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现象与本质：华为经验与华为哲学
作者|黄健江华夏基石集团高级合伙人、首席企业文化专家有老师讲，华为成功没秘密，但有密码。华为成功密码究竟是什么？笔者从企业管理的视角来看，华为成功的密码分为两个层次，现象层的华为成功经验以及本质层，即这些成功经验背后的华为哲学。一、华为经验：“三支柱”与“十要件”现象层的华为密码，可以概括为“三支柱”“十要件”。(一)华为管理“三支柱”从管理学的角度来看，像华为这么一家民营企业，其全部的成功和成长或许都可以归结到“持续艰苦奋斗”上来。任正非大致也表达过类似的观点。而“三支柱”，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲，恰恰构成了华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆，从而也升华为华为管理30年来的三条主线。黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道作阐述的。这三条主线，至少从概念上因为华为的成功而成为某种意义上的“普适真理”，为众多企业所接受。但是彻底地践行，却非易事。从实践上看，绝大多数企业其实是远没能贯彻的。(二)华为成长“十要件”“十要件”，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑到各位企业管理界读者对华为都比较熟悉，也为便于记忆理解，此处仅概括而言，不作详细阐述。1.思想引领。伟大的实践离不开伟大的灵魂。作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。用任正非自己的话说，他就是华为的“文化教员”。2.压强战略。在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用“范弗里弹药理论”打开“缺口”，顺势规模化。3.财经牵引。谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。4.高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。5.基于项目的运营管理体系（概、预、核、决，把账算清楚）。6.运营。以客户为中心的组织和端到端流程（依托项目“四算”，实现“班长的战争”+“炮火呼唤”机制），确保一切活动以价值为纲。7.组织化。围绕可持续发展所需的关键组织能力，加强管理平台和系统建设（IPD、IFC……），逐步实现企业运作不依赖于任何个人。8.以贡献为导向，以责任结果为依据的（绩、能、态、潜）评价。9.干部队伍建设。在“组织需要”的“熔炉”里锤炼干部。“烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬出来的是圣人”，造就既打得了胜仗又靠得住的事业接班人（团队、组合、制度，而不是某个个人）。10.人才管理“三如”。彭剑锋老师总结为“爱才如命、挥金如土、‘杀’人如麻（即淘汰机制）”和“两高一夹缝”。30年下来，华为就是一个既有超高激励又有超高压力的奋斗场，认同和接受这个工作场的，只有一条夹缝式的路可以走，即变成“华为人”持续艰苦奋斗；不认同，走好不送。二、企业哲学：华为成功密码作为成功密码的企业哲学，必须是经过系统思考的理论自觉。当然我不认为华为在20世纪80年代末、创业之初就考虑清楚了下面这一系列问题，但毫无疑问，华为善于在实践中凝练理论自觉，并将这些系统思考成果真正贯彻到了企业实践之中。(一)企业经营管理的目的在华为看来，企业的经营管理目的是什么？提炼一下，任正非的答案就是，以客户为中心多打“粮食”。功利导向，清晰明了。附三段任正非文章或讲话摘录，读者可做判断。“避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀。管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”“管理的目的，是提升一线的作战能力，是以客户为中心多打‘粮食’。华为需要优化管理但不能管理过度，凡是不能增产的管理都不是好管理。”“我们坚持‘以客户为中心’，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理无效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。”(二)企业长治久安的基础企业长治久安的基础是什么？任正非说，经历了最初十年发展的华为，开始从幼稚走向成熟。开始明白，一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。这里注意一下，本处任正非说的“核心价值观”并不一定精准对应华为自己宣誓的那六条核心价值观，应作更为宽广的理解。譬如它一直宣扬，也是外界广为流传的核心管理逻辑：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；又譬如说，构成华为密码的，本文正在以及将要揭示的这些经营管理假设。