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Tips：分享自己的人生故事
在反思反馈会的准备阶段，需要营造互信的氛围，需要参会者逐渐放下戒备、打开心扉，而和他人分享自己的人生故事是一个很重要的方法。在开反思反馈会之前，可以根据具体场地的情况，大家围坐在一起，讲讲自己的故事、互相倾听、互相交流，每个人都可以深入地了解他人，每个人自己也可以从过去独特的经历中寻找力量。常用的方式有主题分享、生命年轮和生命过山车，三者依次深入。主题分享就是类似“最难忘的某某事”，例如“最难忘的一次出差”、“最难忘的一次受委屈”等等。生命年轮则复杂一些，需要每个人按照自己的年龄，每七年画一个格子，写下这七年发生的最重要的一件事，未来七年留一个空白格子，写出对未来重要事件的期许。写完之后，参会者互相分享。生命过山车会更进一步，它要求每人在白纸上画一个坐标轴，横轴是时间线，纵轴是正负能量值，标出你生命中每一件对你影响很大的事件，无论正负，最后用线串联起来，同时给大家分享自己的人生故事。按照乔哈里窗理论，这样做的好处是将隐藏区（我知他不知）缩小了很多，开放区相应扩大，让团队达成真正有效的沟通。人类喜爱一个人不是因为这个人多么强大或者多么有趣，而是因为这个人很真实。显然，通过分享自己的人生故事，团队成员之间可以增进了解、增加信任。
二、模块二：战略思维
（九）信息人员
信息人员负责超市相关信息的录入等事宜，一般来讲，这个人员配置是按门店进行配置的。原则上小店是1个人，或者是有1个人专职，或者是兼任，比如说店长秘书或者收货有1个人兼任。大店是2个人。
一、什么是全面精益改善
第一节什么是全面精益改善一、什么是全面精益改善所谓全面精益改善，就是围绕企业经营战略，动员全体员工以个体或小集团形式进行的改善活动。对企业来说，全面精益改善既是手段，又是目的。说它是手段，指的是通过全面精益改善，企业可以持续提升P（Profit）、Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Safety）、M（Moral）等经营绩效的方方面面。说它是目的，指的是全面精益改善本身是企业软实力的重要组成部分，企业持续开展全面精益改善活动，为的就是培育全面改善文化。我们通过对一些成功推进持续精益改善活动的企业，如丰田、理光、三星等进行详细的了解分析，充分吸取TPS、TPM、IE及6-Sigma等方法论上的不足，对企业全面精益改善做了更符合实际的定义，如表1-1所示。 表1-1全面精益改善的定义定 义(1)以建立健全追求管理系统极限效率的企业体制为目标(2)从企业管理的全过程（设计、生产、存储、销售等环节）出发(3)通过运行全面精益改善三大活动机制(4)促进公司员工全员参与，持续提升企业经营绩效，构建企业竞争优势 在长期顾问实践中，我们找到了解决员工参与不足问题的命门，并开发出了高效简便而且卓有成效的全面精益改善活动机制。这个定义最重要的贡献在于，强调了三大活动机制在促进和约束管理者及员工参与改善活动中的关键作用。这三大机制就是：以员工为中心的提案活动；以现场为中心的自主管理；以效益为中心的焦点改善。培育全面改善的文化是一个持续的过程，需要思想理念的指引，更需要企业领导持续不懈的坚持。
四、企业行为识别系统设计
企业行为包括范围很广，是企业理念得到贯彻执行的重要体现领域，包括企业内部行为和企业市场行为两个方面。各种行为只有在企业理念的指导下规范、统一，且具特色，才能被公众识别认知、接受认可。企业通过内部活动识别强化公司内部的凝聚力和向心力，有各种活动方式：（1）关心员工的生活、利益、前途的活动；（2）企业内部宣传教育活动；（3）公司歌曲。企业通过外部活动向社会公众传达企业形象，提升企业认知度，主要包括以下几种方式：
标准工时的定义
标准时间的概念来源于泰勒的“公平的一天工作量”（afairday’swork）的理论。标准工时(StandardTime)，作为制造业必不可少的一种管理绩效测评尺度，19世纪后期起源于美国，至今已有一百多年的历史。在社会发展的长河中，经历不少后继管理学家的改进，标准工时的运算和评估方法已越来越具有科学性，而且运用的企业也越来越多。据调查，日本的制造企业100%都拥有标准工时评估系统，而且20%的知名企业还建立了个性化和高精度的标准工时管理系统。就中国企业来说，港台企业要略好于国内大陆企业，基本的情况是30%的企业根本没有，60%的企业有而不精，10%的企业根本还不了解标准工时是什么，标准工时能为企业带来什么效果。因此一些企业对成本管理、资源配置、效率管理、加工费测评等缺少根本性的有效工具和科学性。标准工时的概念是：标准工时(ST)是一个100%熟练工人，在良好的工作环境下用正常速度去完成一个特定工作(可接受品质水平)所需的时间。对概念的理解：（1）100%熟练工人：它是指操作者必须是熟练手，而不是刚进工厂的新手。