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10.改进
10.1总则组织应确定并选择改进机会，采取必要措施，满足顾客要求和增强顾客满意度。采取的必要措施包括以下几点：a）改进产品和服务，以满足要求并关注客户未来的需求和期望；b）纠正、预防或减少不利影响；c）改进质量管理体系的绩效和有效性。注：改进措施可包括纠正、持续改进、突破性变革、创新和重组。

影响分析

战国时的赵武灵王，为了摆脱国势衰落、备受侵扰的不利局面，毅然发布了“胡服骑射”的政令。结果立即遭到国内许多皇亲国戚的反对。赵武灵王力排众议，冲破守旧势力的阻挠，坚决实行向夷狄学习的国策。实行胡服的次年，赵国就建立起以骑兵为主体的军队，它在对中山国、北方匈奴的作战中取得了重大胜利。可以说，经过“胡服骑射”改革的赵国，成为当时除秦国外，国力最强的国家。如果赵武灵王面对发对意见，不是着眼于国家的长期发展而选择坚持，却屈从于当下守旧势力的阻挠，就不会造就赵军强大的战斗力。解决方案不仅要解决当前主要问题，还必须着眼未来。两弊相衡取其轻，两利相权取其重。比如某公司从事客户定制产品开发，发现多数项目不是批量小，就是利润低，资源不堪重负，公司整体盈利能力不理想，部门之间也互相指责。假设为了缓解矛盾，公司为项目金额、毛利率设定了门槛，低于最低额度的项目不接纳。这种方式在短期具有明显正向的效果，但久而久之，弊端就凸显出来，公司项目数量日趋减少，市场影响力也在逐步缩小，最终错失了很多重要客户。因此，从长期来看，该解决方案构想是不合格的。我们再看一个关于产品线绩效评价的案例：大型的通信设备制造商一般会拥有多条产品线，各产品线基本保持独立，同时各产品线需要结合起来形成一个完整的解决方案提供给电讯运营商。如何对诸多既独立，又合作的产品线进行绩效评价？在2002年，华为公司的总裁任正非曾有过这样的阐述：“产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理和基站经理都神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。“公司对于整个研发体系的考核：一是考潜力的增长；二是对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远地生存下去，因此评价要从长远角度考虑。”
二、仓库库存
仓库具备了多样性，为了不同目的而设立不同用途的仓库，如原材料仓库，零部件仓库，成品仓库，中心仓，调拨仓，区域仓等等，这些仓库有些可能具备单一的用途，有些却是复合的。它们存在的意义不尽相同，不过仓库堆存的都是库存。自然，因应仓库的性质，库存用途也多种多样，有供制造之用，也有供销售之用等等。对于这些仓库的管理，目的基本都是注意不要缺货，但是也不要有过剩并长时间持有。
前言：品类占位是市场边界战略的具体化
之所以写《品类占位》这本书，其实不是计划出来的，而是自然而然“冒”出来的！如果要将这本书当作“儿子”，那么它的妈妈就是《重塑竞争的市场边界战略》！原本并没有这本书的计划，甚至连构想都没有，但是当《重塑竞争的市场边界战略》一书出版的时候，写这本《品类占位》的想法和计划就自然冒出来了！这种想法竟然连我自己都没有意识到，但正像母亲十月怀胎一样，一旦条件成熟，这本书就自然就从上本书中“孕育”而生了！究竟是什么触动了我呢？让我们还是先回到《重塑竞争的市场边界战略》一书。这本书指出定义市场边界的本质在于：选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势！