(三)两大执行主题华为认为，企业的使命与长期发展愿景定义好了之后，关键要处理好两大执行命题，从而构成企业经营管理的两对核心范畴。第一，扩张与控制。道理谁都明白，不能扩张，企业就不能发展，甚至都活不下来；成长失去控制，乱作一团，终究分崩离析。这方面，华为的顶层假设，一是最低纲领，保证“活着”；二是奋斗纲领，要追求“长期有效增长”。多年来，华为的实践逻辑和经验，概括起来就是以下四点。1.将一切企业活动的基点定位在“活着”之上，先“活着”，然后追求“活得更好”。“活着”首先依托的是市场拼杀；其次是在经济上具有相对竞争优势的技术商业化、产品化；再次，两者依托矩阵式的组织和运作结构，构成双轮驱动的经营发动机。2.战略管理上，笃行压强战略。坚持做实、做强、做深、做厚主航道，基于主航道延伸和拓展事业（根深蒂固，才能枝繁叶茂）。3.确保“有效增长”的运营，即追求“有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化”。从财务指标入手，把握、揭示并不断改进规模增长带来的各种内部结构性、运行性和人性的问题，持续改进，补缝、补漏洞、补短板，反过来又进一步支撑长期可持续的有效增长。4.策略和手段上，华为的经验归结到一点，就是始终依靠管理和服务（很长一段时间里，任正非都会并列使用“管理和服务”这个词组，本文与“管理”并提及的“服务”应当理解为，组织为更好地创造客户价值而在内部构建起的支撑、协同能力及其管理体系。——作者注）的提升来支撑其“长期有效增长”的企业成长逻辑。第二，激励与约束。企业即人，既要激发人的聪明才智和潜能，又要有效控制人的行为，确保组织有效和团队制胜，规避人性弱点在企业活动中泛滥，必须把握好激励与约束的关系。概括起来，华为的经验就是两条。第一，将企业的持续成长和成功奠基于人的奋斗之上。倡导和要求奋斗精神，贯彻“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的管理机制。第二，构建并不断完善“利出一孔、力出一孔”的行为约束机制，确保被激发的奋斗行为不走歪、不入邪。(四)摆脱企业三大依赖，迈向“自由王国”企业发展离不开资金、技术和人才。很多企业梦寐以求的就是在其中的某一个要素上构建起自己牢不可破的竞争优势，并以此作为企业持续成长的基石。很显然任正非看到了这些，但他的认知又超越了这个层次。他说：“我们真正战胜竞争对手的重要因素（应该）是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金”。上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。这里任正非既表达了要使华为的发展摆脱对资金、技术和人才的依赖，真正从做企业的“必然王国”迈向“自由王国”这一理想，也阐述了他对于如何摆脱三大依赖的答案：还是不断地提升“管理与服务”。换句话说，华为是真正将不断提升的管理和服务，视为其生存和发展的核心竞争力的源泉。(五)永无止境地与企业的四个自发趋势作斗争黄卫伟老师说，华为的所有管理举措都是在向企业的四个自发趋势说“不”。这四个自发趋势就是：第一，偏离以客户为中心的趋势，而以客户为中心恰恰是华为生存与发展的唯一理由。第二，业务多元化的趋势，脱离了主航道，业务间的协同与整合能力被削弱。钱德勒很早就指出，整合是企业组织优势的本质。第三，惰怠的趋势，使企业丧失了进取的动力。而企业生存学的根本规律是逆水行舟、不进则退。第四，利出多孔的趋势，组织涣散，腐败滋生的企业迟早会被淘汰。企业在市场竞争中运行，有其不可抗拒的客观规律在制约。很多企业没能认识到这些规律和趋势，最终不免失败。华为的厉害之处，正在于它不断地去探索这些影响和制约企业组织发展的客观因素，在实践中不断提升理性自觉的能力，并通过管理与服务的持续改进加以利用和应对。这是它不断成长，并构建起外界对其成功印象的重要根源。(六)把握机制的本质，善用机制的力量1.交易的规则。在华为看来，机制的第一个本质，无非是组织内的“交易”规则。管理机制建设，就是要在组织需要和个人需要之间找到交集点，然后构建“交易”规则的过程。所以我们看到，华为在内部管理活动中，充满了以下种种“交易”逻辑。利益可以给你，但我要事情（被）做好，还要（能）控制这些事情本身；权力可以给你，但我要（能够）控制权力的使用；荣誉和光环可以给你，但事业在我手中……2.动力的源泉。华为从来都把机制建设作为激发干部员工行为的根本动力源泉。任正非那篇《华为的红旗到底能打多久》的雄文，是他本人对《华为基本法》的系统阐述和诠释，承载着他对华为经营管理哲学的系统思考。对于驱动华为人持续奋斗的源泉，任正非说就是两条：主观为自己和亲人，客观为国家。“两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”很多外界人开玩笑，说华为为什么成功，因为分“赃”分得好。道理简单明了，但为何很多企业做不到？感性上说，往往说是企业家的胸怀不够，舍不得。理性的角度看，其实也是老板们没想清楚。不像华为，一开始就明明白白地承认，企业的成功只可能源于人的奋斗；并且每一个员工，都有权为了自己（和家人）的幸福而奋斗。这种理论自觉，是华为机制建设得好，或者说华为善用机制来驱动奋斗，进而成为事业的关键因素。