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三、渠道覆盖的压力
这个方面的压力主要来自厂家，和经销商合作的一个重要目的，就是为了拓展更多更广泛的渠道，这也是销售业绩得以增长的来源，如果经销商不能覆盖与厂家产品相关的渠道，厂家同样会另外开设经销商甚至解除合作关系。对经销商来说，要拓展更多的渠道就意味着要增加投入和风险，投入包括资金、人员、车辆等，而风险就是投入之后无法得到足够的产出，最终减少自己的利润。尽管经销商都知道渠道拓展的重要性，也会根据具体的渠道情况来判断是否投入资源去拓展。有的经销商愿意尝试拓展更多的渠道，自然会得到厂家的认同和一定的支持，但结果也存在不确定性，有的经销商会获得不错的收入，有的则会遭受一定的损失。如果经销商不接受厂家的要求，厂家一定会设立另一家经销商，以此来实现对更多渠道的覆盖，当然有的经销商也不反对这种做法，因为其已经限定了自己经营的渠道领域，对于其他渠道本来就没有意愿去经营，这种压力也就不存在了。
问题2：如何理清价值与能力体系结构
1.针对问题企业遭遇发展瓶颈，老大难问题不断；经营定位与能力管控关系理不顺；经营效益、管理效率难以提升。做企业最难的不是赚钱，而是培育出独特的赚钱能力！企业一旦拥有独特的系统化赚钱能力，赚钱是比较简单的事情。企业盈利能力或价值创造力是相对复杂的功能体系。决策者的眼界与抱负，投机钻营企业肯定做不大，也做不长久。组织的梦想与使命，一心只想赚钱，肯定赚不到大钱和长久地赚钱。人的心态，多数人混日子、不勤奋、不拼搏，企业肯定起不来。团队精神与组织风气，相互扯皮、相互推诿、相互抱怨，企业跑不起来。还有战略、规划、计划管控，市场营销、产品制造、技术研发、人才培养、业务整合、资本运营等专业能力体系完整性，直接影响企业组织价值创造能力。企业价值经营能力管理体系功能不健全，不可能形成组织竞争力！2.价值经营能力管理体系要素图8-2企业经营管理体系功能本质市场竞争力能否形成依赖经营流程的完善性——价值定位明确稳定，战略坚定并富有激励性；能力规划清晰具体，规划具体资源与能力配置目标明确；目标管控严谨细致，利润、成本、效益指标具体并分解细致；评估优化客观及时，利益分配、奖罚、激励与鞭策有力。这是企业经营流程是否完善的判断标准。能力培育发挥是管理的根本，是市场价值竞争力的基础——价值变现及时，订单进来、产品出去保障能力；价值创造高效，产品与服务价值创造与制造能力；价值整合广泛，人才、团队、组织塑造与发展能力；价值调控均衡，资金、资产、资源运行平衡能力。这是企业价值创造系统功能和组织竞争力基础是否完善的标准。缺乏市场价值竞争力或盈利能力不强——首先反思经营定位问题；其次审视能力管控体系功能问题。经营谋篇布局设计规划存在问题，能力管理如何挣扎都徒劳无功！经营价值定位完善，价值创造能力功能不强，价值经营如同水中捞月。管理推进价值创造积累，经营目标的虚实性取决于管理能力。价值经营与能力管理，市场竞争力与组织竞争力，共同构成盈利核心骨架。任何环节的缺失或功能价值关系的错乱，都必将影响企业的利润结果！3.理顺经营管理内在逻辑关系企业经营及管理不规范的意识与行为比较普遍；经营转型、管理升级的前提，首先在于理顺经营管理逻辑关系。对已经养成诸多习惯的经营管理者而言，理顺经营管理关系并非易事。理不顺价值定位与能力支撑逻辑关系，经营管理混乱局面难以改善！图8-3价值经营决策系统重复没有战略、规划、计划就没有管理，经营有定位管理才有依据。战略东拉西扯、规划若有若无、计划不及变化则管理必然混乱；战略有目标、规划有数据、计划有指标，管理必然简约高效。这就是理顺经营管理关系的关键，道理看似简单处理并不容易。决策者经营责任不到位，管理者疲于奔命、徒劳无功；决策者善于谋篇布局，管理团队能力不足，经营只是画饼充饥。经营定位简单，战略明确、规划具体、计划细致；但做到位不容易！能力管理复杂，营销、制造、营运、财务职能功能；健全完善更不简单。价值与能力逻辑关系、运营责任与权力界定必须清晰，否则相互纠缠干扰！4.组织竞争力系统功能构建盈利能力不强的企业，普遍存在经营管理体系功能结构性缺陷。制造型企业通常市场营销能力不强；营销型企业通常产品与技术能力不足；人力与组织运营能力弱则是企业的通病。经营决策者的眼界与格局，心态、精神与风气管理，工作责任与权力均衡、市场价值定位、工作目标管控、行为激励驱动等诸多要素的非规范管理，都不同程度地影响市场竞争力培育与形成。具备健全的经营管理体系功能，全面关注企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力培育者，才能在激烈的竞争中脱颖而出。消费时代不同了、市场竞争环境不同了，存在价值经营与能力管理体系功能缺陷的企业，很难持续发展甚至无法生存。企业的能力培育，首先必须从健全自身的经营管理体系功能开始。经营管理体系功能结构，包括价值经营和能力管理两个方面——价值经营系统包括，价值定位、价值培育、增值管控、结果评估。能力管理系统包括，营销能力、制造能力、运营能力、财务能力四项职能。经营管理体系功能存在缺陷的企业，随时可能遭遇发展瓶颈。经营为管理定位，管理为经营服务。不仅确定了决策与管理的工作关系，还明确了市场竞争力与组织竞争力的内在关系。组织竞争力是市场竞争力的核心，市场竞争力体系是组织竞争力形成的目标导向。企业组织竞争力体系的基础就是专业职能功能体系，包括市场营销、产品制造、运营管控、资产财务四大专业模块。专业职能功能不全的企业，难以形成组织竞争力优势。5.高管经营会讨论重点（1）企业的经营管理体系机制功能完善吗？（2）企业经营与管理的责权界定清晰吗？（3）企业的职能功能结构完善吗？（4）是否存在市场、产品、人才、资金方面的短板？（5）如何理解市场竞争力与组织竞争力相互依存关系？
（一）数字经济下企业的数字化转型