为了构建竞争优势，企业必须在企业、业务和产品这三个层面精准地定义市场边界，明确核心的竞争战场在哪里，然后再设计出独特的价值链活动展开运营。定义市场边界是企业战略的核心任务，无论企业能否意识到这一点，这都是客观存在的。从实践的结果来看，通常企业都没有定义市场边界的主观意识，原因之一是没有这种认知，原因之二则是缺乏具体的技能。但是企业总是有方法的，市场边界看不见摸不着，那就从能够看得见摸得着的入手，产品就是这个最佳的载体。虽然企业不懂得如何来选择市场边界，但是它“懂得”选择产品，至少从表面上可以对产品做出选择。之所以这个“懂得”要加引号，是因为这个懂得是企业自己以为的，因为要将产品选择对，是避不开选择市场边界的。那好吧，正着来不行就反着来，从市场边界的角度来讲战略有点抽象，那就从产品的角度来讲，然后从中再和市场边界融合起来，这样不就行了吗？角度不同，但是殊途同归啊！不过，仅仅从“产品”的角度来看待战略，视野还是过于狭窄了，要上升到战略的高度，至少还是应该从“品类”的角度来看待，也就是一组具有某种内在关系的产品集合。不管企业对市场边界这个概念有没有理解，只要它选择了某个品类，就意味着选择了与这个品类相关的市场边界，品类不同，市场边界就不同，甚至消费者对品类的认知不同，也会导致市场边界的不同，自然，也会导致各个品类的市场机会和发展空间不同。所以，把品类搞清楚，对于战略是有重大意义的。另外一个需要从品类的角度来阐述战略的原因，是因为市场边界是需要转化和落地的，除了转化为业务结构之外，再进一步就是转化为品类了！实质上可以这样理解，市场边界和品类就是一枚硬币的两面，市场边界是外在因素，品类则是内在因素，市场边界是抽象的，而品类则是具象的，品类就是对市场边界的具体转化。我们通常都习惯于说战略就是要明确企业“我是谁”，要“到哪里去”，以及“怎样去”，定义市场边界就是为了解决“到哪里去”的问题，而“我是谁”的问题则需要通过品类占位来解决。对于大多数企业而言，要理解市场边界是有较大难度的，如果能够将其转化为品类，在理解上就要相对容易多了。当然，从逻辑上讲，市场边界和品类是不可分割的，但从品类入手进行分析，则有助于企业加深对市场边界的理解。品类占位在本质上是一门经营哲学，企业是通过产品与消费者连结的，如果连企业都不知道自己的产品“是谁”，那么又怎么能指望得到消费者的认同呢？从现实来看，品类实际上并没有真正得到企业的重视，相对于产品而言，“品类”这个概念可能还是有点“虚”，同样不如产品那样直观。但是，真正最有价值的，往往正是那些看起来很虚的、没有什么用的东西，就像使命、价值观、战略这一类的抽象概念，表面上看起来都没什么用，但到了关键时刻，背后还是这些抽象的概念在发挥着重大作用！可能有人会说，产品也好，品类也好，都只不过是人为的概念，其实都一样！这种说法不能讲没有道理，但肯定是有问题的，因为产品和品类确实有相同之处，但在本质上却存在着巨大的差异。品类并非仅仅是一种概念，它也是一种客观事实，就算没有“品类”这个定义，它也是客观存在的。导致这种现象发生的，就是人的认知，产品纯粹就是物理属性的，而品类则兼有物理属性和消费属性，当消费者都是从物理属性来认知产品和品类时，这两者就是完全一样的，而当消费者是从消费属性来认知品类的时候，品类和产品就不一样了！脑白金从产品上看是保健品，从品类上看则是礼品；王老吉从产品上看是凉茶，从品类上看则是预防上火的饮料；今麦郎凉白开从产品上看是纯净水，从品类上看则是熟水……产品和品类的差异，核心就在于认知的差异。也正是因为品类和认知有关，由此将品牌和品类紧紧地联系在了一起，把品类这个概念搞清楚，对于企业构建竞争优势有着重要的意义！我经常走访市场，发现一个现象非常普遍，一些品牌的产品在货架上琳琅满目，但我往往会产生这样的想法：他是谁？他是干嘛的？