易于接受的共性。在此基础上，再根据投诉者的性格特点，有针对性地进行选择。比较好的方法：开口前不妨深思三秒钟，选择“说法”；观察投诉者表情的变化及时改变“说法”；从投诉者的表达中找到其喜欢的“说法”。语言是千变万化的，精彩是因为喜欢，话不投机半句都多。
二、案例分析
下面我们来揭秘看看，有什么好的策略可以达到这个效果：步骤一：MK品牌建立了商场品牌联盟社群。MK品牌建立了一个全商场的异业社群，全商场除了瓷砖品牌都是这个群的成员，有400多位，是不是建立一个群就可以达到案例中的效果呢？当然不是，还有其他原因……步骤二：MK品牌在群里天天发红包，红包数额不大，就是一个心意，每天有5元钱或20元左右的红包，谁手气最佳可以到店领取一份礼品，群氛围特别好，不会成为死群。天天有红包拿，是不是这样就可以达到人人推荐的效果呢？当然不是，还有其他原因……步骤三：只要老顾客给MK品牌带过来一个新顾客，就给老顾客30～50元不等的奖励，不论新顾客是否购买。这样是不是可以让所有品牌都推荐MK品牌呢？当然不是，效果可能还是一般，还有其他原因……步骤四：MK品牌将所有成交客户的2～3个点的提成给到异业伙伴，这样是不是一定能够让异业品牌时时推荐MK品牌呢？当然会更好，但也不一定。那么还有什么原因吗？最后的答案就是做好“社群运营”，再好的方法，再好的资源，如果没有好的运营管理，都没有办法产生很好的效果，所以店长应该带领员工做好“社群营销”的运营管理，让自己的店面业绩更加有保障。
38 新百伦运动鞋：双向沟通 放大传播
在限量版NewBalance574海陆空系列新品上市新闻发布会上，通过与企业、媒体的双向沟通，找出企业开展活动的核心诉求，并将核心诉求融入新闻发布会的每个细节，确保关键信息的有效传达。一、万事开头难新百伦（NewBalance）是一个美国运动鞋品牌，在国内原名“纽巴伦”。20世纪90年代已经进入国内市场，中途一场与国内代理商的官司让“纽巴伦”在国内市场遭遇重创。1995年，当年的纽巴伦委托广东一家制鞋企业生产运动鞋。2000年前后，这家制鞋企业未经允许擅自向市场每年销售100万~200万双印有“NewBalance”等特定标志的运动鞋。这些价格便宜、标有“NewBalance”的运动鞋一度泛滥成灾，正品销售受到很大冲击。纽巴伦当即起诉该厂家的侵权行为，没想到的是，法院没有支持其诉求，纽巴伦的维权官司打输了。真是祸不单行，输掉官司的同时，“纽巴伦”这一商标也被其他企业抢注。遭遇重挫的纽巴伦公司在2003年易名“新百伦”，重新开发国内市场，竭力恢复其高端品牌的形象。（一）倾听客户心声：与客户亲密接触2007年，新百伦打电话到联纵智达，表达了请联纵智达为其提供咨询服务的愿望。于是，我们和国际知名运动用品品牌新百伦就此结下了不解之缘。没有拜访客户之前，和所有消费者一样，我们对新百伦的了解，也仅限于纽巴伦输掉官司这个负面消息。此前，新百伦在中国很少做公关传播。此时正值新百伦宣传中心部分业务重心由香港转移到上海的新阶段，如何以有效的传播方式，迅速提升新百伦在国内媒体及消费者的关注度，这是新百伦公关总监Stella给我们的一项艰巨任务。要做好品牌推广，必须充分了解这个品牌的内涵和外延，了解品牌发展的前世今生。通过对新百伦多次拜访，并到新百伦总部参观，我们发现，作为世界知名运动品牌，新百伦有着非常丰富的品牌内涵和深厚的品牌基础。她有着悠悠百年的发展历史，有“从脚弓支撑器到专业制鞋公司”的独特历程，有“世界第一慢跑鞋”的美誉，有每年“全球11.6亿美元4000万双的销量。但是，如此优秀的品牌效应，在中国市场却无法正常发挥。新百伦在中国的现状是，产品知名度不高，消费者接受度低。经过仔细分析，我们发现，原因在于新百伦的市场运作手法和中国常规手法相差甚远。作为世界知名品牌，新百伦的品牌文化与中国市场的惯用做法相去甚远，甚至与国内同类企业运作手法相左。首先，他们非常强调制鞋的专业性，坚持出品多宽度、多高度的鞋款。这是针对人性角度而出发的设计，给每一位消费者最舒适、最贴近的鞋型也就成为New Balance的最大特色。但是，这样做的成本就会很高。其次，当前中国流行鞋都是请运动明星作为产品代言人，而New Balance从来不请明星代言，他们认为“鞋子就是最好的代言人”。适合明星的鞋不一定适合大部分消费者穿，他们更愿意将费用投入在产品的研发上。（二）了解媒体需求：中国媒体眼中的新百伦深度了解后，我们访问了一些记者，询问他们怎样看待新百伦。一些专业媒体对新百伦还是有一定了解的，但同时他们也告诉我们，国内的很多宣传资料来源于国外的一些杂志，新百伦自己很少主动与国内媒体沟通。而一些大众类消费媒体询问我们，听过这个牌子，但是新百伦有阿迪达斯好吗？二、首攻记者，开诚布公双向沟通我们面对这些媒体的不同声音，分别展开了一对一的攻坚战。首先，我们针对一些专业类媒体的需求，向新百伦公司提出从国内外同步上市的单品入手，以此类新品作选题，在未上市之前请记者们拿到摄影棚拍摄，并提供新款鞋所有的技术参数与产品卖点、要表达的运动理念，请编辑们从公关的角度去评述，而非广告。而对于不了解新百伦的大众消费类媒体，我们则请记者试穿新百伦，记者们可以随意挑选市面上可以看到的任何一款单品进行试穿。记者们的尝试是我们进一步沟通的开始。对这些关键记者的“教育”产生了良好的效果，此后我们将新百伦的信息源源不断地供给媒体，并协助新百伦以公关传播的模式推出了：Ndividual、NBx系列精英跑鞋、NB576“玫瑰王子”珍藏版等新品，使新百伦与媒体建立了一个良好的沟通环节。然而，这些对于我们的最初目标来讲，只是一个小小的开始，离新百伦公关总监Stella的要求还有一定的距离。因此，我们需要更多的成绩来证明我们为此项目付出的努力。就这样，一场结合新品上市发布的媒体见面会及时而来。