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第三章 渠道是企业稳定的基石
三、医药产业链中的供应端洗牌
事物是发展变化的，在经济环境发生变化的基础上，国家对医药行业政策不断调整，其中技术革新与思想观念的转变促成了不同分工模块的变化。对于制造业来说，发展的结果就是洗牌，资源重新排列组合，技术进步，理念革新。对于流通渠道来说，兼并与整合加速，规模集约、标准化连锁体系成为主流。终端则需要迎合消费者日益增长的需求，从而完成增值服务的提升。对于消费市场来讲，原来的主要消费模式发生改变，继而衍生出的更多的细分市场出现了新的机会。医药产业链中供应端洗牌进行时：（1）源头产业集约、绿色、标准化。医药产品的源头是农业和化工业，中药原药材、微生物发酵、动植物提取、化工合成等是药品原料的主要源头。长期以来，中药标准化一直是饱受诟病的，标准化是针对中药材种植、中药饮片生产、中成药生产全过程的技术规范和标准缺失问题，着力于中药生产各环节的技术规范优化、中药产品标准及中药产品可溯源体系建设，完善并修订一批中药生产规范及标准，强化中药产品的监督、鉴别和鉴定方法，系统构建中药标准化服务支撑体系。而化学原料药最大的现状就是产能严重过剩、高耗能、高污染，因此，环保去产能是化工原料药的当前主题，绿色环保的原料药生产是未来生存的先决条件。此外，我国是原料药大国，在国际原料药供应中处于产业链的最底端，进行产业升级是当前的重要问题，承接较高水平的原料供应是该端口未来的价值体现。化学药上游原料工业逐步减少，因供需矛盾与环保严控，仅为拥有下游制剂完整链条的大中型企业留有生存空间。国内化工原料产能严重过剩，且众多企业工艺传统、设备陈旧，不但高耗能而且造成环境污染。国内原料药大部分依靠出口，凭借国内的廉价劳动力与低环保成本发展起来的企业在最近几年举步维艰。一方面以印度为代表的原料厂凭借更低的成本发力；另一方面随着政府多次进行环保检查与限产停产等举措推行，具备领先规模和实力的企业势必要成为胜出的剩者，继续投入提高工艺水平和更新设备，提高品质。因此，化学药品的上游供应链格局发生变化，随着我国一部分优秀企业逐步转向研发和技术驱动，国内医药前端供应开始升级，逐步脱离供应端最初等的状态，逐步向高精尖迈进。中药标准化与集约化进程成为整合点，从源头对接开始，将是中药持续发展首要解决的问题。在化学药的黄金时代走过后，很多人开始挖掘中医药的潜力，主要表现为中药OTC产品及药食同源产品的反复炒作。众所周知，中药的痛点是质量管控体系，中药的源头种植为农户，产地种植只是种植生产，对市场需求信息模糊，长期处于产业链最弱势地位。而长期以来，中药材都是讲市场流通标准，而不是产区质量标准，中药材的定价权是流通一端，这样容易操控和炒作。因此，推动优质优价的产地标准和按需分配订单种植的中药集约化模式，是中药持续发展的路径，而进行源头质量标准的分级管理，则是推动优质高价话语权的重要一环。集中分散的种植户和经营户进入中心式统一管理、统一仓储、统一信息和源头检测，将是我国中药几大交易市场共同思考的问题。（2）制造端发力一致性评价，质量革命开启。从药品短缺到严重过剩，中国仿制药出现了一拥而上的局面，我国是世界第二大药品消费市场，我国的17万个药品文号中有95%以上的均为仿制药。行业粗放发展的时代，质量是最容易被忽略的，因为所有的聚焦的是销售，快速掠夺财富，完成积累。接下来在竞争白热化的时代，依然是销售为王，解决企业的生存问题。当行业洗牌的时候，质量作为生命线，就作为产品原始属性的最终回归摆在重要地位。仿制药质量水平的大幅度提升，以及僵尸文号的清理将提高国内制药水平的竞争力，有利于净化市场，推动行业进步。此外，对中药的安全有效性进行再评价，也意味着中药行业的整体标准升级大幕开始。而承担主力的质量管理人员必然成为企业核心竞争力的重要一环。而筛选和购买文号进行一致性评价从而获得未来市场机会，将是一些操盘大产品的代理商关注的问题。如图9-3所示。图9-3筛选和购买文号（3）仿制药的第二个春天来临。中国国产仿制药的第一个大发展周期是我国医药行业发展的黄金十年，外资产品获得临床高度认可，拥有招投标特权和定价优势。而国产仿制药在第一个阶段得益于外资原研产品带路，第二梯队的首仿产品获得空前的发展，尤其是获得单独质量层次的定价优势，以及国内灵活的临床操作模式。在此期间，出现了大量的中国特色产品，也就是现在的“辅助用药”和“独家中药注射剂”。当医保改革，控制过快增长的药品费用时，控费的方式之一就是控制辅助用药；第二个就是通过医保方式以价换量与原研药谈判降价，此外就是使用仿制药替代原研药。而仿制药需要拿到的入场券就是一致性评价，这样才能与原研产品同台竞争。仿制药的一致性评价是一个优胜劣汰的过程，一方面终结僵尸文号；另一方面进行评价动辄数百万的费用，对于企业来讲也是一个重新定位和梳理产品的过程，将全部精力投入到最具有优势的几个产品中。此时的代理商已经在与工业进行战略联盟，工商合力投入资金做协议产品的一致性评价。未来的医院市场，将会引来一致性评价产品的第二个发展时期，快速瓜分市场份额。即使是院外市场，一致性评价产品的认知也会快速上升。
五、无敌轮播图制造公式
四、从“高安模式”学如何做好大客户营销
什么是高安模式？要回答这个问题，首先从高安的汽运市场说起。“有路就有高安车”，出了高安汽运产业的“霸气”；“有货就找高安车”，印证了高安汽运产业的实力。高安货车名不虚传：全市有10万农民参与了汽车运输业，拥有大小货车数万辆，近千家大大小小的汽运公司，其中有高安汽运、瑞州汽运、江龙汽运等几大汽运集团。近些年，高安汽运市场以全国最实惠的金融贷款政策、最便利的上户代办流程，以及国内最大的货车二手车市场平台，吸引了全国各地的客户前来高安购买新车二手车并挂靠汽运公司，不仅各地的终端客户得到了实惠，高安的汽运公司也获得了相当可观的经济效益……种种要素加起来，成就了行业内独树一帜的高安模式。这两年，在经济环境不佳且商用车市场大幅下滑的背景下，深远汽车咨询团队辅导的几家高安的商用车经销商均收获了同比销量翻番甚至连续两年翻番的逆市佳绩。其成功的原因何在？我们认为，主要是大客户营销做得好。较其他区域，高安有更为成熟的大客户管理经验，因为当地商用车经销商的主要客户来源是大大小小汽运公司。如果将每个汽运公司都作为一个大客户，那么每个经销商至少都有上百个大客户要管理。高安的商用车经销商在大客户营销上有什么独到之处呢？虽然不少经销商实际上做得非常成功，但没有做过系统性梳理。他山之石，可以攻玉。通过深度的调研辅导，深远对高安模式下的大客户营销做了深入研究，并将之总结出来，以供其他地区经销商借鉴。
2.可口可乐新渠道开发的启示
我们都说营销是为了发现与满足消费者的需求，但消费者的需求总要“落地”，要在消费场所才能得到满足，从企业到消费场所的途径就是渠道。营销人员是能够通过一定的营销工具或途径，把握消费者的绝大多数需求。但消费者的需求需要在不同的场合实现，如将喜欢在餐饮场所喝啤酒的习惯带到家里，从而建立新的消费场所，进而找到新渠道。消费者需求在不同环境、不同场所获得满足，将使企业的渠道越来越复杂。　　可口可乐的成功最重要的是品牌的成功，但这个百年品牌仍在全球范围内不断扩张，这与渠道构建和开发有很大关系。可口可乐公司主张产品“无处不在”，实际上就是除了深挖渠道外，还要不断地开发新渠道的结果！健怡可口可乐&Esprit专卖店　　可口可乐公司把健怡产品放在高级女装Esprit专卖店销售，并把它当成销售渠道，它真实地反映了营销人员开发新渠道的思路与方法。　　产品的定位应该是唯一的、不能模仿的、不能跟进的，给消费者留下独到、清晰的记忆。事实上，新渠道定位清晰。在Esprit专卖店里销售健怡产品，使健怡产品的定位更加清晰，即面向收入较高、新潮、注重品位、注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大多数在Esprit店里看到健怡产品展示效果的消费者，也都成了健怡产品的忠实消费者。　　这类新渠道开发的基点，实际上就是将产品与消费者细分市场对应，市场定位极具针对性。