虽然我眼中看到的产品很多，但是消费者又有什么理由要购买它呢？我把这样的想法告诉企业，但他们往往也回答不上来！这样一来问题就大了！如果你都说不出来你自己是谁，那你又有什么理由让消费者购买你的产品呢？这种状况在整个消费品行业极为普遍，也正因如此，市场上才到处充斥着价格战，产品上找不到购买理由，大家看起来都长得差不多，那最终就只能让价格来说话了，谁的价格低就买谁的，谁给的好处多就买谁的！但这肯定是不对的，没有哪一个领先企业是靠这种做法成功的，回过头来，企业还是要回归到最终的本源：我是谁？我为什么值得选择？这就是品类占位需要解决的问题！如果只是从产品的物理属性出发，导致的一个结果就是产品同质化，这也是目前普遍的市场现状。当然对于大部分中小企业来说，可能它缺乏构建差异化竞争优势的意识和能力，最简单的方法就是模仿，但这种做法最多只能让企业达到平均水平，却无法令企业优秀或者领先。如果企业想让自己有更大的发展，要在行业中占据领先的市场地位，那就需要跳出产品的物理属性，从消费者的认知角度来看待产品，此时产品就不是“产品”了，而是品类！所谓品类占位，实际上指的就是在消费者心智中占据一个最有利的位置，让品牌成为某个品类的代言人！能够做到这点，不就意味着企业获得了领先的市场地位吗？说了这么些内容，就是想告诉大家这本书是怎样诞生的，同时也是想表明品类占位是企业值得去研究的战略课题，把它搞清楚，可以从另一个角度来透彻理解市场边界战略，将品类占位和市场边界关联起来，自然也就能够做到知行合一，使市场边界战略顺利得以落地执行，最终让企业在竞争中占据领先地位！
第五十四式 玉女穿梭
价值流程图太高大上，我企业小不适合！
2018年10月我做过一个项目，按照项目计划内容，是要先开展价值流分析再指定车间改善实施计划。在会议中，总经理突然提出不需要进行价值流分析，直接进行改善，认为价值流程图太复杂，比较高大上，对于比较小的企业，认为不适合自己。其实这种情况，我们实际工作过程中遇到过不只一次。如果企业领导认为价值流程图不适合企业，就需要进行培训一下，将改善的案例展示给企业管理人员看。假如企业领导还认为没有必要，那么，就没有必要进行再次开展了，以免引起一些不必要的争论或者纠纷。价值流程图毕竟是精益生产的一个工具，如果企业领导非常清楚地了解自己的企业，了解自己企业的问题点在哪里，知道最大的浪费点在什么工序，那么，确实没有开展的必要。所以，不要为了开展价值流程图而去画价值流程图，不要为了单纯地使用精益工具是去做精益改善。
二、互联网语境下，传统的沟通方式像是“不说人话”
先聊件不相关的事。曾经一段时间，网上对官媒不太认账，觉得不接地气。而就在2017年的八一建军节期间，作为最官方的媒体——《人民日报》却搞了个军装秀，据称有六亿人参加，朋友圈刷爆，《人民日报》微信后台瘫痪，堪称今年最火爆的互联网内容营销。如果从技术角度讲，这个军装秀实在不咋地，照片P的连亲妈都不认识，远没有新闻联播那样高端大气上档次，但越是这样，人们越是追捧。朋友圈刷屏晒军装照，大家纷纷积极地“云”参军……如果看懂了这个案例对比，那您的互联网内容营销就已经开始入门了。
引言
今天我们来学习《太极图说》。本来一开始是想请胥老师讲的，但是胥老师这几周忙不过来，我就只好顶上来讲讲看。学完了《周子通书》，再来看《太极图说》，就会有很深的感觉。《周子通书》的核心思想与《太极图说》是一致的，只不过《太极图说》更精炼，纯粹用的是符号语言，概念也是点到即止，是整个周子学说的一个大纲。而《周子通书》呢，不仅有形而上的宇宙观、世界观，还具体到了形而下的社会道德、伦理，乃至儒家修齐治平等一系列的东西，它全都包含在里面了。有了《周子通书》的基础，我们再把《太极图说》拿来学习，就把周敦颐先生的思想精华一次性学完了，而且，学习《太极图说》也是一个精神提纯的过程。