热门：快消品零售营销老板
拜访情景三：帮助店员解决动销难的产品
地点：杏林春大药房。人物：店员、代表。代表：“刘老师，您好！我是××药业的小鄢。”店员：“认识你。”代表：“今天王经理不在店里？”店员：“是的，你找他有事？”代表：“没有，就过来看看。对了，老师，我们的小儿××退热颗粒卖得怎么样？”店员：“不好。”代表：“奇怪了，同济堂平安店一个月能卖30多盒呢。”店员：“是吗？我这边卖得不好。”代表：“您都是卖给哪类人？”店员：“就是卖给发热的人群嘛。”代表：“怪不得您这里卖得不理想，那个店是这样卖的：只要过来买美林的人，她们都会搭1盒我们的小儿××退热颗粒，只需要说光吃美林，小孩发热易反弹，家长就会认可，吃美林反弹是家长都认可的事。原因在于美林直接作用于小儿的中枢神经，并没有从根上解决小孩发热的病因：是外感风热引起还是体内郁热。而我们的中药小儿××退热颗粒就能解决小儿根上发热的毛病，退热不反弹，高烧吃完美林后半小时服用小儿××退热颗粒，低烧就直接吃小儿××退热颗粒，儿童医院的大夫就是这么用的。”店员：“哦，明白了，这回知道怎么卖了。”代表：“麻烦您多推推，下次给您带一份公司的小礼品。”店员：“好的，谢谢，我尽力卖。”
五、什么是品牌营销整合传播
整合传播思想的提出堪称营销史上的一次革命，它与4P理论一样对市场营销产生了深远的影响。在大众消费品营销领域，整合传播已经深入到营销工作的每一个环节中，即使处于媒体碎片化传播的今天，整合传播依旧是市场营销人员坚持的核心思想之一。但是，我们放眼到工业品领域，却发现情况大有不同。整合传播似乎还是挂在市场部人员嘴边的一个新鲜的名词，或者仅是一个空洞的概念，很少有工业品企业能透彻理解和贯彻始终，也很少有策划公司能将整合传播的思想融入到每一次策划和推广中。整合传播的思想和实践在工业品企业的营销策划中难以贯彻的原因很多，主要是受制于工业品品牌营销的诸多特性：第一，工业品企业具有最复杂的品牌接触点。要在如此复杂和多样化的客户接触点上进行品牌的整合性管理与传播，不仅存在较大的技术难度，对实施人员的专业能力也有相当高的要求。第二，工业品企业的市场部的职能极为薄弱。整合传播工作的推动者和实施者——市场部在工业品企业中难以扮演一个强有力的整合者角色。市场部在工业品企业中的地位是很尴尬的，基本上受制于销售部。甚至很多工业品企业的市场部形同虚设，甚至沦落为打杂的角色，无法承担起到营销战略规划者的角色。第三，工业品企业中销售一支独大。人员销售是工业品企业营销中的主导力量，品牌传播无法作为一个独立的因素对销售结果负责，其作用是隐性的，而销售的作用是显性的。因此，品牌传播在与销售的力量对决中，表面上看始终处于下风。在这种情况下，整合传播要挣脱以销售为导向的观念束缚就变得异常困难。第四，工业品企业大多是行业内部传播。传播渠道影响传播方式，在大众媒体占主导地位的时代，消费品品牌借助大众媒体之势，整合传播很容易得到贯彻。比如，“怕上火，喝王老吉”的产品诉求，就是通过电视媒体的大量投放得以确立的。电视作为一种强势媒体，具有权威性、可信性、广域性的特点，能够成为传播的核心信息源，并影响着其他媒体。而工业品企业面向行业内部传播，行业杂志和展会是传播的主要渠道，但依然呈现碎片化特征，缺乏影响力，因此，整合传播要得到有效的贯彻就相对困难。尽管整合传播的实施在工业品品牌营销中存在很大困难，我们也必须尽可能地贯彻。因为，如果没有整合传播，势必难以有效地利用传播资源，难以给受众留下深刻的印象，难以塑造一个强大的工业品品牌。工业品品牌营销中如何运用和贯彻整合传播思想第一，组织保障。品牌整合传播问题不仅是个专业技术问题，更是组织和管理问题。消费品企业有强有力的市场部，以及普遍与广告策划公司进行深入合作的经验，使得无论在组织上还是专业技术上，整合传播思想的贯彻都没有障碍。但工业品企业不同，其市场部的弱势、依附于销售部的现状和品牌管理职能的缺失，以及缺乏与专业工业品品牌策划公司的深度合作，导致无论在企业内部还是在企业外部都缺乏整合的驱动力。要改变这一点，必须逐步设立品牌管理的职能部门，将品牌管理的职责从销售部中彻底分离出来，形成由公司高层直接领导的跨部门、跨职能的专门负责品牌建设、品牌策划与推广以及品牌资产管理的部门。