（2）正常的作业或加工条件：它是指物料准备充足，设备加工条件或精度正常，以及正确的作业或加工方法等。（3）正常的工作环境：它是指作业所需的照明条件、温度、湿度、水、电、气等均在正常状态。（4）正常的作业（或加工）速度：它是指满足产品加工精度的转速和作业熟练程度。标准时间的特性可理解为：（1）客观性：对应于某一标准化了的作业操作（通过方法研究），标准时间是不以人们的意志而转移的客观存在的一个量值。（2）可测性：只要将作业标准化了，就可以用科学的方法对操作过程进行测定（如秒表测时、工作抽样、PTS技术等），以确定标准时间的量值。（3）适用性：因为标准时间是普通工人以正常速度能完成某项作业的劳动标准时间，不强调过分先进或十分敏捷的动作完成某项操作，所以它应该是易于被大多数人接受的。
五、避免参会人不倾听不反馈
接下来我们来看现象④会议上没有认真倾听并反馈，会议信息不通畅和全面。不知道大家有没有这样的感受，在别人表达或者汇报的时候，我们总是不自觉地分心和走神，有可能是无意识地拿起桌边的手机，解锁，点开微信消息阅读，或者刷朋友圈，点赞、评论一下，再抬头的时候，会议内容就跟不上了，许多重要信息同步和交流环节已经被滑过。于是当主持人问大家还有没有要补充或者提问的时候，我们都不敢贸然接话。或者会议过程中我们不自觉地打开笔记本，阅读刚收到的邮件或者工作消息做一个及时回复，还有可能我们的手机电话总是响起来，这时候我们为了不打扰他人，选择出去接电话，回来时相关的议题可能早已过去，我们甚至不知道这个议题最后的决策，更别提相关的讨论过程及决策背后的思考及原因，以及我们需要做什么。这的确是一个正常现象，绝大多数人都会对与自己无关的发言没有兴趣，有时候听你说，只是让你赶紧说完，然后就到我说了，或者终于结束会议可以去干别的了。或者因为职权影响力不得不听你说，但我并不想听，也不在意你说的是什么，更不想按你说的做。刚刚提到的情况都是会影响我们认真倾听、参与会议的真实情况，但也是我们常常会忽略的问题。另外，还要知道在会议中我们就是为了解决某些问题而组成的一个团队，因此这个团队讨论的问题和每一个人、我们的组织息息相关，除了认真倾听，更重要的是及时反馈。有时候，我们认为这件事情和自己没有关系，就会容易精神游离，但往往可能因此错失了向其余参会人员补充更多相关事实和细节的机会，或者是没有听到更多事实从而就轻易决策或者共识决策的可怕现象。我们都知道的盲人摸象，有的人在自己的岗位看到的是大象的耳朵，我们就认为现实情况是一把扇子一样的东西；有的人看到的是大象的尾巴，我们描述的时候就会更加偏向绳子一样的东西；有的人看到的是大象的象牙，我们认为现实就是两根棍子。但一件事情的发生往往是众多相关因素综合形成，不同角度描述问题，不同岗位描述问题，呈现在大家面前的问题就会不一样。为了避免“盲人摸象”信息不足我们就过快决策的情况，会议的认真倾听与参与就变得尤为重要了。会议上有人提出，我们发现了4只老鼠，你觉得这是问题吗？好的会议应该有人提问：“在哪里发现的？”“过去发现过吗？”“以前有多少？”“老鼠对我们的后果有哪些？”“处理花多少钱？”“消灭的方案是什么？”在这种互动过程中不断提问、反馈、补充，最终发现我们的问题应该是，在公司仓库发现了4只老鼠，以前是没有的，近期才出现，但不确定看到的4只是不是全部数量，我们的货品可能会存在损坏的风险，我们快速解决的方案可能是什么，需要什么资源。（本故事来源于领教商学堂孙振耀老师在TMT特训营课程的授课）但现实情况很有可能是我们没等到信息补足与讨论，听到某个人的一番有4只老鼠的发言后，就开始决策和商议行动方案了。基于刚刚所讲的情况总结，对于认真倾听与反馈我们有两个优化方向：第一，在会议前可以要求大家手机静音，甚至是将手机一起放在某个无法伸手可及的位置。我个人觉得收手机的效果是最好的，既可以避免不由自主地拿起手机，也可以避免主持人当面提出“放下手机”这个尴尬又不太及时的要求。可以设置一个“养机场”，每次会议前，进会议室的时候，大家就自觉地将手机放入其中。这个优化措施现在被很多企业在内部会议中使用。第二，不允许会议过程中带私人笔记本，如果有需要演示的材料，在会前发给主持人就好。这样可以避免我们被其余工作信息分散注意力。第三，我们要认识到每一位参会者对问题的补充反馈都很重要。只有从不同角度补充全问题的真相，确保大家了解到信息足够全面，才有可能做出更高效且更高质量的决策。图2-9避免参会人不倾听不反馈
（二）好店招包含的要点
（1）必须告诉客户你是谁（也就是公司名称或者品牌LOGO）。（2）告诉客户你做什么产品（有些店铺很杂，客户根本不知道你以什么产品为主，所以要包含产品名称或者行业名称）（3）产品的卖点或品牌实力（有时你的一个卖点就是客户所需要解决的痛点，或许就因为它而吸引到客户）。（4）告诉客户怎么联系你（这里一定要留下联系方式，包括电话、QQ、手机、微信等。要知道客户很懒，你要以最快速度想办法解决他的问题，虽说阿里巴巴在抓，但老虎也打盹，且枪打出头鸟，抓不尽的）。（5）必须要有一个鱼塘。（鱼塘是用来养“鱼”的，也就是留住客户，让客户在鱼塘里能有存在感）。
