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一、总价合同

此类合同涉及为定义明确的产品、服务或结果设定一个总价。此类合同买方的风险较小。总价合同包括固定总价合同(FFP)、总价加激励费用合同(FPIF)，以及总价加经济价格调整合同(FP-EPA)等。（1）固定总价合同(FirmFixedPrice，FFP)。FFP是最常用的合同类型。这种合同买方的风险最小，卖方利润未知，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。通常政府、企事业单位采购常用的就是固定总价合同。（2）总价加激励费用合同(FixedPricePlusIncentiveFee，FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。（3）总价加经济价格调整合同(FixedPriceWithEconomicPriceAdjustment，FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

第三节多品类结构下如何进行品类整合

随着经营时间的推移，企业基本上都会形成多品类经营的局面，但是没有一个企业能够无限制地经营所有品类，在核心能力及资源条件的边界限制下，企业必须要对多个品类的运营进行合理的配置，才能够避免顾此失彼，将多品类经营的效益最大化地发挥出来。1、确定品类的战略角色一旦形成了多品类经营，在有限的能力和资源条件下，企业就必须在不同品类之间进行取舍，有的品类得到的关注和资源更多，有的品类得到的就要更少，这将成为一个必然的状况。应该如何取舍？企业可以通过品类吸引力+品类贡献力这两大要素来进行综合评估。1）品类吸引力强+品类贡献力强处于这种状况的品类，意味着既能够为企业创造更多的价值，比如销售额或者利润，同时又具有足够的发展前景，比如品类市场容量大、增长速度快、市场集中度低等。这种品类必然成为企业的战略品类，支撑着品牌在市场上的领先地位，在关注度和资源投入上都要占据最大的份额，要保持聚焦甚至饱和攻击，绝不能够放松。2）品类吸引力强+品类贡献力弱处于这种状况的品类，意味着具有良好的发展空间，但是短期内还不能够给企业带来较多利益，只能贡献一定的销售业绩和利润额，这样的品类可以说是潜力品类，需要公司投入必要的资源进行维护，实施系统运营和市场沉淀，从而逐步渗透并提升市场份额，强化竞争优势，在适当的时候进行爆发。3）品类吸引力弱+品类贡献力强处于这种状况的品类，意味着目前还可以给企业带来较大的收益，比如销售额或者利润，但是从长期来看发展空间并不大，这就是所谓的“现金牛”业务，在市场上具有一定的品牌声势，可以持续抢夺竞争者份额，也需要公司投入一定的资源和精力进行运作。4）品类吸引力弱+品类贡献力弱处于这种状况的品类，意味着既没有发展空间，当前给企业创造的收益也很有限，那么这种品类通常来说有两种解决，要么果断地进行舍弃，将这个品类从现有业务中剔除，而如果因为一些现实利益而难以舍弃的话，那就要减少资源投入，甚至不分配资源，让其自然发展。2、构建合适的品类组合当企业按照品类吸引力+品类贡献力的模型确定好品类的战略角色后，就需要将自己现有的品类按照标准分别放入不同的品类区间，然后为每个品类设定相应的营销目标和费用资源，再将这些目标和费用分配给销售团队，以此来引导销售团队高效开展营销工作。在现实中，能够按照这样的模型来确定品类战略的企业并不多，所以很多企业在实践中做着做着就把品类做乱了，大家都搞不清楚每个品类在整个企业中到底是什么角色，到底应该分配多少资源，都只是从本位出发，为自己所属的品类大声叫喊，会哭的孩子有奶喝，谁的嗓门大，谁就能向公司争取更多的资源，但到了这种局面，企业无论怎样做都已经不可能实现品类价值的最大化了。所以在我们为企业提供战略咨询时，品类组合是战略规划中必须有的核心内容，并且将成为企业制订营销目标和费用规划的重要依据。下面是我们为企业提供战略咨询服务的品类组合示例，供读者参考。1）战略品类的角色。• 核心战略任务：巩固行业领导品牌形象和打造销量第一品牌；由业内领导形象向消费领导形象转型；传播公司文化形象和核心价值观。• 业绩贡献重点：第一阶段：贡献公司89%的销售额和90%的利润额；第二阶段：贡献公司73%的销售额和75%的利润额。• 资源配置要求：第一阶段投入不少于总费用的80%和人力资源的85%；第二阶段投入不少于总费用的60%和人力资源的50%。2）潜力品类的角色。• 核心战略任务：成为该品类中高端市场的领先品牌；成为该品类中的重要品牌；为公司探索跨品类发展的模式。• 业绩贡献重点：第一阶段贡献3%的销售额，力争保本；第二阶段贡献14%的销售额和10%的利润。• 资源配置要求：第一阶段投入不少于总费用的10%和人力资源的5%；第二阶段投入不少于总费用的20%和人力资源的25%。3）辅助品类的角色。• 核心战略任务：立足该品类实施稳健发展，确保公司当下利润；成为该品类中高端市场的领先品牌。• 业绩贡献重点：第一阶段贡献4%的销售额和5%的利润；第二阶段贡献8%的销售额和10%的利润。• 资源配置要求：第一阶段投入不少于总费用的6%和人力资源的6%；第二阶段投入不少于总费用的15%和人力资源的15%。4）补充品类的角色。• 核心战略任务：成为该品类中高端市场的新锐品牌；为公司全方位进入该品类奠定基础。• 业绩贡献重点：第一阶段贡献3%的销售额的5%的利润；第二阶段贡献5%的销售额的5%的利润。• 资源配置要求：第一阶段投入不少于总费用的4%和人力资源的4%；第二阶段投入不少于总费用的5%和人力资源的10%。3、基于市场边界态势确定品类发展节奏多品类经营给企业带来的最大挑战就是，要动态把握每个品类的吸引力，其中最核心的要素就是品类的市场边界在发生着怎样的变化。品类一旦增多，企业就非常容易迷失自己，每个品类都会面临着复杂的消费态势和竞争格局，期间多种因素的相互交织，会对品类的发展带来意想不到的变化，变化剧烈的甚至会产生品类的替代和消亡，而企业就会随着品类的命运而起伏跌宕。在企业现实的经营压力之中，对于品类非常容易产生短视症，或者被品类带来的短期利益所蒙蔽，又或者被新品类的风口所诱惑，总之，在贪婪与恐惧的情绪之中，多品类经营的企业往往因战略的缺失或失误而导致业绩受挫，严重时将对企业命运带来重大威胁。品类的机会与威胁都是来源于外部市场环境，品类的本质源于市场边界，品类战略的本质也就是市场边界战略，品类是对市场边界的具体转化，只有认清了这一点，企业才不会被品类的外在表现所蒙蔽。我们通过调味品行业的发展来说明这一点。2011年至2020年是调味品行业发展的关键十年，这个期间调味品行业呈现出突出的“马太效应”，强者愈强，弱者愈弱，调味品企业发展的命运也出现了两种截然不同的结局。强者：味精品类中的阜丰、梅花、伊品；酱油品类中的海天、厨邦、欣和、东古、千禾、李锦记；食醋品类中的恒顺；酱腌菜品类中的乌江、吉香居；鸡精鸡粉品类中的太太乐、家乐；火锅调料品类中的海底捞、天味等。这些品类中的强者，在长达二十年的发展历程中屹立不倒，他们始终屹立在调味品行业的风口浪尖，这不是一件容易的事情！弱者：味精品类的莲花、菱花、菊花等；酱油品类的淘大、老蔡、加加、好太太等；鸡精品类中的豪吉、金宫；火锅调料品类中的小肥羊。这些品类弱者的命运总是让人感慨，因为他们大都曾经有过辉煌的时刻，但却没能守住这份辉煌。调味品行业的赛道这么好，为什么还会两极分化？