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三、圆心型成长模式
不管是什么企业，能力、资源、时间都是有限的，所以企业必须做出取舍，把有限的精力和资源放在核心业务，形成聚焦。与中国药企目前多元化和规模化需求相反，聚焦成了全球医药企业战略调整新的方向。跨国药企在经历了一轮业务线丰富、产品规模化、建立企业核心竞争力之后，开始了新一轮的战略调整，剥离非核心业务，聚焦优势主营业务，强化优势领域的产业链规划和细分布局，提高企业营利能力。对于大而全的综合型药企来说，向专而精的专科型药企转型，有以下几个特征容易成功：第一，在专科领域具有2个以上拳头产品，并且有其他细分品类支撑。第二，在专科领域具有自己的品牌优势，最好能独树一帜。第三，有专业化的营销队伍，特别是专业学术推广队伍。处在中小规模的本土企业想得最多的是如何迅速做大做强，倒不如走聚集战略，做小而美、精而专的药企更有价值。中国的药企普遍现状是缺少特色，同质化竞争非常严重，专注某一业务，深耕某一领域的企业寥寥。在同质化竞争的当下，聚焦战略就是要有效形成品牌区隔和竞争区隔，中小企业的资源有限，要想成功突围，产品选择很重要。在选产品时，既要强调药品的临床价值，也要重视药品的市场价值，重点布局申报家数少，独占周期尽可能长，竞争不大激烈的产品，并集中力量在某一治疗领域进行突破，形成差异性和稀缺性，获得绝对优势，成为小池塘中的大鱼。正大天晴是聚焦战略的成功典范，围绕肝病核心领域进行深耕，打造优势产品，凭借肝病用药的稳固地位实现了业绩的持续性快速增长。时至今日，肝病用药依旧是正大天晴最重要的治疗领域，也是最核心的产品系列。如图7-7所示。图7-7正大天晴企业成长路径1988年，正大天晴推出了首款合作研发的肝病药物“强力宁”，“强力宁”的上市可以说是正大天晴“聚焦肝病”战略的萌芽；1990年，正大天晴再次推出具有免疫调节功能的肝病药物“猪苓多糖”，为公司成为国内肝病龙头企业奠定基础；1994年，“甘利欣”上市，标志着公司在甘草酸药物研究方面居于国内领先水平；2004年的阿德福韦酯强势上市，正大天晴正式进入抗病毒肝病领域，打破了外资企业的垄断；2010年重磅首仿药恩替卡韦的上市标志着正大天晴正式成为国内肝病用药的霸主。现在正大天晴已形成恩替卡韦、阿德福韦酯、苦参素等乙肝治疗药物，以及异甘草酸镁、甘草酸二铵、苦参碱等保肝类药物的产品集群。2016年，正大天晴还以2.53亿美元的首付款和里程金把一款极具潜力的抗乙肝病毒临床前药物中国大陆之外的国际开发权许可给强生公司。目前正大天晴依旧紧跟国际肝病研发热点，开始在丙肝领域持续研发布局，做深做透肝病领域。
十三、新咨询驱动力：管理软件的力量
中国企业的未来形态是什么？什么类型的企业才能决胜未来？这些看似“未来学”的艰难问题，其实从咨询公司的业务模式里可以看到端倪。为什么这么说？在中国对外开放的30年里，跨国企业实际上是中国企业乃至商业社会的重要标杆：这些企业带来的投资及其市场份额，对于中国商业的影响远没有他们在企业管理、市场营销、供应链管理的理念与方法重大。在这些跨国企业的背后，不仅是相对成熟的市场调研、广告媒介，跨国管理咨询在企业战略、管理、运营等方面的咨询模式，在深深地影响中国企业的组织形态。本土管理咨询以复制跨国咨询方法论，独具中国成长期特色的“营销咨询/策划”，构成中国式咨询的基本形态。但是，中国商业社会的演进速度超乎想象，环境也前所未有地国际化与复杂，中国市场的竞争已经进入“一视同仁”的时代：跨国企业并不因为它们掌握的投资再拥有优势，未来企业的商业形态都面临着全新的重塑课题：驱动企业增长的力量已经发生变化。过去是投资、先知（成功经验）、方法论、战略理论、管理理论等，未来的增长动力是明晰的战略与系统平台的驱动。这一次，在中国市场上，中国企业与跨国企业的竞争环境已经趋同，中国咨询与跨国咨询的竞争，同样回归到同一个起跑点。跨国咨询过去对中国企业贩卖的那套“标杆”“最佳实践”等，已经不再叫座，因为塑造未来企业的基石不再是发达经济体过去的“知识”，而是谁也难以预测的中国市场、互联网新技术及其应用的巨大影响力。在这两大力量的驱动下，企业、商业、咨询都在发生革命性的变化。老牌跨国咨询的神话还没有散去，新的颠覆性咨询形态已经出现。老牌跨国咨询品牌包括麦肯锡、波士顿（BCG）、罗兰-贝格等，这些凭借美国模式、欧洲模式成长壮大的跨国咨询，代表了新经济崛起之前（2005年以前）商业企业的战略、管理、运营。中国本土咨询业还没有来得及充分消化其商业理念及方法，已经与他们一样站在了即将被新咨询形态“清洗”的境地。
3.中国企业应该改进管理方式