(七)一切成功的企业家都是，也应该是“唯心主义者”本处“唯心主义”主旨在于强调发挥主观能动性以改造客观世界的价值观导向，不可作上纲上线的解读。黄卫伟教授曾说，《华为基本法》里有一段是任正非亲笔写的，后来一个字都没再改动——这就构成了华为企业哲学的核心。“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”什么都不改变，做企业不可能成功。所以任正非做企业，或者说华为的成功，可能真的不是建立在“唯物主义”哲学基础上的。至少，在思辨的意义上，任正非和华为强调的不是世界“唯物”的本质，而是人的主观能动性对客观世界的能动的、革命的“反动”。这才是彻底的企业家“创新”精神！举两个例子，说说华为和任正非的“唯心主义”。第一个例子，很多企业都发愁现在“90后”不愿加班，奋斗精神明显弱于前几代人。老板们往往一脸烦躁，找不出解决问题的有效办法。华为也同样面临这个问题，它的答案据我所知最早由田涛老师对外阐述：“蓬生麻中，不扶而直。”只要你建好了赛马场，就不怕千里马不来，人才不拼命。中国人这么多，三千弱水我只取一瓢饮，更不怕没有奋斗精神的人选择离开。第二个例子，任正非通过分析产业竞争规律，一语中的道出华为高奋斗文化的必要性：“ICT这个产业的基础，一是取之不尽、用之不竭的数码；二是二氧化硅，做芯片的。总之都没什么太多成本。所以竞争下来，谁能够最大限度地围绕业务成功规律，把人的积极性、主动性和创造性调动起来，并最大限度地提升团队作战效率与个人单打独斗的效率比，谁就最终能赢。”由此，华为必须发展出一条完全不同于西方企业的管理道路，就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。(八)华为哲学的五大内涵第一，紧扣一个中心，即以客户为中心多打“粮食”。第二，把握两大命题：一是把握扩张与控制，确保在“活着”基础上的长期有效增长；二是把握激励与约束，在“利出一孔、力出一孔”的框架下，激发并确保华为人长期艰苦奋斗。第三，提升管理和服务，摆脱对资本、技术和人才等的三大依赖，使企业从必然王国走向自由王国。第四，永无止境地克服企业的四大自发趋势：偏离以客户为中心，多元化，惰怠和腐败。第五，奠定企业长治久安的基石，即铸就接受华为核心价值观、具有自我批判精神的接班人。结论：这是多年来始终自觉地、彻底地贯穿在华为管理、服务和文化建设中的五条主线，也因其在华为成长中真正发挥出巨大影响力，而成为华为成功的底层密码。从企业哲学的高度和道的层面，这些理性思想对企业组织是普适的、无差别的，值得所有中国企业深思和借鉴。注：本文首发于E洞察微信公众号，此处作者有修改。
第一节影响项目估值的因素有哪些
创业者认为自己的项目比肩BAT，但投资人认为
第六节坚果炒货行业品类占位实践案例
一、洽洽煮瓜子品类占位1、市场背景洽洽食品在创业期所经营的品类是针对儿童的“棒棒冰”，但随着市场的逐渐成熟，1998年“棒棒冰”市场逐渐饱和。洽洽要想赢得持续发展，就必需开发新的产品和市场。经过分析研究，洽洽将炒货市场作为企业发展的新方向。尽管炒货市场具有较大的发展潜力，但是当时市场上已经充斥着各类品牌，要想在竞争中领先，就必须实施差异化战略。为此，洽洽食品推出了新品类“煮瓜子”，在传统的炒瓜子品类中脱颖而出，最终成为了品类的领导者。2、市场边界炒货市场3、核心价值不上火、不脏手4、品类定义煮瓜子。洽洽对生产工艺进行了根本性创新，将葵花子类产品的生产“变炒为煮”，在煮制过程中添加中草药，使产品具有瓜子香味的同时还“不上火”，同时入味更充分、口感更酥香，且食用不脏手。5、产品名称洽洽香瓜子6、营销策略1）提升产品包装洽洽改变传统的塑料袋包装为环保的纸袋包装，不仅环保，而且提升了产品档次，也突出了差异化。2）强势品牌传播洽洽通过“空中拉动+地面推广”的方式展开强势传播，以媒体广告推广不断强化品牌和产品，配合地面人员推行卖场试吃体验进行促销，用广告让消费者知道，通过体验式营销让消费者吃到见到。洽洽2008-2010年的广告及促销费用分别为1.22亿、1.24亿、1.32亿元，而炒货业内其他企业并不具备大规模做广告和促销推广的实力。在炒货行业当中，洽洽品牌的地位优势非常明显，不管是知名度还是美誉度，洽洽都处于行业中的领先地位。2002被认定为“中国驰名商标”，2006-2008年连续被中国食品工业协会评为“全国著名坚果炒货食品十大著名品牌”之首。3）多元化渠道拓展洽洽在渠道上也具有突出的优势，其一是选择一批知名度高、经营实力强的国际卖场、内资卖场、商超连锁作为公司业务合作伙伴，逐步提高上述直营渠道的销售比重。二是深度开发传统渠道，在中心城市着重掌控核心渠道，全面打造核心经销商的服务能力；同时拓展二三线城市市场、开发扶植县级及弱势区域的经销商，将中小型经销商做大做强。三是积极培育学校、加油站、高速公路服务区、网购、夜场、休闲茶舍、行业联营等新的渠道，迅速做大了销售规模。4）渠道精耕细作通过多年积累，洽洽建成了覆盖国内大中型城市的全国性销售网络。洽洽将全国市场划为21个片区，有117家办事处、1100家专业经销商及4家大型零售商，对地级市的覆盖率达到70%。同时，洽洽还推进“ABC城市达标工程”和“千县万乡（镇）计划”，实现渠道下沉，巩固了品类优势。