2.4战略制定：明确战略方向，确定业务设计
2.4.1战略制定的方法目前有很多管理学大师提出了分析和制定企业战略的方法，比较常用的方法包括业务领导力模型（BLM）、优劣势分析（SWOT）、战略地图（StrategyMap）、价值驱动业务设计模型（VDBD）等。这些方法的主要区别如表2-7所示。在实践过程中，笔者比较偏向使用业务领导力模型（BLM）进行战略的分析和制定，因为相对其他方法来说，BLM方法更完善，可操作性更好。目前没有关于业务领导力模型（BLM）的专著，因此，本节将对业务领导力模型（BLM）进行简单介绍。另外，对于战略地图方法，有兴趣的读者可以阅读罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的三本著作，即《平衡计分卡——化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图——化无形资产为有形成果》，本书中就不再赘述。2.4.2业务领导力模型简介业务领导力模型（BusinessLeadershipModel，BLM）是2003年IBM与美国哈佛商学院一起研发的一套完整的战略规划方法论。这套方法论从差距分析开始，经过顶层业务设计，再到执行落地，是一套非常好用的战略规划工具。业务领导力模型（BLM）总体框架如图2-8所示。BLM方法认为，企业战略是由现状和目标之间的差距推动形成的。我们都知道，28从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd282023/2/815:17:282从战略制定到执行战略执行图2-8业务领导力模型（BLM）示意图没有痛苦就不会改变。因为存在痛苦（差距），企业就需要制订行动计划去改变，从而推动企业战略的形成。差距包括业绩差距、机会差距。●业绩差距：是指现有经营结果与期望值之间的差距。以手机厂商为例，如果年初计划销售100万台手机，可是半年过去了才销售30万台，那么这就是业绩差距。业绩差距常常可以通过高效的执行来填补，并不需要改变业务设计。例如，延长营业时间、更多地拜访客户、招聘更多的员工等。●机会差距：是指现有经营结果与新的业务设计所带来的经营结果之间的差距。同样以手机为例，如果非智能手机制造商认为开发智能手机就可以打开新的市场，满足新的客户需求，从而获得更多的销售收入，那么这种差距便属于机会差距。填补一个机会差距需要进行新的业务设计，内容包括客户选择、价值主张、价值获取、活动范围等。根据差距分析的结论，企业可以开始进行战略的分析和制定。战略制定包含四个部分，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。当企业的战略制定后，还需要对战略进行展开，寻找年度关键任务，以确保战略得以有效执行。战略执行包含四个部分，分别是关键任务、文化氛围、人才和正式组织。BLM方法认为，上述战略制定和执行的八个因素之间是相互影响、相互作用的。这八个因素确保企业有好的战略设计，同时也有非常强的执行，因为没有好的执行，再好的战略也会落空。接下来，本节将按顺序简单介绍BLM方法中的八个因素。1.战略意图战略意图是战略制定的起点。根据Hamel和Prahalad为战略意图所下的定义，战略意图是一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅。29从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd292023/2/815:17:28从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践根据这个定义，战略意图需要包含企业的愿景和目标。为了更好地衡量战略意图，通常会按照SMART原则，设定一组相应的具体的战略目标。战略意图的主要内容如表2-8所示。在确定战略意图时，企业还可以参考一些战略框架，帮助企业明确自己的定位，更好地确定企业的战略意图，例如，波特的战略框架、迈尔斯和斯诺的战略框架等。波特的战略框架由“竞争战略之父”迈克尔·波特于1980年在《竞争战略》一书中提出。波特从竞争角度将企业的战略分成三类，即成本领先战略、差异化战略和细分市场战略，企业可以根据自身的状况，选择合适的竞争战略。例如，按照波特的战略框架，明确企业将采用“成本领先战略”，通过全面成本管理，为客户提供物美价廉的商品和服务。迈尔斯和斯诺的战略框架由雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺于1978年在《组织战略、结构和方法》一书中提出。他们将企业的战略分为四类，即探索者战略、跟随者战略、回应者战略和防御者战略。