对于中国企业的绩效指标管理，大致有以下几种观点：①企业采用单纯的绩效指标管理，即生冷的数字化的管理，难免会出现短期行为。我们深入研究后发现很多企业的管理口号是“用数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准，数字代表业绩。以业绩论成败无可厚非，但我们应该让生冷的数字变成带有温度的数字。2012年以来，中国经济进入新常态，从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻，而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单地通过向员工施压，不顾客观情况，单纯地提高绩效指标，导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工付出了巨大的努力，却得不到相应的奖励，一时间员工们怨声载道。当绝大多数员工没有完成绩效考核任务的时候，最该处罚的是管理层。中国素有“法不责众”的基本法则，但是面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”。遗憾的是很多企业管理层面对绩效指标未完成的情况，没有关心员工，而是采用“鸡血式”的管理行动改变人的态度。②用绩效指标数字的理性化掩盖实质上的“人的能力”的理性化。中国企业之所以接受西方的绩效管理理念，实施绩效指标管理，是因为他们接受西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么，我认为一是客观环境和企业资源，二是人的能力。面对经济下行、总量过剩、产品同质化日益严重的情况，企业管理者难道不应该考虑客观环境和企业资源吗?当规模成长增长缓慢的时候，企业管理者是否深入思考过环境与资源造成的影响?我们是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向进行反思?一味地坚持绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致考核体系崩盘，团队分崩离析。彼得原理告诉管理者，随着企业的发展、客观环境的变化，每个员工都会被推到不能胜任的岗位上，从不能胜任到工作出色，这就是企业的发展过程。随着环境急剧变化，每位员工在现有岗位上都显得力不从心，管理者应该思考如何通过建设学习体系，让每位员工的能力得到提升，让每位员工的能力与其所承担的绩效指标相匹配。管理者必须从研究绩效指标转变为研究如何达成绩效指标，避免采用“生冷数字”的高压政策，才能凝聚团队的力量，才能激发人的潜能，实现效益最大化。③管结果更要管过程，没有过程就没有结果。绩效指标管理就是结果管理。面对不确定性增大的现实情况，企业管理者必须明白现在工作确实比以前难做，员工付出更多努力，得到的结果虽然不能达到要求，管理者也要肯定员工的成绩。如果管理者以单纯的绩效指标评价员工的工作，忽略了客观上的工作难度，就是一种管理失察，管理者必须深入系统地思考如何改进管理方式。中国革命胜利的法宝就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。“支部建到连队”，就意味着管理者和员工同吃同住，一起研究形势，一起制定方案，一起想办法克服困难。而绩效指标的管理是以结果衡量工作，以结果来管理，看似合理、客观、公正，实质上有管理失察的嫌疑。管理者一定要明白管理不是以惩戒为目的，管理的本质是责任、服务。管理学之父德鲁克先生在其经典著作《管理的实践》一书中谈到管理和管理者，几乎没有谈到权利，而责任与服务在这本书中占据90%的内容，这两个词出现的频率很高，在200次以上。面对困难，管理者必须反思自身为员工完成绩效指标做了什么，而不是用生冷的数字和以结果论英雄的腔调对员工指手画脚。④绩效指标管理，给指标，更要给权利，给指导。西方企业的绩效管理并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。我们研究发现中国的大部分企业都学会了西方绩效管理的模式，但是忽视了西方管理的精神和理念。绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且缺失管理责任和服务行为。员工没有完成绩效指标，所有的管理者都可以横眉冷对，对员工指手画脚，这样做只会让员工寒心，员工会消极怠工，甚至是离职。企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。学习西方企业的管理模式，更要思考管理模式的背后，西方企业对人的关注——人本思想。我们去国外的企业参观，经常惊诧于他们员工的精神面貌。我们以访问学者的身份参与西方企业管理，发现他们的绩效指标背后是对人的关注。《论语》中的“己欲立而立人，己欲达而达人”印证了这个道理。中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人。人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻认识到未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。为了应对这种挑战，管理者需要从单纯关注企业经营要素转变为关注人。关注人的能力。面对不确定性越来越大，每个人的能力都受到极大的挑战。如果墨守成规，丰富的经验有可能变成包袱。关注人的能力需要从管理者的能力提升开始，先从管理创新开始。