只有这样，品牌整合传播工作才有了真正的组织者和贯彻者，才有可能得到推动与执行。第二，明确品牌定位。每一个品牌都应找到与竞争对手差异化的竞争优势（同时也必须是符合市场需求的），不断强化该优势才能够找到自己的市场空间。这种将竞争优势“持续品牌化”的工作，我们称之为品牌定位。一切品牌传播工作都将围绕品牌定位展开，包括视觉识别系统的建立、营销工具的打造、广告和公关活动的实施等。国内很多工业品企业都缺乏精准有效的品牌定位，没有真正挖掘出品牌价值与竞争优势。而国际品牌，无论是施耐德的“全球能效管理专家”，还是GE的“梦想驱动未来”，都包含着清晰独特的品牌定位和传递给市场的品牌核心价值。第三，坚持品牌形象的统一性和传播信息的一致性。品牌形象的统一性和传播信息的一致性，有助于建立起清晰的品牌识别，传递出清晰的品牌价值。国际知名工业品品牌都具有这样的特性。在品牌形象的统一性上，如山特维克可乐满的黄色、GE的蓝色、施耐德的绿色都作为品牌主色，一以贯之，运用到品牌识别的各个方面，包括内部环境、各类营销工具、媒体广告等一切与品牌接触点有关的方方面面。传播信息的一致性，是指在传播内容方面始终围绕传播目标与品牌定位。如果希望传递给受众品牌“安全可靠”的信息，那么就围绕此概念从各方面深化，如：从技术研发的角度挖掘如何在研发时专注安全、可靠性和进行创新；从品质管控角度挖掘严格的管控流程以及资质来证明产品稳定、安全、可靠的特性；从服务角度通过客户满意度之高和报修率之低来说明产品稳定、安全、可靠的特性。这样围绕同一个概念的传播会形成协同效应，容易达到传播的目标。此外，在传播方式上也应遵循整合传播的思想，运用各种传播方法与工具进行交叉、重复传播。这样做的前提是价值重叠，即每种方法和工具所传播的内容都有共同的指向。比如对于品牌价值、竞争优势这些核心要素的传播，可借助一切营销传播手段（线上、线下、平面、视频、口碑等）与各种营销工具（网络、企业宣传册、产品样本、环境视觉识别、广告、展会、活动等）进行传播与强化。
文辞第二十八：道德弘文，相得益彰
文，所以载道也。轮辕饰而人弗庸，徒饰也，况虚车乎？文辞，艺也；道德，实也。笃其实，而艺者书之，美则爱，爱则传焉。贤者得以学而至之，是为教。故曰：言之无文，行之不远。然不贤者，虽父兄临之，师保勉之，不学也，强之不从也。不知务道德，而第以文辞为能者，艺焉而已。噫！弊也久矣！——《通书·文辞第二十八》这一章主要是谈文字、语言、艺术和道之间的关系。我们周围也有不少艺术界、文学界的朋友，大家有没有想没想到过，这些东西是与大道相关的？我们来看看周敦颐学先生是怎么说的。
7.3.2并购尽职调查的披露的责任主体是什么
从并购的对象来区分，并购又分为股权并购和资产并购。并购尽职调查的披露主体与并购的交易主体密切相关，这要从并购的对象进行区分：（1）股权并购：股权并购中，收购方要与目标公司股东进行并购交易，故目标公司只是并购尽职调查披露的对象，并非责任主体，责任主体为目标公司股东。（2）资产并购：收购方收购的是目标公司资产，故与其交易的对象是目标公司，其并购尽职调查披露的责任主体也是目标公司。
6.活动考核
2.老板即是教练
老板要做的事情，首先做好战略规划，驾驭供应链、现金流。一把手电商这话不是随便说说的，真的是“兵雄雄一个，将雄雄一窝”“一将无能累死三军”。其次，老板虽然未必直接参与运营管理细节，但是需要有足够的能力去解构运营的执行计划，对运营在推广、价格、促销设计等方面的行为要有朴素解构的能力，最好是能教授运营科学的运营策略。最后，为了保障团队的组织安全，降低团队内的人员流动对经营的负面影响，老板需要刻意安排内部人员轮岗，半年、一年左右，人员相互调动一下岗位。这个方法能促进人的全面成长，提升人对其他岗位的认识和理解，也能保障团队的长远发展和组织安全。
第一节理解品类本质：企业成功的关键