由新百伦主办、联纵智达公关承办的“限量版NewBalance574海陆空系列新品上市新闻发布会暨淘宝网独家预售平台发布”活动策划出来了。此活动旨在全国范围内，发布限量版NewBalance574海陆空系列运动鞋，并在淘宝网上独家预售，同时宣布与淘宝网合作正式开始。我们再次带着创意走进了新百伦的办公室，这次新百伦提出了更高的合作需求。时间只有10个工作日，如何抓住产品本身卖点，兼顾创意效果，统筹一切资源，把握媒体和受众的兴奋点，创意出一场绚丽多彩的时尚发布秀，同时将有效的活动信息和企业品牌诉求第一时间传递给消费者，这些都是我们必须攻克的难题。三、借助新品上市开展攻关活动我们从活动主题创意、活动视觉创意、活动环节创意和传播四大板块的整个系统运作过程入手，策划完成了从点到面的系统解决方案。（一）主题：“尚。574——海陆空系列”对于活动需求，我们多次拜访客户，并走访新百伦门店，进行可行性深度分析。此外，还多次组织内部头脑风暴。我们认为，整个活动是通过对新百伦限量版新品海陆空系列产品展示，提升新百伦整体品牌形象。在活动现场，带给媒体和消费者的是一种新百伦流行观点，引导人们提升对新百伦品牌价值的一种崇尚。所以，我们将“尚”字突出，将“尚”字升华。（二）现场视觉：“海、陆、空”意境当然，现场视觉效果总是公关活动中的“亮点”。为此我们细化产品卖点，充分把握NewBalance574Transportation设计者理念的“海、陆、空”的意境，大胆创意活动现场视觉效果，实现释放个性，倡导流行当道的个性追求，如图7-2、图7-3所示。 图7-2活动现场视觉效果（一） 图7-3活动现场视觉效果（二） （三）活动环节：“海、陆、空”互动活动环节整体突出fashion、cool的调性。一方面注重新闻发布会核心内容的发布，另一方面使得整场活动契合fashion、cool的设计调性，具有极强的可观赏性和新闻性。在现场互动环节，邀请媒体充分参与，让记者变成消费者，第一时间亲自感受网上试“拍”，尝试预购第一人的快乐。让记者感受现场气氛的同时，参与到活动中来。活动中安排“海、陆、空”表演集锦——海之乐、陆之歌、空之舞，并将涂鸦带到整个活动现场，让到场的所有人体验了一次GraffitiLiveShow！（四）传播：“海、陆、空”织网对于传播需求，媒介同事不间断地向媒体发出邀请，并开展深度调研，了解媒体和受众兴奋点，从专业类媒体角度出发，并引导大众平面类媒体参与，还邀请影视娱乐媒体参加，形成多角度、全方位的报道。此外，网络媒体实时互动，海、陆、空立体交互式的传播策略有力支持活动传播。此次尝试取得了非常好的效果，活动的媒体传播率达100%。由于我们的创意策划完成了从点到面系统的解决方案，得到了新百伦公司的高度认可，从而实现了对客户的承诺，成就了包括活动策划到活动执行，再到后续传播的经典整合公关传播案例。四、一线感悟：双向沟通是法宝说了这么多，其实最想跟大家分享的是，公关传播是个细致的沟通过程。公关传播有一个很重要的工具——双向沟通。不难发现，在前期公关传播中，我们就运用了双向沟通这个法宝。一开始先了解客户的需求，倾听客户的心声，然后带着客户的心声去探索媒体的需求，帮助媒体找到他们所需要的信息，最终把企业想说的变成媒体想写的、读者想看的新闻。在限量版NewBalance574海陆空系列新品上市新闻发布会上，通过与企业、媒体的双向沟通，找出企业开展活动的核心诉求，将核心诉求融入发布会的每个细节，确保发布会的每个细节都可以支持关键信息的有效传达。就像肢体语言一样，我们的活动主题传递给记者的是新百伦新产品调性，我们的活动环节将新产品“海、陆、空”的设计创意来源发挥得淋漓尽致。我们在活动后的传播沟通，补充了现场部分媒体可能忽略的关键环节，而这一切既是客户想通过活动表达的品牌诉求，也是媒体参加活动最想得到的新闻信息。正是通过双向沟通，才能使整个传播发挥得淋漓尽致。
案例17：千禾——差异化的区域运营
笔者在研究千禾味业时有一个深刻的感受，那就是其既有精准的战略，又有灵活的战术，其市场运作非常接地气，反映在区域拓展上就是灵活地实施差异化运营，从而取得了显著的成效。结合渠道的宽度、长度、密度等综合因素来看，笔者将千禾味业的区域运作特点提炼为“多元运作模式”。具体来讲，就是针对核心KA渠道实施直营，针对成熟市场实施下沉精耕，针对外围市场实施大商总包。通过这套多元模式的有效运作，千禾味业在短短两三年实现了业绩的快速成长，并且在竞争激烈的酱油行业打开了一片天地。
七、撤销退市风险警示
上市公司最近一个会计年度审计结果表明“财务指标”规定情形已经消除的，公司可以在年度报告披露后，向交易所申请撤销对其股票实施的退市风险警示。研发型上市公司自股票被实施退市风险警示之日起6个月内，公司市值及相关产品、业务等指标符合“五套市值指标”第五项规定要求的，可以向交易所申请撤销对其股票实施的退市风险警示。上市公司向交易所提交撤销对其股票实施退市风险警示的申请后，应当在次一交易日作出公告。交易所于收到上市公司申请之日后的15个交易日内，根据实际情况，决定是否撤销对其股票实施的退市风险警示。交易所决定撤销退市风险警示的，上市公司应当按照交易所要求在撤销退市风险警示之前一个交易日作出公告。公司股票在公告披露日停牌一天，公告披露日为非交易日的，于披露日次一交易日停牌一天。交易所自复牌之日起撤销对公司股票实施的退市风险警示。
第一节职位管理体系：HR体系的操作底盘