提升人的能力需要从管理者示范开始，只有管理下沉，员工的能力才能得到提升。关注绩效指标要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，即“管理连带责任”，而不是轻描淡写地承担二级责任。在实际工作中，我们发现有的管理者拥有一级管理权力，却承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着下级鼻子骂，而他只承担“管理连带责任”。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表3-1所示。表3-1工具的基本属性联动工具企业媒体（内刊、新媒体）、培训、宣讲、领导教育适用范围在企业文化缔造过程中，故事担任“缔造、诠释、传播、教育”的综合角色，是企业文化传播的核心，应善于借助企业文化传播体系的力量，使企业文化故事得到最广泛和最有效的传播适用于企业文化理念宣传、员工学习教育读本，阐释企业经营之道、企业品牌建设、企业营销宣传、优秀人物事迹传播等主体与客体全体企业员工、外部企业相关者、社会等（二）企业为什么要讲好故事好的企业文化故事是企业历史的“见证者”，企业理念的“阐释者”，企业管理的“引领者”，企业品牌的“塑造者”。承载企业历史。具有企业鲜明特色的文化故事，可以将企业串联成一部创业电影，形象而又生动地展现企业的发展历史。传承企业文化。企业文化故事可以将企业文化所倡导的价值理念蕴含其中，在故事传播的过程中实现企业文化对员工潜移默化的影响，使相关典型事例成为员工行为的自觉引领。提升企业管理。通过对故事主题的挖掘，理清企业所秉承的管理思想、管理智慧，明确企业对发展的追求和对责任的担当，为企业管理者采用先进科学的管理模式和方法，提供参考和依据。塑造企业品牌。通过最真实的故事，展现企业家创业精神和先进管理思维，对内能提升员工自豪感与职业尊严，对外能树立积极正面的企业形象，增强消费者和社会公众对品牌的认知和好感，传播企业良好的社会形象。（三）基本原理文化通过故事能够生动形象地将抽象的理念具体化，让人更好理解，通过讲故事，能够传播企业理念、塑造企业品牌、提升企业形象、弘扬企业精神。因此，故事是企业文化深植落地的重要载体，只有挖掘、提炼并传播好企业文化故事，才能让企业文化入脑入心、落地生根，增强员工对企业的认同感、归属感和使命感，增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。企业文化故事的主要分类有：（1）创业类。主要讲述创业人创业时的经历，遇到的各种各样的艰难困苦，体现创业人的企业家敏锐洞察能力，百折不挠、敢于攀登的创业精神。如张瑞敏创业初期借钱给员工发工资的故事。（2）经营类。主要讲述企业经营者在经营过程中经历的风风雨雨，如何抢抓机遇、如何规避风险、如何占领市场、如何赢得客户信赖等。如青岛双星猫故事、海尔发明洗地瓜洗衣机的故事。（3）变革类。主要讲述企业在面对新形势、新环境和企业内部各种矛盾和问题的时候，如何变革图强、改革创新。如华为坚定不移只对准通信领域“城墙口”冲锋的故事。（4）管理类。主要讲述企业在具体的管理过程中，如何与时俱进、加强管理、提档升级、提高企业综合管理水平。如海尔砸冰箱的故事。（5）寓言类。主要讲述一些带有经营管理哲学意味的寓言故事。这些故事形式生动活泼，内容简明扼要，哲学意味或启发性强。如松下“水库理论”的故事、蒙牛的“狮子与羚羊”的故事。
2.为何企业内部招聘团队不给力
所谓的企业内部猎头，就是企业招聘人员像专业猎头顾问一样，承担起猎头的角色，按职位需求，主动去竞争对手公司猎挖人才。很多企业的招聘部门都存在一些弊病，导致招聘能力、效果与价值没有充分体现出来，比如工作目标不明确、节奏偏慢、分工不清，推荐人才层次与质量不高，等等。内部招聘团队的表现屡屡让业务主管失望，甚至有些业务主管断言，依靠内部招聘团队，永远无法招聘到他们最希望获得的有竞争力的高端人才。企业内部的招聘部门从来都被视为非盈利单位，但正是这个特征导致招聘效果不尽如人意。当一个部门被认为只会消耗成本时，其首要任务就是降低成本，而不是使业绩最大化，这就成为影响这个部门成功的困局。有多少企业内部的招聘部门能够获得足够的资源来开展工作？如果成为一个利润中心，它就能够用ROI来说明为什么需要额外的资源，也可以利用和外部猎头公司业务模式的对比来说明如何改善企业的内部招聘流程和运作模式。
四、最初的决议
建议的分析报告完成后，第一时间提交给地方的HR负责人，因为这是提交决策委员会决议前的最后一次审阅。这个时期是比较微妙也非常重要的，所以HR不会只是自己看，通常会在内部再次沟通和确认，这样的优化对他们的业务有什么影响。然后跟总经理或者其他高管沟通，得到他们的反馈。（1）如果公司比较多，一般不会很快反馈，大家都在等，但是项目组需要设定最后反馈期限，并提醒时间要到了。（2）有些项目可能业务高管不同意，HR的表现比较强硬，所以需要借助决策委员会的业务或者HR高管的力量提前影响可能在决策会议上反对的人。（3）经过前面的讨论和准备，项目组对建议非常有信心。
三、第三部门神话?