这些衰落的企业，曾经都是业内的知名企业，都曾拥有一定的市场基础和先发优势，在运营上也各有特点，但为什么在市场竞争中就这样落败了呢？而那些持续领先乃至于弯道超车后来者居上的企业，又是如何成功的呢？我认为关键就在于战略的成败，在于对品类发展态势的准确把握与否！1）成于战略。海天味业对行业有着深刻的洞察，坚持在以酱油为核心的酿造赛道潜心耕耘，终于一骑绝尘遥遥领先；厨邦和千禾味业凭着前瞻性的战略布局，以独特的核心价值定位在中高端市场打开局面，并引领和推动了行业的发展；乌江则抢先实施产业升级，同时打造品牌影响力，始终走在行业的前列。2）败于战略或机制。加加食品具有良好的基础和先发优势，但在这个十年中却因战略偏差而错失了调味品行业的风口，自2011至2020年的十年间，加加食品酱油销售额的复合增长率仅为3.72%，而海天酱油这十年间的复合增长则达到12.7%，而千禾酱油自2012-2021年十年间的复合增长率则高达28.88%。老蔡、淘大、机轮和美味源等企业虽然被外资企业并购，但由于战略不清晰，在市场上却节节败退，乃至于退出市场。还有像小肥羊调料这样的企业，曾经在市场上也红极一时，但因小肥羊被百胜餐饮收购而陷入没落。还有曾经处于味精品类风口浪尖的诸多知名企业，都因未能及时进行战略转型，从味精赛道进行关联性的扩展，最终被拥有总成本优势的几大巨头而打下擂台，疏为可惜！另外值得关注的是，还有大量区域性的知名企业，在这个十年中并没有得到快速的发展，有的裹足不前，有的前后徘徊，有的也陷入倒退，甚至被业外资本所并购，其中的核心原因都和战略或机制有关，缺乏对品类市场边界变化的精准把握，是其中无法回避的重要因素。案例：厨邦食品——多品类如何实现突破？和其他的调味品企业一样，厨邦在酱油领域获得了快速发展后，为了进一步提升销售规模，同样也在寻求其他品类的发展机会。2023年，厨邦的整体销售量为69.83万吨，其中酱油的销售额占调味品收入的62.23%，鸡精鸡粉占比13.89%，食用油占比9.17%，其他调味品占比14.71%，多品类发展格局正逐步形成。。不过，厨邦的调味品业务除了酱油品类以外，其他品类的发展还很薄弱。2023年，只有鸡精/鸡粉品类取得了6.76亿元的销售规模，勉强过得去，而其他品类则就非常弱小了，加起来只有7.16亿元。但从这点上来看，厨邦与海天就还有较大的差距，海天在多品类的发展上较为均衡，战略方向也很清晰。在海天2023年246亿元的销售额中，酱油为126.4亿元，只占到51.38%；而蚝油品类为42.5亿元，能占到17.3%；调味酱则为24.3亿元，占到9.88%.这反映出海天具有较为综合的品类竞争优势，比如海天黄豆酱已经成为超过15亿元的大单品，而蚝油品类已经超越李锦记，成为蚝油品类的第一品牌；在食醋和料酒品类，海天利用已有的渠道优势进行拓展，销售额都已超过10亿元，未来成为品类领导者并非难事。自2017年以来，厨邦将品类拓展的重点放在了食用油上，其理由为：1）食用油市场空间是酱油的10倍以上，厨邦的100%纯花生油、玉米油上市才一年多，局部区域的销售还不错，在品类里增长最快；2）拓展食用油可以与调味品实现产品互补、渠道共享，毛利率、净利率虽然较低但是投资回报率高，周转率高，酱油周转要180天，而食用油今天进来明天就可以出去，公司没有额外的支出，只需要给团队奖金就行。由此看来，厨邦的品类战略与加加食品相似，都是从调味品领域迈入了食用油领域，但是笔者对此有着不同的意见。笔者曾经在加加食品的案例中分析道：“食用油领域竞争剧烈，对调味品企业来说并无优势，尤其在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，而且各个细分领域各有领头羊，如花生油的鲁花、玉米油的长寿花和西王，调味品企业要从中分一杯羹挑战极大。目前一些调味品企业拓展食用油市场都还没有成功案例，如加加食品拓展茶籽油、阜丰集团拓展玉米油都并没有获得良好的市场局面，笔者认为进军食用油可能并非是调味品企业的最佳选择，短期内都无法将趋势有效转化为近期的现实”。从厨邦高层所表述的战略发展方向中，能感觉到厨邦不满足于当前的销售规模，但是对于未来几年还要在调味品行业实现持续高速增长并不乐观，故此其倾向于从其他市场容量大的行业中来寻求快速突破的机会，但这恰恰是笔者有所担心的。这明显是一种做大的导向，但是想做大并不意味着就能做好，许多企业都是在做大的过程中出现了战略偏差，过于放大了能够做大的机会，但是却忽视了做不好的风险。对厨邦而言，食用油市场尽管有机会，但未必就是厨邦的菜，立足于调味品来实现规模扩张，应该是一条更为持久与稳健的道路！要知道，厨邦在许多区域还存在机会，而其它调味品的品类也仍然存在机会，调味品行业的市场空间足够大，值得企业去深入挖掘。笔者认为，调味品企业的多品类经营必须符合战略定位。企业在某个品类领域获得成功后，要继续实现业绩的成长，就需要进一步扩张品类，这一点是完全有必要的；但是许多的企业在进行品类扩张时却都遭遇不顺，又表明扩张品类并非如其想象的那样简单，如果没有正确的理念，多品类发展反而会削弱企业的核心竞争力。1）不能为了业绩单纯实施跨品类扩张：企业在实施多元化战略时，必须要从战略的角度来进行考虑，也就是在不同的业务组合上要形成关联，并且能够有助于提升企业的核心竞争优势，而不是简单将业务组合起来以增加整体业绩，这无异于是一种短期行为，对企业的长期健康发展会产生极其不利的影响。正如笔者当时对加加食品拓展植物油品类的评价，其在植物油品类产生的4亿多元销售额在食用油市场并没有什么影响，但是因此分散了在酱油领域聚焦发展的资源和精力，却使其拉大了与领先者的距离。2）必须考核不同品类组合的相关性：企业实施多元化的理由，其实并非仅仅是增加业绩这样简单，而是为了能够让企业获得持续竞争优势，使新老业务之间能够优势互补、相互配合。因此，企业的多品类发展应该符合统一的企业核心价值主张，在此之下形成内在的关联，而不是完全为了生意而各自作战。厨邦从调味品领域扩展到食用油领域，虽然从广义上将都可以归为餐桌食品，但从实际的市场运作来看还是与调味品有着较大的不同，需要企业认真思考；如果两者都一样，那么金龙鱼、鲁花等粮油巨头反过来拓展调味品市场是否也应该很容易呢？而事实上并非如此。3）品类扩张必须要把握节奏：企业对品类的扩张，必须要循序渐进，而不能一下子四处扩张，否则必将因资源、精力分散而导致品类失败。海天的品类扩张是很有章法的，要等到某一个品类做到一定规模以后，再将精力放到下一个品类上，比如黄豆酱、蚝油、食醋、料酒等，体现出海天对行业整体发展的洞察和远见；而厨邦在调味品行业领域的竞争地位还没有完全巩固的状况下又同时扩展食用油，这并不会强化其未来的核心竞争优势，反而有可能影响其在调味品行业的战略发展。4）要考虑竞争环境与核心能力的匹配：企业拓展行业要充分考虑市场集中度与竞争对手实力，以及企业竞争优势在不同行业的关联性，否则也会放大自身的竞争优势，陷入到不利的局面。食用油行业中既有金龙鱼、福临门、鲁花等巨头，同时又有诸多区域性品牌，竞争环境非常严峻，而且，知名的品牌都在消费者心智中占有了一席之地，如金龙鱼=食用油、鲁花=花生油、多力=葵花籽油、长寿花=玉米油、金浩=茶油、欧丽薇兰=橄榄油等，那么，厨邦食用油可能占据的心智会在哪里呢？在食用油的大竞争格局初步已定的态势下，厨邦与其勉强地去发展，尽管也能够产生一定的营业收入，但都不如将资源和精力全力投放到最具竞争优势和成长空间的调味品领域来得更好！