现在，许多企业开发新渠道，要么利用招商“套”渠道，要么贪大、贪全。如果开发的新渠道不符合企业的产品定位与市场定位，就不能给企业带来价值！　　启示：能体现企业市场定位的渠道一定是好渠道。可口可乐玻璃瓶装&“小红帽”配送　　“小红帽”是《北京青年报》下属的发行站。在北京地区，可口可乐玻璃瓶装已不是主要的销售包装，即饮包装产品逐渐被500~600ml的塑胶瓶装产品取代。由于玻璃瓶装可口可乐系列产品进入市场较早，拥有一定的消费人群。很少有经销商愿意将玻璃瓶装产品与塑胶瓶装产品放在一起销售与配送，但可口可乐仍想保留该产品而又不想花费太多的精力自己做直销或者协销，怎么办？　　玻璃瓶装可口可乐系列产品的消费者，主要是较早消费该包装产品的“老”消费者和当场即饮的社区便利型消费者。很明显，这与可口可乐公司其他产品的消费人群有差别。定位不同，渠道肯定不同，可口可乐公司需要重新选择渠道。　　可口可乐公司分析后发现，这些消费者聚集在成熟的“老”社区，他们习惯在这些“老”社区里消费，而这些“老”社区里的居民的特点就是通过看报纸获取外界信息，通过自办的报纸配送体系，能建立消费者与企业产品的情感联系。　　于是，可口可乐公司通过与“小红帽”建立合作关系，针对可口可乐玻璃瓶装产品的主要消费人群开发了一个独特的销售渠道。　　只要将新渠道当作“出路”，我们就会发现，“出路”就是消费者，所以，从消费者角度出发建设渠道是正确的选择。　　启示：新渠道建设一定要紧扣目标消费者，让目标消费者接受或者满足他们的情感、便利需求的渠道，就是我们要开发的新渠道！可口可乐冰露水&小卖部　　可口可乐公司卖纯净水，看上去是为了实现产品多元化的目标，实际上是为了竞争。当竞争对手以水为主业，想在可乐型饮料领域分一杯羹时，可口可乐公司没有采取直接打压竞争对手产品的策略，而是采用“杀人不见血”的高招，即低价在竞争对手的主要渠道中推出主力产品，从而乱其军心，打击竞争对手的主力产品与可乐型产品。　　早在2001年年末，可口可乐公司就已经在筹划冰露水产品了。为了打击竞争对手，可口可乐公司采取了非常规手法，如冬季上市、包装颜色与众不同、销售队伍任务与安排重点不同、故意断货销售、特价审批、采取新的考核方式等。在渠道运作方面，可口可乐公司砍掉其他渠道，集中资源于竞争对手的主渠道——传统型终端上。　　启示：构建新渠道以竞争对手为参照物，针尖对麦芒，用“比附渠道”促进新渠道的产生！可口可乐冰露水&冷藏品批发商　　可口可乐冰露水为了打击竞争对手不但专门开辟了小卖部渠道，还为了短时间内突破销量，在很多城市开辟了冷藏品批发商渠道。这些批发商主要销售冷藏品，一般有自己的冷库。　　在夏天，很多非室内工作者都喜欢购买或自备内含“冰柱”的水瓶。可口可乐公司的业务系统在讨论渠道计划时，发现了这个现象，从而与许多冷藏品批发商建立了合作关系，使销量急剧上升，在某些区域取得了超出原计划四五倍销量的可喜成绩。　　启示：很多新渠道要根据消费者的消费习惯或者未被发现的消费习惯开发，善于发现不同的消费习惯，就能发掘不同的新渠道。可口可乐全品类&网吧　　在可口可乐公司原有的渠道体系里，网吧作为直营渠道已经成为可口可乐公司新兴渠道的主力军。网吧从一般的直营渠道之一变成新兴的专门渠道，得益于可口可乐公司对合作共建新渠道的认识。在各类渠道中，除被称为“MT”的现代渠道商、国际标准超市、大卖场与便利店外，渠道商在企业面前更像一个弱者，这源于它们大多数是个体组织而不是规范化运作的组织。所以，在开发新渠道的过程中，一是新渠道很难自己“冒出来”让企业选择与利用；二是能用的渠道基本上都被用了，很难再发现新的渠道；三是企业没有耐性自己培养新渠道，宁愿给现有渠道让利政策打价格战。企业的浮躁与短视使新渠道开发越来越难。　　可口可乐公司先看到互联网的发展前景与未来，进而看到网吧聚集了大量的目标消费者，才将网吧从原来的直营渠道中剥离出来，破天荒地与国内的“小企业”——第九城市合作，共同开发网吧渠道。在双方共同培育这个渠道过程中，可口可乐公司积累了经验，从而大胆地深入发掘网吧渠道。　　启示：企业如果发现某种消费趋势，而渠道尚未成熟，那么，企业就要大胆地开发渠道，从而取得竞争对手没有的优势与渠道资源。可口可乐全品类&“ICOKE”网络渠道　尝到了共建渠道的甜头，可口可乐公司又深入一步，按照公司的传播主题，开辟www.icoke.com网站，突破了网吧渠道的局限性，将目标消费群体一“网”打尽。　　网络渠道没有时空限制，没有现实渠道的长度、宽度与深度的限制，没有现实渠道各层级成员的不同操作手法与思维的限制，成为公司的新渠道。启示：当人类依靠智慧开辟了一个全新的、与现实多角度接轨的网络渠道时，我们要抓住这个机会，充分利用这个投入少、见效快的公共渠道！　　总之，开发新渠道，问题不在于我们的产品好、招商政策好、渠道模式新颖、企业决心大，以及资金雄厚等外在因素；而在于亲近消费者，发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源。企业也要以与渠道共荣、共建、共赢为使命，才能使渠道为其所用。由此可见，开发新渠道，不在于发现，而在于发掘与提升。
前言：小白兔与大灰狼共舞
采购人的困惑采购人拥有着得天独厚的学习条件，我们懂技术、懂管理，精通采购、了解质量，多才多艺。我们长期处于高压状态，却往往面临着价值低、收入低和地位低的“三低”困境。我们自认能力出众，职业发展之路却常常显得黯淡无光。作为一个在采购与供应链领域工作二十多年的职场人，我也同样面临着如何提升和展现自我价值、实现财富与社会认同的困惑。身边许多采购供应链同行也有同感。近年来，“35岁职场歧视”和“失业即永久”等话题更是让大家倍感压力，手机上充斥着各种关于下岗后“开网约车”“送外卖”的故事，而后新冠时代的种种困境更是让人心生忧虑。管理者的困惑谈到自身积极的职业发展，多数管理者都满怀热情。然而，当话题转向鼓励员工积极参与职业发展，甚至支持他们跳槽时，不少管理者却心存疑虑，甚至持反对态度，陷入困惑之中。更可笑的是一些管理者还认为这种做法与公司利益相悖，甚至为其贴上“不忠诚”的标签。这是典型的“只许州官防火不许百姓点灯”做法。他们还担心这样的做法可能会引发员工流失率的急剧上升，以及员工能力的迅速成长超出企业短期内所能提供的平台机会，导致管理难度加大。本质上是管理者无法提升自身管理能力，只好广泛使用愚民政策——只要够忠诚就可以，就用加薪升职留住人，至于成长与否并不重要，宁可好好的萝卜烂在地里也不给需要的人。尽管部分管理者期望团队成员成长，但他们更注重于借助员工的成长帮助他们完成业绩目标，从而助力他们的职业发展，因此对于优秀员工的流失更是难以接受。他们更害怕员工高速成长迟早会超越他们，于是物质和精神安慰都用上，维度不给与员工真正的成长机会。推动个体发展与组织发展的协调对多数管理者而言，无疑是一项艰巨的挑战。要克服这一挑战，首要任务便是转变管理者的观念。大灰狼与小白兔的博弈我常将组织（企业或领导层）比作大灰狼，而将员工喻为小白兔。这两者间，仿佛永远在进行一场心智与利益的较量。从表面上看他们都在为一个共同的目标奋斗，但实际上双方的立场和需求却常常相互冲突甚至不可调和。那么，我们能否找到一种方法，让这两者和谐共存，携手共进，演绎一场协同合作的狼兔共舞呢？盖洛普公司认为，企业现阶段最大的失败是人的潜能开发最大化的失败；本世纪最大的职场冲突是“每个公司都在寻找价值”和“每个员工都在寻找归属”之间的冲突。企业主和股东追求的是利益最大化，领导者和管理者渴望取得优秀的业绩进而成就他们卓越的职业发展，而普通员工们则期望获得更丰厚的薪酬福利和更广阔的职业发展空间。听起来很和谐，而现实情况更像是“大灰狼”与“小白兔”之间的持续地博弈，要实现这三者期望与目标的完美协同是一项极具挑战性的任务，鲜有组织能够轻松达成。大多数企业采用传统经营模式：先确立企业或组织的发展目标及战略，随后确定所需的人员能力和数量，并设定员工的KPI/OKR指标，最后按计划执行。这种模式的本质在于“以组织发展需求为导向，要求并推动员工做出相应成长”。这种方式往往难以激发员工的主动性与创造性，导致即便多数员工完成了KPI，企业的整体业绩却不尽人意。