但是，仅仅以一次课来讲，在时间安排上还是有点紧，学习过程中我们就不能很细地一句句讲了，只能把大概的东西梳理一下。我们发给同修们的资料，是朱熹的注解，前面粗体的部分是原文，下面是朱熹的解释。朱熹一直以周子、二程的传人自居，对儒学的贡献也很大。他对“四书”全部进行了注解，并将之定为儒学的经典著作。在以前，“四书”是没有这么高的地位，也没有这么确定下来。朱熹对《太极图说》的解释，我看了一下，说得还是比较玄，如果古文的底子不够，看朱熹的解释就会很麻烦，很难读懂，尤其是涉及到阴阳五行方面的术语很多。所以，我们今天基本抛开朱熹的解释，就以说图为主。至于有兴趣读朱解的朋友，可以下来自己看。
八、总结：组织运营力是供应链转型的 “基石”
从采购到供应链的转型，本质是“组织能力”的转型——前序所有业务模块（体系、集采、金融、数字化）都需通过组织落地，通过运营实现价值。企业需根据自身战略（财税、内部运营、社会化运营）选择合适的组织架构，突破思维与人才瓶颈，以“业务流畅通、平台有热度、运营能盈利”为目标，逐步迭代优化。对于大型企业，可从内部整合走向社会化运营，打造产业互联网平台；对于中小企业，可通过接入现有产业平台，借力实现供应链升级。无论哪种路径，核心都是“以客户为中心，以共赢为目标”，通过组织能力的提升，实现供应链的降本增效与持续竞争力。 
二、招商总监的能力模型
一个优秀的招商总监必须具备教练能力、规划能力、纠错能力、战术制定能力、实战能力、统筹能力、总结能力、培训能力等八大能力。企业可根据实际情况对招商总监的岗位胜任能力进行评估和考核。招商总监能力模型如图9-4所示。图9-4招商总监能力模型（1）教练能力招商总监应该具备教练能力，对整个招商团队起到传、帮、带的作用，一个高效、协同“作战”的招商“铁军”离不开招商总监的教练能力，他作为团队“领头羊”的作用无可替代。（2）规划能力规划能力是招商总监的宏观把控能力，制定招商任务和预算表格都在招商总监的工作范畴内，因此，规划能力也是招商总监的重要能力之一，企业需要制定科学合理的年度指标，这是招商团队实现招商目标的前提。招商团队会根据自身情况稳扎稳打，最终达成目标。如果招商总监不具备项目整体规划能力，招商团队就是一盘散沙，整体任务也将是一团乱麻，最终无法完成招商任务。（3）纠错能力如果一个招商总监不具备纠错能力，对连锁企业而言是致命的打击。当企业制定项目的战略目标后，在执行过程中一定要随时关注项目的成本和利润平衡点，同时要关注项目的盈利状况。当一个项目出现亏损的时候，企业招商总监一定要及时止损，并将情况汇报给公司老板，及时调整阶段性战略目标，避免给企业造成更大的损失，这就是纠错能力，招商总监的这种能力甚至可以在危急时刻挽救企业，不可小觑。（4）战术制定能力战术制定能力是招商总监微观方面的能力，在制定宏观规划的前提下，制定战术显得尤为重要，这是保证招商项目顺利推进的重要能力，是招商项目顺利执行、推进的基本保证。如果没有科学、严谨、有序的战术策略作为支撑，任何战略目标都无法达成，一切都将是空中楼阁。（5）实战能力实战能力是企业管理人员必须具备的一种能力，招商总监就是在积年累月的实战经历中磨炼出来的，而这种实战能力更多的是实战经验的积累，经历过无数次失败的磨炼和考验，因而这种实战能力更具备传授经验、警示“避坑”的作用，让团队的新成员少走弯路，快速成长。（6）统筹能力招商中心在日常的工作中会举办培训会议、月度经营分析会议、招商会议等，这些会议或活动都需要招商总监具备非常强的统筹能力，他需要协调好公司各部门的工作，以配合招商中心诸多重大活动顺利开展，并实现预定的招商目标。（7）总结能力招商总监必须具备总结能力。