近年来，移动互联网、大数据、云计算、物联网等数字信息技术得到迅猛发展，世界各国和企业纷纷开启数字化转型之路，数字经济作为新生业态正在深刻地改变着人们的生产和生活方式，成为近年来带动经济增长的核心动力。而所谓的数字化企业，是指那些由于使用数字技术，改变并极大地拓宽了自己的战略选择的企业。它们建立了一种企业模式，能够以新的方式创造出捕捉利润，建立新的、强大的客户和员工价值理念。“数字化”企业可以按照以下几个方面来定义：第一，在一个“数字化”企业里面几乎所有的商业关系，诸如客户、供应商、雇员之间以及核心的业务流程都是通过数字化的信息系统进行连接和沟通。第二，核心的企业资产例如智力成果、财务和人力资源也是以数字化信息系统的方式进行管理和运作，也就是电子化管理。第三，“数字化”企业对外部环境的反映速度比传统的企业要快得多，使之能够在竞争激烈、变化无常的市场环境中生存并保持持续的竞争力。
上篇 人力资源管理体系
我们习惯人为地将人力资源管理体系划分为几大管理模块，其实，它们是组成人力资源管理体系网状结构的各个结点，不可分割。因此，以体系化的视角来研究和实践人力资源管理就显得至关重要了。
再论大灰狼与小白兔致管理者
所有组织，只有自身学习的速度快于环境变化的速度，才能够实现持续生存（L>C）。英国学者雷格·瑞文斯（RegRevans）“以个体发展推动组织发展”的理念经过十年、三个团队、近百人的反复探讨和实践，最终构建了一套系统化的采购人职业发展理论体系，并取得了许多的管理思维收获：1.​ 人-组织-领导力-战略的关联管理的终点是人性与人力资源的深度融合。评判一个经理人的优劣，不应局限于业绩的考量，而应着重于他们是否能够巧妙地构建职能组织发展、企业发展与个体发展这三者之间的和谐共生关系。我们应当将个体发展置于更为核心的地位，视其为超越其他要素的优先选项。深刻认识到“人”作为核心且特殊的生产资料，能够为企业带来不可估量的价值——他们是唯一能够主动创造附加值的要素。正因如此，能否深刻理解并实践这一理念，成为判断一位管理者是否具备高级领导力，乃至能否蜕变为卓越领导者的关键所在。因此，建立对人的理解、组织、领导力与战略之间的紧密关联至关重要，这一切的前提是“对人的理解”。通过深入洞察人性，发掘和激发个体的潜能，管理者就能够构建出更具活力和创新力的组织。同时，领导力的提升也将促进战略的有效实施，从而推动组织的持续发展和个体的不断成长。这种互为支撑、共同进化的关系，将是未来管理的核心所在。2.​ 胡萝卜和大棒即将彻底失效职业经理人都渴望能对团队成员产生深远影响，激发他们的潜能，让他们全身心投入到实现业绩和关键绩效指标（KPI）中去。然而，方法的选择却大相径庭。愚昧的经理人倾向于采用简单的奖惩机制，即所谓的“胡萝卜加大棒”策略；而机敏的经理人则更善于运用薪资提升和职位晋升等激励手段。但这些传统方法的效果都在逐渐减弱。而真正睿智的经理人深知，唯一能有效影响他人的方式，是洞悉他们内心的渴望，并指引他们如何实现这些愿望。只有经理人真的在乎员工的职业发展，并为他们付出时间和精力，才能赢得员工的青睐、时间与合作。事实上员工们根本就不在乎脱离了其自身职业发展的公司业绩和你的关心的KPI。这正是卡内基在《人性的弱点》一书中所阐述的智慧，也是职业经理人在带领团队时取得成功的关键。3.​ 制造员工的动力因素根据心理学家弗雷德里克·赫茨伯格的“双因素理论”，公司的政策、管理、薪酬、工作环境以及同事关系，这些仅仅是“基础因素”，它们或许能够避免员工对工作产生厌恶感，维持现有的工作效率，但却无法激发员工更为积极的行为。真正能够激励一个人的是那些“动力因素”，比如挑战、认可、责任感、成就感以及个人成长等。因此制造员工的动力因素是企业和组织的关键任务。当我们致力于激励和支持员工追求个人成长时，激发他们追求个人成长和追求卓越的热情，就是在触动员工的内在动力因素。这也解释了为何许多组织和管理者尽管投入了大量的财务资源，如加薪、升职、改善工作环境以及组织团建活动等，或者“大棒加胡萝卜”，都难以留住那些具有高潜力的人才。事实上，当我们优先关注员工的发展，员工就会以公司的发展作为首要任务，并积极回馈企业。这就人性的力量，如果企业和高管只是关注自身的发展，员工也会同样回报以自私。4.​ 这是管理者的责任是领导力的体现盖洛普公司历经数十年的调查和研究，提炼出了多个核心理论，并在数千家企业的广泛应用和实践中得以不断完善。其中，最为人所熟知的便是盖洛普优势理论、员工敬业度调查工具Q12、客户满意度调查CE11以及引领企业发展的盖洛普曲线。这四大工具共同构建了一个从员工到企业再到客户的价值关系网络，凸显了管理者在平衡这三者利益中的核心地位。深入剖析盖洛普的核心理论系统与著作的精髓，我们可以清晰地看到员工个体与经理人画像。在这幅画卷中，经理被描绘为企业发展的关键杠杆，肩负着四大重要责任：精准选拔人才，确保团队拥有合适的成员；清晰界定结果，为团队指明明确的发展方向；充分发挥员工优势，助力他们不断成长；以及因才适用，确保每个成员都能在最适合的岗位上发光发热。我们可以将盖洛普综合模型精辟地概括为“个人发展需求”与“组织发展需求”的高度协同模型。管理者的核心工作和责任便是促成这种协同的发生，并通过提升员工敬业度（借助Q12模型）来留住优秀员工并激发他们的潜能，为企业发展提供源源不断的动力。最终，实现个体发展与组织发展的良性循环，共同推动企业迈向更加辉煌的未来。最后，请赞美我们身边每个人的每一次微小的学习和成长，即使这些无关工作，这也是管理者和领导者的责任。5.​ 是补齐组织能力的最后一块拼板大多数管理者深谙员工能力与组织能力之间的紧密联系，即认可员工的能力在很大程度上决定了组织能力。然而，在将这两者紧密结合的实践过程中，许多管理者却显得力不从心。在众多组织在发展过程中，仅将焦点放在组织本身的发展壮大上，而对员工的发展往往只是口头上的承诺，并未真正落到实处。这种“知易行难”的困境，使得员工与组织之间的桥梁始终未能坚实搭建。因此，“以员工个体发展来驱动组织发展”这一理念，便成为了补齐组织能力的关键一环，如同最后一块不可或缺的拼板。一旦缺少了这块拼板的支撑，员工这一模块便可能滑离组织模块，导致组织能力成为空中楼阁，无法真正落地生根。许多领导者和管理者试图通过“胡萝卜加大棒”的策略，即设定高指标、严苛要求，辅以加薪升职、奖金等激励等大量财务投入手段，来弥补在员工发展方面的不足。然而，这种单一而表面的做法往往难以触及员工发展的核心，无法真正促进组织的长远发展或提升员工的满意度。高流失率等问题便是这种管理策略失效的明证。因此，建立有效的员工个体发展机制，成为实现组织和员工共同发展的关键所在。