德鲁克将非营利组织看成现代社会的功能性器官，对非营利组织寄予了厚望，使得非营利组织蒙上了一层神话色彩。值得一提的是，德鲁克主要是以美国的情况为研究对象，在非营利组织的微观管理方面得出的一些结论具有一定的普遍意义，但是德鲁克对非营利组织的社会角色及其在知识社会的意义的看法却不能简单地推而广之。美国具有慈善传统和社会办福利的良好基础，在有关法律制度方面比较完善，非营利组织的发展环境十分宽松。在非营利组织的分类、登记制度、免税政策、财务制度以及信息披露等方面，美国已经积累了较为丰富的经验和相对成熟的知识体系。这说明，在某种程度上美国的非营利部门只是一个特例。　　近年来国内外的比较研究表明，尽管过去几十年里全球出现了一场的“结社革命”（AssociationalRevolution），世界各国涌现出一大批民间非营利组织，但是“第三部门”基本上是美国的概念，在别的国家一般不认为非营利组织已经构成一个独立的部门，它们关注的只是某一类或某几类非营利组织。和“民营化”这样的概念一样，非营利组织成为一个典型的名称相同内涵不同的集合概念。在英国和印度，人们的注意力放在“志愿组织”上；在法国，人们谈论最多的是“社会经济”；在东亚，“社团”是最常用的概念；在转型国家，“公民社会组织”最为时髦；在发展中国家，人们只知道“非政府组织”。这些概念尽管有相似之处，但一般都比“非营利组织”这个概念要狭窄得多，这是由各国自历史文化、宗教传统、经济模式、政治体制以及法律制度所决定的。不同国家的非营利组织在规模、结构、资金来源、法律环境及其与政府和社会的关系各不相同。截至1994年，即使在欧洲国家，非营利组织所吸收的就业和创造的价值大约只与其最大的工业企业相当。以芬兰为例，非营利组织雇员总数占总就业人口的比例及其创造的价值占GDP的比例大约都是在4％左右，与其最大的公司——诺基亚（Nokia）公司的贡献大致相当。而日本和意大利非营利组织雇佣的员工总数只分别占就业总数的2．5％和1．8％166。不过，非营利组织在各国的发展速度非常快，有的国家高达20％甚至更高。不同的社会和国家肯定会以完全不同的方式组建其社会部门，在后资本主义社会和政体中，社区成为必须承担的义务167。　　　　尽管非营利组织的作用十分重要，但在其发展过程中同样出现了不少问题，现代社会本来是为了弥补市场失灵（MarketFailure）和政府失灵（GovernmentFailure）而求助于非营利组织，希望通过消除其营利动机而使之专心一意关注为社会服务的使命，但是却出现了志愿失灵（VoluntaryFailure）的现象。最为典型的例子是，1995年美国联合道路（TheUnitedwayofAmerica，该组织是美国最大的非营利组织）董事会主席因为诈取该组织120万美元而锒铛入狱，他高达463000美元的年薪及其奢侈消费也随之曝光，造成该组织信誉和收入急剧下跌，100多名员工遭解雇168。这使捐助人的信心大受打击，直到近10年之后，联合道路的年度筹款总额才恢复到丑闻之前的水平。不仅如此，这些个案还极大地损害了非营利部门的整体形象，其损失难以用货币和数字来衡量。尽管美国市场经济制度建设已经有200多年的经验，仍然难免百密一疏，安然事件就是证明。因此，不难理解，非营利组织管理也远未达到尽善尽美的境界。　　总的来说，美国非营利组织管理中的问题有这样几种：第一类问题是运作效率低下，不能完成组织目标。典型例子是芝加哥邮政局的职员抛弃了大量邮件。第二类问题是一些组织运作成本过高。这些组织在募捐和管理上花费了收入的50％以上，只将少部分收入用于为公众服务。第三类问题是管理人员利用职务之便谋取私利。上述美国联合道路董事长就是一例。第四类问题是非营利组织缺乏责任机制，导致组织高风险运作。产生这些问题的根本原因在于非营利组织缺少商业组织具有的三种责任机制：首先，缺乏个人利益，企业有所有者监督和评价机制，而非营利组织没有。其次，缺乏竞争机制，大多数非营利组织几乎都是垄断经营。再次，缺乏显示企业最终业绩的晴雨表——利润。凡事有一利总有一弊，非营利组织不必为利润而烦恼，但在消除了利润的压力之后，它却难以找到类似于利润的客观评价标准169。从上述分析可以看出，非营利组织的问题主要集中在德鲁克关注的治理机构（核心是董事会和CEO）、监督评价以及运作效率等几个方面。　　　　针对这些问题，一些学者提出新的解决思路。首先，加强监督，主要从内部监督和外部监督机制两个方面着手。内部监督主要是改革董事会，赋予其新的具体监督职责；外部监督主要是要求非营利组织加强信息管理工作，美国国会、证券交易委员会以及财政部已经开始采取措施，增加对非营利组织的透明度的要求。其次，提高非营利组织的运作效率，有学者建议引入竞争机制以改善之170。非营利组织在降低运作风险方面，有学者提出非营利组织管理者向风险投资家学习。风险投资公司建立了一整套投资管理和规避风险的制度，如果非营利组织的管理者向他们学习就能使组织的长期投资合理有效，降低经营和财务风险171。近年来，美国还建立了为非营利组织提供财务、法律、信息和管理等咨询服务的支持平台（这些平台本身也是非营利组织）为其提供专业服务。这些措施极大地提高了非营利组织的管理能力，为非营利组织的发展创造了更好的环境。　　总的看来，虽然非营利组织与商业组织在目标上有所不同，但在管理上却存在许多类似问题。由于企业在管理运作方面的悠久历史和丰富经验，非营利组织管理将更多引入营利精神和商业行为。实际上，越来越多的非营利组织为了增加收入，正在向商业组织的运作方式靠拢。这些非营利组织的领导人四处奔波寻找商业机会，还有一些组织甚至和企业建立了合作关系，彼此之间的界线也日益模糊。当然，问题总是层出不穷的，只有坚持“做好事也要精益求精”的态度才能使非营利组织的管理得到不断改进。