5）实施产品系列化延伸和立体化布局洽洽以红袋香瓜子为基础，在原来香瓜子、多味瓜子等经典单品的基础上，创新推出蓝袋风味瓜子系列，陆续推出焦糖瓜子、山核桃瓜子、藤椒瓜子等单品，口味持续裂变，紧跟消费者喜好。此外，洽洽还积极布局高端化产品，瞄准高端消费人群推出葵珍系列，并于2021年进行包装、原料升级。至此，洽洽通过“红袋+蓝袋+葵珍”组合，形成了完善的“低、中、高”价格带布局。7、品类发展阶段炒货是一个传统品类，我国瓜子行业发展相对成熟，葵花籽消费量在经历90年代和2000年初的快速增长后趋于稳定。自洽洽推出“煮瓜子”以来，迅速推动了炒货市场的快速发展。洽洽以煮瓜子作为卖点，强调产品异化，1999年其销售额就将近3000万元，2000年突破了1亿元。我国炒货行业在2005-2009年进入快速增长期，年收入复合增长率为13%，至2009年的市场规模增长至322亿元。发展至2010年，炒货行业逐渐进入稳定增长的成熟期。全国共有500家规模不等的炒货企业，按照销售规模大小可分为超10亿元、1-10亿元、1亿元以下三大梯队。目前，炒货行业销售收入超过10亿元的大型企业只有洽洽食品一家，其炒货在2010年的销售额达到21.4亿元，2023年更是高达42.7亿元；销售收入在1-10亿元的企业主要有真心、正林、徽记、阿明、天喔、大好大等。目前洽洽为全国性品牌，其他多为区域性品牌。根据华经产业研究院数据，洽洽食品包装瓜子市占率54%，遥遥领先于第二名金鸽的5%，无论是从产品丰富度、销售规模还是市场认可度的角度来看，洽洽都处于行业绝对领先地位。二、洽洽坚果品类占位1、市场背景洽洽在2012-2017年期间业务增速趋缓，2017年营收36.03亿，增速降至上市以来最低水平；净利下滑幅度更大，2016、2017年归母净利分别下滑至3.54亿（同比增长2.81%）、3.19亿元（同比下降-9.75%）。其主要原因为：1）瓜子品类触及瓶颈。食品用葵花籽行业需求多年稳定在90万吨上下，且消费升级并未驱动包装化率大幅提升；而洽洽市占率已过半，市场份额提升难度大。受制于行业空间，公司葵花子业务收入自2012年增速下滑后趋于平缓，2017年首次下降至25.04亿元（同比下滑-1.25%）。2）多元化效果不佳。洽洽于2008年开启多元化战略，但其所拓展市场领域多为红海竞争，再加上管理、经营模式、客户渠道等问题，分散了瓜子主业的资源和精力，自2014年起，瓜子收入增速开始落后于其他产品的整体增速。为改变这种局面，2014-2015年间，洽洽创始人陈先保重新出任总经理，掌管经营，自上而下推动系列体制改革，逐步剥离原有弱势产品，业务重新聚焦坚果炒货，激发公司活力。洽洽在2014年推出撞果仁系列产品，主打风味坚果系列，但由于撞果仁的产品定价较高，远远高于三只松鼠和百草味的价格，渠道没有完全铺开，仅集中在便利店、大型商超以及电商等现代渠道，和竞品相比没有竞争力，最终取得的业绩并非很突出。2015年洽洽成立坚果事业部，开始把品类扩张的重点放在坚果上。2017年，洽洽跟进沃隆食品推出了每日坚果品类，当年就取得了1.6亿的销售额，至2021年在每日坚果全品类实现了12亿元左右的销售额，在每日坚果品类市场逐渐构建了竞争优势，暂时占据了领导地位。2、市场边界：坚果健康消费市场。在消费升级趋势之下，消费者越来越关注食品的营养成分和健康属性，低热量、低脂肪、低糖更符合新的消费需求。坚果因含有丰富的营养（如蛋白质、油脂、矿物质、维生素等），深受大众喜爱。2007年，美国FDA将坚果食品列为B级健康食品，提出5大健康功能：富含营养和有益“脂肪”、提供具有生物活性的抗氧化物、促进抗氧化维生素和多酚的协同作用、有益于心脏健康、降低DNA氧化损伤，对人体生长发育、增强体质、预防疾病有极好的功效。受居民健康消费观念的不断提升和碧根果等外来坚果消费增加的拉动，我国居民人均坚果消费量也明显提升。2013-2017年间，我国居民人均坚果消费量从2.96Kg增加到3.53Kg，其中城镇居民和农村居民人均消费量分别从3.41Kg、2.46Kg增加至4.27Kg和2.63Kg。2007年至2017年，坚果类产品终端销售规模由112亿元增长至270亿元，复合增速为9.15%，2013-2016年随着三只松鼠、百草味等坚果电商的发展壮大，坚果行业市场规模的增速更是明显提升。3、核心价值1）营养均衡全面伴随着健康消费的趋势，坚果消费正在从营养品形态向日常膳食消费品转变。由于坚果单日所需摄入量低，而品类丰富度高，混合多种口味及营养的混合坚果逐渐走向市场，备受消费者关注。根据前瞻产业研究院的调研，我国坚果消费人群更倾向于选择混合坚果类型。“每日坚果”采取混合式包装，遵循科学膳食配比，装入多种坚果、果干，使消费者摄取的营养更加均衡全面。2）洽洽食品推出每日坚果品类后，为了从众多品牌中体现差异化，以掌握关键保鲜技术作为支撑，用“新鲜”定义“品质”，于2021年提炼出“锁住坚果高营养”的全新核心价值定位，从而实现品类突围。4、品类定义：每日坚果混合坚果。随着坚果行业高速发展，消费者更加注重营养和健康的均衡，单一坚果产品已不能满足市场多元化需求。2015年，青岛沃隆食品率先推出以香脆坚果仁、风味果干为原料组合而成复合坚果产品，开辟了全新品类。