这一机制不仅关注员工的技能提升和职业发展，更注重员工内在动力和价值观的培养，使员工与组织形成深度的共鸣与融合。只有这样，组织和员工才能携手共进，共同迈向更加辉煌的未来。想要50分的稳定还是80分的不稳定有一次，我与一位企业老板探讨“以个体发展驱动组织发展”的理念时，老板有些担忧地说：“我投入了大量成本和精力培养员工，万一他们都走了，那我岂不是亏大了？”我微笑着回应：“这确实是一个值得思考的问题，也就是如何留住那些高速成长、具备高潜力的员工。”这时，丽莎姐姐也忍不住插话道：“其实，企业需要权衡的是，是想要一个50分水平、虽然稳定但能力有所欠缺的团队，还是一个80分水平、可能偶尔有些不稳定的团队？另外一个问题是团队越稳定越好吗？换个角度来看，我们招聘的优秀人才，不也是其他企业培养出来的吗？他们也不是凭空出现的。”老板听后陷入了沉思，似乎在思考这一观点的深意。6.​ 解决人才需求的不可能三角形许多企业领导常陷入误区，他们渴望员工能够同时拥有多个看似矛盾的特质，形成了多个“不可能三角形”。首先是要听话、又要能力强、还要工资低的期望。他们期望员工既服从管理，又具备卓越的能力，同时希望薪资成本保持在较低水平。然而，这种理想状态往往难以实现。因为那些既听话又有能力的员工，往往期望得到与之相匹配的薪资；而听话且薪资要求低的员工，可能在能力上有所欠缺；至于能力强且薪资要求不高的员工，他们往往专注于个体能力的积累，但他们不会长期满足于现状，而会寻求更好的职业发展机会。其实是要高智商、又要高情商、还要高财商的期望。领导们希望员工在这三方面都能表现出色，但现实往往并非如此。高智商和高情商的人可能并不擅长财务管理，而高情商和高财商的人可能在智商方面有所欠缺，高财商和高智商的人又可能在情商方面不够成熟。同时拥有这三者特质的人，但他们往往是市场上的稀缺资源，要么薪资要求极高，要么早已成为其他组织争抢的对象。在有限的组织资源如薪资预算、职位数量和企业规模等约束下，如何解决这些看似无解的问题呢？答案在于建立一种有效的杠杆——员工个体发展机制。通过关注并满足员工的个体发展需求，我们不仅能够激发他们的工作动力，还能提升他们创造价值的能力，进而提升整体员工的知识与能力层次。这样一来，即使面对有限的资源，我们也能在一定程度上缓解由此带来的压力。这种机制有助于员工在职业成长与稳定性之间找到平衡，同时也为有限资源与员工价值需求之间的平衡提供了可能。长远来看，员工和职能的发展将有力推动企业的成长。随着企业实力的增强，我们将能够为员工提供更多、更好的资源支持，包括更具竞争力的薪酬、更广阔的发展机会和更优越的工作环境等。通过构建这样的个体发展机制，我们能够实现企业与员工之间的良性互动和循环发展，这才是企业持续发展的正道。7.​ 学会闭嘴并倾听管理者需要记住一句话：“很多人在想要听众的时候去看医生。”不管是关于员工工作还是他们的职业发展规划，我们更应聚焦于他们的需求，耐心聆听，并积极鼓励他们分享个人的想法与规划，避免单方面地强加自己的见解和观点。这也是我经验教训。在最初推进团队建设和成员个体职业发展时，我曾精心策划了一系列逻辑严密的说辞，但最终效果却不尽如人意。后来，我发现只需耐心倾听他们的内心想法，并提供必要的支持，就能取得显著的效果。请反复提醒自己，即便能口吐莲花，在忍不住要滔滔不绝或发号施令时，请默念：“很多人在想要听众的时候去看医生，我需要去看医生吗？”倾听远比说教更为重要。正如《远见》里说的：“用你的耳朵来领导大家，不要只靠嘴巴”。
第六章5S与目视化管理
第三节组织协同
这里的组织协同是指整个HR团队的协同。角色的协同目前比较理想的协同方式是小前台和大中台的搭配。按照之前的描述BP是小前台，主要角色是真正理解业务，然后澄清业务的人力资源管理需求，并把需要解决问题的方案需求转化成HR的需求交给中台。SSC和CoE联合组成了大中台，当接收BP的需求后，CoE也需要理解和澄清需求，然后设计出符合业务需求且可以落地的方案，这个方案有些可以直接交给BP执行，有些需要SSC或者CoE来执行。无论是SSC执行还是CoE执行，这个业务诉求的结果最终是要BP承担最终的责任、后果。大中台的提出，主要是为了避免让业务或者员工同时面对不同的HR，增加了对接口后，员工的体验会很差。从解决问题的效率角度看，统一接口也是最高效的。因此，业务管理者包括高层的主要对接窗口是BP；而一般提出事务型HR的员工对接的窗口通常是共享服务中心各板块的员工。简单来说，BP对业务的结果负责，CoE对方案的专业性和实用性，以及赋能相关人员负责，而SSC是对服务的质量和效率负责。
四、认同力的素质层级
如同其它其他岗位胜任素质一样，认同力素质在不同的岗位，对其需求也有所差别。认同力素质包括两个层面：一方面是信念层，它是指人用自我信念系统中形成并存在的信念为基准，与另外一种理念进行比对、匹配，得出认知差距。这种认知差距单纯从思维的角度，它是在求职者大脑中运行的，我们只能通过将其转化成行为才能感受到。它通常用于求职者对企业文化等理念方面认同度的考察，为便于甄别我们将其对企业文化的认同进行了分级。一级：对于企业的价值观和企业文化没有从内心产生共鸣，思维与行为是以不损害自己的利益为标准，并不在意企业未来的发展。二级：对企业的价值观和企业文化有一定的理解，能产生部分理念共鸣；工作能体现出内在的主动性和主人翁意识，相信企业有发展前景，能主动关注企业。三级：对企业的价值观和企业文化有高度认同感，为自己身为企业的一员而感到骄傲；工作体现出很强的主人翁精神；对企业的未来充满信心；组织荣誉感强，积极地参加企业的活动；团队协作好，有为企业而牺牲自我利益的精神，有非常强烈的为企业发展奋斗的使命意识。四级：对企业有极强的感情，有强烈的归属感，能时刻倡导和践行企业核心价值观及理念，为自己的所在的企业感到骄傲和自豪。由从一级到四级，反映了对企业文化认同度的不断加强。，以此，来比对比求职者的认同感。另一方面是能力层，指人的认同思维层，它是对随即出现的理念认识的反应。如，某领导就“员工连续三次迟到即开除”的规定征求下属张先生的意见，张先生可能会表现出有这样几种反应：认为是不讲人性，坚决反对；认为虽然有不讲人性的成分，但也不是没有道理；认为既然提出了这一规定，领导一定进行了多方面的考虑，一定有理由，应支持。