例如，按照迈尔斯和斯诺的战略框架，确定企业采用“跟随者战略”，通过分析和对标行业领导者，及时推出高质量的“平替”产品，逐步拓展和占领市场等。类似的战略框架还有很多，读者可以查阅相关资料进行详细分析和研究。2.市场洞察通过对市场进行持续扫描，了解宏观经济状况、行业的发展方向、技术趋势、客户需求、竞争者的动向等市场信息，确认企业自身的优势和威胁，找到企业的机遇和风险，回答与战略相关的问题，进一步帮助分析和制定业务设计。市场洞察方法在本章2.3节有比较详细的介绍，这里不再重复。3.创新焦点企业只有通过不断创新，不断突破现有的能力和认知，创造新的产品和服务，才30从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd302023/2/815:17:282从战略制定到执行能持续为客户创造价值，逐步构筑自身的竞争优势，实现基业长青。因此，企业需要将创新作为战略思考的焦点，从而持续保持竞争地位。创新的分类方式有很多，如皮萨诺的创新画布、克里斯坦森的颠覆式创新等。在创新模式上还可以分为技术创新、商业模式创新、架构式创新、微创新、组织创新、文化创新等。读者可以寻找相关资料进行了解，本书不再赘述。在BLM方法中，根据创新的领域，将创新划分为三种典型模式，包括产品创新、业务模式创新、运营创新，这三种创新模式的应用方向和关注点如表2-9所示。在BLM方法中，根据创新程度的不同，将业务分为三大类型（三条地平线），即核心业务（H1）、成长业务（H2）和新兴业务（H3），如图2-9所示。企业需要根据不同的业务类型，采取不同的投资策略，以确保企业在获得足够利润的前提下，也能够应对行业和环境的变化，确保企业资源能够被最有效地利用。同时，还需要根据业务类型设定不同的业务目标和评价机制，如表2-10所示。31从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd312023/2/815:17:28从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践●核心业务（H1）：企业当前收入和利润的主要来源。企业需要将主要资源投入在核心业务上，以确保企业的整体经营不出现异常。类似波士顿矩阵中的现金牛业务。●成长业务（H2）：企业中完成了从0到1的业务，当前正在高速发展，市场份额持续增长。针对此类业务，企业需要投入足够的资源，保持该业务的成长性，力求将该业务变成企业的第二曲线。类似波士顿矩阵中的明星业务。●新兴业务（H3）：企业正在探索的业务。企业可以投入部分资源进行尝试和试错，验证业务是否具有可行性、业务的能力和价值有多少，以发现新的机会和方向。此类业务一旦尝试成功，可能会改变行业格局，让企业保持长久的竞争地位。类似波士顿矩阵中的问题业务。另外，对三种类型的业务进行资源投入时，可以参照通用电气前CEO杰克·韦尔奇提出的721资源配置原则，即核心业务（H1）投入70%的资源，成长业务（H2）投入20%的资源，新兴业务（H3）投入10%的资源。当然，这种资源配置方式也仅仅是一种参考，企业需要根据实际情况决定，例如，在核心业务已经饱和，投入再多资源也无法提升收入的情况下，企业需要把资源重点投入在成长业务上。4.业务设计在明确了企业的战略意图和创新焦点后，企业需要在此基础上设计业务模式，明确如何高效地利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点，为目标客户持续提供价值。因此，业务设计是战略制定的最终落脚点。通常，好的业务设计要回答两个基本的问题。●新的业务设计能否建立在现有能力的基础上？如果新的业务设计不是建立在现有能力的基础上，那么新的业务设计风险会比较大，需要重点关注业务设计是否能够落地。例如，生产空调的企业决定生产智能手机，相比原本生产非智能手机的企业，其业务风险就高很多。●如果新业务需要新能力，能否获得所需要的新能力？例如，生产空调的企业决32从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd322023/2/815:17:282从战略制定到执行定转型生产智能手机后，企业需要招募手机行业的人才、建设新的生产线、拓展新的销售渠道、寻找新的合作伙伴，那么需要确认企业是否有足够的资源完成这些能力的建设。业务设计涉及六要素，即客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理，如表2-11所示。下面补充两点说明。●价值获取，指的是企业如何赚钱，也就是企业的盈利模式。企业除了进行产品销售以外，还可以通过提供服务来获得盈利。关于盈利模式，读者可以阅读亚德里安·斯莱沃斯基等的著作《发现利润区》，书中给出了22种盈利模式，值得学习和参考，本书不做展开讨论。●持续价值，指的是企业如何确保为客户长期提供持续的价值。