更糟糕的是，这种做法一开始就为企业和组织的发展设置了天花板，然后驱动员工努力去触碰这个天花板，同时也给员工的个体发展设置了天花板。更为严重的是，我们将员工视作缺乏自主性的幼儿园小朋友，为他们设定了详尽的任务表和明确的目标。以个体成长推动组织成长十年多前，我提出“以个体成长推动组织的成长”的理念。这意味着，管理者应视个体的成长与发展为组织的首要目标，不要简单地为企业和组织设定发展目标，我们要拆除这些无形的天花板，激励员工承担更多的责任，勇于突破组织和个人的条条框框，创造出更出色的业绩。当员工的成长不再受限，企业和组织的能力就不受限了，业绩自然也水涨船高了。这一理念的核心在于推崇成年人文化，即承认并尊重员工的独立思维和发展需求，并相信他们有能力为自己和组织的发展承担责任，当我们将个体与组织发展的主动权交还给员工，当他们真正拥有这些权力与义务，个体之间、个体与组织之间就能形成真正的合力，最终这将为企业带来前所未有的增长动力与丰硕成果。我们的最终目标是个体与组织价值实现的高度协同。事实上，许多大型企业已经开始在“取消KPI”的道路上取得了显著成效，如谷歌、微软、网飞、小米等。这些企业的成功经验值得我们深入学习和借鉴。推荐阅读谷歌前掌门人施密特的《重新定义公司》等书籍，以及网飞的《奈飞文化手册》和创始人的《不拘一格——网飞的自由与责任工作法》，这些书籍为我们提供了组织建设的宝贵启示。我们团队最新实践与成果这个理念经过十年的探讨和实践（2010~2012，2023~2016，2019~2024。我的三段重要职业经历），在三个团队、近百人的共同努力下逐渐成型，其中涵盖了领导者、管理者以及近百个独立个体。这催生了思考管理者如何建设卓越团队的专著《采购经理如何管采购》以及关于职业发展的本书。在践行“以个体成长推动组织成长”理念的最初的两年，我处在初次晋升管理者阶段，对组织与个体的关系理解尚不深刻，更多是在探索个体成长的方向；在随后的三年中，我开始尝试通过赋予外力推动个体的成长，期望以此推动组织的成长，小有建树；而在最近的五年里，我有幸带领另一个采购团队开始了更深入的实践，从探索如何让高能的采购人享受到高价值和高回报开始，我们进行了近五年的系统性思考与实践，通过激发个体的职业发展潜能，促使他们主动自我成长并自发推动组织发展，收获颇丰。我们以打造全行业最优秀的采购团队为目标，认真思考每个成员的天赋优势、能力与特性，与每位成员一起量身定制属于他们自己的职业发展路径；同时，我们以构建行业顶尖的供应链为目标，全面放开决策权，全心投入合力打造供应基础，我们积极探索和实施可持续采购战略；我们还共同定义和宣传团队价值观与品牌，并努力共建自组织团队。作为团队管理者，我积极倡导团队成员挑战固有观念，不囿于传统的职业发展与管理智慧，激励大家抛弃经济高速增长时期所形成的僵化就业模式，勇于探索全新的职业发展路径。管理团队倾力支持和引导团队成员积极建立第二职业曲线，除了在内部为他们创造丰富的学习与成长机会，不局限于传统的加薪和升职，更鼓励他们勇敢迈向外部，寻找更广阔的平台和发展空间。在这个过程中我们邀请了采购界及相关职能的朋友参与探讨，积极汲取职场精英们的智慧；我们还与多位总经理和董事长深入交流，他们提出了许多宝贵的感想和建议。近五年间，团队成员的成长速度瞩目。采购部门成为公司内最具活力、业绩最为出色的部门之一；我们成功将交货期限缩短了三分之一，成本降低了四分之一，每年为企业贡献了超过50%的净利润增长；更令人欣喜的是，采购部并未出现大家担忧的离职潮，离职率保持在极低的水平，核心团队成员在过去五年里无一离职。这些成绩远超我的预期，充分证明了我们团队实践的有效性。这五年的探索与实践不仅帮助我们构建了一个卓越的团队，还让团队对职能组织发展、企业成长以及个体职业规划之间的关系有了更深入的理解。我们坚信将个体发展置于职能组织和企业发展的优先位置是实现整体和谐发展的关键。同时我们也深刻认识到领导者对“人”这一核心资源的理解和运用将直接决定企业价值的走向。通过回顾、整理这些收获也促成了我自身职业第二曲线的打造。收获职业发展理论系统化成果在过去的五年中，我们进行了大量的职业发展讨论和实践活动。通过一对一的职业发展探讨、团队研讨会议、知识分享等活动和职业发展实践，逐渐将零散的认知凝聚成了方法论，并最终构建了一套系统化的采购人职业发展理论体系。我们称之为“采购人价值实现之渐进杠杆”。正是基于这些深入的思考与总结，我们得以整理并撰写了这本书。自我负责是关键读到此处，您是否欣喜激动？似乎终于找到了那个能为我们职业发展领航的人——领导。确实，总监期望能受总经理的启发，经理期望追随总监的脚步，员工期望能仰赖经理的指引。然而现实中我们更多时候会感叹，为何没能遇到有此觉悟的领导？但我们必须认识到，不能一味等待领导或老板幡然醒悟，从而开启我们的职场新篇章。职业发展的核心责任始终在于我们自己，我们才是自己职业道路上的第一责任人。我们不能仅仅坐等好老板的降临，而是应该主动出击，积极行动。自我提升、自我成就，这些都是我们可以把握在自己手中的。我们完全有机会打造一个更加优秀的自我，也能选择一个符合自身职业发展规划的方向和组织，去追逐并实现自己的目标。请记住，职业发展不是别人的恩赐，而是自己的奋斗和选择。让我们以积极的态度，主动承担起职业发展的责任，为自己的未来努力拼搏。激发主动性思考与探索每个人的职业发展道路都是独一无二的，受到性格、技能、经验和职场环境的共同影响。因此，我们无法为读者提供一份万能的职业发展指南，更无法找到一条适用于所有人的成功捷径，我们也还在探寻的路上。尽管如此，我们仍愿意分享团队近五年来的研究与实践成果，希望能点燃你对职业发展的热情，启发你去探索属于自己的道路。本书所展示的，仅仅是我们团队思考与探索的冰山一角。我们希望这些分享能如石子般投入你的心湖，激起层层涟漪，引发你更深入的思考与灵感。最终，你将能够结合自身实际情况，进行更为细致与个性化的规划，绘制出专属于你的职业发展蓝图，构建出独一无二且价值连城的职业矩阵。在职业发展的道路上，最重要的驱动力来自我们自身的思考与投入。即使有经验丰富的顾问在旁指导，他们也无法为我们铺就一条完全平坦的道路。他们的价值在于传授我们分析问题、解决问题的方法，并引导我们更主动、更深入地探索职业发展的奥秘。因此，我们期望这套系统的职业发展框架能成为你思考与探索的起点，助你建立明确的职业愿景，制定切实可行的行动计划，从而突破限制你进步的种种束缚。可复制可推广的职业发展系统我们期望从采购与供应链领域的实践出发，构建一个可复制、可推广的职业发展系统。这个系统将以人为本，以个体对组织的贡献为核心，致力于探索个体与组织和谐共生的职业发展之道。我们热切期待收到读者的反馈与建议。你的每一条意见都将成为我们不断优化与进步的动力。让我们携手并进，在职业发展的道路上勇往直前，共同探索更加广阔与深邃的职业世界。本书中展示所有的案例都是源自身边的真实人物与他们的职业发展故事，为了创作需要做了适当的润色和改编，按照大家的要求，有些用了简称、有些用了代名，有些用了真名。
第二部分 产品是出路