张某的每一种反应既代表了认同力思维的一个层面，第一种反应是最低层面的认同，第三种反应是高层面的认同。如此，我们将认同的思维层面概略地分成三个层级。一级，：对于外部的任何事物，只与自我信念系统中的信念进行比对，不思考任何内在或外在条件因素，也即‘“怎么想就怎么说，不会拐弯”’。此类人很自我、自负，难沟通、交流，不易改变。二级，：在与自我信念系统中的信念进行比对的同时，还在考虑对方提出的理由，他会在内在的信念与外在的理由间寻找支撑点，他还会问寻另外的他人，如此后即会做出决策。此类人有一定的系统思考意识，不完全以个人好恶做出决策，属于人们常说的‘“说的进话去”’的人。三级，：其面对问题时，首先不是拿出自我的信念系统中的信念进行比对，而是考虑对方提出的理由、是什么样的外部条件促使其做出这样的决策、决策影响人可能会有什么反应等，然后，才是与自我的信念进行比对。此类人善于系统思考，善于深入全面分析解决问题，主动沟通力强，其得出的结论具有很强的实践性，属于具备高级认同力的人。将认同力仅分为三个档级是不够的，我们可以在工作实践中，多分几个层级，以便更有针对性地结合岗位与求职者的认同力水平进行比对，将适合的人，放入到适合的岗位上。之所以从两个层面描述认同力的层级，是为了理解方便，。其实，认同力很难进行拆分，每一个层面中都会隐含着另一层面的因素，切不可固守套路，应灵活理解和使用。
第二节POKAYOKE的案例分析
案例1：螺纹栓没有紧固本例子中，用于紧固倒车闸的螺纹紧固螺栓常常没有正确紧固，这种错误常常导致较多的售后抱怨。如何通过设计进行防呆？改善前，存在的问题有倒车闸、倒车手闸可能没有正确紧固。这些情况很难探测到，如图4-4所示。图4-4倒车闸、倒车手闸可能没有正确紧固改善后，新设计采用卡扣式，无需任何紧固件，如图4-5所示。图4-5新设计采用卡扣式案例2：防止取出零件错误改善前，类似的零件放在邻接的箱子里，使用时存在取出错误，如图4-6所示。图4-6取出零件改善前改善后，增加翻板并做好标识，需A零件，打开A零件箱并起到自动提醒功能，如图4-7所示。图4-7取出零件改善后案例3：防止计数错误改善前，零件有5个需要加工的孔，1~2个孔忘记加工的情况时常发生，一个孔一个定位地进行加工很容易发生漏加工，如图4-8所示。图4-8防止计数错误改善前改善后，夹具固定后，按开关动作开始，孔加工计数器开始计数，没有加工5次，零件无法取下，如图4-9所示。图4-9防止计数错误改善后案例4：防止方向错误改善前，电路板的盒子安装时容易产生反方向组装的错误，如图4-10所示。图4-10防止方向错误改善前改善后，将卡爪和安装孔设计成非对称来防止错误安装，如图4-11所示。图4-11防止方向错误改善后
六、第五层觉知：稽核过程中的具体动作
（一）变革前的工作习惯与问题：第五层觉知就是稽核过程中的具体动作。第一，变革期，管理人员每天管理人员下现场的时候没有明确的稽核任务，都是凭自己的管理经验和主观判断来进行检查。因为以前XN公司的管理人员是没有检查任务的，往往是今天想起要检查什么就自己下去看一看，都是凭自己的管理经验和主观判断进行检查。:就是我们前面说的，他们也有检查，但是检查很随意。：对。第二，现场检查出来问题后没有对具体执行情况进行记录，没有一对一地进行纠责和表扬。现在有多少企业的管理人员在检查员工工作时候会时刻拿张记录表？一般都不会。看到有什么问题，他们最多提醒一下作业员工而已，不会一对一地进行纠责和表扬。第三，每天没有对当天的管理工作、检查动作进行总结，每周也没有形成周执行情况汇总。就是今天到底检查了哪些动作，每一个动作检查了多少次，执行了多少次，没执行多少次，动作执行率是多少，管理人员没有做这方面的总结。:总之就是没有觉知，这是企业的一个通病。看起来大家整天都在做事，但做得如何，总体情况怎么样，大家不知道，不去觉知，没有形成一个总的数据。：第四，老板每天不能很好地了解工厂的整体执行情况，每天处于被动了解事情的处境。因为管理人员跟老板汇报工厂执行情况的时候，总是说下面的人执行力不强、执行力差。他们执着于执行力的概念，不去觉知具体什么事情没有执行，谁没有执行，没有执行多少次等。当老板下了任务，过后向管理人员了解任务的执行情况时，管理人员往往不能立刻回答，他还得马上去现场了解。（二）变革后采取动作：针对稽核任务来源不明确的问题，首先，稽核部经理要在每周六12:00前依照稽核范围及依据、总经理指令并结合现阶段实际运转作情况编制营运稽核部《稽核周任务书》。《稽核周任务书》如表5-3所示。:生产要有周计划，要有日计划，稽核也要有任务，现在要从周开始，确定一周稽核部重点查什么。：《稽核周任务书》明确了每周到底要检查哪些流程文件，由谁去检查，在什么时间去检查，什么时间完成等。:这些任务主要来源于哪里？：主要来自三个方面：第一就是总经理，因为每一次下达稽核任务的时候，老板都要参加——下周各部门需要稽核帮它查什么，要提出来。:老板重点关注的一些事情是下周稽核的首要任务。：对。老板会告诉稽核部他想查什么内容，稽核部会把这些内容列进《稽核周任务书》，并安排人员进行检查。稽核任务的第二个来源就是管理变革期间老师或者管理人员重点改善的事情或重点攻关的内容。:就是要保证在一个星期或者半个月要有效果的一些事情。把这些事情列为稽核任务，主要的目的就是看看这些做重点改善的事情大家都执行了没有，要对这些事情进行重点跟进。如果大家拖延时间都没执行，那些方案就会没有效果。：稽核任务的第三个来源就是常规的检查项了。比如5S、相关的基本流程文件，这些常规检查项每个星期都会纳入《周稽核任务》中，进行检查。:我们的控制卡都有相关的要检查的点，针对这些点我们选出一些重点然后进行反复检查，这是常规的稽核。：有这么多动作控制卡，可能这个星期检查这几张，下个星期检查另外几张，总之就是反复频繁地进行检查。:我觉得可以这样理解你讲的这三个方面：第一就是做好为领导服务的工作，特别为老板服务的工作。毫无疑问，稽核部是老板的一杆快枪，它必须要做这些事；第二就是要为业绩服务。稽核不管是行政性工作，还是常规性工作，都得帮业绩的忙，要为提高业绩而服务，要重点抓那些有助于改善现阶段业绩的重点事情。：其实你为业绩服务，也就是为这些中层管理人员服务。