在企业经营的过程中，品类可以说是一个最基本的经营单元，整个企业的经营活动，基本上都是围绕着品类来开展的。同时，品类也并不单纯只是企业内部的视角，也是必须被外部消费者所认知的，从而使得品类能够成为消费者与企业经营活动之间的桥梁，通过品类这个桥梁，可以将企业提供的核心价值与消费者的核心需求有效连结起来。那么，品类到底是什么？直观地看，品类的意思就是产品的种类，这么理解大体正确，世界如此之大，万事万物总要分个类别，产品也不例外。但如果从经营的角度来看，似乎帮助并不大，如果要让品类对经营产生更大的价值，还是应该对品类的定义和内涵深挖一下。品类中包含有两个字：品和类，实际上这两个词各有其含义。品，意思为等级；类，意思为相似的种类。据此可知，品类的含义包含了两层：一层是相似的物体聚合在一起，另一层则是这些物体存在着不同的等级。而之所以存在“相似性”和“等级”，其实都是由人类的主观意识所造成的，也就是我们现在习惯说的“认知”。从经营的视角出发，笔者将品类定义为：具有某种能为消费者所认知的典型差异化特性（物理/人群/场景/用途/偏好）的产品/服务或相似产品/服务集合。其中的“相似产品/服务集合”就是“类”，“差异化特性”就是“品”，而要真正做到打造出符合这个定义的品类，却不是一件容易的事情，如果不深刻理解品类这个概念所蕴含的本质，企业还真难获得成功！1、品类在发展初期可以是一种产品。虽然品类中有一个“类”字，但从现实情况来看，品类也可以体现为某一种产品。比如凉茶，当初王老吉红罐凉茶刚推出市场的时候，虽然就只有一个规格的产品，但实际上就已经形成了一个独立的品类；维生素功能饮料也是如此，即便早期只有红牛推出的250ml金罐产品，其实也已经形成了独立的功能饮料品类；还有老抽、生抽等，虽然从数量上看只有一种，但由于其具有非常典型的消费特性，并且能够被消费者所认知，因此就可以成为一个品类。比如消费者都知道，老抽的用途是上色，生抽的用途是调鲜，虽然这两者都可以统称为酱油，但在消费者的认知中，老抽和生抽是具有不同特性的品类。一种产品可以成为品类，通常发生在这类产品发展的初期，但随着市场的逐步发展，这类产品就会逐渐系列化，最终演变成产品集合。比如最初的时候老抽和生抽就只是两种产品，随着消费者认知的加深和市场规模的扩大，也就从产品转化成了品类，而这两种品类下也自然延伸出“草菇老抽”、“红烧老抽”和“金标生抽”、“鲜味生抽”等产品系列，分别成为了“上色酱油”和“增鲜酱油”的两类产品集合。由此看来，“产品”是“品类”的一种特殊表现，其主要存在于品类发展的导入期和初期，由于品类认知程度还很浅，刚开始只能通过一款产品（某个口味或某个规格）来和消费者进行沟通，此时的“品类”就是这款“产品”；一旦度过了初始阶段，形式不同但属性相同的产品就会逐渐增多，自然就会归类，从而发展为真正意义上的“品类”。2、品类更常见的是一类相似产品的集合。在大多数情况下，品类主要表现为某一类具有相似特性的产品集合。比如老抽、生抽、味极鲜等，虽然他们都可以自成为一种品类，但也可以归属为一个范围更广的品类：酱油，它们的相似性在于原料和基本的用途；而生抽和味极鲜，还可以归属为“鲜味酱油”品类，因为它们都具有调鲜的消费属性，因此也可以从酱油这个大品类中分化出来。再比如辣酱，这可以归属为一个范围很大的品类，其中涵盖了香辣酱、豆豉辣酱、豆瓣酱、香菇酱、牛肉酱、蒜蓉辣酱、烧烤酱、拌饭酱等多个小品类的集合，它们的相似性就在于以“辣”作为产品的味道。而就某个小品类而言，其下也会包含一些多样化的产品系列，比如烧烤酱，就涵盖了蒜香味、孜然味、香辣味、麻辣味等多个口味的产品集合，它们的相似性则在于都具有同样的烧烤用途。3、品类的形成存在多个维度。一个品类的形成是多维度的，主要包括：1）物理维度：这是由产品本身的物理属性决定的，包括原料、配方、工艺、口味、性状等，一个品类中的产品集合都具有某种相似的元素，这也是认知度和接受度最高的一种品类定义方法。比如调味品行业中的酱油、食醋、料酒、蚝油、辣酱等；饮料行业中的瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、蛋白饮料等；烘焙食品行业中的饼干、面包、蛋糕、麻花等；乳制品行业中的巴氏杀菌奶、灭菌奶、保鲜奶、酸奶、奶酪、奶粉等；速冻食品行业中的速冻水饺、速冻汤圆、速冻粽子、速冻鱼糜制品、速冻肉制品等；食用油行业中的调和油、色拉油、花生油、玉米油、橄榄油等；白酒行业中的浓香型白酒、酱香型白酒、清香型白酒等……对于这些层出不穷的品类，最直接的形成途径就是物理维度，非常直观。