持续价值可以通过战略布局图（StrategyCanvas）来分析和设计。战略布局图来自W.钱·金和勒妮·莫博涅的《蓝海战略》一书。通过战略布局图寻找企业差异化战略的过程如下。（1）画出战略布局图。横轴是通过研究行业惯例和竞争对手得出的特征要素，如价格、质量、速度、体验等；纵轴是特征要素的分值，如1~10分。（2）针对某种需求在每个特征要素上打分。例如，针对高端消费需求，价格10分、质量10分、速度10分、体验10分。将所有这些特征要素的得分点连接起来，就形成了一条曲线，这条曲线就叫作价值曲线（ValueCurve）。33从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd332023/2/815:17:28从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践（3）通过分析和对比所有需求的价值曲线，并进行“剔除（无价值的）、减少（过多的）、增加（未满足的）、创造（新的）”四个步骤后，塑造出新的价值曲线，形成差异化战略。有兴趣的读者可以阅读《蓝海战略》一书进行详细了解，本书不做过多描述。最后，在业务设计过程中，还需要通过回答以下问题来确认业务设计是否有效。●新的业务设计能否抓住新的价值来源？●这种价值来源是可持续的吗？●客户战略重点的变化对业务设计会有怎样的影响？●有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求重点吗？●创新对于客户以及企业的成功是否至关重要？5.关键任务、依赖关系为了确保战略能够被有效执行，需要对业务设计进行分解，寻找战略执行的关键任务。关键任务包含战略执行的细节，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。企业可以使用战略画布、战略地图、价值链等工具来寻找关键任务。关键任务的来源可以包括客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理、能力建设、重要的运营流程的设计和落实等。关键任务是战略执行中其他工作的基础，需要定期（按季度或月度）跟踪衡量，并识别这些关键任务之间的相互依赖关系，如资源、设施等。关于具体的关键任务分解方法，在本章2.5节“战略展开”中有比较详细的描述。6.正式组织在企业开展新业务的时候，一定要有配套的正式组织和相应的资源投入，这样才能确保关键任务和流程得到有效的执行。如果没有相应的资源投入，执行的结果往往会大打折扣。换句话说，正式组织是执行的基本保障，能够帮助管理者指导、控制和激励个人和集体去完成团队的任务。正式组织的建设主要关注以下内容。●组织架构、管理体系和流程。●资源和权力如何在组织中分配，包括授权、行权、决策、问责机制等。●关键岗位的设置和能力要求。●管理与考核标准，包括管理与考评、奖励与激励、职业规划等。7.人才企业是由人组成的，训练有素的人才是企业成功的关键，“企”字缺少“人”就是“止”。企业的战略也需要由具备相应技能的人才来执行，因此，人才在企业的战略规划中至关重要。在BLM方法中，需要准确描述企业需要什么技能的人才，以及如何获得、培养、激励和保留人才。人才建设主要关注以下内容。●关键岗位和人才布局有什么要求，包括人才需求详细定义、人才的画像等。34从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd342023/2/815:17:282从战略制定到执行●人才和能力的差距及挑战，包括欠缺哪些能力、需要什么样的人才等。●人才获得的方式，如内部获取、内部培养、外部招聘等。●人才激励措施、人才保留措施。8.文化氛围好的工作环境可以激励员工高效地完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业最终都逐渐形成了开放、授权、共享的文化氛围。好的文化氛围包括以下内容。●参与：鼓励人们做出选择，鼓励参与，用团体共识和反馈来实现承诺。●言行一致：领导者和领导团队需要言行明确并始终如一。●信息支持：信息能够支持对的决策和对的行为。●奖励：明确什么行为和结果会得到奖励，奖励能够真正起到激励作用。2.4.3战略制定实践案例在2.3.3节，通过智能手机制造商的案例，我们介绍了“五看”市场洞察方法，并形成了初步的结论。在本节，企业将在市场洞察的基础上，通过使用BLM方法，对企业的战略进行完整的梳理，形成企业未来3~5年的目标和业务计划。案例中所有内容均为虚构，主要目的是方便读者理解集成产品开发（IPD）方法，并不代表案例内容为智能手机研发的最佳实践，企业需要根据实际的运作模式进行选择。1.差距分析（1）业绩差距分析。通过获取企业当前的经营状况和财务数据，对比现状和目标，寻找业绩差距，并通过5Why方法，寻找差距的根因。业绩差距通常体现在收入、利润、服务、产品竞争力、产品质量、客户、研发能力、销售能力等方面。