因为每一个攻关都由这些部门主管主导，由他们下面的人负责执行。你去检查这些动作其实就是帮他们去检查他所安排事情的执行情况，他是欢迎你去检查的。：这种检查方式可以减少稽核部跟其他部门的矛盾，同时也让稽核部真正产生效益，要不然老板总认为设立稽核部让他多花钱了。因为一家两三百人的企业，可能稽核员都要2~3名，这样就有可能给老板造成一种感觉，好像设立稽核部只是增加了成本。如果我们围绕着重点改善的事情帮他抓稽核，效益提高了，成本马上就消化掉了。第三就是为人的习性改造服务，抓常规动作控制卡的执行就是通过频繁的检查改变人的习性。所以，稽核就是为领导服务，为业绩服务，为改造人的习性服务。：第二，每天早上8:45召开稽核早会，在这个早会上稽核经理要宣布每位稽核人员当天的稽核任务。：还要把周任务分解到每一天，形成稽核员的日任务，日任务要通过早会宣布并下达下去。：第三，老师每天拿着稽核日志和稽核计划主持召开碰头会。就是在每天中午下班之前召开一次碰头会，让稽核人员针对当天的任务检讨一下，看看自己检查了哪些，在检查过程中碰到了哪些问题，是否需要老师或者稽核经理帮着去解决，对稽核人员的具体工作进行指导，其实就相当于稽核任务的进度跟进。：不仅安排任务，还要对稽核员的完成情况进行觉知。大家要对自己做的事情保持觉知，做得怎么样，结果怎么样，有无问题，我们都要搞清楚。：针对稽核情况无记录，未及时纠责问题，我们要求每天下班前稽核员传当天《稽核日志》给欧博老师和老板的同时将第二天的稽核计划制定出来。表5-4是XN公司的《稽核日志》。：《稽核日志》记录了每位稽核员每天检查了什么。比如稽核任务来自控制卡，控制卡里面有那么多的动作，针对这些控制卡稽核员检查了什么内容，检查了哪些项，要把这些内容写入《稽核日志》。比如稽核的内容是冲压班生产看板是否按时更新，但稽核员检查的时候发现未及时更新，这就不符合要求了，那么在“稽核结果”这一项填写“不符合”。稽核员第一要把这种情况记录下来，第二要当场给出处理措施，要么被稽核人员承担责任，要么发《整改通知书》，要被稽核人承诺整改。：不合格就要开《整改通知书》，稽核员一定要知道被稽核人要怎么改。：被稽核人自己说怎么改，什么时候改，要承诺完成时间，然后到了整改完成时间，稽核员会再来查一次，看到底有没有改。我们来看他们一天到底查了多少项，共149项。一周按6个工作日计算，就是894项了，一个月下来就将近3600项了。:这种大量的、频繁的检查动作就相当于所有的事情都透明了，这就是觉知，这是一个强大的觉知系统。说到底，稽核部完完全全是欧博独创的觉知系统，有了这个觉知系统，我们能把企业所有的事情都看得清清楚楚，明明白白。为什么要让老板直接管稽核部，因为通过稽核部他就能了解企业的情况。：通过这份《稽核日志》，老板可以很清楚地看到一天到底什么动作没有做，谁没有执行，没有执行的人最终有没有承担责任。:《稽核日志》每天要发给老板看。有些老板可能会说一天就149项检查，这么多东西没时间看。其实一般来说不合格的就那么几项，合格的就不用看了。不合格的就意味着有问题，是问题就意味着成本，就不能再拖，拖下去就是大问题。：这就把老板头脑中那个执行力不高的概念转化成每天哪件事没做好了，这样老板就很清楚企业的执行情况了。:然后稽核部去督促他们解决。如果让老板天天知道被稽核人没有把这件事做好，被稽核人身上的压力就很大了。：这就是《稽核日志》的作用和效果。针对检查出的问题，稽核员要开出乐捐单或者《整改通知书》（具体如表5-5所示）。：表5-5是《整改通知书》的汇总表，《整改通知书》中的问题解决了，我们称之为“closed”。开出去的《整改通知书》最终都必须要有一个结果，而且这张表也会发给老板。看到这张表老板就知道还有哪些事情没有处理完成，是谁总是拖拖拉拉的。:老板没有必要把所有的事情都放在脑袋里，他应该把那些没做好的，那些总是拖拉的事情放进脑袋里。因为这是人的问题，他要引起重视。：这样企业执行力不高的问题就会转成谁不执行，什么动作没执行了，老板就可以去改善了。:企业最后就不是执行力高不高的问题了，就是事情的问题了，就能解决了，否则执行力就成了谈论的对象，没有任何意义。：这张表对管理人员产生的压力也非常大，管理人员也知道他所做的每一件事情都有记录，只说一句“好，我改！”是不行的，公司要看到实际的结果。:我讲一个例子，我在中山古镇曾经遇到一件事。一位制造灯的女老板把我叫到她办公室说：“你来看。”看什么呢？我从她的窗户看外面，工厂所有车间的工人在干什么都看得清清楚楚，她说：“我这样监控比装监视器还好。”晚上她都不回家睡觉，等于把家安在厂里了。你看有些企业就搞这种监控方式。这个老板其实也挺有钱的，还搞得那么辛苦，要去监控员工，还有一些老板就直接装监视器。实际上，你那样监视能看出什么来？因为很多事情的好坏根本不是你一眼就能看得到的。你装监视器，从窗户盯人，其实都没用。把每件事情都搞得清清楚楚才是最好的监视器，只有这种方式才能真的把人盯住，而且别人还没办法作假，因为你把事情掌握得清清楚楚。：针对每天没有工作总结的问题，第一，项目组就要求稽核部每天晚上22:00召开稽核部日总结会，这其实是一个稽核工作日检讨会。内容包括稽核任务的达成检讨、奖罚和通报，以及次日稽核任务的下达。《稽核日工作记录表》如表5-6所示。表5-6稽核日工作记录表：每天每个稽核员都要填写这份《稽核日工作记录表》。:这实际上是对稽核员的监督。：稽核日总结会也会邀请其他部门的一些人员参加，那些屡查不改的人员也要参加稽核内部会议。:对于屡查不改的人，这是一个给压力的方式。：第二，每周四16:00召开稽核周例会，由兼稽部经理主持，总经理要列席。其实就是把每周稽核的总体情况跟老板进行汇报。:其实老板参加这样的会议并不是要来解决什么实际问题，就是让他做个见证，把稽核部的权威树起来。：针对高层不知情的问题，第一，我们每天就将《稽核日志》发到老板邮箱，而且要求老板每天必须查看。那怎么证明老板已查看了呢？在《稽核日志》里，针对不合格项我们设置了“评语”一栏，老板要给出评语，要做一个批示，这些内容不一定给其他管理人员看。《稽核日志》回传给稽核部时必须要有一个批示。:可能很多老板看到《稽核日志》会说这个东西太好了，但是他不会天天看，为什么？天天要做批示，太辛苦了！