当企业从“机会成长阶段”迈向“系统成长阶段”时，组织能力建设成为必然的演进路径。在这一转型过程中，管理体系建设是核心支撑。许多企业在搭建人力资源体系时，往往会优先切入薪酬设计或绩效管理等高冲突性、高杠杆性的模块，却因忽视“基建工程”而陷入困境。为何如此？基础不牢，地动山摇。这一基础正是职位管理体系。其核心价值可归结为三大功能。首先，职位体系是战略意图传递的落地触点。组织承载着战略，职位作为组织的最小单元，是连接组织与个人的桥梁。试想，一个数千人的企业是不可能对每个人进行单独管理的。其次，职位体系是“责任、权力、利益与能力”四位一体有效配置的载体，是确定组织价值秩序的核心依据。从这个角度上，扎实的职位体系不仅是HR体系的底盘，也是流程管理、质量管理等其他管理体系的基础。最后，职位体系是组织熵增有力的调控手段。通过灵活调整职位、职级、人员匹配和考核标准，职位体系能够引导员工向组织目标靠拢。例如华为规定：主动赴艰苦地区攻坚的员工可缩短晋升年限甚至跨级晋升，充分体现“不让奋斗者吃亏”的文化导向。问题是：为什么很多企业对职位体系似乎不大重视，长期处于管理盲区？根源在于其设计复杂性被低估。大多数企业沿用“愿景→战略→组织→部门→职位”的传统设计逻辑，但在所谓VUCA时代，这一线性逻辑面临双重困境：战略的动态模糊性与组织架构的静态刚性形成结构性矛盾。若HR缺乏战略-组织解码能力，极易引发“职责漂移”现象——战略需求与职位设计严重错位。“企业所需”与“员工所谋”之间鸿沟深筑，最终导致组织空耗资源、效率流失。这些挑战对HR提出了三重高阶要求：战略穿透力、组织敏感度、系统视野（平衡长短期利益）。而AI的介入，正是破解这一困局的有力杠杆。一AI重新定义工作分析工作分析是基本功，更是职位体系设计的起点。传统工作分析方法（如访谈、问卷、观察）侧重于岗位任务描述。图3-1展示了更为重要的高阶和全面的分析方法。图3-1工作分析全景图（注：圆圈中，黄色示意AI作用比重，蓝色则是HR介入比重，后续图类似图表同理，不再说明）对中国企业而言，高速增长与动态竞争环境，决定了工作分析应当“自上而下”——先跳出所谓的“专业深井”。实践中，大多都是“自下而上”，这应该是问题的根源。具体而言，可以优先聚焦以下三大变量。​ 业务战略。即通过战略解码，理清楚业务战略对组织和职位的需求。​ 人才生态。关键战略任务与现有人才储备的适配度，包括人才密度（数量）、人才锐度（能力）、人才厚度（梯队）三维评估。​ 政治生态：组织权力结构对职责落地的约束条件，需评估掌舵人的领导力、部门博弈关系与文化隐性规则。就职位体系设计而言，三个变量的动态适配水平，决定了绝大多数企业在“应该做什么”和“实际能做什么”之间能否找到平衡。若忽视这些因素，看似高大上的“职位体系”可能就变成空中楼阁，难以实际落地。接下来，我们重点讲解一下如何借助AI进行工作分析。一）如何用AI进行高阶工作分析高阶工作分析法指结合三大变量，采取核心能力演绎、工作流程分析、集团管控梳理三个方法进行职责梳理与澄清，如图3-2所示。图3-2高阶工作分析法1．核心能力演绎法战略是什么？众说纷纭。其中，至少有三种普遍认可的定义。​ 战略是有目的的行动，不是未来做什么，而是今天做什么才能有未来。​ 战略是有所舍弃的选择，选择不做什么比选择做什么更重要。​ 战略是目标与能力的适配。著名战略专家王志纲提出了东方式的战略概念定义：“战略是面对关键阶段的重大选择时，如何做正确的事，和如何正确地做事”。简单来说，就是在选择时，回答“能不能做？怎么做？做什么？谁来做？”战略制定应基于企业自身的“长板”，而不是补短板——充分发挥现有优势，整合资源以增强竞争力。这也是工作分析之核心能力演绎法的基本原理，如图3-3所示。图3-3工作分析之核心能力演绎法案例：如何根据核心能力定位判断关键职责背景：某高端手机维修服务连锁加盟企业，其战略目标是，在未来三年内将门店数量从200家扩展至1000家。目前主要的挑战是：如何快速吸引加盟商并能够保障高效运作，按照总部的政策标准提供一致的高质量服务。经过研讨，企业把“渠道拓展与控制能力”定义为核心能力。输入指令：请你扮演一名资深的人力资源顾问，擅长组织设计。请你基于背景信息和核心能力演绎法，以及标杆企业（……）经验，解码一系列的关键行动类别，并说明理由。要求：​ 以表格形式展现，行动类别-关键行动分类。​ 行动要清晰，可落地执行。AI反馈：输入指令：请你把这些关键行动进行职责域的转化。职责要能落实到部门层面。公司组织架构见附件。当然，这个过程需要结合线下研讨进行讨论和纠正，进一步识别出哪些行动类别和职责是关键所在——既属重要也是薄弱之处。2．工作流程分析法工作流程分析法指通过对现有流程进行现状白描后，借助AI识别其中可能存在的职责缺失、交叉或不清晰之处。案例：项目管理流程与工作分析背景：某企业跨部门主要流程如下图所示，寻找需要改进的职责。输入指令：请你结合标杆企业类似流程经验，分析一下可能存在的职责缺失、交叉等问题，说明分析理由和改进建议。AI反馈：1.职责交叉问题物流安排与生产制造：多个部门均涉及“物流安排”“生产制造”“工程安装”环节，但未明确分工。例如：​ 物流调度由哪个部门主导？​ 生产制造的优先级由谁协调？内部沟通重复：“内部沟通”出现在项目计划与执行阶段，但未指定牵头部门（如是否由PMO统一协调）。2.流程衔接模糊问题​ 验收环节责任分散：技术支持/报价部门“协助验收”，但主责部门不明确（工程部？项目部？）。​ 售后服务衔接断裂：售后服务由物料事业部和技术支持部门共同标注，但缺乏客户问题闭环机制（如投诉转技术处理的流程）。风险：客户重复投诉（如安装问题未反馈至生产端改进）。3.关键控制点缺失​ 风险管控空白：合同签订后无法务/风控部门介入审核条款合规性。​ 质量控制缺位：生产制造到工程安装阶段未设置质检节点（如出厂前检测、安装后调试）。​ 绩效反馈缺失：无部门负责收集项目执行数据（如工期偏差率、客户满意度），无法支撑持续改进。4.改进建议职责清晰化：绘制RACI矩阵（Responsible,Accountable,Consulted,Informed）。例如，物流调度：仓库/钢构部负责执行，物料事业部负责需求提报；流程衔接强化：​ 在关键节点（如合同签订后、生产完成后）增加跨部门联席会议，确保信息同步；​ 建立售后服务闭环流程（如客户问题→技术支持诊断→生产端改进）。