（三）持续投入研发，提高自主创新能力
中国有很多国有企业尽管不断加大创新投入，但却没有创新的机制，而华为和温氏则兼而有之，这使得它们的产品拥有技术含量，提高了产品的议价能力，脱离了价格战的怪圈。华为的原创自主创新能力使其手机通信设备拥有了自主知识产权，这来源于企业创新的机制和投入。而温氏虽是传统产业，但和华为一样，每年都从营收中拿出固定金额投入研发。从某种意义上来说，从事传统行业的温氏实际上已经可以归属到高科技公司的行列中来。温氏有很多具备颠覆性价值的研发创新，大大降低了成本，影响了国内养殖行业。比如，温氏在配方上的创新，既保证了饲料安全性，又使其营养价值可以替代玉米，这项科研配方大幅降低了温氏饲料的采购成本。比如，温氏鸡种的更新换代使鸡的抗病性能增强，生长速度加快，降低了养鸡成本。在机制上，温氏通过给技术部门授权研发自主权和建立科学基金解决创新的成本之忧，通过科研补贴鼓励参与创新，通过多项奖励激发员工的研发热情，才形成了温氏自主创新能力非常高的现状。
第二节品类的商业价值与市场边界有关
定义市场边界是企业的战略核心，而品类就是对市场边界战略的具体转化。市场边界是用于企业内部经营的概念，而品类则是企业与消费者产生连结的桥梁，企业的市场边界战略只有通过品类才能到达消费者。市场边界就是企业竞争的战场，而品类就是企业在战场上拼杀的利器，如果战场选择错了，那么品类这个利器也就失去了功能。所以，品类到底能够产生多大的价值，完全和企业定义的市场边界一脉相承，市场边界勾画出的市场机会有多大，品类的潜在商业价值也就有多大。从这个角度看，品类定义绝不能由企业自说自话，一个有效的品类战略必须由外而内，才能够将外部的市场机会与企业内部的核心价值相结合，从而避免“经营短视症”！1、​ 不同市场边界形成不同的品类容量与机会无论一个市场边界的构成因素是什么，其都具有一个被限定的消费群体和消费需求，由此也就形成了一个一个的市场。由于消费群体和需求的构成不同，也就决定了这些市场的消费规模（也即市场容量）各不相同，对于企业来说，需要对自己所处市场边界的消费规模大小和发展趋势进行判断，如果当前的市场容量和未来发展的空间都不大，这就意味着企业的成长会受到局限，必须要想办法调整自己的市场边界。企业要抓住市场中的机会，首先就必须判断哪一个市场边界具有较大的消费规模和发展潜力（增长速度），这两者之间的乘积越大，就代表着这个市场边界中存在的机会也就越大。这种选择对于企业的发展至关重要，如果企业选择了消费规模大和发展潜力大的市场边界，那就极有可能抓住整个行业快速发展的契机，顺势而为实现企业的突破性发展；而如果选择了消费规模和发展潜力小的市场边界，那么企业就算做得再好，也不可能实现快速的发展。以调味品企业为例，目前销售规模最大的企业是海天味业，为什么会是海天成为了调味品行业的老大呢？是因为其经营实力和能力最强吗？也许海天的经营实力和能力都很强，但是这并不足以使其能够成为整个行业的领导者；太太乐的经营实力和能力也很强，并且还有雀巢这样的国际巨头撑腰，但是最终也只能成为鸡精细分行业的老大而非整个调味品行业的老大。其中的关键就在于每家企业对于市场边界的不同选择。海天能够成为整个调味品行业的老大，根源在于其选择了酱油这个市场边界，在2023年整个调味品4500亿元的市场消费规模中，酱油就要占到600亿元左右，而鸡精的整个市场规模只有120亿元左右，且酱油的成长速度要远远超过鸡精，两者相比，即便太太乐的经营实力和能力要强过海天，但是其整体销售规模仍然难以超过海天。其它如恒顺、乌江等在食醋和榨菜行业中也很优秀，但是这两个细分行业的市场消费规模并不大，因此做到十几二十亿元的销售规模就已经耗费了极大的精力了，但是对于一个身处酱油行业的二流企业，比如东古，仅凭一个东北三省的大客户就可以做到超过10亿元的销售额，这种差异完全就是由市场边界的选择而带来的。2、定义市场边界是一种格局：避免营销近视症不同的思维角度会带来对企业业务结构的根本影响，而对市场边界的定义就是一种商业思维格局，谁的格局大，谁就能看到更大的市场边界，也就能为企业构建富有想象力的业务结构。想想汽车刚诞生时，那些马车制造商是怎么想的，在他们的脑中，并没有“交通运输”这样一种基于顾客需求的市场边界意识，他们眼中看到的只有谁制造的马车更好。所以，当看到汽车这种奇形怪状的物体之时，他们想的并不是这可能开创出一块交通运输的全新天地，一味停留在“造马车”的固有思维，认为这种新奇事物跟他们根本没有关系。因此，在这种思维意识之下，马车制造商绝不会想着在业务结构中增加一块汽车制造业务，仍然只是坚守着马车这种传统的业务结构，最终的结局我们今天都已经很清楚了！