赚这么多钱难道就是为遭这份罪吗？遇到这种情况怎么办？：其实这个工作很简单，看《稽核日志》加批示不超过15分钟。:另外，老板只有带出一支队伍来才可能解脱，钱是解脱不了人的，钱只能把人绑住。所以只有带出一支队伍出来，老板才能获得解脱。现在中小企业员工的职业素养那么差，若不下苦功带出一支队伍来，老板什么时候都解脱不了。现在我们看到很多老板干二十年下来就已经老态龙钟了，但没办法还得干。有的老板还直接跟我说，如果没有超强的心理素质，这些年死一万次都可能，办企业的过程太痛苦了。为什么会这样？就是因为多少年他都没有带出队伍，一开始就不在意这个，所以几十年都没得解脱。说良心话，欧博创立至今已有12年了，我现在很轻松，什么原因？因为这一路走过来我都很注重带队伍，现在我只要保持了解情况的频率就可以了。：第二，总经理每周要参加稽核专题会议，听取稽核部门的汇报，每周参加管理变革周例会。总经理来听听就行了，如果真要他讲什么，老师都会提前跟他说，告诉他要讲什么，要表扬谁，要批评谁。
（三）如何进行TOD的开发
在国内，TOD的开发还是一个不断试错和纠错、多方利益不断博弈和平衡的过程，必须构建“政府引导、市场主导、多元参与、协商共治”的综合开发格局。1.政府方必须敢于顶层设计，形成开发机制 很多地方政府都知道通过TOD的开发可以有效解决资金平衡问题，但是因为轨道建设的牵涉方较多，难以平衡各方的诉求，迟迟无法定下顶层机制，这点杭州的做法可供参考。（1）政府赋予地铁集团“做地”“做房”“做房东”等站城一体开发职能。（2）明确轨道交通地下空间一体化开发方式，明确城市轨道交通工程建设单位可以作为统一的实施主体，将与城市轨道相邻的其他地下空间与城市轨道交通工程进行整体开发建设。（3）明确轨道站城一体化的开发方式，特别是土地供应方面，可带条件出让和参与竞买。（4）明确地铁集团为预留工程的实施主体，负责相关预留工程的设计、报批及施工。2.工可阶段同步开展TOD研究 很多轨道建设在完成工可研究后，才意识到TOD开发的重要性，但是由于工可已做完，TOD的站点选址和开发方案的衔接需要大量沟通甚至修改工作，建议在工可阶段就同步开展TOD研究。这个研究主要包含规划与城市设计工作、市场分析及估值工作、投融资三大工作，相互间既具独立性，又具相关性，这些都需要专业机构进行策划。 建议采用规划设计机构+土地评估机构+法律评估机构的联合体进行研究，包含潜在合适地块筛选、重点站概念性总体规划设计、重点站土地价值评估、重点站物业发展组合、投融资策略及方案，理顺交通连接与换乘衔接难点，就一体化发展站点及线路提出建议，对重点站点开展功能组织、城市设计总平面布局设计、土地价值评估及物业发展组合研究，并通过多维度多方案反复论证，设计出合法可行、切合实际的投融资模式。3.遵循TOD设计的相关原则 国内外有很多典型的TOD案例，国外如英国的国王十字车站、日本涩谷、日本东急，国内如香港九龙的案例都非常经典，杭州、广州、深圳等地也走在TOD开发的前列，设计方案各有千秋。总体把握原则如下：（1）以人为中心——以人为中心的设计，努力重塑多样化、人性化、社区的城镇生活氛围。（2）土地高效开发——通过提高密度来增加土地的效率。（3）高效可达性——形成一轨道站点为中心的环形放射状路网，突出步行，实现多种交通方式的零换乘。（4）混合功能——实现商业、办公、居住、休闲、娱乐功能一体。要注意的是，由于TOD涉及地上和地下的开发，立体红线是操作基础，如何对土地进行分层确权非常重要，路地并行一定要协同，同时要针对上位条件进行完善规范。
13.第一次上讲台
13.第一次上讲台（二十六）“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”有时候，这样的语言，这样的句子，也确实能概括营销人某一阶段的处境…… 经过讨论，王总同意了我的解决思路，在王总的协调下，我当即决定对渠道价格体系进行针对性调整。我了解过，调整价格策略的方法很多，但对于戈顿来说，要保证实现两个目的：第一，可以打击和避免窜货，让窜货者无利可图；第二，可以刺激销量，提升二级经销商的销售数量，在给企业带来更多利润的前提下提升二级经销商的忠诚度，从而为向大户开刀埋下伏笔。   这两个要求就如同两座大山一样压在了我的头上。办法有了，可具体怎么操作才合理有效，又成了新的难题。我苦思冥想了好几天，“逆向定价法”这个念头犹如电光火石一般在我的眼前一亮。这个概念我只是在学习中了解过，但是还没有亲自尝试过。晚上，我通过网络查找资料，试图找到有关逆向定价的理论依据，很快在一本麦肯锡内部刊物上找到了相关的记载：所谓逆向定价，是指企业在制定产品的零售价格和渠道价格政策时，先不去考虑各种成本因素，而是针对消费者对此产品的价格敏感度和渠道商对此产品在自己区域内市场上的可承受度，分别采取不同的区域价格策略，以满足消费者和渠道客户的实际需求的一种定价方法。道理是很简单的，具体操作就是一个方案设计的过程。               戈顿电器原有的市场规划是将地区划分为3个级别，将二、三级城市的经销价格，比一级城市的经销商定低一个点或者几个点。假如给予一级城市经销商的进货价格是300元一台，利润空间是50元一台，任务指标全年是10000台，那么这位经销商一个产品一年的毛利润就是50万元，加上广告支持和完成指标后可能获得的返利及超额完成奖励等，累加还可以获得30万甚至比这更多的净利润。这样，经销商在完不成任务的情况下，极可能会向二、三级城市倾销。   因此，方案的第一步就是专门制定二、三级城市经销商的价格政策，也就是给二、三级经销商的价格是完全按照当地的消费水平和经销商的承受能力度身定造的。   这个价格怎么制定才合理？   在市场调查中，我将同类产品的品牌、价格、产地、功能、质量摸了个滚瓜烂熟，最终发现，看似琳琅满目的竞争品，实际构成直接威胁的品牌不超过10个，并且它们的价格最高居然相差20%，而戈顿产品的价格则居于中上水平，在这个价格区间集中了5个品牌的产品。   通过对消费者的调查，我还发现，除了价格可以适度降低外，消费者反映最多的是配件损坏后的更换难问题，于是，我决定除了参考消费者的心理进行定价外，更增加易损配件作为赠品，提高产品的含金量，促进销售。 这样一来，当地经销商可以按照当地的竞争销售情况灵活定价。