补充控制机制：​ 增设风控审核岗（合同签订前法务介入）；​ 插入质检关卡（生产后全检、安装前抽检）；​ 设计项目复盘模板（数据收集维度：成本、质量、客户反馈）。集团管控梳理法结合AI的应用原理相似，不再展开。当“应该做什么”已基本明确，下一步就要判断“现实中能做到什么”。这需要结合组织当前的政治生态与人才生态，评估未来一年内的可行路径。这个过程，没有标准答案，只能依赖HR基于实际情况做出专业判断。我们通过一个案例来说明这个问题。案例：成本控制到底要“控制什么”某民营建筑企业，年产值约40亿元，旗下拥有多个子公司，其中四家主力子公司贡献了超过80%的营收。这四家企业情况各异：有的自主经营、有的政企合营、有的专注项目交付；负责人多为老板的老同学、前同事或长期合作伙伴，拥有较强自主权。老板长待人宽厚、敢于分享，擅长战略短于管理。在建筑行业整体下行的大环境下，集团总部设立了成本控制部，意图加强对子公司的成本监管。从制度设计角度看，成本控制部被赋予“全过程成本管控”职责——涵盖成控体系搭建、投标前测算、项目成本策划、过程动态管理、成本核算等，参考的是典型国企模式。这一设计在理论上合理、在大公司中也常见，但在该企业实际运行中遭遇两大障碍：​ “诸侯分管制”导致协调受限，子公司权力边界模糊，核心业务难以被总部部门有效介入。​ 专业能力与资源投入不足，动态成本管控高度依赖经验丰富的驻场专家，公司既承担不起高薪总经济师，又缺乏领导层足够关注与推动。综合研判后，企业决定在短期内（1–2年）调整战略，聚焦基础性工作：​ 明确成本测算口径，逐步统一核算标准；​ 优先推动制度合规，为后续深化管理打下基础。从“控成本”转向“控流程标准”，这不仅是资源现实下的妥协，更是推动组织转型的渐进路径。二）现状调查与分析获取一手信息仍然是极为关键的工作环节。我们可以借助AI，根据任务场景快速生成定制化的问卷与访谈提纲，从而提升调研的针对性与分析的精度和效率。案例：岗位工作分析调查问卷输入指令：请你设计一份工作分析调查问卷,用于企业职位体系设计和导入。企业背景信息如下（……）。要求：在15分钟内完成问卷填写。AI反馈：《岗位工作分析调查问卷》填写说明：本问卷仅用于岗位信息分析，不涉及个人评价。请根据实际工作内容客观填写，感谢您的配合！填写时间：约12-15分钟1.岗位基本信息部门：_________岗位名称：_________直接上级：_________直接下属人数：_________（若无填“0”）您在本岗位的工作年限：□<1年□1-3年□3-5年□>5年 2.岗位职责与贡献核心职责（请用1-3句话描述岗位的核心价值）：例：“通过客户需求分析制定销售策略，完成年度营收目标。”职责分解：请列出每日/每周必须完成的5项核心任务（按重要性排序）：___________________________________________________（耗时约%）___________________________________________________（耗时约%）___________________________________________________（耗时约%）___________________________________________________（耗时约%）___________________________________________________（耗时约%）常规辅助性任务（如会议、报表等）：__________________（耗时约%）3.岗位核心贡献（本岗位对部门/公司目标的直接影响）：□战略执行（如营收增长）□流程优化（如效率提升20%）□风险控制（如合规性保障）□创新推动（如新产品开发）□其他：_________4.工作流程与协作独立完成的任务：_________________________需协作的任务（请注明协作部门/岗位）：协作方：_________协作内容：_________频率：□每日□每周□每月决策权限：可自主决策的事项：____________________需上级审批的事项：____________________ 5.任职资格与能力要求最低学历要求：□高中/中专□大专□本科□硕士及以上专业背景：_________（如“市场营销、计算机科学”）必备技能（最多选3项）：□数据分析（如Excel/SQL）□项目管理（如甘特图）□客户沟通□技术开发（如Python/Java）□其他：_________经验要求：胜任本岗位至少需要：□<6个月□6-12个月□1-3年□>3年 6.工作环境与挑战主要工作设备/工具：_________（如CRM系统、设计软件）工作强度：日均工作时长：□8小时□9-10小时□>10小时加班频率：□无□偶尔（<2次/周）□经常（≥3次/周）最大挑战：□多任务并行□跨部门协调□技术更新快□客户需求复杂□其他其他建议您认为本岗位说明书需补充的内容：_________________________对岗位优化或培训的建议：_________________________三）部门定位与职责澄清在经过自上而下和自下而上的分析梳理后，部门职责说明书初稿宣告完成。接下来，可以借助AI结合职责分析之房屋模型，进一步澄清部门定位和职责，如图3-4所示。图3-4部门职责分析之房屋模型部门职责通常可以分为三大类：顶层设计类（房顶）、流程类（腰部）和支持类（地基），具体内容如下：​ 顶层设计类职责。体现部门的战略定位和全局视角，重点关注政策、规划、资源整合等核心决策，确保与组织目标和未来发展保持一致。​ 流程类职责。涵盖端到端流程的职责分解，确保工作任务的完整性、协调性。​ 支持类职责。包括底层支撑和保障性职责，如系统建设、资源支持和团队管理，确保工作基础稳固并支持长期发展。示例指令：请结合部门职责房屋模型，分析附件中的部门职责说明书。