本案例中的业绩差距如表2-12所示。35从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd352023/2/815:17:28从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践（2）机会差距分析。通过安索夫矩阵、头脑风暴、六顶思考帽等方法，发现新的市场机会，寻找机会差距。机会差距通常是由新解决方案、新产品、新市场、新特性等带来的。本案例中机会差距分析结论如表2-13所示。2.战略意图经过差距分析，根据2.3.3节市场洞察的结论，按照波特的战略框架，确定企业的战略定位从“成本领先战略”调整为“细分市场战略”。即：贴近能源、公安等行业客户，深入理解客户的个性化需求，开发定制化的智能手机，为客户创造价值。通过团队的充分反复研讨，确定企业新的战略愿景和目标如表2-14所示。3.创新焦点通过深入分析行业客户的需求，为行业客户定制智能手机，实现产品创新。在业务模式上，尝试建立线上销售渠道，提升企业的收入，降低运营成本。在业务组合方面，短期内将形成“非智能手机”和多款“智能手机”业务并存的产品组合，具体如下。●核心业务（H1）：非智能手机。●成长业务（H2）：行业定制化智能手机。●新兴业务（H3）：消费级智能手机、智能穿戴设备、智能家居设备等。资源分配和利用具体如下。●核心业务（H1）：对于非智能手机业务，保证现有的生产和销售，维持国内市场份额，同时积极扩大海外市场，增加销售机会。在研发投入方面，逐步减少相36从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd362023/2/815:17:282从战略制定到执行关投入，直至退出非智能手机市场。●成长业务（H2）：重点投入研发智能手机产品，确保每年至少有一款行业定制化智能手机上市销售，形成企业的第二曲线。●新兴业务（H3）：尝试探索研发其他智能设备，如智能穿戴设备、智能家居设备等。4.业务设计基于2.3.3节市场洞察的结论，通过企业内部研讨，形成了新的业务设计。新的业务设计主要针对行业智能手机业务，如表2-15所示。通过团队的分析和研讨，采取“剔除（无价值的）、减少（过多的）、增加（未满37从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd372023/2/815:17:29从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践足的）、创造（新的）”四个步骤对价值曲线进行调整，最终确定行业定制化智能手机的战略控制点为深入理解行业客户，持续满足客户的定制化需求，包括手机防护、安全加密、行业定制化应用等。5.关键任务通过战略展开活动，得出企业的关键任务，如表2-16所示。在本章2.5.2节，将通过业务执行模型（BEM）对战略进行展开，形成关键任务和重点工作。关于详细操作过程，读者可参见本章2.5.2节。6.正式组织、人才、文化氛围为了更好地进行企业转型，决定成立新的事业部，负责智能手机研发、制造和销售活动，对智能手机业务的商业成功端到端负责。同时，按集成产品开发（IPD）管理体系，建设产品规划和开发流程，并按集成产品开发（IPD）的定义，设立关键岗位和考核牵引指标。根据智能手机研发需要，补充智能手机领域相关人才，构建开放合作的企业文化氛围。7.总结通过BLM方法，分析了企业的差距，根据市场洞察的结论和战略研讨，确定了企业的战略方向，并根据创新焦点的分析，输出了企业的战略业务设计。在下一节，本书将利用业务执行模型（BusinessExecutionModel，BEM），对战略进行展开，从而更好地支撑战略的执行。
渠道价值链操盘法
企业要利用渠道价值链工具做四件事：诊断销售质量、制定销售预算、营销费用审计（即投入产出比）和监控销售执行过程。（一）诊断销售质量终端是销售效益的指示器：一个品牌在市场上处于什么状况，通过零售终端的检查，如抽查或普查，就可以做出判断。反映终端管理效果的是“七率指标”，俗称“非常6+1”，即外部市场表现六率：覆盖率、专销率、占有率、产品组合率、生动化陈列布置率和业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（终端盈利率）。终端检查（或网点检查）是起点与过程，企业要通过市场表现去挖掘导致这些结果的销售因素，即通过终端检查，结合渠道价值链，来诊断销售质量，搞清楚以下问题：——为什么覆盖率不足？针对不同终端类型或区域，哪些是需要改进的重点？用什么方法？——为什么专销店效益不高？专销店单店产出量如何？销量的质量如何即中高档产品销量比例是否偏低？专销店促销投入是否合理？——提高占有率的重点是什么？这涉及市场结构和品种结构的分析，在哪个价格区间里，占有率偏低？导致这种结果的主要因素是什么？