产品，是品牌农业的战略核心，它决定着企业做农业的方式、方法、策略和路径。所以品牌农业在起步阶段必须认真思考两个问题。第一，公司要为谁创造什么价值？即生产什么产品。第二，如何实现价值的转换？即怎么才能把产品有效的变成钱。如果这两个问题没有弄清楚想明白，再大的资源投入、再完善的产业布局也一样会陷入经营困境。----------------------------------------------------------大龄青年小明终于恋爱了，对象是农业报的记者，俩人的恋爱就像干柴遇到烈火一样火热。不过，最近小明却办了一件糗事。星期天，小明跟女记者一起去逛商场，结果女记者看上了一款LV的包包，跟小明说：“小明，你看这款包包多漂亮！”“是，你眼光真好，审美够标准，我找你算是找对了！”“你说这品牌货就是不一样，人家产品怎么就设计的这么好呢，我都舍不得走了。”“那好，咱不走了，你想看多久我都陪你！”俩人就这样一直看着那个包包，时间一分一秒过去了，直到商城打烊。从商城出来之后，女记者有些不开心，微嗔道：“你就不能送我一个？”小明转身凝视着女记者，深情地说：“肯花钱送你东西的人未必是真心爱你的人，真心爱你的一定是愿意花时间陪你，时间就是生命，这才是最珍贵的。”说完还来了一个深情的拥抱。女记者听了还有些感动，眼眶湿润着对小明说：“小明，我就喜欢你这没钱还喜欢调侃的范儿！”第二天，小明对我说起这事儿，很是被我表扬了一番，他这种在关键时刻还能沉着应对，表现出来的不卑不亢和厚颜无耻，绝对高明！小明的“遭遇”说明一个问题：好产品才是王道。产品是企业营销的起点，也是企业战略的载体。无论任何时候，任何行业，产品都是企业的命脉，尤其是在互联网思维大行其道的今天，更有人喊出了“产品为王、体验第一”的口号。著名营销大师菲利普·科特勒说：“成功的品牌就是伟大的产品或服务”。苹果的兴盛与诺基亚的没落就是最好的例证。苹果公司前CEO乔布斯说：“我坚信一切都是从伟大的产品开始”。我需要聆听客户的声音，但他们不会直接告诉你明年会出现什么样的革新，又会怎样颠覆产业。所以，一定要竖起耳朵，行动起来，要凝聚那些既精通技术、为顾客着想、又渴望革新的人。我的观点是，一切都是从伟大的产品开始。对任何企业来说，无论是苹果还是普通的农业企业，建立全产业链体系都是实现企业经营的关键，品牌农业的全产业链布局如图所示：农业产业布局对品牌农业来讲，产品更是打通农业全产业链、连接“农业”和“品牌”的关键。农业上游的产业化布局，即基地建设、种植养殖技术能力、深加工能力等，必须要通过产品才能呈现出来，通过产品才能实现全产业链价值的转换。农业下游的产业布局，即品牌建设、渠道运作、仓储和物流等，也必须以产品为基础才能运作，才能实现企业的最终价值。所以，企业无论拥有多么宏伟的战略愿景，拥有多么完善的产业链布局，如果没有战略产品，一切都是梦幻泡影。对农业企业来讲，集中力量做好战略产品，聚焦资源推广好战略产品，才是首要的战略。
12.2项目整合管理
项目整合管理包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾等工作。12.2.1立项管理常见的问题♢项目任务书没有规范统一，项目目标不清晰；♢项目任务书、产品规划书之间的信息关联设计不一致；♢项目启动主线不清晰，项目分类、项目编号、项目信息和成员角色规则不统一；♢立项与启动混淆，项目启动缺少标准化过程，缺少要调用资源必须有明确Kickoff的意识；♢项目启动时，没有明确同时配套的资源分配，导致跨项目资源冲突。♢产品企划、技术规划没有按照项目化来运作，导致跨部门资源配合不及时。12.2.2项目类型及编号一般分为全新研发类项目和派生产品类项目，全新研发类项目指在产品平台的基础上开发的对外销售的新产品系列，派生产品类项目指在产品平台或产品开发的基础上针对市场需求、特定应用、工程反馈、产品缺陷、技术改进等因素进行开发的派生产品，可单独销售。项目编号建议为项目类别2位+年号2位+流水号3位。案例分析：某电子高科行业的企业的项目类型如表12-2所示。表12-2某电子高科行业的企业的项目类型序号主题内容1产品企划类企划类2产品开发类新产品开发类、新产品规划类、降成本类、平台改善类3技术规划类分技术开发类、技术改进类和技术调研类。² 技术开发项目：为提高产品开发效率和稳定性，根据某个或多个产品线的需求，对在多个产品或版本中都需要开发的模块，通过对产品需求的收集、归纳和抽象，明确出共用模块，对其单独立项开发，形成基础的技术模块、平台、货架等，以更好地支持产品的开发；² 技术改进项目：对已有的公司技术模块、平台、货架的版本升级改进，或者是解决公司目前产品中出现较多问题或比较严重问题的子模块，集中力量进行技术攻关、改进的项目；² 技术调研项目：根据公司的产品战略和规划、技术战略，为降低产品开发的风险，开发中心应提前于产品研发项目，对一些前瞻性的或公司以前未使用过的技术进行调研形成调研报告，作为技术储备。在适当时，可以启动技术开发项目进行该项技术的开发4技术研究类分平台预研类、应用预研类。² 平台预研项目：根据公司做出的产品战略规划，在进行了初步市场和技术路线方面的调研后而立项的项目；² 应用预研项目：是为扩展现有产品在不同行业应用等要求而立项的项目12.2.3项目立项评审会议项目经理启动项目前，提前三天将市场评估报告、项目可行性分析报告和项目任务书提交给项目组所有成员熟悉项目任务，确定召开项目启动会议的时间和地点。项目经理主持召开项目启动会议，明确项目组组成成员、项目的范围和目的、项目的任务、项目的各阶段的周期、项目实施成本、项目的输出、执行项目的原则和要求等。各成员无异议后，项目经理宣布项目正式启动。如有异议，项目经理负责进行问题确认，明确后项目才能正式启动。会议评审内容包括明确项目组组成成员，项目的范围和目的，项目的任务，项目的各阶段的周期，项目实施成本，项目的输出内容，执行项目的原则和要求。评审会中PQA详细记录评审意见，会后整理形成阶段评审记录。12.2.4项目开工会项目启动时建议召开一个项目开工会，让项目成员了解项目情况，有参与感，同时体现出一种“仪式感”，也体现公司对项目的重视。♢项目经理介绍项目目标，宣读项目任务书；♢研发负责人宣读项目组任命；♢项目组成员相互介绍；♢项目经理回顾前期阶段工作（可选）；♢项目阶段流程简要介绍，交付件介绍（可选）；♢项目经理明确项目阶段计划、项目绩效考评、日常沟通方式；♢项目风险介绍；♢领导动员。12.2.5研发项目监控研发项目监控如表12-3所示。表12-3研发项目监控序号主题内容1总体监控高风险的任务，与项目里程碑有关的进展，项目关键的绩效数据，使用的资源和费用，人员的表现2计划监控² 里程碑管理：跟踪计划执行6个TR点、3个DCP点，各级监控点的设立遵循两个原则：里程碑和时间间隔比较合理，一般一个月监控里程碑；² 项目报告：项目周报、项目月报；² 项目会议：开工会、周例会、月度例会、决策会、结束会议；² 预警：超期预警、提前评审提醒；² 计划测评：计划偏差率；² 研发任务书：任务书明确了各方的责任和承诺，有效监控和执行。任务书中包括进度目标、质量目标、成本目标等信息；² 决策评审和例外管理：根据市场实际情况实时调整产品的开发进度和开发方向12.2.6项目结项管理♢项目经理进行项目进展整体状况分析、成本统计分析、项目组人员及考核总结、产品质量及开发方法、文档质量的完成情况遵循度分析；♢项目组成员根据项目总结模板完成项目总结报告；♢统计项目相关的问题和输出的经验、教训、典型案例信息，为项目评价提供客户绩效数据，也便于查询、重用、统计分析。经验知识评审入库；♢项目经理对成员的绩效表现给出客观评价，有效落实给项目的授权，强化项目经理的领导力，为员工绩效评价积累客观支撑数据；♢召开项目总结会议，分享、交流、表彰；♢将资源释放、财务关闭、经验总结、绩效评价、项目关闭等收尾工作一体化完成，做到有始有终；♢将历史失败教训与流程、体系改进关联起来，调整项目模板、风险经验表等文件。
一、2025 年药店行业核心现状与挑战
2025药店行业现状、挑战与突破策略直播分享解锁2025药店行业破局密码！范月明老师拆解关店潮下的生存之道，专业、数字、情感化三大核心策略干货满满～范月明临床医学/工商管理双学历管理学学士学位+清华融商EMBA国家执业药师、医师十余年一线至中高层经历10年全国培训+4年连锁咨询金牌培训师+实战咨询师发表专业文章1600余篇现场授课≧850场，培训人次≧6.5万 已出版著作：《引爆药店成交率1——店员导购实战》、《引爆药店成交率2——经营落地实战》、《引爆药店成交率——专业化销售解决方案》《药店导购关联销售技巧与成交话术》等迄今为止，已为全国九成以上百强连锁药店授课。一、2025年药店行业核心现状与挑战（一）行业整体经营数据下滑2025年对于中国药店行业而言，是近十年除疫情年份外营业额最低的一年，首次出现销售额下降，降幅达到2.9%（注：直播中口误提及29%，结合行业实际情况修正为2.9%）。从门店数量来看，中药店总数已减少将近六七万家，仅第三季度就减少了近两万家，关店潮持续蔓延。目前全国药店总量约70万家，但结合我国人口数量与药店合理配比来看，仅需50万家左右就能实现良性生存，过量的门店导致市场饱和，行业竞争进入红海阶段。