判断各项职责分别属于三类职责中的哪一类，并参考标杆企业经验，识别是否存在职责交叉、重叠或遗漏。在部门职责说明书定稿后，若企业正处于首次构建职位体系阶段，应暂缓分解到职位职责的工作，优先完成职位体系框架设计，包括体系模式选择与职级定位规则的确立。打个比方，这一过程就像建房，要先明确地基深度与承重结构，再来铺设水电线路。只有厘清职位体系的底层逻辑（地基），部门职责的拆解与承接（管线布局）才能科学落地、结构稳固。工作分析做扎实之后，我们再进入职位体系的初始化设计和导入，成功率会大大提升。二从职位设置到职位图谱的一体化考量职位体系能否顺利导入并成功落地，关键在于两个方面。一是职位模式的选择；二是职位模式、职级定义、职位价值评估方法选择一体化考虑，如图3-5所示。图3-5职位体系设计的一体化考量一）三种职位体系模式的选择职位体系有三种典型模式，其中最常见的是以职责为基础和以能力为基础两种。两者在逻辑起点、实施方式与适配场景上各有侧重，如表3-1所示。在实际运行中，这两类模式也各有挑战。A模式的核心挑战在于：如何保持职位设置与业务需求的贴合？如何构建一个透明、动态、可复用的岗位价值评估体系？而B模式的重点和难点在于：如何确保不同职位序列的层级含金量一致？如何使能力标准既对齐战略，又具备演化能力？除此之外，混合模式（C）也逐渐成为趋势。其方式主要包括：​ 族群区分式混合。管理类职位采用A模式，专业类职位采用B模式；​ 主辅嵌套式混合。以A为主、B为辅，或反之，依据情况灵活组合。图3-6至图3-8展示了三种模式在不同行业中的典型应用案例。图3-6职位体系模式A（某制药企业职位图谱-局部）图3-7职位体系模式B（某物流企业职位图谱-局部）图3-8职位体系模式C（某通信科技企业职位图谱-局部）我们可以借助AI进一步深入了解相关内容。1.模式适配与对标分析示例指令：请基于职位体系A/B/C的适配逻辑，列举各自代表企业，并结合行业特性、组织规模与战略阶段进行适配性分析。2.薪酬协同机制解析示例指令：请解读“以岗定级、以级定薪、岗变薪变、易岗易薪”方针的内在逻辑，并结合标杆企业薪酬设计说明其落地路径。3.组织变革历史研究示例指令：梳理华为在1998-2008年间由职能制向职位制的变革历程，包括引入HayGroup方法、驱动因素（如国际化扩张）与关键挑战。4.历史与现代职级体系对照研究示例指令：请分析如古代九品中正制与现代军衔、国家公务员体制等的异同点，分析维度可包括制度结构、选拔方式与晋升逻辑，并探讨对企业职位体系的可借鉴要素。通过AI参与评估与设计，可帮助企业更科学地判断何种模式更适配当前阶段的发展需要。案例：某上市企业职位体系模式选择背景：某光通信行业的上市企业，年营收10亿元，员工2000人。专注于芯片（如PLC、AWG、DFB等）与器件制造。现拟进行职位体系的构建。输入指令：你是资深的人力资源专家。请根据企业背景，分析该企业最适合采用哪种职位体系模式？同时请提供实施建议。AI反馈：对于这家企业，混合模式可能是最合适的选择。光通信行业涉及复杂的生产制造流程和高技术含量的研发创新，因而需要明确的职责划分来确保生产和运营的稳定性。此外，还需要能力发展来支持技术创新，并促进员工技能的提升。实施建议：​ 生产制造岗位：重点以责任为导向，保证岗位职责的标准化，设定清晰的操作流程和质量控制。​ 研发和工程技术岗位：在职责基础上增加能力发展要求，如专业知识、技术能力、创新能力等，以促进技术人员的成长。​ 管理和支持部门：可结合职责和能力要求，确保各职能支持部门在责任分工的基础上也具备必要的能力提升路径。这种混合模式既可以保障生产的效率和一致性，又可以支持研发创新和人才发展，适合该企业在光通信和芯片制造行业的发展需求。二）基于价值评估方法的职级定位职位体系成功的核心，是要实现职位模式、价值评估、职级定位与职位设置的一体化闭环。这一闭环设计的核心价值体现在以下四个方面：1.规避管理断层风险如果各模块孤立设计，极易造成“职责-能力”错配（如高薪低能）或“职级-薪酬”割裂（如晋升不调薪）。这类结构性偏差将直接削弱组织效率，甚至引发信任危机。2.强化战略穿透能力职位体系不清、责权利划分不明，将导致战略在中后台层级“断层”下沉。例如，前线员工“有责无权”、支持部门“有权无责”等失衡现象普遍存在，根源往往在于职位体系未与战略解构协同配套。3.构建数据决策基座HR管理中的大多数核心数据——包括人才分类、职等结构、薪酬占比、效能分析等，均需以标准化职位体系为前提。职位体系的规范程度，决定了组织数据的可比性与分析力。4.增强组织信任文化规范透明的职级定位、晋升标准与薪酬区间，是建立公平预期与减少争议的制度基石。通过一体化设计，可有效减少因晋升申诉、绩效异议和薪酬不均所带来的组织摩擦。概言之，一体化设计的目的，是以系统化思维简化复杂的管理工作。在这四大核心环节中，价值评估与职级定位的有效耦合最具挑战性。华为采用“评估-定义-校准”三级联动机制，提供了可借鉴的实践路径。如图3-9所示，华为基于Hay的职位评估体系（即“三大维度×八个要素”），对每一级别的职位价值进行量化评价，并与职级定义进行精细化匹配。在此基础上，各部门进一步定制本部门专业序列中的关键岗位标准，形成了从“职位价值”到“任职要求”的系统闭环。这一机制已成为其组织管理六大核心模块之一。图3-9价值评估与职级的关系处理接下来，我们将演示如何借助AI辅助完成这项挑战性工作。案例：职级选择与定义背景：某铜材制造企业集团，2018年时员工规模约6000人，集团总部设有10个职能部门，统一管理旗下20余家子公司。整体运营模式为“总部强管控、子公司分责执行”，强调资源集中统筹与战略一致性。输入指令：请结合背景信息以及Hay职位价值评估法，建议该企业应设定多少职级，并说明原因。2.