二、三级经销商一下子看到了更多的利益，激发了经销热情，同时也有效地避免了一级城市的经销商往二、三级城市倾销。因为一级城市经销商即使牺牲全部的利润给二、三级经销商，也不能令二、三级城市的经销商感兴趣，而如果再压低价格，他们会因无利可图，甚至得不偿失而打消这个念头。同时，对经销商的考核一改过去以销售量为目标，而是以在当地的市场占有率为目标。新经销价格体系实施后，企业的产品在二、三级城市的市场占有率得到了很快的提高。在经销商取得合理利润后，企业产品零售价甚至比当地市场上别品牌产品的经销价还低得多。   此举不但对竞争对手是致命的，也使窜货的问题得到了完美的解决。因为大城市的高价产品根本无法进入二、三级市场，而二、三级市场如果要向一类城市窜货，也因为大城市渠道管理的严密和物流成本上的限制使得客观上的窜货成为不可能。   当时，戈顿电器的内部分成了两派，一派是以柳总为核心的元老们，他们不希望戈顿公司由一个外人来指手画脚，尤其是我这个保健品出身的年轻人，他们对我很是不服气，暗地里一直希望我失败。好在我顺利完成了进入这家公司的头一道考试题，也是一直困扰在老板心头的难题。   另一派自然是营销中心那些渴望改变现状的年轻人，他们希望我的到来能给这家相对比较传统的企业带来新的气象，显然我的表现也鼓舞了这些人的士气。   此举一击成功，我在戈顿的威信立刻得到了空前的提高，连王总本人对我也是十分的钦佩，认为我这个人很有意思，看上去文绉绉的，实际上思路很野。   为了表彰我的工作成就，王总给了我一个驾驶学习班的名额，然后配了一辆奔田雅阁车给我用。我感激王总对我的信任和看重，在解决市场问题的同时，也彻底解决了整个公司缺乏市场推广管理体系的问题，建立了完善的营销管理体系。   事后，我把这次窜货的解决过程写成了一个案例，然后发给了《销售与市场》。文章公开发表以后，我收到了12封由杂志社转来的信件，大部分是企业的营销经理们写的，他们非常钦佩我的不俗思路，认为我的成功案例也给他们带来很大的启发，有的正在运用我的思路解决同样的渠道冲突问题。   可我觉得，这样的区域定价法并不适用于所有的企业，尤其是与产品有关。小家电是一类特殊商品，其价格不透明，运输又不是特方便，而其他产品并不都具备这些特点。   文章发表后一个月左右，我各种各样的电话也开始多了，有希望向我学习的，有希望和我商讨企业营销问题的，其中我还接到一家培训公司的邀请，希望我为他们的客户做一次营销人员培训。事情是这样的，这家培训公司接到了一家IT企业（富士康）的营销培训业务，这是一家闻名全球的大型IT代工企业，他们对培训讲师的要求特别高，对方坚持一定要当面考核过讲师以后，才能签下这个单。而这家培训公司主要是做企业战略和人力资源方面的咨询和培训业务，根本没有讲师能胜任这家IT企业对营销讲师的实战要求，但这项培训业务，对他们打入这家企业开拓其他的业务有着举足轻重的作用（同时为知名企业培训，本身就有品牌效应），所以一听说我是这方面的专家，就立即邀请我以他们公司进师的身份，上这堂课。说实话，听完他们这么一说，我立刻摇头，连说不行！我哪是什么专家啊，最多对营销有些心得而已，同时培训也不是我的专长，正规场合我一次都没有做过，以前最多也是对本部门的员工做过一些培训，收费培训对我来说是人生头一次。而且，我觉得我的营销知识朋友之间互相侃侃还可以，要正儿八经地为大集团公司的500多位营销精英做正规的讲课我肯定要砸场，听听就发抖，而且还要经过课前的严格考核。我说我不去！但他们坚持要我试试，还说对我也是一次挑战。我说不过他们，就勉强答应和他们走一遭。    这期间，圆圆也打过几次电话给我，一次是她的同学五一结婚，希望我回去陪她一起参加婚礼。这个同学叫丽丽，我见过，人瘦瘦的，但脸蛋却十分鲜嫩好看。圆圆说，丽丽找了个研究中国文化传统的英国老外，他们结婚后，先去欧洲旅游，然后会选择在英国定居。   我听了不知道什么感觉，总认为上海女人不知道怎么搞的，都喜欢嫁老外。我的同学中也有3个嫁到日本、美国和法国，我真搞不懂她们究竟是怎么想的，而她们的家人却往往以此为荣，仿佛女儿嫁了老外，有了海外亲戚就是高人一等似的。   我把最近的工作情况告诉了圆圆，并答应如果能走开，一定回上海陪她参加婚礼，并告诉她我爱她。我说得一点也不假，来广东以后我确实一直在思念着她，只是有时候工作一忙就临时忘记了。   最近我大部分时间基本上都埋头在工作中，晚上会看一些新书和写点文字，有时也思考一些公司里的营销难题。   几天以后，培训公司把我带到了这家全球最大IT加工企业的中国总部，从出示身份证领取入厂证到集团总部的培训科，我们一共换了6张证卡。经过了6道保安把守的关卡，我感觉这家企业太壁垒森严了，由此想到接下来的考核场面会是多么的吓人。接待我们的是一个40多岁的男人和一位30岁左右的女性，这位女性非常有气质，说话间时常夹杂着流利的英语。经过介绍以后，我们就直接进入了正题。首先她问了我一些简单的话题，例如，哪里读的大学？哪年从事营销工作的？做过哪些产品的销售？有哪些成功的案例？由于培训公司介绍的时候说我是MBA，所以最后她问我哪里读的MBA，我说业余读的，还没读完，我发现她的眼睛里闪过一丝不易觉察的轻蔑光芒。之后，就轮到边上一直坐着不吭声的男人说话了，他没问我自身情况，直接就点问我关于IT市场的操作情况，例如，对联想渠道的看法、IBM采取的市场策略、苹果的成功原因，及戴尔的未来等。说实话，这样的场面我只有在大学毕业论文答辩时经历过一次，但那毕竟是预先有所准备的，论文也是预先写好的，可这一次，我完全不知道他们会问一些什么样的问题，奇怪的是，我竟然也乱七八糟地作了回答。   回来的路上，培训公司的经理非常敬佩我，他说沈老师，你真厉害，我们都为你捏了一把汗，他们问的问题我们是一点也不懂，你竟然能顺利解答！看来这个业务能成功！听着他们的恭维，我心里却一直慌乱不已，因为我还没有完全从刚才的紧张氛围中走出来。果然不出他们所料，培训公司很快签下了这单业务：9个课时，分三个晚上讲，每个课时4000元。培训公司预先和我说明，第一次合作，四六分账，他六我四。考虑到这对我也是一次挑战，所以我没计较费用问题，况且，三个晚上近一万多元的收入也使我达到了历史新高。接下来，我就按照培训公司给出的大纲进行备课。