为争夺客源，众多药店陷入低价恶性竞争，毛利被大幅压缩，多数门店面临生存困境。然而外界普遍存在认知偏差，认为药店卖药价格高、毛利丰厚，实则行业内多数经营者正承受着盈利艰难的现实压力。（二）核心经营困境剖析来客数与毛利额“腰斩”：2025年多数药店的顾客数量减少一半，毛利额同步减半，这一现象直接导致大量药店难以维持运营。部分原本拥有四五百家门店的大连锁，最终仅保留几十家，甚至全面关停。过度依赖医保的隐患凸显：不少药店长期过度依赖医保份额，2025年医保统筹政策调整后，大量患者转向报销比例更高的社区卫生院、社区卫生服务站刷卡消费，导致依赖医保的药店来客数大幅下滑，成为制约生存的关键短板。运营管理低效问题突出：从门店实际运营来看，基础服务存在明显漏洞。例如部分连锁在美团等平台收到顾客关于效期不佳、货不对板、发错货等差评后，长达一个月才回应；门店门口的促销海报（POP）半年不更换，甚至会员日海报掉落在地，员工也未及时处理，反映出门店在卖场形象维护、服务响应速度等方面的严重不足。消费者需求与店员能力不匹配：当前消费者变得更加挑剔、理性且专业，通过丁香医生、百合健康等互联网医院平台和APP，可提前获取健康咨询与用药建议，对药店店员的依赖度显著下降。而部分店员专业能力不足，无法实现联合用药推荐与关联销售，难以挖掘顾客隐性需求，导致门店毛利难以提升。
第二节案例定制化开发
案例分析是评价中心的工具之一。就过程而言，案例分析类似阅读理解，既是笔试，又是面试，受测者需要在测评师面前陈述自己的观点，并且回答追问。案例分析的测评方法起源于商学院，其源头可以追溯到军队。案例分析与传统的阅读理解不同，它要求学习者在测评师面前陈述自己的观点并回答可能出现的追问，这增加了互动性和深度。早在2000年，案例分析的测评方法就开始广泛应用。值得注意的是，过去一些大型的咨询公司，如Hay和DDI，对定制化案例分析并不热衷。因为开发新题本需要投入大量成本，而经过多次检验并证明有效的题本往往会被沿用下来。这也带来一个问题，那就是工作情境的差异性。每个工作情境都有其独特性，而通用的题本可能无法捕捉到这些差异。为了避免人格心理测试过于重视跨情境的人格特质局限，需要重视人格的工作情境特异性。这意味着在开发和应用案例分析时，需要针对不同的工作情境进行定制化的设计，以确保案例分析能够真实反映受测者在实际工作情境中的表现和能力。案例分析的设计流程通常分为五个阶段，如图5-2所示，应用比较多的是前面四个阶段。图5-2案例分析的设计流程一、资料收集定制案例的第一阶段是资料收集，包括了解行业的背景、经营模式、组织结构、主要产品、行业痛点等。不少咨询顾问在接到任务后现场搜集资料，笔者的建议是提前建立资料库，对各行业资料进行分门别类的梳理。比如，笔者按汽车、金融、互联网、零售、制造业、能源、消费品和酒店娱乐等八大行业定制。这八大行业的定制，一是有相关的案例支持，二是长期搜集相关的新闻报道和数据分析，新闻报道可以参考各类经营报纸，如《中国经营报》《21世纪经济报道》等，数据分析可以参考第三方机构的研报数据。如果有较多的资料积累，需要的时候就可以做到心中不慌。二、背景选择定制案例的第二阶段是背景选择，这需要根据具体工作行业设定。无论是新能源、互联网、制造业还是医药行业，都有自己的独特发展历史和机遇挑战，需要对整个行业有宏观的理解和洞察，可以从客户处收集更贴切和微观的信息。每个行业都有自己的发展机遇，在过去的二十年，房地产和互联网是时代的受益者，而从2020年起，新能源、医药、人工智能行业迎来了春天。以新能源为例，发展日新月异，不仅在上下游寻找供应链伙伴，也在国外快速地攻城略地。要了解一个行业的特征和挑战，一方面可以从整个行业的变迁来寻找轨迹，另一方面也可以从个别明星企业身上找到行业的发展趋势。下面列举一些行业的热点话题：（1）新能源。原材料上涨下的成本控制，出海遇到的政策和竞争对手挑战，如何保持技术上的持续领先。（2）人工智能。国内如何赶上GPT4的算力，如何有符合中国特色的搜索引擎，垂直行业的搜索应用，人工智能如何快速实现盈利。（3）电力。传统电网发展同时如何发展新业务，在新能源并网同时如何保持电网的安全稳定，电价市场化何时成为现实及如何应对。以上是常见行业的背景热点，在具体撰写背景时，可以根据给出的具体要求决定背景的详略。如果要详细撰写背景，通常包括企业简介、组织结构、市场情况、发展与挑战几个部分。下面列举一个真实案例：任务说明假设今天是2010年2月15日，在今天的案例分析活动中，你将有机会了解一个虚拟企业的管理现状，并对其发展进行规划。你有一个小时的时间进行准备，在准备过程中，请仔细阅读本材料，了解企业的现状和备选的发展方案，并向管理层汇报你选择的发展方案和思路。（一）龙川电厂企业介绍1.企业简介龙川电厂是龙川三大电力基地之一，分为龙川第一电厂和龙川第二电厂，均为60万千瓦级的子厂。龙川电厂位于龙川县月清镇，濒临川江。原分属两家不同的企业：龙川第一电厂和龙川第二电厂，两厂仅一墙之隔，均为中央政府和地方政府共建的企业。后来地方政府合并了这两家电厂，并更名为龙川电厂。2003年为了满足日益增长的用电需求，地方政府在两厂之间的空地上建设了龙川燃机电厂，使整个龙川发电基地的总装机容量达到180万千瓦。龙川第一电厂是龙川县建设的第一座超百万千瓦的现代化火力电厂，于1981年开工，1985年全部建成。电厂由中央和地方共建，安装2台30万千瓦国产发电机组（其中汽轮发电机组型号为N300-165/535/535，锅炉为龙川锅炉厂制造，为亚临界、一次上升、三次混合、中间再热单炉膛燃煤直流锅炉。锅炉型号：SG-1025-170.5-540/540）。但技术和经济效益均一般。当龙川第一电厂尚在兴建之时，龙川·第二电厂也于1983年开工，由地方政府出资兴建。龙川第二电厂是较早使用超临界机组的电厂，安装2台30万千瓦机组，主要设备从瑞士进口。电厂于1987年建成，是当时中国设备最先进、经济效益最好、运行效率最高、环境最洁净的电厂之一，成为此后许多新建电厂的样板。2.业务模式和组织架构（1）核心业务龙川电厂的核心业务是为龙川地区广大企事业单位提供用电，为有效促进川江流域的经济增长作出了巨大贡献。龙川第二电厂的超临界燃煤发电机组配套建设烟气脱硫设施，大大减少了污染物的排放，改善了龙川地区的环境质量，促进了地区经济可持续发展。（2）生产信息（见表5-2）表5-2龙川电厂生产信息表生产指标单位2009年2008年2007年2006年2005年装机容量万千瓦120.00120.00120.00120.00120.00总发电量亿千瓦时79.5774.0679.5885.0082.90上网电量亿千瓦时77.2971.8477.2382.3780.24利用小时小时6631.006172.006632.007084.006909.00容量系数（%）75.7070.4575.7180.6478.87等效可用系数（%）90.5897.2192.6396.5191.45供电煤耗克/千瓦时306.56307.47307.43307.00308.04发电煤耗克/千瓦时296.81297.18297.07297.00296.96（3）机组设备机组设备的采购分为1983年前和1983年后两个阶段：1983年前向龙川发电机厂购买，龙川锅炉厂提供配件。1983年后，为提高运行效率，向瑞士德莱赛发动机公司购买。德莱赛发动机公司是属于世界知名企业德莱塞集团下的一个子公司，是世界发动机和发电机组的领袖。德莱赛成立于1906年，总部位于瑞士日内瓦，已有104年的历史。（4）组织架构图龙川电厂组织架构，如图5-3所示。图5-3龙川电厂组织架构图3.市场情况2001年，龙川电厂作为龙川县发电的龙头企业，占据川江地区发电量的20%，仅次于淮江电厂、德山电厂，是川江电力的主要合作伙伴。淮江电厂位于龙川县中心西25公里的西淮工业区，前身为西淮热电厂，始建于1953年，是我国“一五”期间156项重点建设项目之一，是西淮最大的供热电厂，主要承担周边地区石化、纺织:"等大型国有企业的生产供热和居民采暖供热。公司第一台机组于1957年11月10日正式投产发电，先后共建成8台锅炉、6台汽轮发电机组，总装机容量为220万千瓦。