推荐采用8级制的深层逻辑匹配铜材行业特性：​ 生产维度：覆盖熔铸→轧制→精加工→质检4大环节，每环节需2个职级（操作工→技师→工艺主管）。​ 技术纵深：冶炼技术迭代周期约5-8年，需L4-L6级专家保持技术储备。​ 大宗商品波动：L7级以上需具备对冲铜价波动风险的决策能力。输入指令：请你结合Hay三维度八要素评估法，生成职位职级通用定义框架，主要从职责分工角度进行定义，我需要10级制。2.职责分工核心维度拆解决策链定位​ L1-L3：执行层（事务性决策）；​ L4-L6：管理层（战术性决策）；​ L7-L9：战略层（结构性决策）；​ L10：愿景层（范式级决策）；3.权责穿透强度​ 纵向穿透：从执行指令（L1）→制定标准（L4）→定义规则（L7）→重构范式（L10）​ 横向穿透：从专业深井（L1-3）→流程整合（L4-6）→系统重构（L7-9）→生态重塑（L10）初步方案生成后，HR应结合企业实际，对职级定义进行调整与校准，确保制度设计与组织特性精准匹配。需要特别提醒的是，在缺乏清晰职级定义的前提下直接推动职位优化，往往只能围绕现有人员结构进行“形式包装”。这种做法虽可短期应付，但实质上是对原有无序状态的“制度化修饰”，容易将结构性问题“合理化”而非解决，反而埋下更深的管理隐患。三）职位设置在明确职级标准后，再将部门职责拆解至具体职位，并明确其设置目的。职位设置方式需与所选职位体系模式保持一致，主要有两种典型路径：职位模式A（以职责为本）。以“事”为出发点，依据具体工作任务来定义职位属性，实现“职位-业务”之间的精准映射。适用于流程清晰、职责稳定的组织场景。职位模式B（以能力为本）。以“人”为出发点，还需要构建基准职位（BenchmarkPositions），并结合员工能力演进和战略任务变化，进行年度动态校准和优化。适用于人才梯队多元、岗位要求灵活的组织结构，如图3-10所示。图3-10以能力为基础的职位设置方式四）职位说明书/职位层级角色说明书的编制在采用职位模式A（以职责为本）时，往往需要编写内容清晰、职责明确的职位说明书。它不仅是招聘、培训、绩效、发展的基础文档，更是实现岗位管理标准化的关键工具。但在实际工作中，传统的职位说明书编写工作量大、标准不一，常常流于形式——写了没人看、用时不管用，沦为摆设。如果采用职位模式B（以能力为本），则可用“职位层级角色说明书”代替。这在变化频繁、迭代快速的互联网企业尤为常见。其核心在于：不再细化到每个岗位的具体任务，而是以角色职责为单位，建立一套灵活可变、易于更新的标准体系。互动：1.利用AI搜索职位序列角色说明书与职位说明书的差异和示例。2.利用AI查询职位职责描述的三种常见范式及举例。接下来，我们将重点演示如何借助AI编制职位说明书。Step1：自动生成职位说明书初稿与传统手动编写相比，AI生成职位说明书的流程有所不同。表3-2展示了典型的操作步骤与关键要点。案例：借助AI编制职位说明书背景：某生物科技企业，专注于绿色科技创新和绿色价值创造。主要产品包括氨基酸、维生素和生物基材料单体等。公司在安徽、河北、内蒙有多个生产基地。输入指令：请你帮我设计一下该企业安全环保部安全工程师职位主要职责。相关背景信息如下：​ 企业背景信息：（……如上）；​ 部门主要职责：（见附件：部门职责说明书）；​ 部门职位架构：部门设部门经理，下面分管助理安全工程师、安全工程师；助理环保工程师、环保工程师。四个职位直接向经理汇报；​ 该职位职级（P2）职责通用描述：能独立完成一般性专业工作任务和解决常规性专业问题；​ 该职位的核心职责：（安全培训和执行安全巡查并编制安全报告提出体系优化建议）；​ 职位说明书的主要目的：明确职位职责分工和招聘。要求如下：​ 概括主要职责即可，数量6-9条，一条职责用一句话描述，能清晰地反映责任分工。​ 职责描述规范：按照“动词+名词”的句式，每一条职责背后要有清晰的成果指向。示例：提高或修改标准化流程。​ 按照职责重要性进行排序。​ 与该职位职级的通用定义相匹配。AI反馈：主要职责如下：1.定期巡查生产基地，确保所有安全操作符合相关安全法律法规和企业标准，确保生产现场的安全性。2.参与安全标准和流程的修订与完善，确保生产流程符合安全要求并有效执行。3.参与安全应急预案的制定和演练，确保公司在突发安全事故时能够及时、高效响应。4.对生产过程中的安全风险进行评估，并提出可行的控制措施，减少潜在安全隐患。5.撰写并更新安全管理报告，记录并分析安全检查结果，确保各项安全措施得以落实。6.通过开展安全活动和宣传，提高全员安全意识，推动安全文化的传播与建设。7.组织并执行员工的安全培训，提升员工的安全意识和应急反应能力，减少工作场所的事故发生。输入指令：请你结合职位主要职责，概括职位设置目的。要求如下：​ 按照“工作依据+主要工作内容+工作目的”的范式。​ 简洁明了，用词精准，不要超过40个字。AI反馈：依据安全法规和公司标准，负责安全检查、风险评估与应急管理，确保生产安全、合规，减少安全隐患。输入指令：请你根据职位目的和主要职责，设计一下该职位任职条件。包括以下内容：​ 学历要求：该职位任职要求的最低学历水平。​ 专业知识：满足该职位任职条件的专业类别或知识。​ 工作经验：从事该职位所需的最低年限工作经验，包括行业经验、岗位经验或项目经验，管理者还需具备管理经验。​ 资格证书：从事该行业或胜任该职位所必须的职业资格证书。如对资格证书没有特殊要求，填写“无要求”。要求如下：​ 简洁明了，便于应聘者准确理解和识别。​ 结合该职位职级定位。​ 说明任职条件设置的理由。AI反馈：学历要求：1.本科及以上学历，安全工程、环境工程、化工工程等相关专业。2.专业知识：熟悉国家安全法律法规及行业标准，掌握安全管理、风险评估、应急管理等相关知识。3.工作经验：至少2年以上安全管理岗位经验，具备生物科技或制造行业相关工作经验优先。4.