每日坚果集齐多种坚果+果干，导入健康概念，将其从随机消费的零食产品，转变为消费频次固定的“习惯型”产品，改变了坚果产品的消费习惯，在营养均衡、口感美味同时还十分便捷，因此迎来需求爆发，各企业纷纷效仿推新。目前市场上已有数十家品牌推出“每日坚果”或类似产品。洽洽于2017年5月正式推出“每日坚果”黄袋系列，包括四种香脆坚果（巴旦木、腰果、核桃仁、榛子仁）和四种酸甜果干（蔓越莓干、红枣干、葡萄干、蓝莓干），区别于其他品牌，在传统坚果搭配中增加新疆的葡萄干、枣片等，迎合消费者喜好。5、产品名称洽洽小黄袋每日坚果6、营销策略1）强势线下渠道铺货及推广，迅速引爆终端洽洽拥有丰富且优质的渠道资源，从2010-2013年期间，洽洽经销商数量从1100家增加到2000+，其中城市经销商800家，县乡经销商1200家，终端30-40万家，大致完成了经销商下沉到县、零售终端下沉到乡镇的目标。小黄袋每日坚果在拓展阶段的经销商大部分来自洽洽原来合作的经销商，具有粘性强、市场拓展成本较低的优势。同时小黄袋渠道利润较高（洽洽将小黄袋提价的大部分利益让渡于经销商），叠加PK机制激发渠道动力，保障了渠道铺货的积极性。借助洽洽强大的线下渠道优势，通过店中店、异形陈列等线下推广活动，打造黄色视觉锤，形成终端市场的黄袋风暴，小黄袋每日坚果迅速在终端市场形成了声势。2）严控八大原材料来源，确保产品品质洽洽每日坚果中包含巴旦木仁、腰果仁、核桃仁和榛子仁四大果仁和蔓越莓干、蓝莓干、红枣片和葡萄干四大果干，产品原料产地来自3大洲6大国，产品颗粒饱满、品质上乘，洽洽坚持从国外农场直接采购进口，以高标准、高品质严控原材料来源和生产。3）构建多元化渠道体系洽洽在不断深化经销、KA卖场等相对成熟渠道的基础上，积极拓展电商渠道、礼盒渠道、餐饮渠道等新兴渠道，对线上新渠道进行积极拓展，另外还重视特渠（社交电商、网红传播）、团购渠道、异业合作、新零售等渠道的突破。洽洽对餐饮渠道合作、营养配餐业务等新场景新渠道积极突破，通过围绕年轻人主流场景进行跨界定制，不断增加品牌与年轻人的交流互动，在抖音、直播等新渠道上不断突破，为产品挖掘出多样化的增长空间。4）构建产品系列化矩阵洽洽从2020年起实施“坚果+”战略，丰富消费场景和群体，推出风味化和跨界搭配类战略新品。其中，小蓝袋益生菌每日坚果2020年8月份上市，通过产品力的不断提升以及包装的优化，深受宝妈和学生等人群的喜爱。另外还推出每日坚果燕麦片，打造坚果加麦片、营养更全面的理念，不断满足消费者的需求。洽洽在2021年不断进行风味化延伸，将小蓝袋益生菌产品中BC30菌种升级为BC2000凝结芽孢杆菌活性益生菌，通过产品力的不断提升，小蓝袋益生菌产品全年销售额超过1亿元。而屋顶盒版每日坚果礼盒以及坚果礼盒的打造，使洽洽的每日坚果产品矩阵更加丰富，特别是屋顶盒版每日坚果礼盒通过增加了三四线城市的渗透，为整体坚果品类提供了新的增量。5）聚焦打造核心市场，以点带面逐步推进洽洽在小黄袋每日坚果上市时，聚焦一二线及省会城市（约30-40个），且以强势区域华东及华南地区为主，选取了15个核心城市进行分众传媒电梯、楼宇广告投放，产品布局极具针对性。通过在经济发达地区的重点深耕突破，以点带面，有效引爆了市场。6）引导坚果营养消费，树立坚果专家形象洽洽通过设立坚果学院，并联手中国营养学会正式成立“中国坚果营养研究中心”，开展坚果营养宣传和互动，做品质、新鲜的引领者。洽洽打造了坚果博士专属IP，在疫情期间开展营养师抗疫直播，倡导科学膳食，以食补增强免疫力，并联合中国心血管健康联盟，助力世界心脏日，科普坚果营养知识，倡导每天一把坚果。洽洽将每日坚果的角色扩展到补充日常营养，打造国民健康食材，通过坚果教育进校园、营养师直播、抖音短视频营养科普等丰富多彩的形式，传播“每日坚果=每日营养必需品”的健康理念。在2020中国营养与健康高峰论坛会议上，洽洽荣获组委会颁发的“健康行业突出贡献奖”。2021年，洽洽在上海举办了“营养有道，洽有鲜活”2021洽洽X悦鲜活营养早餐研究所发布会，联合平安健康共同打造《2021国民早餐营养健康研究报告》，引导国民进一步优化日常膳食结构。针对学生家长关注的备考营养问题，洽洽联合权威媒体、营养专家展开为期一个月的“备考加一餐”活动，为考生家庭传递更多科学营养之道。另外，洽洽还联合首都营养学会的百名营养师发起“洽洽百名营养天团说营养”活动，培养消费者食用坚果的习惯，增加消费者对公司的认可度和信任感。7）实施强势品牌传播洽洽联手分众，通过洗脑式广告直击消费者痛点，建立品牌优势认知。洽洽在全国15个重点一二线城市投放分众广告，播放15秒循环洗脑式广告，不断强调“洽洽掌握关键保鲜技术，荣获国家科技进步奖”、“有油蛤味，就是保鲜不到位”，将洽洽小黄袋与“鲜”建立紧密联系，建立优势品牌认知。同时，洽洽还实施联合跨界营销，包括与知乎刘看山IP联合跨界、“洽洽小黄袋&雪花啤酒联名产品”、携手奥运五金冠军吴敏霞与李宁联合推出限定礼袋和寻找独角兽RiCO跨界联名等，用品质和创意赢得年轻消费市场。2021年，洽洽在成立二十年之际开展了系列宣传活动，携手中国国家地理打造首部坚果纪录片《洽洽，时间的种子》，探寻4大洲优质坚果，深入广西百色坚果种植基地，探索一包美味坚果的诞生历程。纪录片上线后，获得灵眸奖“最佳视频营销案例”奖。