这个价格区间的核心品种及产品组合、终端类型覆盖率等有何问题？——终端的产品组合存在什么问题？不同类型终端的产品组合是否达到让消费者多样化选择、差异化消费的目的？这种组合终端店是否满意？——终端生动化效益如何？生动化布置率如何？生动化措施有无创新？消费者是否喜欢？终端店主是否欢迎？——业务员拜访效益（客情）对货龄、动销和费用管理有何影响？业务员拜访周期如何？每次拜访是否有改善？是否存在后进先出的问题？是否有店内促销？促销员（如果有）状态如何？客情关系如何？店主或服务业是否对本品牌进行第一推荐？上述市场表现并非孤立指标，都涉及与竞争对手的比较。如何判断竞争对手的策略，或发现本产品销售政策的问题，需要通过对标品种渠道价值链，诊断企业在渠道价值链各环节资源投入情况。渠道运营及销售质量，是终端表现的驱动力量。（二）制定销售预算明白了上述原理，用渠道价值链进行销售预算就不难理解。营销费用有线上（品牌传播）与线下（销售促进）之分，渠道价值链的销售预算管理，是对线下费用管理的精细化。销售预算的核心，是要明白以下问题：——需要花哪些钱？尤其是花哪些钱具有优先性，即对保障销量有关键作用？——花多少？是否会产生亏损？——如果产生亏损，企业为什么要承受这种亏损？这种战略亏损的边际效用是什么？未来止损的措施是什么？——是否存在品种空缺，即是否有必要投放新品？必须避免稀里糊涂花钱，尤其避免因盲目跟随竞品促销政策产生的亏损，或者对亏损缺乏冷静的认知与判断，这些销售亏损，即有销量、无利润的现象，是必须高度警惕的。必须强调的是，所谓的行业亏损在消费品行业里，并不如钢铁、能源等工业品行业不受企业控制。消费品企业的亏损，尤其是规模企业的亏损，绝大多数原因是企业战略、模式、销售管理和营销运营等方面出现重大错误导致，与行业平均水平关系不大。销售预算步骤如下：（1）市场总体销售计划，首先是根据分终端类型制定销量计划，如表7-1所示。表7-1根据分终端类型制定的销量计划其次是各品种销量计划，具体如表7-2所示。表7-2销量计划（2）实现路径：终端目标计划。示例：某区域市场中餐户口（点位）开发计划，具体如表7-3所示。表7-3某区域市场中餐户口终端目标计划（3）开发终端费用预算表，如表7-4所示。表7-4开发终端费用预算表注：此表户口（终端）为开发清单里设定的目标。分摊费用为固定投入如冰柜等按折旧月份计入本月的费用。（4）销售费用汇总表，如表7-5所示。表7-5销售费用汇总表表7-5是各销售单元月度销售费用总计，分四大类别：渠道费用（终端投入+渠道商返利等）、市场活动费用（生动化、主题促销活动、店内促销等）、管理费用（含销售人员薪资、差旅等）和摊销费用（固定费用月度摊销）。终端类型分类和销售费用类型由各企业根据具体情况确定名称并予以定义。基于渠道价值链的销售预算，可以清楚地看到销售费用在不同渠道环节的分布，不仅可以评估“销售驱动力”，也便于未来费用审计时进行“单点核算”，即看清楚每一笔费用是否花在必要合适的渠道环节。（三）销售费用审计（ROI评估）销售费用审计的核心是计算每一个销售单元的盈利情况。如果是区块制，则可以从每一个基本销售单元，即区块业务员开始，层层累积，审计每一个区块、办事处、销售部的投入产出比或盈利情况。一批商、二批商渠道利润相对固定，变化及比例较大的是终端及消费者促销费用，是销售费用审计的重点。销售费用审计步骤如下：（1）销量目标达成情况，如表7-6所示。表7-6销量目标达成情况（2）开发费用明细表，如表7-7所示。表7-7开发费用明细表注：此表是销售费用数据来源，务必做到精确及时。（3）销售费用评估，将渠道所有费用带入设定计算表格中，按照月度实际销量折算销售费用率（百升/元，或单箱费用元/箱），由各级管理单元根据销售策略进行审批。如设定平均盈利标准为80元/百升，评估各销售单元的盈利情况，如表7-8、表7-9和表7-10所示。表7-8各销售单元的盈利情况评估（一）表7-9各销售单元的盈利情况评估（二）表7-10各销售单元的盈利情况评估（三）（四）销售过程及结果追踪监控从销售管理角度看，这个销售预算也是销售进度追踪、销售过程管理的工具。终端业务员销售执行监控步骤如下：（1）月度售点控制目标计划，如表7-11所示。表7-11月度售点控制目标计划（2）明晰月度终端操作目标计划与监控，如表7-12所示。表7-12月度终端操作目标计划与监控明细表（3）月度重要活动计划与监控，如表7-13所示。表7-13月度重要活动计划与监控表（4）月度执行情况汇总，如表7-15所示。表7-15月度执行情况汇总（5）市场质量评估，如表7-16所示。表7-16市场质量评估表（6）下月计划与策略，如表7-17所示。表7-17下月计划与策略通过监控，实现基于终端增量的销售运作闭环滚动。渠道价值链工具是消费品，尤其是红海竞争行业的战略性销售管理工具。渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，通过与各渠道类型主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。从销售管理角度看，基于渠道价值链的销售管理，可以做到销售管理的精细化和精益化，即目标清晰、费用投入精准和销售过程可控，并可以推动销售单元从执行思维和销量导向向经营思维、利润单元转化。广告创意的较量，是一种显性智慧的较量；渠道对弈，是一种隐杀的较量。谁能实现精准运作，谁就是赢家。