2）人群维度：这是由品类所针对的消费人群决定的，在某个消费群体具有非常典型的特性时，这个品类就有可能被消费者所接受，比如调味品行业中的儿童酱油，乳制品行业中的学生奶、儿童奶酪棒等，速冻食品中的儿童水饺、儿童馄饨等，鞋服行业中的男装、女装、儿童装、老人鞋等。3）用途维度：这是由品类的消费属性所决定的，这种品类的划分也较易为消费者所接受，比如调味品行业中的红烧酱油、蒸鱼豉油、海鲜酱油、饺子醋、蟹醋等；饮料行业中的功能饮料、运动饮料、维生素饮料等；方便食品行业中的方便面、方便米饭、方便粉丝、方便汤等；日化行业中的洗发水、洗衣粉、洗手液、洗洁精等；家用电器行业中的电视机、洗衣机、空调、冰箱、电饭煲等；消费电子行业中的电脑、手机、相机、音响等。4）场景维度：这是由品类的消费场景所决定的，这种品类划分方式也较容易被消费者所接受，比如鞋服行业中的商务男装、运动鞋等，灯具行业中的户外照明等。但在某些品类中，场景维度和用途维度容易混淆，比如红烧酱油、蒸鱼豉油，有人会将其既理解为用途品类，也理解为场景品类，其中的界限比较模糊。但实际上，红烧和蒸鱼都是用途，在家庭中烹饪或在外就餐才是场景。5）偏好维度：这是由消费者对该品类的消费偏好所决定的，这种品类划分能否被消费者所接受，要看是否与特定品类的消费属性相匹配。总体而言，穿着、家居类的品类更适合采用这种划分方法，比如鞋服行业中的时尚男装、潮流皮鞋等，家居行业中的美式家具、欧式家具、中式家具、古典家具、时尚家具等。4、品类包含有形的产品和无形的服务我们对于一个概念的定义一定要有足够的包容性，这样才能解释一般性或普遍性的问题，如果只能解释特殊性的问题，那么这个概念的应用就会存在局限性，其价值也就会大打折扣。所以，理解品类不能过于狭窄，从本质上看，品类可以理解为某种属性的集合，无论有形的产品还是无形的服务，都可以归属到“品类”这个概念之中，从而充分体现其应用价值。比如美发美容行业中的套餐服务、快剪服务等，酒店住宿行业中的快捷酒店、商务酒店、豪华酒店等，照相行业中的婚纱摄影服务、证照拍摄服务等，咨询行业中的战略咨询、管理咨询、财务咨询、人力资源咨询、生产咨询、IT咨询等……这些服务都可以将其理解为“品类”，应用于有形产品的“品类”原理，同样也适用于无形的服务。就拿笔者自己来说，我们从事的是咨询行业，这也可以从品类的角度来进行理解。我们具体从事的是战略咨询，这就是整个咨询行业中的“一级品类”；再进一步，我们从事的又是专门针对食品行业的战略咨询，所以“食品战略咨询”就是“二级品类”；而我们在食品行业中又着重针对调味品行业提供咨询服务，所以“调味品战略咨询”就是“三级品类”。我们之所以选择这个品类，就是基于战略咨询这个品类的外部市场环境和机会，再结合我们自己的愿景和核心能力，最终确立出这个品类所代表的市场边界，进而提炼出核心价值定位，并围绕着这个核心价值展开系统的运营。万变不离其宗，品类就是我们进行战略思考的基本逻辑，产品也好，服务也好，都能在这个逻辑框架中得以运用。5、品类的特性必定是差异化的。一个品类的形成，一定是在某个维度上具有了某种特定的属性，比如物理/人群/场景/用途/偏好，而这种属性在不同品类之间必然具有明显的差异化，如果在某个维度上的属性是相似的，那就只会存在一种品类，比如烧烤酱，虽然有香辣味、孜然味等多种口味，但从消费属性上看并不具有构成另外品类的差异化属性，无论口味有多么不同，其品类属性仍然是烧烤酱。品类的差异化，正是由“品”字的内涵所决定的。“类”字决定产品集合，而“品”字则要决定这些产品集合的等级，其本质就是差异化。由此来看，社会发展的本质就是差异化，正是由于差异化，才产生了我们所处的这个多姿多彩的世界。企业经营的本质也是差异化，如果缺乏了差异化，企业在市场中就难以找到自己的位置，或者不能在已有的位置中为自己谋取优势的地位。企业经营离不开品类，而品类的存在基础就在于差异化，所以寻找差异化就是企业经营的战略核心。差异化给企业带来的结果就是“与众不同”，相较于“做得更好”，“与众不同”可以帮助企业更好地赢得竞争优势，这也是战略追求的终极目标。6、品类必须要能被消费者心智所认知。