其中1～2号机组因超期服役，经国家有关部门批准，已于2000年3月停止运行。目前运行的总装机容量为160万千瓦。德山发电有限责任公司（简称德山电厂）位于龙川县以东约17公里德山北岸的平圩镇。德山电厂一期工程为引进国外技术、国内制造的3125万千瓦燃煤亚临界发电机组，已分别于1990年和1992年建成投产。1994年通过环保验收，作为国产首台60万千瓦机组，投产至今安全稳定、运行良好，已为龙川电网供电区域及川江流域的国民经济发展带来了较好的社会效益和经济效益。二期工程扩建2160万千瓦超临界燃煤发电机组，并配套建设烟气脱硫设施，2004年经国家发展改革委核准，已于2006年底及2007年初投产。4.发展与挑战2010年，国家继续推进电力市场化改革，积极稳妥推进大客户直购电工作，进一步加强电力市场监管，规范市场交易行为。同时，继续推进节能发电调度试点工作，国家电力监督委员会正在积极研究如何将节能发电调度与电力市场建设进行有机结合，具体政策办法还在研究制定过程中，目前试点省份的节能发电调度准备工作正在积极开展。鉴于国家对节能减排工作的高度重视，节能减排将成为影响龙川电力市场发展趋势的重要因素。另外，电价改革已列入2010年的改革目标，要推进资源性产品价格改革，继续深化电价改革，逐步完善上网电价、输配电价和销售电价形成机制，适时理顺煤电价格关系。2010年煤炭供应整体将由紧张趋向缓解，但由于供需双方的价格分歧，2010年的电煤重点合同至今仍未签订，电煤供应和电煤价格存在不稳定性和不确定性。因煤炭生产结构性和体制性矛盾影响，煤炭价格仍将保持高位运行。目前，龙川县的三家电厂企业都面临经营状况不佳、需要地方政府大量“输血”的情况。地方政府除了会给予政策性的扶持外，要求电厂企业通过加强自身管理、降低成本形成“造血”机制。这个案例的重点是发展与挑战，其中涉及电力市场化改革、电煤价格、经营状况不佳三个问题，后面是具体的方案，如向地方政府要求上调上网电价或采取煤电联动、从外国进口煤炭、购入超临界机组等。整体阅读量比较大，如果受测者可以快速抓住重点，可以节省不少阅读和理解的时间。三、维度设计定制案例的第三阶段是在案例中体现对能力的考察，这会涉及成本、效益这样的关键词，单单是绩效反馈的案例通常不足以测评相应的能力。笔者会设计一个完整的经营案例，或是一些小游戏，如产品制造、广告预算分配等。设计小沙盘，通过培训的形式做测评，对于候选人来说体验很好。构建和评估案例时，顾问需具备深厚的专业底蕴和行业洞见，不仅要宏观把握行业动态，还要深入理解并能够运用专业知识点。比如，针对电动车行业的案例设计中，要求顾问熟悉近期国家出台的相关政策细节及其对企业经营的具体利好影响；针对芯片行业的案例分析中，需了解行业内的主要竞争者、各龙头企业的竞争优势所在，以及未来具有成长潜力的企业特点。深度认知有助于顾问更准确地评估候选人在面对实际工作挑战时展现的精细化运营等专业能力。顾问在平时需要做好重点行业案例的储备，以应对不时之需。四、测试修正定制案例的第四阶段是测试和修正细节，咨询顾问完成案例编写后，需要对客户需求进行反馈。如果案例不被彻底打翻，仅部分修改，可以说是成功的。通常反馈有以下几种意见：①案例过长或过短；②案例过分简单；③案例不符合客户实际情况；④案例中的逻辑有问题；⑤案例中部分细节要修改。①②③需要重写，④⑤需要部分修改。客户通常不太重视能力考察，而比较重视案例中的背景、主要矛盾、工作任务是否和实际情况相一致。如果能重现客户的工作情形，就能得到客户的赏识。笔者建议涉及专业部分，要照搬相关资料或者是得到客户确认。比如，商业地产项目中，对商户的收益计算有个专业词汇叫坪效，意思是每坪（1坪=3.3米2）的面积可以产出的营业额。这类专业词汇在案例中使用，能体现出设计的专业性，这也需要咨询顾问有较强的学习能力。五、案例设计案例设计要贴合工作情境，当案例和被测评者处于同频的情况下，才能激发被测评者的投入度，提升测评的效度。定制化案例开发不仅需要人力投入，还需要时间投入。设计案例的能力提升主要分为三个阶段：第一阶段是对基础题本进行修改和调整。这一阶段的工作多是对现成工具如360度评估题本进行个性化处理，将企业名称、企业文化等特定元素融入其中。不少咨询公司在开发定制化测评时，可能会借鉴其他行业题目并进行适应性调整。因为从零开始编制全新题本的过程确实烦琐且耗时，即使是大型机构有时也会采取类似做法。第二阶段是半原创题本设计阶段，这一阶段的咨询顾问能自主设计一些相对简单的测评项目，如无领导小组讨论题本，通常结合行业最新趋势和热点，如人工智能、数字化转型、国家新政策等进行内容创新，也可能在原有题库基础上改良升级。同时，还会设计简短而有针对性的公文筐案例，通过组合不同情境测试应聘者的综合能力。工作1～3年的咨询顾问能够达到第二阶段的要求。第三阶段是深度定制复杂题本的设计阶段，其中包括案例分析、角色扮演及沙盘模拟等测评工具，题本篇幅往往超过一页A4纸。复杂题本具备翔实的背景信息、数据支撑，以及错综复杂的人物关系设定等。比如，在设计角色扮演任务时，不仅要描述角色的行为表现，更要深入描绘其内心世界及其上下级间的关系网络。复杂的案例往往围绕一个核心矛盾展开，同时包含多个相互交织的小矛盾，如提升经营效益的过程中，需要同步解决商务模式优化、运营流程改进、内部协调机制建立，以及人才管理策略等多个层面的问题。案例开发有三个原则：一是代表性，是否代表了客户企业的典型工作场景；二是匹配性，是否和测评的能力素质挂钩；三是可辩性，是否激发受测者的思考，触动观点。代表性要求体现典型工作场景，笔者在帮助银行业开发案例时，会偏重客户洽谈、烂账催收这样的案例。如果是制造业，需要侧重工艺问题解决、不良率提升这样的情境。选择的案例要和客户管理情境紧密贴合，同时又有时代性。比如，人工智能、大数据应用比较广泛，诸多行业都存在应用的场景，在编题时可以考虑相关案例。设计高质量的测评题本，要求咨询顾问对相关行业和业务有深厚的理解和精准的把握。不同行业之间存在显著差异，即便是同一行业内的细分领域也有差异。以制造业为例，提升良率可能是核心问题，但改善路径各异，如质量检验优化、设备利用率提升、工时节省等措施虽可在某些行业中广泛应用，但在另一些行业却未必是首要矛盾。因此，深入了解各行业特性，对于题本设计的有效性和针对性至关重要。匹配性要求准确匹配考察的能力项。比如，同精细运营这样的能力素质相匹配，会涉及成本、效益等关键词，单单是绩效反馈这样的案例不足以测评相应的能力。通常是设计一个完整的经营案例，或者设计一些小游戏。又如，产品制造、广告预算分配这样的案例。现在沙盘比较流行，设计一个运营沙盘，通过培训的形式做测评，对于候选人来说也是很好的体验。可辨性要求充分激发候选人的思考，让受测者有话说。笔者曾经帮助某知名外企开发过校招的案例分析题。为了增强可辩性，同时也匹配分析思维等能力素质，设计的背景材料包括了企业简介、业务模式和组织架构、产品介绍、市场情况、发展与挑战、愿景与价值观几大块内容，以及大量市场研究数据。题目的核心在于市场研究数据，而前面详尽的背景材料在实际讨论中起到了很好的迷惑和干扰作用，不少学生把重点放在了这一块内容上，从而增强了讨论的激烈程度，也提高了筛选的有效性。应该说，客户当时是非常满意的。下面给出部分开发实例：师，和其他几位参与者一起讨论该公司某子品牌的营销策略。注意：假设今天是2025年12月15日。天天乐口香糖是中国本土著名品牌，市场份额在国产品牌中最高。主要竞争对手是弓牌、新达、好朋友、百利四大国际品牌。最近3个月来，天天乐公司旗下的无糖口香糖品牌“天天乐”在主要地区的销售额有下降的趋势。天天乐公司通过市场研究，获得了一定的数据，但是对于数据不甚理解。因此，公司希望您和其他分析师能够找到“天天乐”品牌销售额下降的原因，并对公司的应对策略提出建议。2.会议安排在会议开始前，您有30分钟的材料阅读时间。请您独立进行阅读，不要与其他人进行讨论。随后，请您进入会议室并和其他参与者展开讨论。讨论时间为30分钟。讨论过程中，请对本材料最后“任务要求”部分提出的问题进行讨论，并达成一致。之后，请在小组中推荐一位或若干位代表，就讨论结果对测评师进行5分钟的演讲。