资格证书：具有国家安全工程师资格证书或注册安全工程师证书。Step2.：进行职责分配合理性评估职位说明书初稿完成后，可借助AI对整个部门进行结构性复核，识别是否存在职责重复、边界交叉或关键职责遗漏等问题。示例指令：附件为某公司人力资源部的职位说明书、部门职责说明书及岗位架构。请你结合公司背景【……】进行分析，并完成以下任务：​ 职位之间是否存在重复点？​ 是否存在职责交叉和冲突问题？​ 是否存在关键职责缺失，可能影响工作完整性与协同效率？最后针对上述问题，提出具体的修改或调整建议，以提升职责清晰度与岗位协同性。五）职位价值评估目前主流的职位价值评估方法，如Hay三要素八维度、美世IPE模型、翰威特六要素法等，因其系统性强、理论成熟，被广泛采用。但这些方法操作复杂、学习门槛高，推广难度较大。国内一些机构虽尝试简化版本，提升了实用性，但其核心逻辑仍基于传统方法论框架。企业实践中，因职位频繁变动、评估流程繁琐，加之专业工具掌握不足，价值评估常流于形式。久而久之，又回到“因人定薪、一事一议”的老路，最终导致体系形同虚设。引入“AI与人工评分相结合”的方式，是当前较为可行的解决方案。AI擅长数据处理与标准化评分，人工擅长情境判断与策略权衡，二者协同，可显著提升效率与准确性，重建科学、透明的岗位价值体系。这是一个技术问题，我们不再展开。六）职位管理职位管理涵盖职位新设、合并、调整与撤销等工作，也包括职位说明书的更新、职级变动以及组织架构系统中职位信息的同步与维护等。其中，职位说明书的更新最为繁琐，工作量大，稍有疏漏就可能引发职责交叉、流程断点或管理空档。现在，可以借助AI大幅提升处理效率与专业精准度。案例：AI辅助更新职位说明书背景：某IT类企业在组织升级过程中发生以下变化：​ 新增流程：引入DevOps实践，要求技术架构师参与开发与运维一体化流程设计。​ 技术变化：逐步迁移至云原生架构，需掌握Kubernetes和容器化技术。​ 组织结构：新增“平台工程团队”，要求架构师与该团队密切协作。现在需要评估这些变化给“技术架构师（T4级）”职位带来的影响。原岗位职责（节选）：1.负责系统架构设计与优化，确保系统的性能和可扩展性。2.指导开发团队解决技术难题。3.提供技术方向建议，支持项目经理完成任务。任职要求（节选）：​ 熟悉主流架构模式（如微服务架构）。​ 具备性能优化和系统设计能力。​ 具备跨部门沟通与协作能力。输入指令：附件为“技术架构师”职位说明书。请结合以下变化：引入DevOps、架构云原生化、新增平台团队，完成以下任务。​ 分析这些变动对岗位职责与要求的影响。​ 修订职责内容，新增或优化关键描述。​ 更新任职要求，涵盖新增技术与软技能要求。​ 输出更新后的职位说明书。AI反馈：技术架构师职位岗位职责：1.负责系统架构设计与优化，确保系统性能、可靠性和可扩展性。2.主导云原生架构迁移，制定容器化技术的最佳实践。3.指导开发团队解决技术难题，推动团队技术能力提升。4.参与DevOps实践，设计并优化开发与运维的一体化流程。5.与平台工程团队协作，制定性能优化与系统部署策略。6.主导跨部门技术决策，确保团队协作中的技术一致性。任职要求：​ 熟悉云原生架构（如Kubernetes、Docker）和容器化技术。​ 具备DevOps流程设计和优化经验。​ 精通系统架构模式，尤其是微服务架构。​ 具备跨部门沟通与技术决策能力。​ 具备团队建设与培训能力，能够推动团队技术成长。AI的到来，解决了现实中该项重要工作尴尬处境：高手能干不愿干，新手可干干不好。小结职位体系绝非一张“职位图谱”所能涵盖，它贯穿了工作分析、职位模式选择、分层分类、职级设定、价值评估与说明书编制等多个关键环节，是一项标准化、系统化、协同化的管理工程。唯有底层逻辑清晰、结构统一、环节衔接一致，才能真正实现落地生效。在这一过程中，应坚持“人主导方向，AI执行细节”的原则——把基础性、重复性任务交给AI，释放HR的判断力与创造力，使其更专注于高价值的战略事务。
三、制造共鸣空间的“顺行技法”
如果微商团队长不擅长寻找与客户之间的共同点，该怎么办?这时可以尝试第三个技法：顺行技法。举一个例子：你正在与客户边走边聊，那么以下哪种情况会聊得更舒服，更开心？第一种情况是他的速度比你快；第二种情况是他的速度和你一样；第三种情况是他的速度比你慢。很显然，第二种情况会聊得更舒服，更开心。因为对方的速度也就是步调和你一致。在和新客户或陌生顾客聊天时，你也要注意保持步调一致。这是一种让双方心情愉悦，感觉放松，而且更容易产生强烈共鸣的重要方式。再举一个例子：你和客户沟通的时候，客户说：“这两年也不知怎么了，北方的天气比南方都热，真让人受不了。”如果你掌握了“顺行技法”，你就可以这样说：“可不是，石家庄的气温都赶上武汉了，我有个同学，刚开始在武汉工作，因为怕热去年辞职回石家庄，可前两天我们在微信上聊天，他说现在自己在唐山，搞得像候鸟迁徙。”你们的步调完全一致，他说了一个观点，你举出一个例子印证了他的观点。这样的回应会获得客户很大程度的好感。反过来说，如果你不与客户步调一致，会有什么后果？以前面你和客户讨论天气为例。在客户说完那句话后，你回答他：“那可不一定，南方还是比北方热。您这么说肯定是因为没有在南方住过，我去年出差去武汉，在那儿待了半个月，天天就跟住在蒸笼里似的，差点把我蒸熟。”你的回答与客户的论调完全相反，想给客户带来好感肯定是没戏了，你们还能不能往下聊都很难说。这样的回答对建立你与客户之间的信任没有任何好处。在微商谈单中如何具体运用“顺行技法”？一位微商团队长销售一款进口化妆品，当给顾客报价时，顾客说：“什么？这瓶100毫升的化妆水要498元，这也太贵了吧？”你可以这样说：“嗯，是稍微贵了一点，毕竟这款化妆水是法国进口的，用的都是食品级的天然原料，无副作用，特别安全，包装盒上写着孕妇放心使用，肯定要贵一些。”总之，不论是客户说产品之外的话题，还是质疑你的产品价格甚至提出更尖锐的问题，你都不能与客户硬碰硬，必须顺势而为，使用“顺行技法”找寻机会变被动为主动。