洽洽还相继推出纪录片《恰逢其时》、微电影《恰好有你》、《洽洽20年，恰恰是你的20年》，让消费者了解企业，了解洽洽文化，不断提升品牌的文化内涵；此外，洽洽还联合央视网首创透明工厂体验式整合营销，让消费者直接探秘公司透明工厂，见证新鲜坚果的诞生。7、战略大单品小黄袋25g、750g（礼盒装）8、品类发展阶段1）品类孕育期：2015年青岛沃隆食品在2015年推出“每日坚果”混合坚果品类，改变了以往坚果产品简单、单一的包装方式，精细加工，小袋包装，按照固定营养比例混合，使消费者食用更加方便。每日坚果的每袋产品装入6-8种坚果种类，使口感更加丰富，且营养物质更加均衡，易于消费者摄入不同种类坚果的营养；同时，小规格包装也使得每日坚果携带方便，适用于多元化场景，如早餐补充、下午茶、健身房等。沃隆每日坚果2015年销售额接近3亿元，这也基本上就是整个混合坚果的市场容量。2）品类导入期：2016年混合坚果市场容量增长至10亿元左右，沃隆每日坚果继续保持领先地位，销售额接近6亿元。3）品类成长期：2017年混合坚果的快速增长也带动了整个坚果市场的发展，根据中国产业信息网发布的报告，国内坚果类产品2017年的终端市场规模为276.84亿元，同比增长11.5%，也保持连续五年10%以上的增速，而混合坚果的市场容量快速增长至32亿元左右。这个阶段坚果行业的整体集中度和渗透率依然偏低。由于“每日坚果”进入壁垒较低，数百家企业纷纷进入坚果市场，大多品牌都采用“果干+果仁”混合粗加工工艺进行产品生产和制造，且大多新品牌因为线下渠道渗透难度较大，而选择线上渠道作为主要进入渠道，导致品类同质化严重，市场上鱼龙混杂。沃隆每日坚果在这个阶段处于领先的地位，年销售额近10亿元。但是洽洽当年在4、5月份开始跟进推出每日坚果品类，依托炒货领域的品牌力和强大的渠道网络，迅速实现了业绩增长，2017年实现含税销售收入约1.6亿元。4）品类爆发期：2018-2021年混合坚果在这个阶段的市场呈爆发增长之势，2021年市场容量增长至115亿元左右。根据第一财经商业数据中心（CBNData）联合天猫发布的《2019坚果炒货行业消费洞察趋势白皮书》显示，天猫每日坚果消费人群在天猫坚果人群的渗透率从2017年的17%上升至2019年的47%。此阶段沃隆还处于品类领导者地位，2018年销售额近10亿元。但是，洽洽小黄袋每日坚果已经对沃隆形成了巨大挑战，自2018至2021年，洽洽小黄袋的销售额分别达到5亿元、8.5亿元、9亿元、近10亿元。在这个阶段，混合坚果市场进一步分化。随着居民的消费需求不断呈现出个性化、多元化的特点，混合坚果的消费场景也不断细分化，包括早餐代餐、健身代餐、下午茶、办公室充饥等，细分人群也派生出孕妇、上班族、减肥群体等。洽洽在核心产品小黄袋每日坚果的基础上，就进一步分化出每日坚果燕麦片、小蓝袋益生菌每日坚果，均实现了亿元级的销售额。2018-2019年，沃隆食品仍然处于领导者地位，其中2019年，沃隆食品的市场份额达到13.0%，位居行业第一。随着三只松鼠、洽洽、良品铺子、百草味、来伊份、新农哥、姚生记等众多企业都推出每日坚果品类，对沃隆食品市场份额形成了较大的蚕食。2019年至2021年，沃隆每日坚果的平均市场份额达到9.3%，位居行业第三，但是沃隆每日坚果销售收入呈逐年下滑之势，从2019年的10.68亿元下滑到2021年的8.3亿元。这个阶段，三只松鼠和洽洽分别基于自身的竞争优势，在每日坚果品类上成功反超沃隆，其中三只松鼠每日坚果品类自2019年以来均超过10亿元，而洽洽小黄袋每日坚果2021年销售额近10亿元，小蓝袋益生菌产品全年销售额超过1亿元，每日坚果燕麦片全年销售也超过10亿元，再加上每日坚果礼盒，洽洽每日坚果品类的年度销售额已经达到12亿元左右，成为整个品类的领导者。5）品类成熟期：2022年至今从2022年开始，每日坚果品类正由爆发期向成熟期转化。据前瞻产业研究院数据显示，自2015年到2021年，每日坚果市场规模的同比增速不断下降，由2015年的400%下降至2021年的16%。在这个阶段，每日坚果品类的竞争格局还未稳定，洽洽、三只松鼠和沃隆分居品类前三位，CR3为26.78%，相互之间的差距并不太大，但洽洽的综合实力最强，而三只松鼠在整个坚果品类仍然处于领导地位。作为先行者但却被反超的沃隆，也在全力抢回自己的市场份额，并于2022年发布了IPO公告。2022-2023年，三只松鼠坚果品类销售额分别同比下滑18.8%和7.18%，而洽洽坚果品类销售额则分别同比增长1.28%和8%。坚果行业两强，一个下滑而另一个增长幅度不大，表明整个品类已经处于平缓发展阶段，后进品牌缺乏突出表现，竞争格局已趋稳定，进入到了成熟期。
第二节年度检查
企业获得两化融合管理体系评定证书后，为确保企业建立的两化融合管理体系能够持续改进与实质落地，按照标准要求，企业应在获证后的两年内每年开展年度检查工作，涉及两化融合管理体系文件运行情况、新型能力改进情况等。年度检查涉及的主要内容如下：1）公司基本情况的变更情况，主要包括公司的组织结构、贯标领导小组和工作小组的变化、公司主营业务与经营情况的变化等。2）公司两化融合管理体系相关过程的变更情况，主要包括公司监督审核的新型能力是否变化、公司战略-可持续竞争-新型能力体系变更情况、公司内外部环境变更情况、近一年开展的评估诊断情况、内部审核开展情况、监视与测量情况、考核情况、管理评审情况，以及本次监督审核的新型能力改进升级情况。3）针对体系中要求有关资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全的检查工作按照首次申请评定时的要求开展。