最后，测评师将对每个小组的成员进行提问，这部分约为25分钟。好的案例可以让候选人畅所欲言，但同时也要控制难度。比如，在某次评价中心实施过程中，笔者发现因为题目设计引发了一系列问题：一是受测者往往不认真读题，导致答题效果差；二是受测者对图表数据不敏感，往往是基于经验，而非案例情境；三是受测者不能对信息有全面综合的把握，往往仅收集局部信息。这一切背后的根源，来自出题方的倾向和受测者能力的差异。这家外资咨询公司由于擅长于用图表说话，题本中图表较多，充斥着满满的“咨询风”。而受测者受学历素养的限制，不能理解图中的数据、图文的关联性，导致受测者普遍不能理解题目，不能充分表现和发挥。例子中包含大量的背景材料和客户调查，出题者试图营造一个虚拟的世界，帮助受测者走入场景。但是，太多的资料对这些受测者形成“阅读障碍”，反倒是简单的表单、明快的句子，会更加有效。这就体现出了校招和社招的区别，在校招生考试时，不会把材料的阅读当作一个问题；而社招生考试时，必须考虑材料的简明扼要，千万不要因为阅读能力的障碍筛掉经验丰富的老伙计。设计测评的最终目的是让受测者们的分值形成一个健康的正态分布，这个正态分布需要有一定的离散性，而不是过分集中。像上文提到的测试，就容易形成一个正偏态分布现象，就是集中在低分的分数多，而高分的分数少。反之，如果分数分布倾向于高分，而低分的分数少，则是一个负偏态分布现象。无论哪一种情况，都无法形成一个健康的正态分布。如何减少正、负偏态分布的发生呢？归根到底，还是要设计适合受测者分值难度的案例。如何提升案例开发的能力？一方面要综合运用“三原则”，另一方面要多操练，对于初学者来说，多操练主动开发案例是上手的必经路径。下面是笔者为某央企开发的盘点案例：2023年，某央企下属酒店集团委托笔者开发评鉴中心，目的是测评酒店总经理。完成能力模型搭建后，开始评鉴中心的设计工作。其中，案例分析是设计的重头戏，其他环节因已有成熟题库，无需过多投入精力。设计伊始，首要任务是为案例分析设定一个大环境，就像剧本需要交代历史背景、小说需要铺垫人物背景一样，案例也需要一个空间与时间的设定。相比之下，时间因素的设定相对直观，空间则涵盖了诸多方面，包括酒店集团的战略文化、组织结构、地理环境等。考虑到该酒店集团所依托的央企背景，在设定集团背景时也充分考虑了这一点。具体到酒店，除了基础的酒店简介，地理位置的设定尤为关键。或许有人会觉得，没必要将地理位置设定得如此具体，毕竟在常规的案例分析中，只需要简单描述地理位置。但是本案例中，由于酒店的地理位置对于酒店的战略定位、经营状况有着不可忽视的影响，所以必须明确且详细的列出。在深入思考与权衡后，最终将酒店的位置设定为金鸡湖附近。这一选择对整体案例分析具有深远意义，地理位置的设定促使酒店在客房服务上作出调整，如推出“景观房”，从而在特色上与国内外其他酒店形成鲜明对比。因此，对于位置这一细微的设定，若评估者未能给予足够重视，可能会影响案例分析的准确性和深度。在与客户的沟通过程中，发现并修正过一些细节问题。比如，最初设计客房分类时，仅划分了标准房、高级房、套房等。客户作为行业人士提出，酒店客房还需进一步区分大床房与双床房，根据这一建议，立即对客房分类进行了调整，同时参考了金悦大酒店各房型数据，见表5-3，让案例中的客房设定更贴合实际运营场景。此外，在设定酒店会议市场报告时，也充分结合了市场实际情况，即11月至次年1月是公司年会旺季，这时的会议订单量与收入数据会明显上升，确保案例数据与市场规律相符。从上述细节中，可以察觉案例设计的要点，它必须紧密贴合实际工作情境，贴近实际工作的语言。只有当案例与被测评者的实际工作情境高度契合时，才能最大程度地激发被测评者的参与度和投入感，从而确保测评的有效性。纵观国内定制化测评市场，可以发现民营测评公司通常比外资公司表现更为出色。因为小公司往往愿意并灵活地为客户提供定制化开发服务。然而，尽管市场上这种需求不少，真正具备实力和能力去做好定制化开发的机构或公司仍然是凤毛麟角。定制化开发不仅要求有充足的人力资源投入，还需要大量的时间投入。一般而言，开发一个定制化评鉴中心可能需要一个由2～3人组成的工作组花费1个月左右的时间。这还仅仅是初稿阶段，后续的试测和校准同样需要投入大量的时间和精力。因此，尽管定制化开发能够为客户提供贴合实际、真实的测评体验，但其投入成本也是相对较高的。回想当年开发的案例，客户给予了“真实”的高度评价，这让笔者感到非常自豪和欣慰，这说明努力得到了客户的认可和肯定，也进一步证明了只有真正贴合实际工作情境的案例设计，才能最大程度地激发被测评者的参与度和投入感，从而确保测评的有效性和准确性。下面是银行相关案例：假设今天是2026年1月15日，在今天的商业竞赛活动中，你和同伴将有机会组成营销团队，设计一个理财产品的广告计划并参与竞标，竞标将在两个营销团队间进行，先由其中一组向另一组汇报广告的投放计划、针对的消费群等，再由另一组向这组挑战，然后交换角色，评委将扮演成都银行的管理层，并根据表现决定优胜的一组。在40分钟（建议10分钟阅读，30分钟讨论）的准备过程中，请仔细阅读背景材料，了解现状，并通过讨论确定你们选择的广告计划和思路。你们将按次序（先1后2，或先2后1，次序由抽签决定）分别完成下列任务：扮演天鑫银行的营销团队A，向营销团队B做一次汇报。营销团队B由另一组应聘者扮演。在汇报会中，你们需要根据市场情况，讲解该广告的投放计划、针对的消费群等，并回答另一组团队提出的问题。（30分钟，其中15分钟讲解，15分钟回答提问）你们将扮演营销团队B，听取另一组应聘者扮演的营销团队A的汇报，并根据其汇报进行提问，尽可能为对方制造难题，但必须要合情合理。（30分钟，15分钟听取汇报，15分钟提问）结束后，成都银行的管理层将会对两个小组中的部分成员进行提问，并由管理层决定优胜的一组。
导读
自从PMP考试引入中国20余年，各种PMP教辅书层出不穷，但是不外乎对于PMBOK指南的结构进行解读，比如增加一些身边或企业的案例，读者很难代入理解。因为PMBOK指南本身就是适合全行业的项目管理体系。于是，如何让考试书变得易读就成了要攻克的重点。由于几位作者出身于IT企业，所以自然以一个IT型项目团队转型为故事主线，一改以往各种解读《PMBOK指南》书籍针对知识点逐个进行讲解的方式，把PMBOK指南第七版的知识点贯穿其中，不再是枯燥的知识堆积，而是一个个项目运作的实际场景，读来活灵活现、轻松流畅。项目经理学习项目管理，不只是简单地掌握一些项目管理知识就行了，而是要能够运用学到的知识把实际项目工作成功完成，因此场景化学习从应用出发，以应用牵引学习，更符合项目管理知识学习及其应用的特点。在该书项目故事主线下，预测型生命周期、迭代型生命周期、增量型生命周期、适应型生命周期，以及混合型生命周期等这些枯燥且难以理解的概念，在书中都以场景对话的形式生动展现，让人耳目一新。十二原则、八个绩效域也都轻松呈现。本书分为两个部分：第1部分团队开始学习新型的价值交付型项目管理体系方法。我们称之为“项目管理十二原则”。学习完方法之后，我们便按照新学习的原则把项目管理方法导入“项目管理八大绩效域”，这是我们的项目管理实践部分，在实践中我们遇到了不少问题，我们运用学到的方法解决了一个又一个的难题，最终发布了让用户满意的产品，成功实现了价值交付。第2部分是模型、方法与工具部分，在第一部分出现的模型方法与工具，在这部分都可以找到具体解析和举例说明，方便读者查阅和学习。本书也是用价值交付的方式不断迭代出来的，在四个月的写作过程中，我们不断地发到群里，以及各大项目管理平台听取大家的意见，改了6个版本才是大家现在看到的样子。为了照顾备考同学的同学，满足既能易读，又方便对照PMBOK指南学习，本书创新性地使用了双目录结构，第一个目录是本书本来的结构，第二个目录是第七版的结构在本书对应的知识点。本书适合有IT背景的项目管理从业人员，如果你现在正准备备考PMP，这本书便是你的不二之选，相信你会一边读，一边拍着大腿惊呼叫：“没错，我的项目就是这样！”我们的目的就达到了。序1PMBOK不是一个简单的知识体系，它涵盖了培训、认证、考核一整套的科学手段。它是目前影响最广泛的项目管理实践的总结。