必须强调的一点是，品类一定是要能被消费者所认知和接受的，如果一个品类只是企业单方面的理解和定义，并不能得到消费者的认知，那么这样的品类就无法成立。比如味精品类，这是消费者完全认同的品类定义，但如果企业要说“谷氨酸钠”，虽然这是味精的原料成分，非常精准，但是根本就不会得到消费者的理解和认同，那么“谷氨酸钠”这个品类在经营中就不可能成立。还有药品也是如此，每个药品都有自己的“化学名”，这也是其最准确、最专业的名字，但没有一个“化学名”能够被普通的消费者所理解，因此药品都必须另外再取一个“商品名”，以此来让消费者理解，而这个“商品名”就会成为品类。比如“对乙酰氨基酚”这个化学名，普通消费者根本就不能明白，但是一听到“感冒清”或者“感冒灵”，立刻就会明白这个药是治什么病的，所以最终成为品类的就是“感冒清”或“感冒灵”。对品类的定义要符合消费者的认知，通俗讲就是“说人话”。现在进入互联网时代了，新名词层出不穷，但是能够真正被接受并沉淀下来的，一定都具有大众认知基础。如果把“打游戏”叫做“数字化交互体验研究员”，把“开电梯”叫做“垂直运动机械工程师”，把“前台接待”叫做“公司形象管理”，把“清洁工”叫做“环境处理工程师”，听起来都很高端，很有感觉，但听的人都是一头雾水。这些都是不说人话的，用来搞笑挺有意思，要用来和消费者沟通，那产生的代价就大了！很多企业领导都习惯从自己的喜好出发，却完全不管消费者的认知是怎样的，这种想当然的做法不知浪费了多少费用资源！2009年，上海界龙集团耗巨资打造了一款天然植物混合普洱茶饮料，包含了普洱茶、山楂、沙棘、白果、红枣、荷叶六种天然元素，取名为“非茶6+1”，尽管其自称开创了饮料行业的一个新品类，也迎合了当前饮料行业走向健康化、茶饮料份额逐渐上升的趋势，但这些并不能保证这个品类的成功。“非茶6+1”看起来融合了普洱和其它本草植物的特点，但结果却陷入了一个不伦不类的尴尬定位：喜欢喝普洱的人不会选择它，喜欢吃山楂的人不会选择它，喜欢吃红枣的人也不会选择它。“非茶6+1”的失败告诉我们，品类定义必须精准，绝不能只是为概念而概念，为差异而差异，如果偏离了消费者的认知和本质需求，就不可能获得成功。而在2004年，汇源集团参与推出了一款“他+她”营养素饮料，虽然上市招商非常成功，但最终仍以失败告终。按照企业的说法，“他+她”饮料是全球首款分男女的饮料，目标消费群锁定在15～35岁的青年人，其中“她”饮料结合女性需求添加了水溶性膳食纤维和芦荟，是为了减去岁月的痕迹、减去体重，所以她饮料叫“她-”；“他”饮料则结合男性需求添加了肌醇和牛黄酸，为男人增加体力，所以名字叫“他+”。2004年2月，在6大城市的一个小型订货会上，“他她水”就卖出了1.6亿元；接着，在2004年春季成都举办的糖酒会上，“他她水”独特的创意立刻成为焦点，捧得4.7个亿的现金订货款；3月份的订单量更是高达5.6亿元，创造了一个罕见的商业奇迹。但为什么如此爆火的招商也无法支持其最终的成功呢？实际上，这款饮料是纯粹玩概念，为了差异而差异，在年轻消费者的心智中，并不存在饮料要分男女这一认知，客观上也不存在男女都需要一款专门针对他/她们的专属饮料，所以“他她水”根本就不可能成为一个真正有效的品类。建立在虚无缥缈基础上的品类，自然也就失去了核心价值的支撑，即便招商玩得再漂亮，也难获得持久的成功。与“他她水”相似的是农夫山泉推出的“尖叫”，这是一款维生素饮料，跟随的是达能旗下的“脉动”，但是农夫山泉将这款饮料的品类定义为“情绪饮料”，这也是缺乏消费者认知的！“脉动”之所以大获成功，在于其针对的是年轻人群状态不佳的疲乏状态，喝了“脉动”之后就可以迅速回复活力，迅速“脉动”回来，这个核心价值非常到位，也成就了“脉动”在维生素饮料品类中的龙头地位！但是“尖叫”试图想走出一条差异化之路，因此要赋予饮料一种“情绪化”的角色，通过喝“尖叫”可以舒缓其压抑和紧张的情绪，但这种纯粹心理上的需求在消费者的认知中是不存在的，这不像疲乏导致的状态不佳是客观存在的，所以“情绪饮料”这个品类并没有被消费者所接受。“尖叫”后来能够实现30多亿元的销售额，并非是因为“情绪饮料”的品类占位，而是重构了市场边界和品类定义。“情绪饮料”这个品类实际上在消费者心智中也并不存在，目前在农夫山泉公司自己的定义中，则将“尖叫”归属于运动饮料，其核心价值在于适合高强度运动，能够快速补充水分和电解质，这和“宝矿力”水特的品类属性相同。