美国哈佛大学管理学院西奥多·莱维特(TheodoreLevitt)教授在1960年写过一篇文章《营销近视症》（注：此处“营销”的含义就是“经营”），其阐述的就是企业不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要上，其结果导致企业的战略只能很短浅，缺乏远见，最终失去竞争力。莱维特所讲的，正是我们所说的市场边界与业务结构之间的问题，从内部的角度来考虑业务结构，就会容易陷入营销（经营）近视症，只有从外部市场边界的角度来考虑业务结构，才会把握战略的本质。现实中，企业大多数习惯了从产品的角度来构建业务结构，也就是说从功能、用途、性能、外观、包装的角度来理解，但这样做往往就是狭隘的，也就是营销近视症的一个重要表现。营销活动的本质是为顾客创造与传递价值，而对于产品核心利益的理解关系到企业经营者是否为顾客创造了他们需要的价值。正确地理解产品的完整内涵特别是其核心利益，有助于企业经营者摆脱产品具体形式的束缚，真正把注意力集中到为顾客创造价值上来，也有助于他们大胆地开发新产品或者进入新产业。只要对于这些新产品或者新产业企业能够比竞争者更好地为顾客提供核心利益，他们也容易察觉企业产品的潜在替代品，只要这种潜在替代品能够提供相同或相近的核心利益，就能够形成对于企业产品的事实威胁，企业经营者应对其保持警惕。企业要挖掘出更有利的市场机会，就是要从市场需求和发展趋势来思考企业内部的业务结构，不仅仅要看到实体的业务组成，更要看到抽象的市场边界在哪里，这样企业才能有远见地构建业务结构，不断推动产品或者业务向更深的层次和更广泛的空间去发展，从而使企业始终能够顺应市场潮流。要做到顺势而为是企业战略要解决的最核心问题，随波逐流用于评价一个人往往是不好的，但是用于企业的发展却是恰如其分的，一个优秀的企业就应该做到随波逐流，始终顺应市场发展的趋势。有人说过，战略就是站在未来看现在，这句话实在是很有道理，真正的战略就是要洞察趋势提前布局，然后从现在开始做起，做了几年后刚好等到市场发展到那个阶段，自然就水到渠成。所以小米的雷军在总结以前为什么金山做得那么累，但是却始终难以突破，原因就在于没有把握“势”，对此雷军提出了三点关于成功的经典观点：第一条，看五年、想三年、认认真真做好一两年；第二条，在对的时候做对的事情；第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。正因为这种思想，雷军才瞄准了移动互联网的风口，推出了小米手机而大获成功，所谓“找到风口猪都能飞起来”，关键就在于能否看得远、看得准。管理大师德鲁克将确定业务结构当做是企业的战略核心，在他看来，“整个组织的共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性，都要求明确界定我们的业务是什么和它应该是什么”，“寻找我们的业务是什么这一问题的答案，是高层管理的首要任务”。而且，企业不仅应时常思考“我们的业务是什么”，更要深入思考“我们的业务将来是什么”，要基于市场、发展潜力和趋势，“假定顾客、市场结构或技术方面没有什么根本性变化的情况下，我们的业务在五年或十年之内预计会有多大市场？有哪些因素能够证实这些预测正确或有误呢”，“这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化，在于调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务”。要把这个战略任务思考清楚，企业就必须遵循一个重要步骤：“对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析，他们是否仍然可行？他们看起来是否继续可行？他们是否仍然能够给顾客带来价值？他们在未来还能为顾客带来价值吗？他们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能最好地淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则有关我们的业务的最佳界定与描述，也只不过是一句空话”！所以，定义市场边界一定是企业的战略核心，这项任务也是企业家首当其冲的核心工作，必须不断地思考和分析外部市场边界的变化，确保自身的业务结构符合市场边界的发展趋势，才能推动企业实现持续增长。
第四章 目标指标篇（运营层5要素之一）
“阿米巴经营模式”在具体运营中，以经营哲学为指导，以“年度经营计划”为基础，运用“单位创造价值核算”工具评价经营成果；在组织层面上，将整个企业集团化小，划分为一个个自主经营的经营单元，从公司内部选拔各个经营单元领导人，委以重任授权经营。W集团根据各分子公司的规模及所处发展阶段的不同，以中期经营战略规划为依据，制定集团、分子公司级别经营单元的年度经营计划，并对其实施进行指导与监控。各级经营单元以集团的年度经营规划为基础，自行制定各自的年度、季度与月度工作计划，实行独立核算，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