每年有非常多的人，考取PMP证书，借此证明自身能力，并作为获取更好职位的敲门砖。近20年，互联网软件产品的研发，给项目管理带来了新的变化。PMBOK体系，有点不适应新的软件研发模式。传统的软件研发，比较强调需求的稳定性。源头的稳定，才可以在后续的环节，加以度量，并根据度量数据的分析，持续进行优化。传统软件项目，比如外包项目，或是行业业务/管理软件，都有明确的需求。软件供应商竞争力的体现，就在于小的成本和高的质量。PMBOK体系强调的度量和持续优化，就特别适合软件供应商，进行成本/时间控制和质量管理。但是在互联网产品面前，环境变化了。互联网产品，特别聚焦产品对用户痛点的满足，而且互联网头部产品存在赢家通吃的特点。不但要求团队擅长挖掘用户的真实需求，而且要求快速实现。相当多的项目管理从业者，从传统项目转型到互联网项目时，是有些不知所措的。我和莫敏在2012年相识，他当时是深圳敏捷活动的组织者。正好我在腾讯互娱事业群主持敏捷项目转型工作，于是力邀他加入我的团队。我们并肩战斗，面向众多的游戏研发团队，传授敏捷研发管理思想，指导他们的研发过程，逐个解决问题，提升每个环节的效率。莫敏实际主持了QQ斗地主项目团队的项目管理工作，给这个上百人的团队带来更高效的研发模式，并培养了一批敏捷项目经理。莫敏的这本书，以一个虚拟项目案例过程为主线，以对话的模式，将敏捷思想娓娓道来。业界阐述PMBOK的书很多，敏捷项目管理的书也不少，但是融合敏捷思维和实践案例来阐述PMBOK的书，这本是我读到最好的。它不像PMBOK标准那般言辞生僻，难以理解；也不像一些敏捷实践书籍所描述，无头无尾，不明实践的原因和目的，以及需要解决什么问题。莫敏将10余年来的工作沉淀，巧妙糅合到一个个实际案例中，特别易于理解和模仿。特别推荐本书，给正处于传统行业互联网转型的企业中高层领导和项目经理，这是一本很好的实践教程。熊晖游戏制作人，项目管理老兵，深圳爱游龙科技有限公司合伙人2022年8月9日序2Pmbok第七版的发布是一件既让人兴奋又令人担忧的事，兴奋的是这必将是项目管理理论、知识和实践指南的一次全面更新，带来的将是项目管理价值的重估和项目管理方法的重构；而担忧的是这一更新又得让多少经验积累面临着贬值，不断地学习和更新知识是免不了的，但如何更有效地成长，更有效地将这次颠覆性地更新与已有的知识与实践基础结合？本人看下来深深觉得是需要有指点迷津的解读的，而这一本解读正非常好地呼应了将标准的颠覆性革新与以往来自不同领域的理论和思想精华结合的现实需要，真正帮助从业者完成一次脱胎换骨的升华，这种升华来自从面向过程到面向价值交付，以模型思维面对项目管理的空前不确定性挑战，更加自信、更加睿智地站立于时代前沿。郭必坚（Benjamin）腾讯项目管理专家，腾讯IEG项目管理通道原负责人，腾讯游戏自研项目管理指南主编写人序3改革开放40多年，特别是进入本世纪以来的20多年，中国经济高速发展，各个领域、行业大型项目不断涌现。随着全球化的加速和国际交流日益增多跨国项目也越来越多，项目管理在这些项目的成功开展中发挥了巨大的作用，为经济的发展起到了极大的推动作用。伟大的时代也为人才的发展提供了良好的机遇，大批的项目管理人才和优秀的项目管理实践不断涌现出来。实践需要理论的指导，大批优秀人才的涌现需要理论的武装，美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》(以下简称《PMBOK指南》)及其系列标准和实践指南就是这样很好的参考书。如何掌握这些知识、工具、技术、方法，参加PMP考试等就是最好的途径。这些书籍动辄几百页，同时文字晦涩难懂，为学习项目管理，以及参加考试人员进行培训辅导的市场需求随之产生。这些年国内也涌现了不少培训机构及从业人员，解读书籍也可以说是汗牛充栋。目前《PMBOK指南》已经更新至即将发布第七版，第一版至第六版，《PMBOK指南》一直都是M过程组+N知识领域的结构，到目前正在使用的第六版已经演进成为大家非常熟知也是非常完善的5大过程组十大知识领域，能够全面指导项目管理从业人员开展项目管理活动，实现项目目标。随着社会和经济活动节奏的加快，传统的预测型生命周期模型越来越难以适应各种各样的项目活动的开展，适应型、敏捷型生命周期方法应运而生。同时，更多的项目因其复杂性，又不是简单的单一类型的活动，单一类型的生命周期模型难以覆盖不同类型项目活动的特点，同时项目执行过程中环境可能发生的变化也需要应对，PMBOK指南第七版正是在这样的背景下即将面世。《PMBOK指南》第七版结构性的变化，覆盖不同的生命周期类型，适应灵活、多变、模糊、不确定性等多种情况，又从原来的过程组+知识领域的结构转变为原则+绩效域的结构，如何做好解读，帮助项目管理从业人员学习，既是应对实际工作挑战的需要，也是许多准备参加PMP考试人员的真实需求。当前正值我国“十四五”规划实施时期，政府大力提倡“大众创业、万众创新”。各行各业都在进行数字化转型，国家“一带一路”战略的实施，都需要开展大量的项目工作，因此，对于项目管理专业人员，特别是掌握先进管理理念和技能的专业人员更是迫切需要。在不确定和快速多变的环境中决策、执行项目工作，对于项目经理来说，环境能力非常重要。工作中的实际需求也催生了越来越多的学习项目管理、应用项目管理的人员。PMP考试自2000年由中国国际人才交流基金会引入中国以来20余年，中国大陆PMP持证人数已经突破50万，近几年报名参加考试人数屡创新高就是很好的证明。PMP考试引入中国以来20余年，各种解读《PMBOK指南》和PMP考试的书籍多是按照PMBOK指南的结构进行解读。《PMBOK第七版解读》以一个项目团队转型的故事为主线，一改以往各种解读《PMBOK指南》书籍针对知识点逐个进行讲解的方式，把PMBOK指南第七版的知识点贯穿其中，不再是枯燥的知识堆积，而是一个个项目运作的实际场景，读来活灵活现、轻松流畅。项目经理学习项目管理，不只是简单地掌握一些项目管理知识就行了，而是要能够运用学到的知识把实际项目工作成功完成，因此场景化学习从应用出发，以应用牵引学习，更符合项目管理知识学习及其应用的特点。在该书项目故事主线下，预测型生命周期、迭代型生命周期、增量型生命周期、适应型生命周期，以及混合型生命周期等这些枯燥且难以理解的概念，在书中都以场景对话的形式生动展现，让人耳目一新。十二原则、八个绩效域也都轻松呈现。与莫敏先生相识于2020年初的PMI(中国)组织的年度RE.P.大会。甫一交谈，就能感到他对于项目管理的深刻认识和敏锐的洞察力，被他对于项目管理及项目管理培训行业发展方面的独到见解所折服。由于他和我都有从事软件开发的工作经历，有较多的共同语言，两年多来经常有关于项目管理方面的交流。2022年8月一个周末的上午，他打电话和我说起准备出一本书解读《PMBOK指南》第七版，很为他高兴。当他提到要我为他的新书作序时，顿感惶恐，但朋友有托，勉强凑些文字，权作对于大家了解本书的一个辅助参考。水平有限，如有表达不当之处，还望大家见谅。高学军中兴通讯股份有限公司资深项目管理专家中兴通讯股份有限公司G.R.E.P.负责人
三、新员工入职和培训
新组织的招聘完成后，对于大部分的内部转岗的员工，因为不是真正意义上的新员工，所以大部分的培训可以按照项目的整体培训计划执行。当然，因为工作范围变化比较大，或者从外部招聘的员工，最好是给每一位员工物色或者自己寻找一个导师，这样可以在有问题的时候找到答疑解惑的人，这对心态也是非常重要的。导师的物色基本条件是专业够硬，同时愿意帮助别人。可以跨部门物色导师，这对部门间加强合作也是有帮助的。新员工的入职仪式很重要，但是因为项目这个阶段非常繁忙，对于各个地方公司重新建立的SSC，可以在中心建立的时候举行一次隆重的仪式，兼顾新组织的运行启动，同时也让新员工一起学习、分享项目的过程，让大家有种团队的感觉。因为SSC还会有一部分人在各个地方服务，所以项目组邀请了几乎所有的SSC的员工，除了一定要留守的人，一定要全部到场，这个仪式感非常重要。
  
    
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