3客户导向的研销协同模式和案例分析
下面我们就客户导向的研销协同模式和案例进行分析。1.​ 客户导向的研销协同模式客户导向的研发往往是解决方案型的产品研发，这类产品研发不仅是硬件的产品研发，还包括匹配的服务设计。客户需求越复杂，越需要企业提供全面解决方案。相比于单一的硬件产品经营企业，在解决方案型产品研发的企业里，研发和营销的矛盾显得更为复杂。营销人员抱怨的不仅是前端个性化的服务得不到研发人员的有效支持，很多时候研发人员的及时响应速度太慢，而研发人员则抱怨营销人员不顾企业实际研发情况盲目答应客户要求。由于涉及产品复杂性，产品没有确立统一标准，常常陷入单个产品不断评审的恶性循环。没有一个人成为公司研发和营销问题的接口。客户导向的研发是以客户为中心的产品+服务系统设计规划的命题，研发的特点是要在满足客户需求和引导客户需求之间掌握平衡。一方面客户的需求要重视，一方面也要意识到客户不是技术专家，其需求也有很多不合理的地方，需要予以引导，这就要求营销和研发人员在客户对接上做好分工，才能有效地协同起来，实现客户价值最优化。研发和营销人员要分析客户价值最优化的盈利模式，考虑如何与客户协商，才能得到客户的认同。在营销和研发人员达成共识之后，从客户界面和技术角度融合，通过客观分析情况和引用数据与客户沟通，以达成客户价值最优化的解决方案。营销人员通常要做好客户界面的对接，充分理解客户需求，同时和研发人员及时沟通，了解技术实现的路径和方法。研发人员在营销人员做好客户界面的时候，要从技术角度切入，引导客户，不能认为客户外行而糊弄客户，也不能一味地被客户牵着鼻子走，而应该坚持客户价值最优化的原则。笔者所在的咨询行业就是典型的客户导向、提供系统解决方案的行业。要做好一个咨询项目，满足和引导客户需求，提供客户价值最优化的解决方案，需要项目组成员有效分工和协同。通常在签订合作合同的时候，需要在客观地满足客户需求的同时，留出接口引导客户。比如要在调研之后给出具体的咨询建议，谈合同时的观点是一种假设，需要查看企业实际情况，运用数据分析问题，提出解决方案。在正式的咨询工作开展前，要组建包括甲乙双方高层和执行层在内的联合项目组，要确定如何与客户进行人员分工，同时按照咨询内容和总体时间规划月度咨询计划，界定双方的责任和义务，以及月度的实际咨询效果和文本成果。咨询项目组的总监和项目经理如同营销人员，要和客户做好界面管理，项目的实际工作负责人，比如项目组组长，要了解客户的需求，在内部和项目总监或经理达成共识后，不断和客户沟通，在满足客户需求过程中给客户提供价值最优化的解决方案，这样咨询项目才算成功，也能提高客户满意度。对于提供解决方案型产品的大型企业而言，除了上述谈到的基本分工外，构建以客户需求为中心的流程型组织显得更为重要，把产品开发和技术开发分离，基于技术平台构建客户导向的产品开发平台是基础，同时，专职产品经理的设置也很关键，由产品经理基于流程，形成客户导向的方法论，统一研发和营销的沟通语言。当然优秀的产品经理是兼具技术和市场营销能力的复合型人才，选拔和培养合格的产品经理也是解决方案型企业人力资源工作的重点。流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变。一线为客户提供服务，而后方是为一线提供服务，一线就是后方的客户。在流程的拉动下，组织管理体系由原来的管理职能向服务职能转变，组织定位发生根本性的变化，管理部门转变成资源部门，形成系统支持力量，及时有效地为一线提供服务，对风险进行分析与监控。对于后台各职能部门的定位，就如华为一样打造三个中心：一个是资源中心，一个是服务中心，还有一个是能力中心。2.​ 华为客户导向的研销协同案例分析华为采用的是客户导向的研销协同模式，其内容主要有以下几个方面：（1）以流程支持矩阵组织模式，形成客户导向。华为是以一线“铁三角”加后台IPD为主的流程带动的可变化的矩阵组织模式，以此来形成研发和营销的协同。华为最早通过咨询导入IPD，其中就有营销计划流程，重点明确市场领域在IPD中做什么，怎么做，由谁来做，如图6-10所示。