招商部门作为公司的核心部门，每天的工作进展情况、业绩完成情况、客户沟通情况、客户成交情况，以及每天招商专员所打的电话数量，每天工作中出现哪些问题，如何解决，是否需要相关部门进行配合，这些都需要当日进行分析、总结、归纳，这也是考核招商总监是否合格的重要指标。（8）培训能力招商中心每天都要举办一次培训活动，培训招商人员的招商技能或招商策略，这是招商总监每日工作计划中的重点内容。一个优秀的招商总监一定是训练有素的培训师，他能将自己数十年的招商知识、经验、实战技能等传授给团队的所有成员，促使团队成员共同成长，打造一支招商“铁军”。
第三节 工业品营销组织的基本类型
根据工业品营销按照产品、行业（用户）、区域的哪一方面分配资源，工业企业的营销组织通常可分为四种基本类型：产品主导型、行业主导型、区域主导型和强化过程管理型。根据企业的实际情况，四种营销组织也可以混合使用。比如，在企业的重点行业采用行业主导型组织结构，而在非重点行业采用区域主导型组织结构，同时还可以加强过程管理。哪种组织模式最合适，取决于企业的规模、企业发展阶段、资源状况、产品和市场的特性、中间商状况、销售人员能力状况以及各种财务因素等。一、产品主导型组织结构图11-1产品主导型组织结构在产品主导型组织下，按产品划分销售人员职责，让销售人员分工负责特定产品或品牌的营销工作。这种组织的主要目的是满足产品及其支持技术的特殊要求。产品是多种多样的、复杂的，它们代表着公司的竞争优势。产品的知名度是发展公司与客户间有效关系的基础。这种组织适合经营多种品牌或产品，或是采用多元化经营战略的企业。这类企业同时从事多种不同系列、不同品牌产品的经营，产品之间的差异有大有小。当产品差异大，不能采用同样的营销策略和计划时，企业就需要安排不同的员工分别对产品的营销负责。有时，虽然产品间的物理差异不大，但企业为他们制定了不同的营销定位、营销模式及策略，此时，企业也需要设定专人为特定的产品负责。产品经理的职责是指定产品开发计划并付诸实施、监控结果及采取改进措施。产品经理的责任可细分为：（1）制定产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度营销计划、进行销售预测；（3）与渠道商一起研究产品的推广宣传活动；（4）增强销售人员和渠道商对该产品的兴趣和支持力度；（5）不断收集该产品的性能参数、客户及渠道商对产品的看法、产品遇到的新问题及新的销售机会等情报；（6）组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。这种组织的优点在于产品经理能够将产品营销组合的各个要素较好地协调起来，更快地就市场上出现的问题做出反应。对于那些较小的品牌，产品经理专管的形式可以减少自身被忽视的可能。这种组织的相对不足之处是产品经理们未能获得足够的权威，以保证他们有效地履行自己的职责。产品经理虽然能成为自己所管理的产品的专家，但很难成为其他产品的专家。二、行业（用户）主导型组织结构图11-2行业主导型组织结构这种组织可以很好地适应明确区分的细分行业市场。行业经理负责制订主管行业的长期计划和年度计划。他们需要分析主管行业的动向，分析公司应向该行业提供什么新产品。他们的工作成绩常用行业市场份额的增加状况，而不是其市场现有的盈利状况来判断。行业经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。几名功能性服务的专业人员直接向分管重要行业的行业经理负责。这种组织的优点在于，市场营销活动不是集中在营销功能、销售区域或产品本身，而是为了满足各类显然不同的客户需求而组织和安排的。这种营销组织模式有利于企业加强对细分行业市场的销售与开拓，也有助于企业深入挖掘用户需求，提供更能满足用户需求的产品。