19.让不正直的人恐慌
我们缺的不是理念，而是真。当我们说着“要尊重员工”时，我们的哪个行为是在尊重员工呢？我们考虑业绩、完成指标更多，还是考虑员工的感受、内心的快乐、生活、理想向往、烦恼更多呢？我们可能尽量地压缩休息时间，压缩公共休假时间，更别提企业内部的年假了，这些怎么能说是尊重呢？我们经常讲“要诚信，诚信是生意之本、做人之本”，可是，我们轻易地制作着或同意了那些夸张的广告词。我们热衷于学习钩心斗角、谈判技巧之类的奸诈术，而不是学习和吸收“谈判的本质是妥协”这样的道理。我们张口闭口的“双赢”，内心里却从未考虑过对方的利益，而是在考虑自己的利益最大化，考虑如何从对方身上拿到最大的利益，榨取最后一部分利益。我们说致力于满足消费者需求，但是在产品定价时，考虑的只是自己的获利，而不是产品给消费者带来的价值有多少。我们说“消费者是上帝”，可是却为了压缩成本而偷工减料。我们的哪个行为是在满足顾客需求呢？哪些行为是在了解顾客需求、分析和思考顾客需求、从顾客需求角度思考产品和服务、了解顾客的满意度？我们喊着顾客满意度这个概念、理念，却对顾客满意度做了什么呢？我们对调查来的顾客满意度的反应是什么呢？我们有快速响应顾客吗？在管理中（也就是在做人的层面）也一样。比如，我们提倡包容，但对不同意见却火冒三丈，心生怨恨、嫌隙；我们提倡赞美和鼓励，却每次面对下属的错误都声色俱厉；我们认同做人正直，却在遇到问题时还是忙着四处找熟人、搞关系，由于嫉妒而打压同事。这种“说一套做一套”实际上就是不正直。不正直的人就是已经彻底扔掉了道德和良知控制的人。其实还有更严重的。任何一个社会里可能都是正直的人少，甚至很少。但是一个正常和理性的社会里，那些不正直的人在做不正直的事的时候，是害怕的、恐慌的、不自然的。而我们却是让正直的人在行正直的事的时候，感到恐慌、是另类、被排挤和逼迫。实际上，这背后起作用的是正、邪两种无形力量。我们需要立即做的是，面对自己内心里的邪恶力量，不再做它的奴仆，而是起来与之争斗。与那个一直在控诉正直的邪恶力量不懈地争斗。我们是一家正直的企业，是一个正直的人吗？或者说，是一个正在与内心的邪恶力量进行争斗的企业和人吗？
第二节 认识品牌的价值
“品牌”是一个舶来词，英文是“brand”，它来源于古挪威语，意思是“烙印”，当时人们标记在牲口身上，用来区分主人的一种标识。随着商业的发展、社会的进步，慢慢演变成了今天的品牌概念。区分企业和产品，是品牌最初的功能，也是一项基本功能。什么是品牌？品牌就是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产，它的载体就是用以和其他竞争者的产品或服务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。但是，增值的源泉，就来自于消费者心智中形成的关于这个品牌载体的总体印象，名称和LOGO只是品牌的载体。做品牌是为了销售，但是做好产品，在渠道上进行促销也可以实现销售，是不是意味着品牌只要具备商标识别的职能就够了呢？企业为什么非要绕到品牌上，用品牌去实现销售呢？在和企业交流的过程中，也总会有人提到这样的问题，例如，产品操作空间不够，渠道上必须投入，否则连铺货都实现不了，但是竞争很激烈，进了终端也不动销，怎么办？这就是现实的问题，对此，正知正行这样理解。就当前的市场环境而言，靠做好产品、投放广告，或者做渠道就能快速提升销量的时代已经一去不复返了，市场竞争已经从要素竞争时代进入到了以品牌为核心的系统营销时代。企业大可不必迷信当初娃哈哈是怎么成功的、蒙牛是怎么成功的，时移势易，应另当别论，在当前的条件下，正知正行认为企业应该做好以下两点。第一，动销是一个系统工程，不是说产品铺到了终端，给足了渠道利润就能解决动销。此外，企业更应该从品牌入手与消费者进行沟通，实现消费需求与品牌价值的对应，让消费者容易对号入座、认牌选择。第二，从投入价值上考量。尽管渠道上的投入时效性很强，有投入就有收获，能快速增加销量，但是这种效益往往是短期的，解决不了动销问题，就没有持续性。在品牌上的投入，虽然见效慢，但是只要能影响消费者，就会持续有效，从这个角度看，在品牌传播和推广上的投入也许是更有价值的选择。所以，企业应该高度重视塑造品牌价值，要想跳出拼质、拼价、拼关系的竞争，就必须把竞争上升到品牌的高度。
  
    
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