15如何让客户找你

卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。我曾看到这样一则让我特别心动的小故事：一个人在一条交通繁忙的道路旁开了一个餐馆，本以为经过自己精心选址、精心准备，开张后会很火爆。但实际情况却是冷冷清清（有创业经历的朋友都知道，这是常态。如果你做的每件事都马到成功，那你的运气真好。99%的人没有这么好的运气）。有一天，好不容易来了一位客人，没点多少菜，却提出了一个非分的要求：能否把他的名片贴在餐馆的墙上，以帮助自己拓展业务。经营者想想自己也没有什么损失，就答应了。没想到有同样想法的人很多，一传十，十传百，过一段时间整个墙面就贴满了。很多来往的客人慢慢养成了在这个餐馆发布和了解供求信息的习惯，这个餐馆也就跟着火了起来。我们都有这样的感慨：卖东西真难。难就难在我们要找客户推销，推销我们认为很好、却通常不是他需要的东西。而上面的例子告诉我们：卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。如何让客户找你？我曾经总结了16种方法，其中8种是我称为“营销久赢8法”，也就是说根本的、长期的，但却要你投入很多的方法，在此不一一列举了。另外8种方法我称为“营销快赢8法”即不需很大投入（甚至没有投入）、能很快见效（甚至马上见效），但不能长期有效的方法：*快赢方法1:裁减客户。是的，你没看错，通过裁减无用客户能让你减少投入情况下快速提升销量。*快赢方法2:产品聚焦。裁减产品也经常是有效的快速提升销量的方法。*快赢方法3:改变价格。可能是最简单，最没有成本的提高销量或利润的方法。*快赢方法4:广告轰炸。“开一辆夏利车进去，开一辆奔驰出来”，这可能是广告的效果。*快赢方法5:借力渠道。搭上正确的大船，就不愁没有销售。*快赢方法6:人力推销。销售是在“销售信任”，信任之桥往往由人搭建。*快赢方法7:创新定位。发现市场上的空白点并占领，是不需很多投入却能很快见效的方法。*快赢方法8:SalesUp。不断寻找销售的突破点：focus-focus-focus（聚焦——聚焦——聚焦）,push-push-push（推进——推进——推进）!宋博士经营微博：◎易中的“易”取自《易经》的“易”，有三重含义。一是变化的易，二是不变的易，三是简易的易。该变的时候变易，不该变的时候不易，永远保持简易，这些是我们很难做到的事情，但是我们追求的事情。◎人和动物的区别是人会使用工具。成功的企业都擅长使用工具，这也成就了擅长做工具的企业。例如微软、百度。