修身的五大障碍
“人之其所亲爱而辟焉，之其所贱恶而辟焉，之其所畏敬而辟焉，之其所哀矜而辟焉，之其所敖惰而辟焉。”这里就提出了我们精神当中、情绪当中应该注意和警惕的五个方面。其一是“亲爱”，爱自己亲近的人，爱自己喜欢的人；其二是“贱恶”，对不喜欢的人、看不起的人、地位卑贱的人，就会讨厌他；第三是“畏敬”，对你的上级，对精神上、地位上高出你的人，你感到害怕同时又很崇拜，畏敬就是这样一种心情；第四是“敖惰”，就是骄傲、懒惰，富家子弟就容易有这种毛病；第五是哀矜，就是同情、怜悯，这也是人之常情。上面这五种情绪对于我们大家，或多或少都有，当然，这五种情绪对于不同的人是不一样的。有些人可能家境好，出生高贵，敖惰的情绪就多一点，亲爱的情绪就少一点；有些人从小自卑心很重，畏敬的情绪要多一点；还有的人生性柔弱，哀矜就比其他情绪重一些。总之，这些都是人之常情，每个人都有。我们在做人做事的方方面面，这几种情绪都会影响我们、左右我们。涉及企业，这五种情绪从高层管理到基层管理也都会遇到的，如果我们能够认真地对待它，把这五个方面的情绪理解透、把控好，那对我们的企业管理乃至于人际交往，都有很大的好处。正因为它是人之常情，所以也是大多数人最容易犯的毛病，也是我们最应该警惕的地方。
一、传统企业营销组织变革难点和常犯错误
我们从传统企业营销组织建设困境、变革难点和常犯错误三个方面逐一进行分析。1.传统企业营销组织建设困境面对快速变化、不断迭代创新的营销新时代，“互联网+”充斥各个行业，一个不可回避的命题产生：组织如何匹配业务的变革？很多企业都面临这样的组织结构进化滞后困境：处于高速增长期时无暇变革，企业处于衰退期又无力变革。在一些企业，组织结构基本上被业务拽着走，企业管理者只要能把所有的漏洞堵住，基本上就不会主动系统地去思考组织变革问题，而优秀企业都会依据组织的发展路径进行系统的、匹配业务变革的组织模式变革，企业的生命周期一般是从初创到发展动荡，再到成熟，直至跨越变革或衰败。初创期一般经历3～5年，发展动荡期少则5年，多则10年。在面临互联网创新和转型的今天，这个生命周期会更短。2.传统企业营销组织变革难点传统企业没有经历工业化的进程，大部分企业的基础管理还很薄弱，尚待夯实，随着数字化时代的来临，传统企业营销组织变革的难点在于如何做到“守正出奇”，一方面要守正补课，快速进行标准化、规范化的基本功补课；另一方面要创新出奇制胜，要看到数字化技术驱动的盈利模式和营销模式创新机会，要看到弯道超车机会。华为可以说是“守正出奇”的典范，创业至今，很好地把握了传统企业和互联网企业模式之间的优势互补，提出的前线“铁三角”、大后台、可变矩阵模式和互联网企业的小前台、大中台的模式有异曲同工之处。3.传统企业变革常犯错误变革管理大师科特写过两本变革巨著：《变革之心》和《领导变革》，在《领导变革》一书中，他总结了组织变革常犯的八个错误，同样适用于新营销背景下的营销组织变革：①自满程度太高；②变革领导团队不够强；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任种种障碍阻挠新愿景；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧没有将改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍营销组织变革的进行，成为变革过程中的绊脚石。
人贵有先见之明
我们前面说豫卦的卦德是“顺以动”，一个人能够做到“顺以动”，最重要的素质是什么？就是要知几。《系辞》这里再次把孔夫子搬出来，“子曰：知几其神乎？”能够知几的人，难道不神奇吗？那么，“几”是什么呢？后面就说了：“几者动之微，吉之先见者也。”任何一个事物，在将动未动之时、将变未变之时，刚刚有一个极其微小的变化趋势，这个时候就是几。它是处在事物由平衡到变化的转折点上。我在黑板上画了一个太极图，太极图有一个阴阳相交的临界线。几，在这个太极图上是如何体现的呢？就体现在太极图阴阳转换的这一条临界线上。任何一个事情，它在将动未动、似动非动之时，放在太极图上来看，就是这种忽阴忽阳、可阴可阳的临界状态。这就是几。如果一个人真正能够知几，那他就能够“知其白，守其黑”，在做任何事的时候都可以立于不败之地。这样的人，当然就有点神乎其神了。为什么这么说呢？因为知几的人，他是能够明白阴阳转化的道理，能够对吉凶祸福有先见之明，能够抓住阴阳转化的一瞬间，采取最有效的行动。所以下面就说了，“君子上交不谄，下交不渎，其知几乎？”一个真正的君子，修养非常高的人，他平时为人处事，对上层的人物不献媚、不巴结，不会低声下气；对下层的人物，在相互结交的时候，他不亵渎、不轻视，对人人都是非常尊重，不卑不亢。孔夫子就说了，这样的君子，就可以说在人事上他是知几的。为什么呢？因为一切东西都是可能转化的。如果对上你去谄媚、巴结，哪一天你巴结的人物一个跟头栽下来，你怎么办？还不是跟着倒霉。历史上这种例子很多嘛，现实中很多事情也是这个样子，一个贪腐干部被揪出来了，就像拔土豆一样的，一拔，一大串盘根错节的人物，一窝全都端出来了。这往往就是谄上的结果。“下交不渎”也同样是如此，你欺负人家、看不起人家，哪一天时来运转，你落到人家的脚底下混饭吃，那就没有好果子了。所以，一个知几的人，从来不会丢失自己的本位，待人接物就是君子相交以道，而不是相交以名、以利。他明白阴阳转换的道理和时机，自己就永远处于这种进可攻、退可守的两可之地。知几的人，在人生事业中可以说是非常善于走钢丝，走钢丝如履平地，而且永远先人一步、棋高一着。
  
    
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