克己复礼，天下归仁
下面是引用了孔夫子《论语》中的话：“故曰：一日克己复礼，天下归仁焉。”克己复礼，正是儒家修行的具体功夫。以前“批林批孔”的时代，批判这句话很厉害！认为了孔夫子的大罪状之一。那时的主流思想就认为，克己，就是把人性给克掉，不要人性；复礼，就是要恢复封建制度。实际上，“克己复礼”是从内、外两方面来体现儒家修学的方法。克己，是要我们克服自己身上的弱点；复礼，是恢复人与人之间、人与社会之间的良性关系。礼，实际上是儒家思想中的核心理念。《大学》《中庸》都是从《礼记》中找出来、单独列出来的。《礼记》中还有很多历代推崇的经典，比如《儒行》《孝经》，等等。受过去扭曲教育的影响，我们以前都以为《礼记》，无非就是人际交往的繁文缛节。其实，这个“礼”也有体、相、用之分。礼的本体就是“诚”，就是由我们内心的一念诚意开始的。而我们平时说的“以礼为貌”这类的东西，都是一些现象。比如宫廷有宫廷的礼仪，家庭有家庭的礼仪。礼的本质，还是从我们上次说到的，是从“乾道变化，各正性命”中来的。“克己复礼”这一句，可以说是儒家的修行的纲要。世间的万事万物，纷繁复杂，都是从乾道变化而来的。我们每一个个体在社会层面所处的位置都不一样，所以要找到自己当下所处的正位，找到自己应该有的礼仪和风貌。乾道变化，如果把我变到父亲的位置上，在孩子面前我就要体现出父亲的礼；把我变到丈夫的位置上，夫妇之间，我就应该尽丈夫之礼；变到某个社会地位上，也要尽到与之相应的礼。礼在现象上有高低尊卑，但是在心性本质上却没有差别。《论语》中讲“礼之用，和为贵”，处在不同的社会位置，就要遵从不同的礼法，这样人与人之间才能保证真正的和谐。前段时间有个新闻报道，说是某个县委书记心血来潮，也要在自己县的广场上搞三军检阅，把一个县的武警都召集在一起，大搞阅兵仪式，而且还摹仿中央领导人挥手，讲：同志们好！同志们辛苦了！结果可想而知，你越了这个位来用这个礼，就很糟糕，也很危险。如果每个人都能找到自己的位置，把“诚”放在最本质的地方，外化而各安其位，各行其礼，和谐而不越位越轨，那么，整个人类社会就会充满太和之气，就可以称为“一日克己复礼，天下归仁焉。”
笔记28：销售管理者要学会提问
在《学习的革命》一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人说，销售就是靠勤奋、靠聪明就可以完成任务、达到目标。但很多时候，你要达到目标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。 同事要见一个大客户，做了一番“功课”，几个人开会研究了要谈什么内容以及怎么谈。对资料收集、整理和分析之后，大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，感觉良好，从品牌到商业模式，再到传播推广和产业化等。但这时有人在旁边不经意地说：“这个客户是做代理的（出版集团），不是厂家，你们的模式好像是厂家的模式。”真是一语惊醒梦中人啊。白忙了几个小时，前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后，客户感觉良好。所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈何达成销售目标！提出问题到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？界定问题这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。在《思考的技术》一书中，大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在，首先搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。这两个数字说明，如果市场整体的竞标案一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的25倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。了解了这一点之后，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是目前市场占有率的两倍之多。“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”探明需求营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的是有效的执行方法，这才是客户的真正需求。该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：“采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。”