第2节. 治国方略

第五节、从机会出发，获取战略支持

在实践中，还有一种反向战略解码的做法，就是我们已经通过一些办法（无论是直觉也好、潮流也罢）认为已经找到了一些数字化再造的机会，要筹备立项，但是直接立项可能立意不够高，有可能会缺乏战略层面的支持。某些数字化转型项目在实施阶段屡屡受阻，表面上看是部门间协调难度大，但深层原因在于未能将这个看似操作层面的流程问题提升到战略高度。重大流程问题往往需要战略层面的支持才能有效解决。通过将数字化再造机会与战略目标建立联系，不仅能够获得更多资源支持，也能实现更大范围的效益提升。一、哪些问题需要战略支持判断流程问题是否需要战略支持，可以从三个维度进行评估：影响范围、资源需求和战略价值。影响范围包括跨部门协作程度、客户影响程度、业务关键程度；资源需求考虑投资规模、组织变革程度、技术复杂度；战略价值则评估该流程对企业未来竞争优势的贡献潜力。从实践经验来看，以下五类流程问题通常需要战略层面的支持：第一类是跨部门端到端流程。在组织架构日益复杂的现代企业中，许多核心价值流都横跨多个部门。例如订单履行流程涉及销售、生产、物流、财务等多个环节，每个环节的优化都会影响整体价值创造。这类流程的改进往往需要重新设计部门职责边界，建立新的跨职能治理机制，调整绩效考核体系。特别是在矩阵式组织中，如果缺乏战略层面的推动和协调，很难打破既有的组织壁垒。第二类是资源密集型项目。数字化转型中的许多流程优化项目都需要大规模资源投入，不仅包括ERP升级、业务中台建设等IT基础设施投资，还涉及专业人才引进、组织能力建设等多维度投入。这类项目往往需要制定完整的商业论证，建立严格的风险管理机制，并纳入企业战略规划才能获得持续支持。第三类是客户体验重塑项目。某些流程虽然在组织内部看似较小，但对客户感知有重大影响。例如，打造全渠道一致的客户体验，需要重新设计和整合各触点的服务流程；建立预测性的主动服务能力，则要求多个业务环节协同变革。这类项目往往需要从战略高度重新思考服务模式和客户价值主张。第四类是合规与风险管理流程。在监管日益严格的环境下，某些流程问题可能带来重大合规风险或运营风险。这类流程的改进必须纳入企业整体风险管理框架，获得高层持续关注和资源投入。第五类是创新与生态构建流程。产品创新流程、商业模式创新机制、生态伙伴协同流程等，往往跨越组织边界，需要建立全新的运作模式。这类流程直接关系到企业未来发展空间，必须从战略层面进行规划和推动。对于具体流程问题，可以通过以下问题进行评估：该流程是否影响多个业务环节的协同？是否需要大规模资源投入？是否直接影响客户感知？是否涉及重大风险？是否关系到未来竞争力？如果其中任一维度的答案是肯定的，通常都需要寻求战略层面的支持。二、如何将数字化再造机会向上关联到战略实践上，要想将数字化再造机会向上关联到战略，首先要解决不同层级的管理者看问题视角差异的问题。基层管理者的视角主要聚焦于日常运营。他们直接面对具体的业务场景和操作环节，最容易发现效率瓶颈、质量隐患、协作摩擦等实际问题。他们评估一个数字化项目的价值时，往往更关注其能否解决具体的操作问题，能否提高工作效率，能否减轻团队负担。这种视角让他们能够准确识别改进机会，但也容易局限于局部优化，难以看到更大的战略价值。中层管理者的视角更多聚焦于部门目标的达成。他们需要统筹人力、资金、技术等各类资源，在确保当期经营指标的同时推动部门能力提升。因此，他们评估数字化项目时，会更关注投资回报周期、与其他项目的优先级排序、跨部门协作的可行性等问题。这种视角让他们能够从更系统的角度思考问题，但有时也会因部门利益考虑而错过跨部门协同的重要机会。高层管理者的视角则主要聚焦于企业的战略发展。他们需要考虑市场竞争格局、行业发展趋势、技术变革方向等宏观因素，思考企业如何在变革中保持竞争优势。因此，他们关注的是一个数字化项目能否支撑战略落地，能否带来竞争优势，能否促进业务创新，能否推动组织转型。这种视角让他们能够从更高的维度思考企业发展，但有时也会忽视基层的具体痛点，造成战略举措落地困难。正是由于这种视角的差异，使得一个看似很有价值的数字化再造机会，在向上沟通时往往会遇到障碍。基层管理者侧重展示具体的效率提升，中层管理者关注部门级的收益，而高层领导则在寻找战略层面的价值。如果不能很好地将这些不同层面的诉求串联起来，项目就难以获得必要的支持和资源。因此，将数字化再造机会向上关联到战略，核心就在于如何实现价值主张的升华，建立起从操作改进到战略贡献的清晰联系。将数字化再造机会向上关联到战略的关键，在于实现价值主张的升华。这不是简单的语言包装，而是要通过系统性思考，将基层发现的具体改进机会与企业战略目标建立明确的联系。这个过程包含两个核心要素：分维度的价值提升和战略价值主张的提出。分维度的价值提升是价值主张升华的基础。我们需要从多个维度系统性地提升项目价值。 在效率维度，要将"提高工作效率、减少人工工作量"这样的基础价值，提升为"提升市场响应速度、增强客户服务能力"的更高层面价值。 在质量维度，要将"降低错误率、确保操作规范"的基础诉求，提升为"加强风险管控、提升品质管理水平"的管理价值。 在创新维度，要将"优化具体流程、解决操作问题"的改进思路，提升为"推动业务创新、探索新的服务模式"的创新价值。 在能力维度，要将"提升单项能力、解决具体问题"的局部思维，提升为"构建核心竞争力、打造长期竞争优势"的战略思维。这种分维度的价值提升需要深入思考项目在不同层面产生的影响。例如，一个提升采购效率的数字化项目，在效率维度可以强调其对缩短采购周期的直接贡献；在质量维度可以突出其对供应商管理水平的提升；在创新维度可以展示其对采购模式变革的推动；在能力维度则可以说明其对构建智慧供应链的战略价值。通过多维度的价值提升，项目的战略意义会逐步显现。在完成分维度的价值提升后，需要整合形成清晰的战略价值主张。这个主张应该直接对接企业的战略重点，体现长期发展价值，突出竞争优势的构建，展示创新突破的潜力。有效的战略价值主张需要回答三个关键问题：这个项目如何支持企业战略目标的实现？它能为企业带来什么独特的竞争优势？这些优势如何支撑企业的长期发展？战略价值主张的提出需要深入理解企业战略。例如，如果企业战略强调客户体验，那么项目的价值主张就应该突出其对提升客户满意度的贡献；如果战略重点是数字化转型，则应强调项目对构建数字化能力的价值；如果核心是降本增效，就要着重展示项目对运营效率提升的系统性影响。我们通过几个示例来说明价值主张升华的过程：图表10价值主张升华示例我们需要重点关注价值主张升华过程中的几个关键要素。最重要的，必须建立对企业战略的深入理解。这不仅包括对明确陈述的战略目标的把握，还要理解隐含的战略意图，以及高层领导对企业未来发展的思考。只有这样，才能确保价值主张的方向与企业战略同频共振。虽然实践中我们可能经常会像本节所讲的这样先画靶子再射箭，从数字化机会逆向去关联战略，但是要注意不能光顾着把逻辑讲顺获得资源，而忽视了真实的战略诉求。其次，要建立系统性的价值度量框架。一个有说服力的价值主张需要有充分的数据支撑。这个框架应该既包括可以量化的直接效益，如效率提升、成本节约、收入增长等，也要涵盖难以量化但同样重要的战略性收益，如能力提升、创新潜力、竞争优势等。通过这样的框架，我们才能全面地展示项目价值。第三个关键要素是协同效应的考虑。数字化再造项目不是孤立的个体，而是企业数字化转型的有机组成部分。我们需要思考项目如何与其他战略举措形成合力，如何助力更大范围的组织变革，如何促进整体能力的提升。这种系统性思维有助于提升项目的战略价值。在实践中还需要特别注意价值主张的可信度。过度包装或脱离实际的价值主张不仅无法获得支持，还会损害提案者的信誉。因此，在提升价值层次的同时，必须保持价值主张的合理性和可实现性。这需要我们深入分析项目的实施难度、资源需求、风险因素等现实约束，确保价值主张既有吸引力又切实可行。价值主张的升华是一个需要反复打磨的过程。我们要在与不同层级管理者的沟通中不断调整和完善价值主张，使其既能回应基层的具体诉求，又能满足高层的战略思考。这个过程虽然需要投入大量时间和精力，但这种投入是必要的。因为只有获得战略层面的认可和支持，才能为数字化再造项目的顺利实施创造条件，最终实现预期的价值。三、获取上级和平级支持的方法和工具在确定了数字化再造机会的战略价值后，项目的成功实施还需要获得关键相关方的实际支持。这包括两个核心任务：获取上级管理层的资源支持，以及争取平级部门的配合协作。1、获取上级支持：电梯演讲电梯演讲是一个用于向高层管理者简洁有力地传递项目价值的工具。在繁忙的企业环境中，高层管理者的时间和注意力都极其有限，我们需要在很短的时间内抓住他们的兴趣，并传递核心信息。经过实践检验，一个成功的电梯演讲需要包含四个要素并遵循特定的结构。首先是引发兴趣的开场。在开始的十秒内，我们就需要将项目与企业战略或高层关注点建立明确联系。例如："我们发现了一个通过AI技术优化合同管理流程的机会，这可能帮助我们将合同审批周期缩短50%，显著提升市场响应速度。"这样的开场直接点明项目的战略价值，容易获得管理层的关注。其次是简明扼要的价值陈述。要用具体的数据和事实说明项目价值，但要控制在2-3个最具说服力的关键点。例如："初步评估显示，这个项目每年可以节省500万运营成本，同时将合规风险降低30%，并为未来的智能决策平台奠定基础。"在这里，我们既有具体的财务收益，也有风险管控的改善，还提示了更大的战略机遇。第三是可行性说明。要简要说明项目如何落地，以及我们具备哪些条件。例如："我们已经完成了技术验证，Legal团队也表示了强烈兴趣。如果获得支持，我们可以在三个月内完成试点。"这部分内容要让管理层相信项目是切实可行的，而不是一个美好的愿景。最后是明确的行动请求。要清晰地提出我们期望获得的支持。例如："我们希望能获得200万的项目预算，以及您在跨部门协调上的支持。"具体的请求会推动管理层做出决策，而不是仅仅表示认可。图表11电梯演讲准备表在准备电梯演讲时，我们需要针对不同的管理者调整内容重点。例如，向CFO汇报时可以更多强调财务回报，而向COO汇报时则可以着重讲解运营改善。同时，要准备不同时长的版本，既有30秒的超简版，也有3分钟的完整版。最重要的是要反复演练，确保表达流畅自然，能够从容应对管理层的提问。2、获取平级支持：联盟画布在推动数字化再造项目时，我们往往需要多个部门的配合。然而，流程再造可能会影响现有的工作方式、资源分配甚至部门利益，这使得获取平级支持成为一个复杂的挑战。联盟构建画布能够帮助我们系统性地分析各方利益，构建必要的支持联盟。联盟构建画布包含四个核心区域。第一个是"相关方分析"，我们需要绘制一张详细的利益相关方地图。这包括识别所有受项目影响的部门，评估他们在项目中的利益得失，以及他们对项目的潜在态度。特别重要的是要分析各部门之间的非正式关系网络，了解哪些部门的意见具有更大的影响力。第二个区域是"价值分配"，这里要清晰地展示项目创造的整体价值如何在各部门间分配。例如，某企业的订单智能分配项目中，销售部门原本担心自动分单会影响他们的业绩，但通过展示该系统如何提高整体成交率，以及设计合理的业绩归属机制，最终获得了销售部门的支持。关键是要找到价值分配的平衡点，确保大多数部门能够从项目中受益。第三个区域是"影响缓解"，这里要针对可能受到负面影响的部门制定专门的应对方案。方案可以包括调整项目设计以减少负面影响、提供过渡期安排、设计补偿机制等。例如，某企业在推动财务流程自动化时，通过为财务人员提供数字化技能培训和新的职业发展路径，成功化解了变革阻力。第四个区域是"推进策略"，这里需要设计具体的支持争取策略。策略设计要遵循"先易后难、以点带面"的原则。先争取最容易支持且影响力较大的部门，借助他们的影响力带动其他部门。同时要注意不同部门之间的互动关系，善于利用非正式沟通渠道。图表12数字化再造联盟构建画布在使用联盟构建画布时，我们需要特别注意保持策略的灵活性和协同性。在推进过程中，各部门的立场和态度可能会发生变化，我们需要及时调整策略。同时，在争取不同部门支持时，要注意各种承诺之间的一致性，避免顾此失彼。此外，还要善于利用非正式沟通渠道，这往往能帮助我们更好地理解各方真实诉求，找到合作的突破口。通过电梯演讲和联盟构建画布这两个工具的系统应用，我们能够更有效地获取数字化再造项目所需的关键支持。这个过程需要耐心和智慧，但这些投入对于项目的最终成功是必不可少的。实践表明，那些成功的数字化再造项目往往不是依靠单纯的自上而下推动，而是通过细致的沟通和精心的联盟构建，最终获得了各方的理解和支持。