台上一分钟，台下十年功，从开始备课到开讲只有一周的时间，所以我只能连续熬通宵，全身心地制作我的幻灯讲义，绘制图表，又把一些经典的营销理论背得滚瓜烂熟。等到我能把整个幻灯讲义的70%背诵出来时，我几乎认为已经是万无一失了！    （二十七）   每个人都会遭遇第一次。这种因为第一次而激动人心的感觉都是一样的，就像我第一次走上讲台，竟然是为一家全球最大的OEM企业讲授实战营销课程，而且，差一点阳痿……   开讲的第一天，尽管天气炎热，我还是西装革履，头发梳得一丝不乱。说实话，尽管穿戴一新，但镜子里的我，左看右看依然看不出是一位营销讲师，我的骨子里依然是一个独自闯荡的市场一线人员，这多少令我感到些沮丧，也令我对即将开始的培训演讲丧失了好不容易培养起来的信心！培训将在晚上6点30分开始，6点10分，培训公司的人就把投影仪和笔记本电脑安装调试完毕了，他们还在正前方挂了一条横幅，上面写着：“富士康营销实战培训”。下面的字略小点，署上了培训公司的名字和日期。培训公司的摄影人员还变换着角度抢拍照片。   离开讲的时间越来越近，可以容纳500人的会议室里陆续开始坐上了人，而我却越来越紧张，双腿微微有一些发颤，一个劲地拿起矿泉水瓶猛喝水。我希望这冰凉的矿泉水，能令自己尽快安静下来，进入演讲状态。   6点25分，集团公司培训科那位气质较好的女性走上了讲台，她对着麦克风做了个简短的开场白，接着又简单地介绍了我，可我一听她的介绍就慌了，因为她在介绍时，竟然把我称作沈坤教授！天哪，我沈坤连硕士学位都没拿到，怎么能称教授？我好不容易安静下来的心又被她弄得慌乱不已！在一阵雷鸣般的掌声中（原谅我用了这么一个通俗的形容词，因为我其实根本没有听他们的掌声，我的耳朵里只有一个自己的声音：安静、安静……），我走上了讲台，大概愣了几秒钟，才拿起麦克风，对着座无虚席的会场（我真的还不敢面对他们）说了句大家好！我清了清喉咙，继续说：“先声明一点，其实，我不是什么教授，我和大家一样，是一个普通的营销人员，只是在多年的营销实战中，积累了一点经验（声音好像不够洪亮，底气不足）。今天来这里，也只是想和大家共享与交流，同时（我故意停顿了一下），能为世界最大的IT企业的营销精英做培训，我感到十分荣幸……”接下来，我简短作了自我介绍，然后就按照幻灯讲义的顺序，将营销4P、4C、4R及整合传播等一些基本的理论，结合营销案例进行简要的讲述。结果，还没讲到10分钟，下面就有人沉不住气了，有人举手发言，直截了当地站起来对我说：“沈先生（他没称我为教授或老师，看有多糟糕）你说的这些理论我们都懂（毕竟是大企业，营销人都很专业啊），所以感觉很枯燥，你能不能通过案例，来阐述IT市场营销究竟怎样才能胜出？如何快速建立自己的渠道？或者作为我们这样一家以OEM为主的企业，如何快速地在市场创立自己的品牌？而做到这些，我们营销人员该怎么做？”   他一说完，台下立刻响起一阵掌声，说明他的提议得到了大家的拥护，而我辛苦准备的讲义将毫无用处。很明显，我被将了一军！为了尽快从眼前这种尴尬的处境中走出来，我立刻调整好心态，抛弃原先的讲课模式，采取以攻为守的战术，干脆主动发问。我一连问了几个问题，如目前贵公司的产品在市场上反应如何？现有的渠道运作是否正常？经销商怎么看贵公司和贵公司的产品？对贵公司的销售政策又有什么意见？谁是贵公司的竞争对手？他们做得如何？贵公司又采取了哪些对策等。这样一开头，场内氛围立刻好转，大家纷纷谈起自己对市场和产品的看法，并抢着回答我的问题。形势稍微有些好转，我就进入第二个战术，直接点将，鼓励一些市场人员将平时在市场运作中碰到的难题向我发问，然后我通过一个又一个解决问题的策略和实战案例进行侧面解答。这样下来，我很快进入了状态，因为这才是我的强项！经过这样的临危处置，一度尴尬失控的现场气氛，又完全控制在我的手里。我越讲越投入，越讲越精彩！像一条被浪潮冲到岸上的鱼又重新游回到宽阔的海洋里。我完全沉浸在我所热爱的营销世界里，把几年来在市场一线遭遇的很多棘手事件的处理方法及在营销管理上积累的感悟一股脑地抛了出来，以至时间不知不觉地走完了3个小时，我还没有要刹车的样子，要不是培训公司的张总做了个看手表的动作暗示我，我还不想停下来……   第一课总算结束了！在回家的路上，张总向我提出了两点意见。首先，他说我太谦虚了，这种场合根本没必要低调，因为我是作为一名营销专家的身份来讲课的，而且我们是收费的；第二，没必要纠正主持人的错误介绍，因为这样更容易引起听众对我自身负面的关注。   我心里虽然不能完全接受，但还是感觉他说得没错。论培训，他确实是专家。   在以后的两节课中，由于我对听课的营销人员的性格和他们的需求有了很清晰的了解，所以很快调整了幻灯讲义，同时又快速充电，研究了IBM、康柏、苹果、戴尔、思科等IT企业特性和成功策略，尤其是将戴尔的直销理念精髓和苹果的叛逆风格在课堂上进行了营销剖析，然后融入自身对营销的一些独特感悟和发现，揭示出成功企业的核心价值。   在最后的一堂课，我又利用一个小时的时间，结合集团公司的现状，对公司的产品、渠道运作、广告、促销及营销团队作了诸多的分析，然后运用我所掌握的现代营销理论及市场经验，进行大胆的市场运营模拟和探索性的假设，激发了营销人员强烈的现场参与积极性，对该公司的未来运作起到参考作用，对营销公司的经理们也有启发。我的第一次收费培训，就是这样从尴尬甚至面临失败的境况开始，到后来逐步被认同、参与，乃至最后的深受拥戴。集团公司培训科也向培训公司和我反馈了培训的效果情况，他们认为，这次营销培训是他们企业营销培训历史上最成功的一次（我受宠若惊）。由于我在幻灯片上留下了自己的电话、电子信箱和MSN，我也收到了该企业很多听我课的营销人员的来信，有述说感受的，也有索讨营销信息资料的，有几个营销经理还和我成了好朋友！   有了这一次的培训实践后，我利用业余时间，配合这家培训公司做了几次营销培训课程。虽然是业余的，但我还是很注意在戈顿公司的形象，即使是出去培训也比较内敛，毕竟放到台面上来讲，也是有点不务正业，好在戈顿的老板并不在意这些，因为我对整个公司的营销管理尤其是市场难题的解决还是做得非常稳妥的。
  
    
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