但这种组织的弊端是可能会出现责权不清、多头领导的情况。三、区域主导型组织结构图11-3区域主导型组织结构区域主导型组织结构，即销售人员按区域划分工作范围，每位销售人员分工负责一定区域范围内的销售工作。在广泛地理区域开发产品市场的公司适合采用这种组织形式。若一个企业的营销活动面向全国，区域范围广，该企业就需要按地区分派销售人员，甚至在客户集中的区域设置销售办事处或分公司。这种营销组织结构有利于销售人员更快、更深入地了解当地市场，与当地客户建立更加紧密的、稳定的业务关系，也有利于销售公司提供全系列产品，提高客户的订货效率。在这种组织模式中，区域销售人员不仅要销售产品，还要负责当地市场信息的收集、整理及分析工作，比如当地的市场环境、竞争状况、营销机会、营销策略等。四、强化过程管理型组织结构图11-4强化过程管理型组织结构营销组织结构的设计，一定要基于公司营销战略以及具体的营销策略。在组织结构设计中，企业一定要突出强化过程管理、市场信息的分析处理等功能。我们可以参考中国共产党的一些组织设计，比如：各级党委的常委都配备了专职秘书，秘书接受常委们的领导和日常管理，协助常委们办理相关事项，但这些秘书的工作关系隶属于秘书处，秘书处可以对各个常委的秘书予以调配。这种设计，一是为了从秘书岗位培养未来的常委，二是为对常委的工作进行监督。为了强化信息的收集与分析，把分散在营销人员手中的营销资源与客户关系资源集中并统一管理，公司可以设立一个营销管理部门，负责公司营销的后台管理工作；同时，由营销管理部门派出业务助理去服务于业务经理，帮助其处理公司内部相关事务，完成业务经理相关过程管理所需要的资料整理、表单填报，使业务经理能够集中精力在市场上作战；业务助理的绩效参考业务处经理的评价，由营销管理部门考核。在强化过程管理组织结构里，业务管理既可以采取产品主导、行业主导或者区域主导的方式，也可以是混合型的方式，根据具体情况而定。
快速换模的定义
再说快速换模的概念之前，我们首先先了解一个概念，什么是生产力。生产力是原物料从投入到转换成产品的过程里效率跟效能的表现。生产力=产出工时/投入工时提高生产力的方式有两种：（1）投入工时不变，提高产出工时。（2）产出不变，降低投入工时（降低损失工时）。损失工时里面有一项内容，就是换线损失。这些损失工时有如下内容（图3-15）：图3-15损失工时内容假如一条线每天平均换线3次，流水线人数为20人，换线时间为20分钟，那么换线损失时间为：20203=1200分钟=20小时相当于每天每人1个小时浪费，没有做出任何的价值！这就是我们企业要做快速换模/线的原因。快速换模在20世纪50年代起源于日本，因日本工场改善专家新乡重夫先生在丰田以1000吨的压床由4小时的换模（线）时间，历经6个月的改善尝试降至1.5小时换线（模）时间，再历经3个月的改善，换模（线）时间再降至3分钟内完成的实际换模（线）案例而被提倡的一种技术，在1975年日本普遍导入应用，1985年引入中国。换模（线）英文为Singleminuteexchangeofdie（SMED），定义为为从前一品种最后一个合格产品，到下一品种第一个合格产品之间的时间间隔，也叫单分钟快速换线、单分钟/个位数分钟、换线时间小于10分钟。有的企业也称呼快速换模为QCO(Quickchangeover)。快速换模（线）强调的管理重点是：在短时间内快速转换线，不管是切换模具还是切换线体，还是其他转换。在用设备加工企业设备进行切换产品的时候，称为快速换模；在用流水线加工产品进行切换产品的时候，称为快速换线。
  
    
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