二、破圈路径

实际上破圈营销是有迹可循的：（一）以中小企业市场为起点进军高端市场往往以中小企业细分市场为开始，但并不需要同时制定一个明确的策略来脱离中小企业市场。小企业客户的范围比SMBSaaS创业者通常想象的要大得多，也更加多元，潜在客户的数量成为在这一市场区别于竞争对手的关键质量指标。而这种多样性也意味着，与其他细分市场相比，一些SMB客户在技术选择方面更为老练，更具洞察力。在大部分市场里，SMB这个细分领域的足够多样化也给了创业公司们一些空间，每个季度可以去拿下更多更大的客户，却并不需要刻意向中端或大型企业市场跃进。虽然要达到成功的巅峰还有很长的路要走，但SMBSaaS公司并不需要急于求成，因为那样做会带来业务的不稳定也没有必要。（二）PLG驱动增长，而非SLG产品团队应该在创始人的指导和支持下来领衔进军高端市场，不仅仅从合同金额的角度、更应该从客户组织和业务的体量和复杂程度出发来认真评估大客户的价值。在进军高端市场、追求合同金额的飙升上给团队施加太多压力可能会扭曲和损害业务。当创业公司竭力追求高平均合同金额（ACV），产品、市场、销售团队将把注意力转移到少数大客户身上，而忽略中小企业这个核心业务。魔镜电商SaaS通过疯狂地聚焦于打造满足客户独特需求的产品，而牢牢把握住中小企业市场。他们并没有试图开发一个可以吸引大客户的产品，而是专注于现有的客户，其中很多客户成长为大公司并拉动魔镜电商SaaS建立高端市场案例、巩固公司的市场领导地位。（三）别让市场进入引擎劈成了两半初创企业规模往往太小，无法拆分为多个业务单元，而应该在一开始通过对现有“市场进入”策略的微调来进入高端市场，这种做法可能会决定初创企业进军更大客户的速度，但是，估计许多SaaS厂商将发现销售组织有一批客户主管或一个专门的大客户销售代表团队，前提是这并不需要另起炉灶建立一套新的、并行的“市场进入”的机制。（四）盯紧大客户的关键指标需要关注的是，每个季度大客户关单数量、这些大客户是否保持较高的净收入留存率。创业公司不要因为更长的销售周期和获客成本而气馁，因为更低的客户流失和向上/交叉销售潜力将带来最佳的LTV/CAC比率。根据BVP的好、更好、最佳SaaS评价框架，这个比率应该不低于3，最好能够是5或者更高。电商营销平台Yotpo的季度交易量持续刷新平均合同金额的纪录，同时通过自助服务在低端市场快速扩张，其平均合同金额保持不变。（五）用高端市场的产品获取低端市场红利高端客户市场的持续稳健提升不仅仅能够扩大整体潜在市场规模，也可以帮助SaaS厂商扩展其SMB核心客群。拿下大客户、被外界认可的客户有助于提供品牌力、进而提高客户转化和缩短销售周期。随着时间推移，客户变得越来越成熟，他们也希望使用一些原本只适用于大客户的高端功能和模块。用高端市场的产品吸引中低端客户的策略不仅帮助SaaS企业建立更加有效向上销售和交叉销售的能力，也有助于降低中小客户的流失。（六）莫放弃低端市场当产品因为迎合高端客户而有越来越多高级功能，产品将变得臃肿，对于小客户来说越来越复杂，那么竞争对手可能趁机以更低价格、更简单产品争夺客户。这可能需要重新检视自身的基本产品功能集，入门经验和价格等，甚至可能需要专职的产品经理与客户成功团队并肩作战，以了解新客户在入门使用过程中不好的体验有哪些、如何解决等。用友在自己持续赢得大客户的情况下依然刻意加大对自助服务产品研发的投入。对于那些在进军高端过程中忽视了低端客户的公司来说，可能有必要引入免费增值或自助服务的模式，HubSpot和Datadog就是这样来实现对长尾客户的扩张。同时，对于那些单位经济模型不佳的长尾客户，SaaS厂商必须当机立断，把他们留给竞争对手。（七）不必过虑大企业市场竞争对手的反击如果做得好的话，SMBSaaS厂商可以在无需正式宣战的情况下赢得大客户竞争。但当大企业SaaS厂商满怀希望向低端市场进发以反击时，他们的道路往往会坎坷艰辛。就像SMBSaaS创始人们所知道的一样，进军低端市场并不仅仅是禁用一些产品功能、调低价格或者提供在线购买的选择，而是旨在提供极度简洁的用户交互和用户体验以支持低接触的销售和客户成功模式，而做到这些需要独到的专业知识和耐心。能够成功从高端市场向低端市场侵蚀的例子是极其少见的，因此不足为虑。（八）关注自身盈利能力如果不能对产品进行大幅调整以适应高端市场的需求和竞争，某些SMB产品进入高端市场的通路可能受阻。两个市场在产品功能、性能、集成等方面的需求可能存在巨大差异，以至于只能放弃尝试。甚至即使在产品需求上看起来两边很类似，但关键的“市场进入”方法可能也相差甚远，以至于任何努力都是徒劳。在这样的情况下，巩固自己在低端和长尾市场的领导地位将变得尤为重要。陷入低端市场的SaaS公司对于战略投资者来说吸引力很小，因为他们必须实现盈利以掌控自己的命运，。图4-3中小企业市场路线图放眼全球，最好的B2B产品公司都先在小型企业客户上磨练技能，然后稳步向高端市场转移。随着时间的推移，他们出色的使复杂产品易于使用的能力、低接触的营销和销售模式，独特的定位，帮助他们赢得了更多大客户，最终获得了压倒性的品牌认可，并且还可以凭借正的净收入保持水平脱颖而出，这绝对是中小企业软件领域一大特色，如图4-3所示。尽管大多数SMBSaaS公司在向高端市场迈进过程中将困难重重，但因高端市场的潜力巨大，对于那些能够实现目标的SMBSaaS公司来说，这些付出和代价都是非常值得的。