继续询问：各区域业务员的表现，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。探明需求对营销的成功有着重要的作用。获取资源敢于问，善于问。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这些支持，也不知道你需要什么样的支持。对于市场问题，先要进行资料的收集和整理，对出现的问题进行假设、分析、验证，最后得出结论，这才是科学的解决问题的办法。有一次，在出差的火车上，一个销售管理人员接到一个电话，当然打电话的是他的下属，我只听到这位管理人员最后一句话：“有钱我还不会花啊”。之后，他很不高兴，自言自语的说：“就知道要费用，市场做的一塌糊涂，花钱有什么效果。”我在想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来，以至于没有获得资源，还让双方心里不舒服。对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是你对市场问题的独特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领导”，获得“稀缺”的资源。得到认同认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题，没有问题的市场是不存在的，但我们要怎么去解决这些问题？一是要把问题归类；二是要符合逻辑。把问题归类，比如，客户嫌我们的产品贵，不进货，怎么办？如果你对领导说：“降价吧，否则产品卖不动了。”显然是没有分析问题。可以这样考虑：从产品本身（品牌）看，与竞争品牌对比来看，从消费者、终端、利润来看，甚至是销售促进的层面来分析，客户真正关心的不一定是价格，通过分析我们会知道，产品卖不出去的真正原因。符合逻辑，就是你的假设要得到论证，而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要记住：不能作为解决对策的结论就不算是结论。所以，对领导的追问：“有何证据？你是基于什么分析而说的？为什么会有这个结论？”你要胸有成竹，这样你会得到资源，最终也会得到认同。这样一来，你觉得达成销售目标还会很难吗？笔记29：管理者也可以不比下属“强”是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢？很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进行授权，对过程按照权限进行监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。管理者原则首要因素是尊重。发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。其次，言行一致。再次，为下属着想。没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。最后，不背后说坏话。有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为：这人绝对是一个没有自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。管理要授权管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么？需求。我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。尽管很多人都在说竞争导向，把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。管理需要分工更需要授权。没有授权，下属没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。保证执行力几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却并非如此。区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好地完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。1明确的目标这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。2完善的制度并不仅仅是处罚制度，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！”3团队整体素质整体素质并不是人人要一样，而是人员之间可以互补，可以有独挡一面的人才，大家团结在一起、在优秀人员的带领下，提高企业的战斗力。团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。
  
    
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