九、隐形冠军借助品牌营销赢得基业长青
二十多年前，著名管理学思想家西蒙提出了“隐形冠军”的概念，这些“隐形冠军”的最显著特征是：专注于某一个细分领域并不断进行技术与非技术创新；在自身所在领域占有绝对的市场份额，其产品、服务、销售都很优秀；行业知名度较高但社会知名度较低；不走多元化道路，全球化是其持续发展的动力引擎。如今这样的“隐形冠军”也存在于国内工业品行业中，它们多为民营制造企业，年销售额一般不超过10亿元人民币。它们在利基市场上的地位无可撼动，是国家经济和国际贸易的重要基石之一。事实上，目前工业已经从产品竞争阶段发展到品牌竞争阶段。这个阶段，产品生命周期大大缩短，客户对于产品的选择由单纯的质量、价格等因素转变为基于品质、服务、价格之上的品牌价值等多种因素的综合考量，这种根本性的转变使得以往只注重产品、生产、研发和销售的“隐形冠军”面临着前所未有的挑战，不得不重新审视企业发展模式，实施品牌化战略，通过建立品牌制高点来延长产品生命周期，保持和加强冠军的地位。此外，中国工业行业隐形冠军在全球化的过程中迫切需要强大的企业品牌作为支撑。正如西蒙所阐述的：“‘隐形冠军’往往是专注于某一细分领域，全球化是其可持续发展的动力引擎。在某一个细分领域，这些‘隐形冠军’已经在本土市场占有绝对领导地位，如果要获得更大的发展空间就必须走全球化道路，在全球市场上谋取更大的市场份额。‘隐形冠军’的全球化道路其实就是其品牌国际化的道路。如果没有一个强大的品牌作为支撑，其全球化品牌战略也只能是纸上谈兵。”一个强大的工业品品牌的建立必然与其有效的品牌营销和传播密不可分。工业品行业的“隐形冠军”如何借助品牌宣传使冠军基业长青呢？第一，找出竞争优势，明确品牌定位。一切品牌构建和传播的基础都是企业的竞争优势。没有竞争优势作支撑，品牌建设只能是空中楼阁，顷刻间就可以幻灭。很多企业谈品牌、做品牌，却忽视与竞争优势的结合，这无疑是一件遗憾的事。“隐形冠军”往往竞争优势明显，要么是基于技术创新，要么是基于独特的服务模式，或是基于精益生产，无疑这些竞争优势是成就“隐形冠军”地位的原因。但是将竞争优势准确地提炼和表述出来，并不是一件容易的事。竞争优势要放在行业和市场的大格局下去看待，你自己认为的优势如果不被客户看成是优势，也是没有意义的。找到竞争优势之后，要在此基础上进行品牌定位工作。这项工作要求分析行业品牌发展趋势；了解竞争品牌的构架和发展策略；认清自身构建品牌的机会点。这里可以借助SWOT分析法或策略金三角的分析工具。第二，建立品牌识别，对竞争优势进行品牌化。茫茫商海中，品牌就是引领商业交易和市场消费的灯塔，品牌识别则相当于灯光，让潜在客户能够很迅速地想起你，发现你。品牌识别是在品牌定位基础上发展起来的一套复杂的符号系统，包括名称、标志、色彩、字体、风格、语调等。需要注意的是，“隐形冠军”必须重视品牌识别核心要素的规划管理工作，如对品牌名称、域名、商标等的管理。中国每年因这些核心识别引起的抢注、侵权，所造成的经济损失是非常巨大的。隐形冠军的“竞争优势”，只有经过品牌化阶段，才能形成印象深刻、易于传播的品牌信息。“竞争优势”的品牌化，是对“竞争优势”进行再加工和转化的工作，把站在自己的视角上看的“竞争优势”，转变为站在客户视角、站在传播视角上看的竞争优势，这项工作主要依靠专业品牌策划公司来完成。第三，打造品牌传播工具，利用工业品品牌传播平台，实现品牌传播的最优化。工业品品牌往往通过展会、活动、媒体、人员拜访、商务考察等平台进行传播。要实现品牌传播的最优化，需要明确以下六个问题：（1）传播的目标是什么？（打造品牌知名度、品牌美誉度，还是改变原有认知，等等。）（2）传播的对象是什么？（现有客户、潜在客户还是社会公众？）（3）传播的受众层次如何？（技术层、采购层、管理层等。）（4）传播信息如何根据传播对象和受众层次进行界定与规划？（5）能运用到的传播平台有哪些？（行业广告、公关活动、展会、人员销售、网络等。）（6）各种传播工具的角色地位与关联度如何？（宣传册、网站、产品样本、海报、杂志广告、宣传片、展厅等。）我们把工业品品牌传播过程归纳为四个步骤：定目标、看对象、选平台、运用工具。以下是工业品品牌营销中与不同的传播平台相对应的传播工具：（1）人员销售：企业宣传册、产品样本、宣传片、公司介绍PPT、名片等；（2）展会：展位、产品样本、企业宣传册、宣传片、海报、名片、礼品等；（3）会议：会场布置、宣传片、企业宣传册、产品样本、名片、礼品等；（4）行业媒体：杂志广告、专栏、新闻报道、软文等；（5）商务考察：厂区视觉化管理、展厅、企业宣传册、产品样本、宣传片、公司介绍PPT、礼品等；（6）网络：企业网站、行业站点论坛、百科、新闻、工业平台、博客、微博等；（7）直效营销：刊物、新闻、案例等（印刷品或电子化）。第四，内部传播是工业品品牌建设的重要根基，必须常抓不懈。工业品的特性，决定了工业品品牌建设是一个缓慢的过程，品质、服务、技术创新始终是工业品品牌，特别是行业“隐形冠军”品牌发展成长的内在驱动力。品质、服务、技术创新都是企业内在的因素，需要全体员工去理解、坚守、贯彻。因此，对内传播工作显得尤为重要。这项工作主要是进行企业文化建设，如：开展关于品质服务提升的培训，组织企业文化宣传活动，进行企业视觉化管理（厂区、办公环境等），进行企业经营理念的教育和灌输（导入VIS、编写内刊、传播品牌故事、发放企业行为规范手册等）。