名酒大众酒的品牌痛点与做点

1.名酒大众酒的品牌痛点——子母品牌关系处理是难点名酒大众化的第一选择是价格中低档化，但是价格的低档化并不意味着可以大众化。因为这些品牌在消费者心智中已经建立品牌认知，被定位后消费者很难重构认识。过去黄金10年高高在上的定位——“国酒喝出健康来”，或者给消费者传递了“中国的世界的”高大上的认知；大众酒时代，突然降低身价成为百姓阶层的“民酒典范”“乡镇的县城的”，消费者能否接受从“贵族享受”到“粗布人生”的转换？当然也有同行会说，名酒的大众酒都做了品牌区隔。真正的痛点恰恰在这，用这个品牌命名区隔本身就是分散传播资源，靠主品牌影响力驱动市场。如果是这样，名酒的大众酒成长品牌痛点就会更加清晰，因为从一开始这些品牌就变成了附属。2.名酒大众酒的品牌做点——选择比努力更重要即便是这样，在品牌集中度和行业集中度双向集中的行业背景下，名酒大众酒仍然有众多发展机会。对于经销商来讲，搭上这班顺风车也是极好的选择。操作上不同的经销商类型应该考虑不同的名酒大众酒产品来进行经营匹配。实际情况是，茅五剑三大品牌的系列酒经销权80%以上集中在原“茅五剑主品经销商手里”；这个部分茅五剑经销商因为熟悉茅五剑的特殊团购模式，所以大部分没有大众酒实际落地的经验，或者说能力不足。这个背景下又决定了另一个事实，就是茅五剑体系外的经销商实际能参与系列酒经销权争夺的人有限。我们判断，随着茅五剑等一线名酒对大众酒产品的战略重视及未来的业绩压力推动，会有一部分名酒系列酒的经销权被重新释放，这样就给区域性的经销商全新的选择机会，这里体现的是选择比努力更重要，是一个不错的做点。