图6-10营销计划流程华为现有员工约18万人，分布于170多个国家。华为组建流程型矩阵组织就是为了企业规模扩大之后，克服原有的矩阵式管理的弊端，配套一线“铁三角”模式，强调客户导向。与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构，华为每次的产品创新都伴随着矩阵组织横纵关系的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新，这类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击，抓住机遇。在这个部门的牵动下，通过“铁三角”的任务计划，公司的组织结构发生一定的变形，流程没有变化，只是各个部门之间联系的次数和内容发生变化。但这种变形是暂时的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会恢复常态，如同军队的战区和军种部的关系，如图6-11所示。图6-11华为的流程型矩阵组织（2）轮岗制度带动研发和营销人员的协同。华为有意识地进行研发和营销岗位轮换，每年在公司内部选择不同领域内的中层专家进行轮岗发展，最有名的是“铁三角”轮岗制度。华为市场是由一个健全的“铁三角”构成的：一是客户经理，负责沟通协调；二是产品销售经理，负责制作网络解决方案；三是交付与服务经理，负责服务解决方案和服务跟踪。在项目上他们是三个角色，在组织上就是一线的三大部门。那么其中的产品销售经理的产品知识从哪里来？有两种方式：第一，是研发人员给一线产品销售经理培训；第二，是研发人员直接转化为产品销售经理。为了解决一线产品销售经理知识老化问题，华为每年都会要求研发部门输出一批研发人员到一线，这在华为叫作“指令性输出”，输出的研发人员从基层到高层都有。所以华为研发人员到市场做营销本来就是每年的一种持续行为。华为大量高管都是从研发转市场后成长起来的，因为他们有技术和市场营销双重优势，华为称之为Z字形发展，2017年的3000人研发团队去海外支持销售有轮岗作用，更有增加技术厚度应对市场环境变化的作用。高管中余承东、赵明都是从研发转海外市场的。匹配轮岗制度的还有导师制和战略预备队制度。“导师制”在研发部门非常成功，华为将该制度进一步推广到全公司，随后演变成对老员工晋升的一项考核要求。员工必须当过“导师”，才能被提拔。战略预备队建立，由任正非亲自指挥，决策层还包括三个轮值CEO。战略预备队一方面可以培训员工，使他们有能力胜任其他岗位的工作；另一方面可以对失去岗位的员工提供支持和保护。
137.Mergers and Acquisitions:A Global Tax Guide《全球并购税务指南》
对并购交易而言，大多数已经或者希望通过并购来实现企业战略目标的企业家，很容易忽视对并购价值的实现有举足轻重作用的税务因素。这可能导致并购后实现的收益被各种意想不到的税收所侵蚀，从而使并购策略沦为非优策略。而在《全球并购税务指南》一书中，普华永道的税务专家们则专门为并购交易的筹划者提供了非常基础的税务知识。本书以国别指南的形式，向读者提供了全球31个主要国家对跨境并购交易的基本税务规定，以及这些国家的税务主管部门如何适用这些规定以实现对跨境并购交易的监管。而且，本书统一连贯的表现形式，使读者能轻而易举地获取某一国家的税务规定并且能对多个国家的税务规定进行对比。通过梳理本书呈现的31个全球主要国家的税务基本信息，我们可以发现，虽然世界经济呈现全球化、一体化的趋势，但在税务领域则情况迥异，甚至截然相反，每个国家的税收体系、环境和机制都不相同。当然，本质上它们都信奉税收取之于民用之于民的原则。因此，无论是企业家还是其他从业者，当并购交易遇到规定迥异的税务环境时，在考虑跨境并购的税务因素时应该围绕两个方面：一方面，必须考虑的是基本税务体制及这一体制如何影响并购交易这两者之间的差别，同时也需理解间接和直接交易的税务体制、国际和地区的所得税体制等之间的区别；另一方面，跨境并购交易者应当快速理解特定的税务当局如何适用其税收体制来监管这一交易，也就是要做到知其然亦知其所以然。