二、方法逻辑解析
（一）方法逻辑的核心内涵方法逻辑的核心是择优性，就是在多种可行方案里找到最优解，追求多快好省，成本低、投入快、见效快。咱们举个曹冲称象的例子，三国时期没有地磅，要称出大象的重量，曹冲的办法是用石头代替大象，利用船的吃水深度来判断重量是否相等，这其实就是朴素地运用了阿基米德排水定律。他的聪明之处就在于找到了最优的方法，这就是方法逻辑的体现。 在企业场景里，方法逻辑首先要满足上层战略的要求。任何一个子系统，比如研发、销售、采购、供应链、HR等，它的方法逻辑都要服务于公司的整体战略。就像曹冲称象，核心目标是称出大象重量，而且不能把大象杀死，这个目标就决定了后续的方法选择。（二）企业案例中的方法逻辑以采购系统为例，传统的采购模式是以单次交易为中心，每次采购都要询价，至少询三次，然后选价格最低的。这种模式关注的是单次交易的最优。而华为的采购模式则不同，它是以供应商管理为中心，建立中长线的合作关系。华为会全面掌握供应商的资质能力、品质控制、财务状况、研发情况等，然后根据不同情况建立不同类型的合作关系，有的是一般合作伙伴，有的是长期合作，有的则是短期合作。 这两种模式的差异源于目标的不同。传统模式追求单次交易最优，而华为追求的是中长期的综合最优，不仅考虑价格，还考虑质量、交付能力，特别是这几年非常重视的可持续供应性，因为关键物料断货的损失比买贵了或者出质量问题更严重。目标不一样，方法逻辑自然就不同。 再比如天山隧道工程，按照常规思路，三条通道可能需要六个盾构机，每条通道两头对着打。但实际施工中，中间的通道用盾构机，打通后作为运垃圾的通道，然后往两边挖，用传统的爆破法开两边的隧道。据说这种方法比全用盾构机效率更高，这就是在考虑工期、成本等因素后选择的最优方法逻辑。 需要强调的是，方法逻辑这一层是“就事论事”，暂时不考虑人、部门分工、人性等因素，先搭建一个理想的框架，确定做事的大方向和最优方法。
渠道倒推招商
渠道倒推招商是指产品的导入市场前期，招商较为艰难，企业在某一市场寻找一个小的片区或某一渠道启动市场，前期可以设置办事处直营。只要经销商看到产品在该片区或渠道能销售，该市场上的经销商自然就会找企业谈经销产品事宜。推荐指数：☆☆☆☆
　　第二章 中国古代伦理学的身体性
七、权力约束与理想运作形态
（一）权力约束的核心逻辑权力约束的关键是“规则框架内的权力运行”，规则需明确权力的活动边界，若规则未覆盖权力可能涉及的场景，易出现权力滥用（如内控漏洞）。约束并非完全限制权力，而是让权力为履行责任服务，避免“以权谋私”“有权无责”等问题。（二）理想运作形态规则为权力设定场景和边界，权力在规则内拥有自主裁量空间，二者形成“规则框架+权力灵活”的组合。如法律体系中，刑法、民法虽详细，但仍需法官根据具体案件判断，法官的权力（裁量权）在法律规则内运行，既保证公平，又能应对复杂案件。企业中，规则（如供应商准入标准、采购流程）明确基本要求，管理者（如采购总监）在规则内拥有一定决策权（如对轻微不合格品的处理），实现效率与风险的平衡。（三）总结权力是企业管理中不可忽视的核心要素，其本质是“势”，来源是七种力量的叠加。企业需通过权责利均衡模型规范权力，在规则与权力的“灰度”中找到适配场景的平衡点，根据发展阶段调整权力应用策略，最终实现“规则约束权力、权力服务责任”的理想运作，推动组织稳定高效发展。
第3节.​ 独知能力
此处所用“独知”的意思不是“只有自己知道”，而是指认知纯是基于自身的体验、思考而得来的，是自家体认出来的，而不是别人灌输进来的。它强调的是一种独立思考能力。
六、为什么四家福建男装，不抵一个海澜之家
海澜之家在商业上的成功，一直是“变态”般的存在。服装被吐槽没“设计感”，形象被人称为“土”，广告被人称为“low”，但仍然无法阻碍它逆天的成长。本文就从营销按钮的角度，来看海澜之家都设置了什么按钮，让它如此成功。头些年火爆的“快时尚”品牌ZARA和H&M，虽然背着山寨的恶名，但其设计团队的能力也是有目共睹的。他们背后是强大的“设计师+买手+市场分析师”的团队，该团队与专卖店衔接紧密，所以能快速把握市场动向，绝不是简单抄袭和交罚款那么简单。显然，福建男装是走了这条道路，“设计师+买手”的产品开发理念，帮助福建男装品牌获得成功。虽然，其服装设计也遭到不少诟病，但其产品的设计感还是很强的，至少能够反映出企业对设计的重视。而海澜之家无疑是另一个极端，它压根儿就是没设计！上网去查查海澜之家的评价，三大关键词：“土”、“low”、“丑”。但这不妨碍海澜之家令人咋舌的销售，逆市飞扬的业绩以及开新店的速度，这两年，无论收入、市值还是利润，比四家福建男装上市公司的总和还要多。这就跟广场舞神曲一样，人们一边嘴里说它“俗”，一方面一听到它的节奏，就忍不住跟着唱起来，甚至跳起来。
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