五、招商银行的移动支付布局

（一）较早布局移动支付领域招商银行的移动支付业务布局起步较早，并且在多年的技术实践中取得了较大的成果。2010～2011年，招商银行紧跟移动支付潮流，探索创新应用，与富士康、捷德公司在富士康员工手机上试水了第一个移动支付项目，提供在富士康园区内的消费功能；2011年，招商银行与运营商论证了SimPass方案，就基于数据短信的空中圈存方案展开预研，深入研究了空中圈存方案的系统原型；2012年，GoogleWallet（谷歌钱包）发布，手机钱包成为热点。招商银行在深入研究其技术架构的基础上，启动与HTC的移动支付合作项目，推出了国内银行界第一个基于电子现金账户的手机钱包产品；2012年，招商银行全面启动了与运营商基于SWP-SIM的移动支付产品研发。在合作过程中，针对TSM（TrustedServiceManager的简称，指为了满足当前的现实需求而定义的平台，一般简称为应用管理平台）个人化场景进行了大量优化，定义了个人化过程引擎，实现了“空中开卡”技术。115在多方尝试的过程中，招商银行逐渐认识到手机终端搭载NFC通信技术具有用户体验好、技术门槛高、安全能力强等优势，将来会成为金融行业的主流应用技术，将其定为招商银行移动支付的战略发展方向。2013年，招商银行基于NFC技术在Android平台全终端手机上率先实现了Tokenization（标记化）技术，并以此技术为基础，结合此前“空中开卡”等技术优势，整合了安桌系统移动平台的业务流程、生命周期和用户体验，推出了全新的手机金融产品“一闪通”。招商银行客户无需携带银行卡，只需要有NFC通讯功能的手机，通过手机银行空中操作，即可将手机变成银行卡(兼容安卓系统和苹果系统两大主流移动平台，同时支持借贷记卡)，轻松操作银行业务。116（二）推出移动金融产品“一闪通”2014年12月10日，招商银行宣布其移动金融产品“一闪通”正式上市，该产品将手机与银行卡合二为一，业务范围涵盖手机支付、手机ATM存取款及兑换外币和网点服务等。至此，用户只要拥有与招商银行产生合作的手机，就可以不需要随身携带银行卡。“一闪通”的操作非常简单，在带有NFC功能的ATM机上，只需将手机置放在识别区域，然后点击屏幕中的相应选项，就可以在无卡情况下直接提取银行卡内的现金；同理，在POS机上也可以执行这项操作，手机内置芯片会被POS机自动识别，用户甚至可以亲眼见到银行卡内金额在手机屏幕上发生的变化。目前中国银联、恩智浦、华为、三星、OPPO等均与“一闪通”建立起了合作，后续也将有更多厂商和机型支持该产品。117在安全保障方面，招商银行“一闪通”具有三个世界级的安全特性，其一为安全硬盘的技术，即根据一定的规则为每一个“一闪通”对应的手机终端生成一个特定的数字串，这个数字串和银行卡一一对应；其二，“一闪通”使用了符合中国人民银行标准的顶级安全芯片标准的存储加密技术，这项技术由全球芯片厂商恩智浦半导体提供；其三，用户如果发生手机丢失一类问题，可以随时通过拨打招商银行的热线，上网银，或者在掌上银行切断他丢的替身和银行卡关联的连接。118具体操作上，招商银行秉承移动金融服务的安全可靠性原则，以1000元为分割线，将用户卡内金额划分为两区。用户可以将卡内金额或信用额度转入闪付中，也即手机内的银行卡替身，就可在不高于1000元的消费额度内实现无密码的方便快捷安全支付。（三）以虚拟货币入手，进军移动支付领域2015年12月，招商银行信用卡与自动贩售机品牌友宝展开合作，推出“招行积分扫码支付—友宝自动售货机全场饮品99积分起兑”的活动，“招行积分付”正式上线，这是银行业内第一个积分扫码支付产品，也意味着招商银行信用卡开始以虚拟货币入手，进军移动支付。关于“招行积分付”这一新型支付方式，用户在指定友宝自动售货机前，打开招商银行信用卡官方APP掌上生活，扫描商品二维码，支付99积分或199积分即可兑换饮料类商品。招商银行信用卡开启了以信用卡积分为虚拟货币的先河，强调积分的精神价值—乐趣，在业内独树一帜。“小积分，大乐趣”的经营理念深得千万持卡人的喜爱与肯定，在这种理念指引下，招商银行信用卡从客户需求出发，密集推出了多个创新性积分产品：从春节的积分红包到七夕的积分传情，让积分成为社交的载体；从“9分单色球”—积分实时抽奖到“9分坦克战”—积分闯关游戏，让积分好玩更好赚；从“小积分，微慈善”到“积分慈善众筹”，让积分有趣的同时更温暖；从积分买房、积分阅读、手游分发再到积分扫码支付，让积分来连接一切场景。据悉，由于每台自动售货机可以是一个小型自助便利店，通过此次合作，招商银行信用卡的线下积分兑换商户将从目前的6000多家扩展到30000多家，实现积分线下消费场景的又一率先布局。119招商银行作为国内第一家进军积分移动支付领域的银行，一举打破了传统移动支付模式，引入了虚拟货币形式，迅速挤入移动支付市场，与百度钱包、支付宝和微信钱包这些移动支付巨头各论高下，其与友宝的合作，可以说是移动支付领域具有标志性意义的举措。鲜明地表现了其在互联网金融大潮中所表现的强大市场敏感度和创新力。（四）与滴滴出行达成战略合作2016年1月，招商银行和滴滴出行联合宣布双方达成战略合作，未来双方将在资本、支付结算、金融、服务和市场营销等方面展开全方位合作。按照双方合作协议，滴滴将接入招商银行“一网通”，将“一网通”设定为乘客支付方式之一。届时，用户可直接在滴滴出行APP中通过绑定各银行的银行卡，以一网通在线支付车费。双方在发布会上透露，对于下一步的具体合作，双方正在紧锣密鼓地推进。发行联名信用卡及借记卡的行动，最快有望于2016年第二季度开始。届时，所有客户通过招商银行渠道以及滴滴出行的客户端均可以申请联名卡。除享受到招商银行“M+卡”的所有金融优惠外，联名卡的持卡人在滴滴平台上支付将能获得多倍积分、专属优惠券以及滴滴提供的专属额外服务和特权。在专车快车服务方面，招商银行线下营业网点将可以为滴滴司机提供注册服务，司机携带身份证、驾驶证、行驶证前往指定银行网点即可办理注册快车、专车司机的手续。据悉，目前全国已有北京、深圳、天津、青岛、厦门、成都、杭州、长沙、上海九个城市的50个招商银行网点提供该项服务。另据透露，招商银行和滴滴出行也将合作试水汽车金融。招商银行将成为滴滴司机购车分期合作的唯一银行，分期购车将对所有司机开放，分期金额依据司机个人信用报告和滴滴的数据来综合评估。招商银行还将与滴滴在跨境现金池、跨银行现金管理、美元资产管理及汽车贷款等方面深入合作。招商银行信用卡也正在研究，让持卡客户以积分换取支付服务。120作为国内首次通过与移动互联网公司合作进入移动支付场景领域的商业银行。招商银行此次与滴滴出行这样一个应用场景的合作，较大地拓展了其移动支付领域的市场空间，是其推动移动互联网金融战略的重要一步，也是“外接流量”的重要尝试，填补了不习惯使用微信和支付宝支付手段，而希望通过信用卡来支付滴滴出行费用人群的使用空白。通过双方的合作，招商银行可以拓展移动互联网和平台端的获客渠道，把互联网公司的流量转化为银行客户，同时也极大地提升了互联网公司的商业价值。在这个合作过程中，招商银行不仅扮演了现金后台的角色，未来还将成为滴滴出行的战略投资方。（五）在移动支付领域拥有多个“国内第一”的招商银行在大力发展移动支付战略的过程中，招商银行取得了多个“国内第一家”的殊荣：与HTC合作的项目，是业内第一家在通用手机上推出电子现金账户的银行;与中国联通合作的项目，是国内第一家推出基于SWP-SIM卡方案的银行;国内第一家实现手机全终端“空中开卡”的银行;国内第一家实现Tokenization技术的银行;“一闪通”是国内第一家在手机上实现银行卡全生命周期管理的银行。121招商银行作为国内极其富有活力和创新精神的商业银行，始终将“因您而变”作为自己的服务理念，在无数次的变革浪潮中积极求变，不断探索，刷新了无数记录，也成就了无数个第一，也正是这些让人印象深刻而又耳目一新的记录和第一不断地推动着其成长和飞跃，促使其成为行业的翘楚，每每站在时代最前沿。相信未来招商银行在进一步探索银行经营之道上将会有更多的尝试和突破。

以是否具有涉外因素为标准，并购分为国内并购与跨境并购。虽然目前在全球范围国内并购的总规模仍然大于跨境并购，但是跨境并购正后来居上。在本质上，跨境并购与国内并购没有太大差异，所不同的是前者更加复杂，对从业者的要求更高。跨境并购的从业者不仅仅需要了解不同国家的语言文字，特别是商业文化，而且需要熟悉相关国家的公司经营模式、公司，其他商业法律及税收和劳动人事制度等。对于还没有太多机会直接在实践中提升自己的职业知识和技能者，通过优秀书本的学习或许是了解和熟悉跨境并购问题较理想的途径。在这方面，中英文丰富的图书为我们提供了可能和便利。本类中所选择评介的18本书，涉及跨境并购过程中的若干重要问题和很多方面，比如尽职调查、税务、文化及德国和日本等国跨境并购实践。其中，《海外并购交易全程实务指南与案例评析》《跨境并购》《全球并购：公司跨界整合》和《全球并购探戈：如何协调并购和战略合作中的文化差异》（以下简称《全球并购探戈》）这4本书各自具有自己的独特风格，能够帮助读者从实务、国别法律政策、基本流程和文化差异的协调等方面全面了解跨境并购的知识、技能和方法。张伟华的《海外并购交易全程实务指南与案例评析》（中文版）自出版以来一直受到中国并购业界好评。其独特之处在于作者能够结合自己的丰富涉外并购实践，将错综复杂的跨境并购交易及其涉及的主要问题讲解的透彻、生动。特别难能可贵的是，该书作者用具体的实例，深入剖析了多个跨境并购交易中的法律文件。这是一本篇幅较大、干货满满的跨境并购图书。黄正东等主编的《跨境并购》（中文版）也是一本较大部头并购书。该书基本没有涉及跨境并购的理论和一般流程问题，只是针对30多个不同国家的投资与并购法律和政策分别进行介绍。该书的30位撰稿人来自并购一线，结合自身的丰富经验，以目的地国家的投资环境、法律法规和商业模式为切入点，为读者全方位地解读了世界主要经济区域的外商投资、税收、知识产权保护等投资法律环境，并且对于某些特定国家的“投资雷区”也有专门的提示，旨在为读者提供实用的导航，以便于其在以后的并购道路上少走弯路。阿布多尔·S.苏菲等主编的《全球并购：公司跨界整合》（英文版）一书侧重跨境并购的流程，分别从并购交易的4个主要阶段，即公司发展战略的制订、目标公司的选择、尽职调查、谈判、交易结构设计、交易达成及并购后的整合，展开对跨境并购问题的讨论。书的最后部分，还专门就中资企业在海外投资和并购所面临或关注的问题提出建议。这本书既适合一般性了解跨境并购的人士学习研究，更适合那些有志于参与中资企业走出去发展战略的并购从业者阅读。冯斯·琼潘纳斯等撰写的《全球并购探戈》（英文版）是一本有关跨境并购的专门性著作，主要涉及并购中文化冲突问题。较之国内并购，文化问题是导致跨境并购失败更加经常的原因，有的时候甚至是主要原因。作者通过对大量案例的研究，发现了跨境并购文化整合的4个关键要素，即承认、尊重、和解和融合。这本书对希望了解并购中文化问题的不同层次的读者都将是有价值的。