本书除了将各国跨境并购交易的税务体制呈现给读者之外，也以几个章节的篇幅聚焦讨论了跨境并购交易的其他税务问题，比如集中探讨了以多重主体结构来实施跨境并购交易的相关税务问题、跨境并购与IPO的税务问题及其他形式企业跨境重组的税务问题等。在这些章节中，作者虽然没有探讨特定法域的具体规定，但是这些内容对跨境并购交易的成功而言也至关重要。就多重主体的并购交易结构而言，其通常利用不同法域的不同税务规则，借此实现跨境并购交易的最小税务成本。此外，作者将相关的税务问题也纳入整个跨境并购交易的三大阶段（准备阶段、交易结构设计阶段、交易后价值实现阶段）来分析考量。基于以上多方面的探讨，本书作者为跨境并购交易者提供了一个独一无二的税务锦囊。无论是跨境并购交易的各地税务法律信息，还是各地税务主管当局如何适用这些规定，或者跨境并购交易税务和法律结构及其与并购融资价值实现的关系等问题，你都可以找到相应的解决方法。虽然本书并不能完全代替具体跨境并购交易中税务顾问的尽职调查，但是本书对于希望通过并购来实现企业价值的企业家、致力于从事并购交易的专业人士或者希望了解不同国家并购税务的其他读者而言，都是非常实用的一本书。
（一）辨析“互联网思维”
从雷军的“专注、极致、口碑、快”的互联网思维七字诀，到马化腾的“马十条”（其中第一条是“将一切人、物、钱、服务都连接”），一边是互联网思维成为新显学，一边是有人说互联网思维烂大街，是伪命题。毫无疑问，无论是喜欢或厌恶，互联网思维恐怕是做企业、做营销、做管理乃至选择创业与职业都逃不开的话题。既然叫思维，那一定是有内涵与外延。内涵应该是精炼精粹的，外延可以无限延伸，而内涵对于外延是有约束作用的。按照概念的原则定义，内涵不需要包含外延。所以，互联网思维应该区分内涵与外延，也就是本质与表现。在思维前面加一个定语，自然是为了限定即区隔。互联网思维，应该是要与非互联网思维相区隔。那么在互联网思维与非互联网思维之下看同一事物，必然是有本质区别的。如产品策略、渠道策略、管理模式乃至商业环境、社会生态等。存在推动意识。意识推动变化。理解思维，最本质的方法是从思维发生的源头考察。从触发思维的三个源头——现实、集体意识、客观知识——看，互联网思维是典型的先有现实变化才会产生意识的类型：我们不会要求老子、牛顿有互联网思维。互联网或者说移动互联网时代究竟改变了什么？这些改变对于我们思考外部世界、商业及自我意味着什么？我们从这个角度解析以下互联网、移动互联网这个新事物究竟带来了哪些本质的变化，需要我们在思维上给予认知？
第11篇九章好模式是打磨出来的
这个世界上，不是没有奇迹。只不过奇迹，总是在我们意想不到的地方，以我们意想不到的方式发生。问题的关键是，如何让奇迹发生在我们身上？
四、设立三个标准保证新产品铺货到位
标准的设立是为了保证新产品的铺货工作能按照标准落地，使铺货动作不偏离方向，考核和检查有依据。标准一：铺货管理制度的规范化。第一，明确铺货路线，铺货责任人，规范铺货标准和要求。第二，制定具体的铺货奖惩细则并严格执行，实现铺货工作的日常化、规范化及制度化。如铺货计划执行，要求铺货团队每天召开晨会，通报铺货进度并下达当日铺货任务，把任务分解到人，每天下午下班时召开晚会点评当日的工作，上交铺货表格并由督导组巡检，并按照制度要求进行检查和考核。标准二：规范产品陈列标准。本着方便购买和便利性的原则，明确新产品铺货陈列要求，实现产品陈列的最大化和生动化。如在“第一”视线内让产品“闪亮登场”，陈列做到“分层陈列”和“集中陈列”，陈列中的POP张贴、X展架、产品手册、价签等终端物料要随着铺货的进行摆放到位等。标准三：实行铺货产品的一站式服务。本着谁铺货谁受益，谁铺货谁负责的原则，责任到人，严格划定区域，要求铺货人员不仅要将产品铺到终端店、商超，还要想方设法将产品铺给“消费者”。业务人员带头帮助终端店搞好新产品销售，实现铺货产品的全程跟踪服务，在有效铺货中通过一定的营销手段或策略组合，让产品与市场有效对接，使产品在消费者需要时，能够看得见、买得到、乐意买，真正完成有效铺货。
  
    
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