“原叶茶” Vs“加多宝茶”

反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜加多宝茶饮料一筹：1.消费者需求描述——除了本身茶饮料带给消费者的需要满足：解渴、好喝，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；2.产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；3.利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力的支撑“原叶”这一概念。营销战略对了，不代表一定成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能差，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而兵力分散，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。但我们可以判断的是，如果加多宝茶当初进入茶饮料市场前，认真做下调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。孙子兵法云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾加多宝茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本是“每战必败”。从此之后，加多宝公司开始专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。塞翁失马，焉知祸福？商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？

从职位上讲，能成为CEO或CXO意味着此人已然成为社会中的精英。也就是说，他们在所处的行业或专业经历了“1万小时定律”的磨砺。本书内容是几十位CEO/CXO的分享合集！《CEO别装》(暂定名)精选了50位《CEO说》社群分享中的近26篇文章，几乎每篇文章都代表了一个行业：社群、共享、微博、新零售，定制家居、厨电、日化、旅游、服装、汽车、白酒、餐饮、媒体、文化、营销服务等二十多个行业。比如，既有来自新浪微博的副总裁向我们分享从一度的低谷再到主流社交媒体的过程，也有传播研究的前微博易高管分享社群营销中的“小群效应”，更有创业家分享新零售如何与美团较劲，以及对内容平台樊登读书会商业模式的解构。Xbed，一家比Airbnb设计更先进的创业企业，其董事长李春田，曾是七天连锁酒店和瑞卡租车的创始人之一，对共享有着深刻洞察，值得更多从业者和研究者深入思考。在定制家居、厨电、日化、服装、旅游等行业，龙头企业维意定制、华帝、宝洁、七匹狼、长隆旅游集团的CEO（CXO）们，均有丰富的实战经历和独特的职业洞察，在书中他们分享了或宏观或微观、或思想或经历的精彩观点。在汽车、白酒、餐饮等行业，来自小鹏汽车、茅台、餐饮企业的管理者或创业者们，分别从设计、社群电商和跨界新物种试验等角度重新定义了行业和内容。在媒体、文化和营销服务方面，有央视《等着你》栏目的主持嘉宾张春蔚眼中的自媒体创业，有音乐怪咖、华南著名跨界音乐人老田的文化商业心路旅程，更有知名营销专家眼中的战略营销、明星营销、渠道营销、设计营销、视频营销等，可谓既权威又实用、既深刻又鲜活，令人读后大呼过瘾，不忍释卷。这些分享全是在一个名为“孤独者社群”的微信群进行的，并由笔者所经营的《执行官》微信公号进行了整理和发布。所谓孤独，就是独一无二，是王者的姿态。该微信群汇聚了我近20年的社交圈，一个资深媒体人、资深营销人的精英圈层，该圈层汇聚了国内企业界（包括本土和跨国公司，中大企业和创业新星）、营销界、传媒界和文化界的卓有成就者。他们每周三晚上的9：30-10：30，在高手云集的社群进行语音分享。重要的是，这种分享是朋友式的，是掏心窝子的真知灼见。可以说，一小时畅谈一生拼搏史，足以让人频频顿悟，爽得令你酣畅淋漓。何况，本书还有一种其他书籍所没有的“超能力”，即，如果你对其中的分享者感兴趣，可以按“文”索“人”，如果你够资格，有可能受邀加入孤独者社群，与更多这样的CEO们亲密互动。遇见一个人，打开一扇门。这里有30位“高手”等你“遇见”。

三、年薪制的激励程度设计与参数调整

提要： 岗位年薪总额、浮动比例、公司及个人年度考核系数，这四个参数设置都影响着年薪制的激励程度。 公司年度绩效系数让高管都关注公司的整体绩效，而不仅仅是自己的绩效。绩效年薪（参阅前面的年薪方案公式：绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数）与岗位年薪总额、浮动比率、公司年度考核系数及个人年度考核系数四个因素相关。前面做过简要说明，在这一节中，我们详细讲解在薪酬设计时，怎样调节这四个因素，达到年薪制不同激励程度的设计。岗位年薪总额：岗位年薪总额越高，岗位越有吸引力。民营企业主要以市场的薪酬水平为参照，结合本企业的薪酬战略，决定高管的薪酬总额水平。国企的年薪总额主要依据相关的政策，根据企业所在的区域，以及企业的性质是公益类还是商业类，各地国资委可能有不同的年薪总额限定，所以，各个国企的年薪总额不太可能自己调整。浮动比例（也叫幅度比率或浮动系数），浮动比例越大，薪酬越有激励性。比如，我们的浮动比例是40%，固定薪资比例就是60%。如果岗位年薪总额是100万元，用于与绩效挂钩的绩效年薪的基数就是40万元。如果公司的考核结果非常好（我们假设公司绩效系数最高为2），个人的考核结果也非常好（我们假设个人绩效系数最高为1），在公司绩效最好及个人绩效也最好的情况下，按照公式（绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数），这个人的绩效年薪收入就是80万元（40×2×1）。如果浮动比例是60%，在其他条件不变的情况下，这个人的绩效年薪收入就是120万元（60×2×1）。所以，公司整体绩效比较好时，对能干的人来说，他宁可浮动比例更大一点；如果外界经济情况不好，高管对公司未来的业绩心里没谱，就希望薪酬稳定一点，基本年薪占的比例高一点。总之，在高管的努力和能力对企业的绩效影响更大的情况下，我们建议年薪总额高一些，固定部分的比例低一点、浮动部分的比例高一点以吸引能力更强的人，并充分调动他们的积极性。有些行业，企业效益更多是政策调整带来的，高管的能力和努力对企业的绩效影响不太明显，固定的薪酬部分可以适当多一点、浮动部分的比例低一些，同时，薪酬总额适当降低。在经济形势不好的情况下，强调控制成本和稳定人心，浮动部分低一些、薪酬总额也低一些，等到经济形势好的时候，总额高一点，同时浮动的比率再设置得高一点。公司/个人年度考核系数，不同的公司可以有很大的差异（参考前面的表1，这里设计成从0到1.2，最大系数为1.2）。对年薪制而言，需要设计两张表，一张表是“公司的绩效分数、等级、绩效系数对应表”（前面表2），另一张表是“个人绩效分数、等级、绩效系数对应表”（前面表1）。在这两张表中，最大系数越大，薪酬激励程度越高。在年薪制中，我们要注意前面提到的两个关键点。第一点，公司年度绩效考核系数所引起的绩效年薪的变动幅度需要明显大于个人年度绩效考核系数所带来的绩效年薪的变动幅度，只有这样，才能激励所有的高管将公司整体利益置于个人利益之上。第二点，最高绩效等级对应的绩效考核系数一定要超过1，否则会对员工产生负激励。

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